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PLAN DE EXPORTACION – SALSA DE

COCONA

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................. 1

CAPÍTULO I: ANALISIS DE LA IDEA, OPORTUNIDAD Y MODELO DE


NEGOCIO ....................................................................................................................... 2

1.1. Identificación y análisis de la problemática actual ............................................ 2

1.2. Descripción de la idea de negocio como alternativa de solución ....................... 2

ii
1.3. ¿Por qué la idea sería una oportunidad de negocio? .......................................... 3

1.4. Propuestas de innovación en el negocio............................................................. 5

1.5. Diseño del negocio innovador, creativo y estratégico ....................................... 6

1.5.1. Segmentos de mercado ............................................................................... 7

1.5.2. Propuestas de valor ..................................................................................... 8

1.5.3. Canales ........................................................................................................ 8

1.5.4. Relaciones con clientes ............................................................................... 9

1.5.5. Fuentes de ingresos ................................................................................... 10

1.5.6. Recursos clave .......................................................................................... 10

1.5.7. Actividades clave ...................................................................................... 10

1.5.8. Asociaciones clave .................................................................................... 11

1.5.9. Estructura de costos .................................................................................. 12

CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO


........................................................................................................................................ 14

2.1. Visión, misión, valores, objetivos y planes de acción proyectados de la


organización ................................................................................................................ 14

CAPÍTULO III: ESTUDIO DE MERCADO ............................................................. 16

3.1. Definición del producto o servicio ................................................................... 16

3.2. Selección del mercado internacional ................................................................ 17

3.3. Análisis de la demanda..................................................................................... 23

3.3.1. Distribución geográfica del mercado de consumo .................................... 23

3.3.2. Caracterización de la demanda ................................................................. 24

3.3.3. Proyección de la demanda internacional .................................................. 26

3.4. Análisis de la oferta .......................................................................................... 27

3.4.1. Características de los principales productores o prestadores del servicio 27

3.4.2. Proyección de la oferta ............................................................................. 28

3.5. Importaciones del producto o servicio ............................................................. 30

iii
3.6. Análisis de precios ........................................................................................... 30

3.6.1. Determinación del costo promedio ........................................................... 30

3.6.2. Análisis histórico y proyección de precios ............................................... 31

3.7. Canales de comercialización y distribución del producto ................................ 32

3.7.1. Tipos de canales del producto ................................................................... 32

3.7.2. Descripción de los canales de distribución ............................................... 33

CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN EXTERNA ............................................................ 34

4.1. Análisis PESTE ................................................................................................ 34

4.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) ..................................... 34

4.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E) ...................................................... 36

4.1.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) ....................................... 44

4.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ...... Error! Bookmark not defined.

4.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ....... Error! Bookmark not defined.

4.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ......... Error! Bookmark not
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CAPÍTULO V: ANÁLISIS COMPETITIVO ................ERROR! BOOKMARK NOT


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5.1. Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter ..... Error! Bookmark
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5.2. Análisis de la competencia local ...................... Error! Bookmark not defined.

5.3. Principales empresas exportadoras o importadoras peruanas Error! Bookmark


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5.4. Análisis de la competencia internacional ......... Error! Bookmark not defined.

5.5. Principales empresas exportadores internacional............ Error! Bookmark not


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5.6. Barreras arancelarias y no arancelarias ............ Error! Bookmark not defined.

5.7. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) .............. Error! Bookmark not defined.

iv
CAPÍTULO VI: ELECCIÓN DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
........................................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

6.1. Objetivos de largo plazo................................... Error! Bookmark not defined.

6.2. Elección de estrategias ..................................... Error! Bookmark not defined.

6.2.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)


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6.2.2. Matriz Interna - Externa (IE) .................... Error! Bookmark not defined.

6.2.3. Matriz de la Gran Estrategia (GE) ............ Error! Bookmark not defined.

6.3. Objetivos de corto plazo................................... Error! Bookmark not defined.

6.4. Políticas ............................................................ Error! Bookmark not defined.

CAPÍTULOS VII: PLAN DE OPERACIONES Y/O PRODUCCIÓN ........ ERROR!


BOOKMARK NOT DEFINED.

7.1. Objetivos de Operaciones y/o Producción ....... Error! Bookmark not defined.

7.2. Tamaño del proyecto y factores determinantes del mismo ... Error! Bookmark
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7.3. Diseño y distribución de planta ........................ Error! Bookmark not defined.

7.4. Localización, maquinarias, equipos y mobiliario ........... Error! Bookmark not


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7.5. Diagrama de flujo del proceso de producción y tecnología .. Error! Bookmark


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7.6. Descripción de productos, presentaciones, empaque, patentes, certificaciones,


autorizaciones sanitarias, etc. ...................................... Error! Bookmark not defined.

7.7. Programa de Producción: utilización de capacidad instalada propia o de


terceros, control de producción, asignación de recursos, control de reproceso, tiempos
muertos y devoluciones por defecto. .......................... Error! Bookmark not defined.

7.8. Sistema de control de procesos, calidad y costos operativos Error! Bookmark


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7.9. Logística, gestión de existencias, compras, logística de entrada y salida,


distribución de productos. ........................................... Error! Bookmark not defined.

v
7.10. Gestión de mantenimiento correctivo y preventivo, seguridad y salud en el
trabajo. Error! Bookmark not defined.

7.11. Descripción de las principales herramientas de control .... Error! Bookmark


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7.12. Principales factores claves de éxito a controlar ........... Error! Bookmark not
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CAPÍTULO VIII: PLAN DE MARKETING ................ERROR! BOOKMARK NOT


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8.1. Objetivos de Marketing .................................... Error! Bookmark not defined.

8.2. Mercado potencial y objetivo ........................... Error! Bookmark not defined.

8.3. Segmentación ................................................... Error! Bookmark not defined.

8.4. Posicionamiento ............................................... Error! Bookmark not defined.

8.5. Desarrollo del plan de marketing y cronograma de actividades ...............Error!


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8.6. Posturas Competitivas ...................................... Error! Bookmark not defined.

8.7. Producto ........................................................... Error! Bookmark not defined.

8.8. Precio................................................................ Error! Bookmark not defined.

8.9. Plaza ................................................................. Error! Bookmark not defined.

8.10. Promoción..................................................... Error! Bookmark not defined.

8.11. Presupuestos de Marketing proyectado a 4 y/o 5 años. ..... Error! Bookmark


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8.12. Principales factores claves de éxito a controlar ........... Error! Bookmark not
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CAPÍTULO IX: PLAN LOGÍSTICO ......... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

9.1. Manejo de mercancía ....................................... Error! Bookmark not defined.

9.1.1. Embalaje ................................................... Error! Bookmark not defined.

9.2. Medio de transporte.......................................... Error! Bookmark not defined.

9.3. Agentes logísticos ............................................ Error! Bookmark not defined.

vi
9.4. Tramitación aduanal ......................................... Error! Bookmark not defined.

9.5. Seguros internacionales .................................... Error! Bookmark not defined.

9.6. Trazabilidad...................................................... Error! Bookmark not defined.

CAPÍTULO X: PLAN DE ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS HUMANOS


........................................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

10.1. Políticas con respecto a “Administración y Recursos Humanos” ..............Error!


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10.2. Objetivos a medir para cumplir política ............ Error! Bookmark not defined.

10.3. Actividades para poder cumplir objetivos ......... Error! Bookmark not defined.

10.4. Recursos requeridos para realizar estas actividades ......... Error! Bookmark not
defined.

CAPÍTULO XI: GESTIÓN DE CALIDAD ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

11.1. Políticas con respecto a “Gestión de Calidad” ... Error! Bookmark not defined.

11.2. Objetivos a medir para cumplir política ............ Error! Bookmark not defined.

11.3. Actividades para poder cumplir objetivos ......... Error! Bookmark not defined.

11.4. Recursos requeridos para realizar estas actividades ......... Error! Bookmark not
defined.

CONCLUSIONES ........................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

RECOMENDACIONES .............................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIBLIOGRAFÍA .......................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

vii
RESUMEN EJECUTIVO

El siguiente plan de negocios presenta la puesta en marcha de un proyecto de


exportación, el cual, aprovechando las oportunidades del mercado objetivo y las
características únicas de la cocona, genera ventajas que hacen sostenible este modelo
orientado a cubrir la demanda del consumidor mexicano actual, el mismo que tiene un
ritmo de vida agitado y que, sobre todo, busca opciones saludables y placer en los
alimentos que este consume.

El estudio de mercado que se realizó mediante fuentes netamente secundarias,


ha contrastado que el consumidor objetivo de nuestro producto, está conformado por el
segmento de hombres y mujeres de 18 a 65 años de edad, pertenecientes a los niveles
socioeconómicos A y B de la Ciudad de México. Este segmento corresponde al perfil
de “Familias Mexicanas que tienen la posibilidad económica de poder comprar y darse
un gusto con salsas más caras que las convencionales”.

La estrategia de nuestra empresa será de segmentación media en adelante o


nicho; y, tendrá como propósito principal posicionar el producto como la salsa picante
de ingredientes exóticos y oriundos de la Amazonía peruana. Las principales ventajas
competitivas del producto estarán basadas en el uso de la cocona con calidad de
exportación como insumo diferenciador, los atributos nutritivos como saludables y el
menor precio al contraste de sus sustitutos cercanos tanto importados como los
nacionales del mercado.

La distribución inicial será mediante el canal detallista, posteriormente


desarrollaremos otros más rentables conforme el producto se posicione. Respecto a
producción, usaremos la tercerización del envasado, además contaremos con una
política de inventarios basado en el “Just in time”, con lo cual se mantendrá bajos los
costos asociados. Empezaremos con un capital de US$ 50,000, los cuales serán
aportados por los accionistas en su totalidad, además, teniendo en cuenta las
proyecciones financieras, calculamos una estabilidad rentable al terminar el tercer año,
por lo que esperamos con altas expectativas la materialización del proyecto, como
información adicional, se tiene contemplado que las operaciones se inicien el 1 de
Enero del 2017.
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CAPÍTULO I: ANALISIS DE LA IDEA, OPORTUNIDAD Y
MODELO DE NEGOCIO

1.1. Identificación y análisis de la problemática actual

A partir de la determinación de una necesidad insatisfecha en el exterior y de un


mercado local competitivo, la empresa busca la internacionalización de nuestro
producto bandera “La Salsa de Cocona” a través del comercio internacional. Por otro
lado, también tenemos la necesidad de adecuación de nuestra identidad para el
cumplimiento óptimo de los objetivos trazados, buscando el futuro crecimiento de la
empresa a nivel transnacional.

A partir de la determinación de una necesidad insatisfecha en el exterior y de un


mercado local competitivo, la empresa busca la internacionalización de nuestro
producto bandera “La Salsa de Cocona” a través del comercio internacional. Por otro
lado, también tenemos la necesidad de adecuación de nuestra identidad para el
cumplimiento óptimo de los objetivos trazados, buscando el futuro crecimiento de la
empresa a nivel transnacional.

1.2. Descripción de la idea de negocio como alternativa de solución

Nuestra idea de negocio se basa en exportar un ají artesanal a base de productos


naturales de la Amazonía peruana tales como la cocona y el “ají charapita”, los cuales
son únicos en el mundo. Este producto representará el sabor exótico de una salsa
picante proveniente de la región selvática del Perú, atrayendo a los consumidores de los
diferentes mercados internacionales.

La idea de negocio nace del conjunto de propuestas en una reunión de amigos,


en donde mi socio al ser de Iquitos conocía de cerca un producto básico parecido , sin
embargo llegamos a la conclusión de que el producto planeado en sí, no estaba
comercializado de manera procesada y menos en un plan de negocio que llame la
atención.

2
Las soluciones propuestas hacia las adversidades que planteamos anteriormente
se basan en conocer a fondo nuestro producto e investigar que certificaciones son
necesarias para poder cumplir con los estándares de calidad requeridos, sobre todo en
nuestro mercado objetivo. Por otra parte, recurriremos a una fuente de ingresos extra,
vendiendo nuestro producto en marca blanca a nivel nacional hacia restaurantes o
establecimientos de consumo masivo, en donde nuestro cliente final no será el
consumidor final del producto, si no los locales en sí. De igual manera plantearemos un
mecanismo de asociación con los proveedores, buscando trabajar con insumos de
primera calidad y que estén dispuestos en cantidad y en el tiempo requerido.

1.3. ¿Por qué la idea sería una oportunidad de negocio?

Nuestro producto representa una opción diferente y altamente competitiva en cuanto a


consumo de salsas picantes, este posee ingredientes altamente nutritivos, vitamínicos y
saludables, además de otros insumos oriundos de nuestra selva peruana. (AMAZON
FLVORS S.A.C)

Debido al alto consumo de picantes en la actualidad nuestro producto se torna en


una oferta exportable a nivel mundial. Se resalta el uso de la cocona de exportación
como insumo diferenciador y se pretende tener una ventaja en cuanto a un menor precio
respecto a los sustitutos cercarnos importados. (AMAZON FLVORS S.A.C)

En relación al mercado Mexicano en los últimos 3 años, el valor de las


importaciones de nuestro producto desde nuestro país ha incrementado en una tasa
anual de 8%, sin embargo la participación sobre el total importado es menor al 1%, lo
cual significa la falta de un producto de calidad que entre al mercado para posicionarse
y teniendo en cuenta que la tasa de crecimiento de lo que Perú exporta hacia el mundo
es del 11%, podemos concluir que trabajamos en base a un producto que se puede
explotar a futuro.

Por otro lado en relación a lo que México importa del resto del mundo, la tasa de
crecimiento se sitúa en un 15% en el periodo 2011 – 2015, teniendo un indicador de
comercio potencial de 27.052 miles de USD, lo que refuerza nuestra decisión de
penetrar el mercado Mexicano con altas expectativas de éxito.

3
Como observamos en la Tabla 1 a continuación, los datos reflejan la
oportunidad de negocio que nos presenta México en donde el valor importado desde
Perú y del mundo ha seguido una tendencia creciente.

Tabla 1.1
Comparación de importaciones de México desde Perú y el mundo

Código México Importa desde Perú México Importa desde el Mundo


Descripción del
del Valor en Valor en Valor en Valor en Valor en Valor en
Producto
Producto 2013 2014 2015 2013 2014 2015
Las demás
preparaciones para
210390
salsas y salsas
preparadas: Los demás 60.00 72.00 66.00 169.96 237.42 206.46
Elaboración: Propia
Fuentes: UN COMTRADE, INEGI, ALADI (s. f.)
Nota : Unidad en miles de dólares americanos

También se presenta como una idea de negocio debido a que México representa
el mercado que paga el más alto precio por unidad con relación a los demás países a
donde se exporta productos que se encuentran dentro de la misma partida arancelaria,
pagando 7.000 dólares por tonelada, seguido por Venezuela y Emiratos Arables con
6.750 y 6.280 respectivamente como se puede apreciar en la Tabla 1.2, en donde
también apreciamos la participación de las exportaciones peruanas ya mencionadas
anteriormente.

Tabla 1.2

Lista de los mercados importadores para un producto exportado por Perú en 2015

Valor exportado en Participación de las


Cantidad exportada Valor unitario
Importadores 2015 (miles de exportaciones para
en 2015 (TN) (USD/unidad)
USD) Perú (%)

México 7.00 - 1 7.000


Venezuela 27.00 0.10 4 6.750
Emiratos Árabes 44.00 0.20 7 6.280
Guyana 10.00 - 2 5.000
Aruba 10.00 - 2 5.000

Elaboración: Propia
Fuentes: UN COMTRADE
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No podemos dejar de lado, los temas arancelarios como oportunidad de negocio,
esto debido a que a partir del presente año 2016 la partida arancelaria 2103.90.99 según
la nomenclatura mexicana se libera en su totalidad del gravamen arancelario, esto
debido al Acuerdo de Integración Comercial Perú – México, firmado el 06 de Abril del
2011 y que entró en vigencia el 01 de Febrero del 2012, en donde se acuerda liberar de
arancel alguno a la partida arancelaria mencionada a partir del primer día del quinto año
después de que el acuerdo entre en vigencia, por lo que nuestra “Salsa de Cocona” se
acogerá a esta preferencia arancelaria.

Cabe mencionar que el México fue determinado como mercado destino a partir
de la investigación de mercado que justificaremos en los siguientes puntos de la
investigación.

1.4. Propuestas de innovación en el negocio

Nuestro producto presenta ideas innovadoras en relación a las principales ventajas


competitivas, como el uso de un insumo diferenciador como lo es la cocona de
exportación y demás ingredientes de alto contenido nutritivo, lo que aportará al
producto final un valor agregado frente a sus sustitutos.

Respecto a los competidores nacionales e internacionales se buscara un menor


precio, presentado una estructura de costos eficiente, partiendo desde los proveedores y
canales de distribución hasta una correcta gestión en la cadena de suministros, en donde
se aplicará la estrategia “justo a tiempo”, lo cual nos ayudará a mantener bajo los costos
asociados. Además nuestra Salsa de Cocona es un producto orientado a satisfacer la
demanda del consumidor urbano actual, que tiene un ritmo de vida agitado y que busca
salud, conveniencia, variedad y placer en los alimentos que consume.

Por último, como ya lo mencionamos, trabajaremos en asociarnos con nuestros


proveedores para poder tener insumos de calidad y sobre todo la cantidad requerida
para cumplir con los pedidos que demandaran nuestras futuras exportaciones, estos
formaran una pieza fundamental en nuestra cadena de valor y debido a esto le daremos
la importancia que se requiere.

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1.5. Diseño del negocio innovador, creativo y estratégico

Figura 1.1 Diseño del negocio innovador, creativo y estratégico: (Modelo Canvas)

RED DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS SEGMENTOS DE CLIENTES
CLIENTES
- Tercerizar envasado: Énfasis
en un envasado de primera. - Self Service: Proporcionar
Nuestra empresa tendrá como Elaboración de una salsa picante medios suficientes. Personas que consuman salsas
socios claves los proveedores - Cadena de suministro: artesanal con características picantes naturales y que opten por
tanto de insumos requeridos en la Estrategia “Just in time”, naturales. - Motivar la comunicación con el elegir opciones saludables y
producción en la salsa de cocona trazabilidad. cliente mediante números de nutritivas a la vez. (Consumidor
como de la tecnología de contacto actual)
- Certificaciones y Gestión de
maquinaria. Calidad: Implementación Uso de insumos exóticos y - RedesSociales – Web
oriundos de la Amazonía peruana
con calidad de exportación Cliente exigente que busca un
Operador logístico encargado del producto con valor agregado que
transporte de la mercancía. CANALES DE DISTRIBUCIÓN satisfaga sus expectativas.
RECURSOS CLAVES Empleo de la fruta cítrica cocona Y COMUNICACIÓN
como valor agregado, debido a
sus propiedades medicinales y Canal Detallista Segmento de hombres y mujeres
Empresa que terceriza el
- Ubicación de planta: Hub alto valor nutritivo. (Intermediarios) de 20 a 65 años de edad, que
envasado de nuestra salsa.
estratégico, ubicación próxima a pertenecen a los niveles
nuestras necesidades. - Supermercados socioeconómicos A y B.
- Capital: Inversión 100% - Tiendas de conveniencia
accionista
- Tiendas especializadas
- Perfil profesional: Personal
altamente calificado - Restaurantes
- Tiendas de autoservicio.

ESTRUCTURA DE COSTOS FLUJOS DE INGRESO

- Costos fijos: Gastos administrativos y operativos, diseño y mantenimiento de redes - Financiamiento: Venta paralela del producto a nivel local, hacia restaurantes, fast
sociales y página web, capacitación, etc. food, etc.
- Costos Variables: Compra de materia prima, materiales de planta, marketing. - Alquiler: Transacción económica debido al uso temporal de los activos que participan
del proceso de producción.

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1.5.1. Segmentos de mercado

La filosofía del nuevo consumidor mexicano varía según los sentimientos que le genera
la marca o producto que tiene ante sí, se trata de un consumidor mucho más cambiante
que encuentra en la variedad el placer y debido a ello, el reto para las organizaciones
que desean conquistar al público mexicano y convertirlo en un cliente fiel, es que
renueven constantemente sus formas de comunicación y de vender el producto para
llamar su atención.

El nuevo comprador mexicano está más interesado en adquirir productos


ecológicos y que apoyen a las causas humanitarias, la crisis económica hizo que el
comprador sea más cauto, analítico y racional a la hora de invertir su dinero. Por otro
lado tiene una necesidad por mejorar su estilo de vida, lo que hace que opte por adquirir
productos que contribuyan a ser más saludables, sin embargo la fidelidad no forma
parte de sus puntos fuertes.

En relación a la industria de alimentos procesados, las salsas son un ícono de la


gastronomía de México, para los mexicanos las salsas son un símbolo de identidad y
son parte indispensable de la comida diaria, el chile es el ingrediente que sobresale de
los demás, por lo cual se puede decir que en México una comida sin salsa no está
completa y salsa sin picante simplemente no es salsa.

En el segmento de las salsas de mesa, la mayonesa tiene una mayor demanda


que las tradicionales salsas picantes, esto se explica básicamente por el consumo de este
tipo de salsa en el sector de foodservice, además, es importante señalar que la
tradicional salsa picante, muchas veces es elaborada en casa, sin embargo, debido a los
cambios en el estilo de vida mexicano, la tendencia indica un aumento del consumo de
salsas picantes.

En términos de nuestra investigación, el estudio de mercado se realizó mediante


fuentes secundarias, determinando que el consumidor objetivo de la empresa, según la
clasificación psicográfica, está conformado por el segmento de hombres y mujeres de
20 a 65 años de edad, que pertenecen a los niveles socioeconómicos A y B, familias que
tienen la posibilidad económica de poder comprar y darse un gusto con salsas más caras
que las convencionales como el kétchup, mayonesa, mostaza, etc.

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1.5.2. Propuestas de valor

La relevancia de nuestro producto radica en las características naturales del mismo,


brindando al consumidor una opción no solo de buen sabor y de calidad de exportación,
sino también de ser altamente nutritivo debido a sus insumos tropicales, generando un
valor de cooperación con el estilo de vida saludable de nuestros clientes.

Esto apoya a las nuevas tendencias del consumidor mexicano, así como también
se optará por diversificar nuestro producto en un futuro cercano, en donde
desarrollaremos dos alternativas para los diferentes gustos de nuestros clientes. La
primera se basa en una línea de salsas light baja en calorías, con menos sodio y menos
grasas; y la segunda sobre una salsa con un nivel de picor más suave que la
convencional.

La propuesta de valor de nuestro producto radica en la calidad de los insumos


que utilizaremos en la preparación y el minucioso seguimiento en la cadena de
suministro, así como también en la variedad de productos que se presentarán como la
personalización que el cliente busca.

La diferenciación en relación a nuestros principales competidores se basa en ser


una salsa picante completamente nueva, una opción natural, saludable y diferente a las
salsas convencionales a base de chile o jalapeño, resaltando el insumo estrella como lo
es la cocona, cítrico altamente nutritivo y de excelente sabor, lo cual aumenta su
competitividad en relación a su valor agregado y sobre todo a un precio relativamente
bajo en comparación a sus sustitutos cercanos, además de ser una buena opción para la
gastronomía gourmet y un excelente acompañante para cualquier comida mexicana.

1.5.3. Canales

Según el modelo Canvas los tres canales que seguirá nuestra Salsa de Cocona serán:

 Canal de Comunicación
Publicidad vía redes sociales, usaremos la tecnología para poder interactuar con
nuestros consumidores a través de un fan page en Facebook, el cual nos
permitirá conocer el mercado a través de sus opiniones acerca del producto.

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También contaremos con una página web, la cual mostrara información de la
empresa, catálogo online de nuestros productos, números de contactos, etc.
Eventualmente convocaremos eventos en donde tendremos un rose presencial
con nuestros consumidores vía activaciones y promociones en puntos de venta.

 Canal de Distribución y Venta


La estrategia de distribución inicial será mediante el canal detallista, el cual
distribuirá nuestro producto hacia el consumidor final a través de intermediarios
como supermercados o restaurantes, estos resultan ser los más eficientes en el
mercado destino y los que probablemente nos ayuden a ahorrar costos, en
cuanto a los canales de venta resultan ser los mismos debido a que nos
enfocaremos principalmente en distribuir nuestro producto en los locales ya
mencionados.
Posteriormente se desarrollarán otros canales más rentables conforme el
producto se posicione en el mercado y vaya ganando peso presencial, lo cual
hará que tenga más alcance y pueda cubrir más participación en el mercado.

1.5.4. Relaciones con clientes

Los mecanismos de promoción que usaremos de acuerdo a nuestro producto en


mención, se basa en la participación de ferias en el mercado objetivo, envío de muestras
a los clientes y activaciones, buscando tener como resultado captar los clientes
potenciales a quien nos dirigimos.

Consideramos importante fortalecer la imagen de nuestro producto, resaltando la


calidad del mismo y de todo el proceso de gestión, logrando identificar y fidelizar al
cliente al tener en sus manos un producto de primera. Esto nos generará mayores ventas
y sumado a la estrategia de producción, la cual consiste en desarrollar nuevos sabores y
productos cuando la marca se posicione, nos promete resultados eficientes. También se
establecerá una relación personal entre nuestro producto, el mensaje que queremos
transmitir y nuestro cliente final, además de crear una relación personal dedicada a
través de investigaciones.

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1.5.5. Fuentes de ingresos

Para iniciar operaciones nuestra empresa requerirá una inversión inicial de US$
100,000, de los cuales el 100% serán aportados por los accionistas de la empresa. En
caso se requiera capital adicional para sostener un mayor crecimiento, se recurrirá a un
banco, dependiendo de la etapa en que se necesiten los fondos.

De igual manera antes de empezar a exportar nuestro producto, estructuramos un


modo de financiamiento vendiendo nuestra salsa de cocona a nivel nacional en marca
blanca, sobre todo hacia restaurantes y destinos en donde nuestros clientes no serán los
consumidores finales de nuestro producto.

1.5.6. Recursos clave

En mención a los recursos físicos, nuestra empresa contará con un local ubicado en el
distrito del callao, el cual es propiedad de mi socio. Se comprará con el capital pactado
la maquinaria necesaria para la producción y elaboración de la salsa de cocona.

En cuanto a recursos económicos, como ya se mencionó se iniciará con una


inversión de US$ 100,000 y se evaluará un futuro financiamiento de acuerdo a las
inversiones que creamos necesarias, esto se dará en medida que nos vayamos
posicionando en el mercado y la cantidad demandada crezca.

Por otro lado, contaremos con un personal de no más de 10 trabajadores por el


momento, hasta producir pedidos de mayor volumen y que requieran de más apoyo,
trabajaremos con personal altamente calificado que tengan experiencia en trabajar con
los insumos a utilizar.

1.5.7. Actividades clave

Según el modelo Canvas clasificaremos las actividades claves de nuestra empresa en


tres categorías:

 Producción
Las actividades claves que tomaremos para crear propuestas de valor, conquistar
nuestro mercado objetivo y mantener una buena relación con el cliente,
10
comenzará por trabajar con los mejores insumos para la elaboración de la salsa,
tercerizar un envasado y etiquetado de primera calidad para exponer y presentar
de manera óptima nuestro producto y distribuir el mismo basándonos en una
estrategia “just in time” eligiendo los canales que nos ayuden a perfeccionar la
gestión.

 Solución de Problemas
Tomaremos actividades como la gestión de información y la formación
continua, en donde seguiremos de cerca el comportamiento post venta de
nuestros clientes, así como la ya mencionada estrategia de diversificación,
sacando al mercado productos dirigidos hacia los diferentes tipos de
consumidores de las salsas picantes, línea de productos light y con variedad en
el nivel de picante.

 Plataforma/Red
Manejaremos una amplia base de datos de los potenciales clientes y sobre todo
de los puntos de ventas que nos generen más ingresos, sin embargo como plata
forma en sí, la empresa planea manejar estos recursos recién a partir del
mediano plazo.

1.5.8. Asociaciones clave

Nuestra empresa buscara las alianzas necesarias a fin de optimizar nuestro modelo de
negocio, reducir riesgos y adquirir recursos, es por ello que nos encargaremos a toda
costa de establecer un vínculo con nuestros compradores, desarrollando una relación
cliente – proveedor que nos permita optimizar la asignación de recursos y actividades,
planeamos lograr este objetivo brindando un seguimiento post venta de nuestros
consumidores, recaudando todo tipo de información acerca de cómo se va posicionando
el producto en sus mentes y como quisieran que el producto de alguna manera se
diversifique a largo plazo. Esto nos permitirá a futuro ajustar nuestra estructura de
costos lo más eficientemente posible.

Nuestra empresa buscara “partners” que sean excelentes en la gestión de sus


recursos y nos den el volumen suficiente para desarrollar economías de escala, por

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consiguiente tomaremos alianzas con empresas no competidoras, buscando la
complementación de nuestra propuesta de valor a través de nuestros proveedores.

En un entorno tan cambiante como el actual también será necesario desarrollar


asociaciones con aquellas empresas que nos ayuden a mitigar el riesgo e incertidumbre,
estas deberán ser excelentes en su campo y que nos permitan acceder a un conocimiento
del mercado mexicano que sea casi imposible de conseguir.

La empresa recurrirá a establecer una alianza con una empresa que nos brinde el
servicio de envasado y etiquetado, esto con miras de enfocarnos en la calidad de la
producción y aumentar nuestra capacidad, este “partner” nos permitirá ser eficientes en
base a recursos que están fuera de nuestro modelo de negocio, dándonos una mano en la
cadena de producción y en el flujo de procesos, en donde requeriremos terceros que
puedan facilitar el desarrollo.

Las mencionadas asociaciones se basarán en la protección, seguridad y ayuda mutua.

1.5.9. Estructura de costos

En relación a nuestra estructura de costos, nuestra empresa se rige por enfocarse a


mantener los costos asociados bajos, usando para esto diferentes estrategias en cada
actividad empresarial.

Por el momento se destinará 50% del costo total a los costos de producción,
basados y que incluyen los procesos de adquisición de materia prima, como la cocona y
el ají charapita y sus insumos, como son todos los ingredientes que sazonan nuestra
salsa. Dentro de estos costos incluiremos la capacitación del personal y la adquisición
de la maquinaría necesaria para la producción, así como lo que se invertirá en planta y
servicios.

Por otro lado, se destinará 30% a los costos de comercialización, en donde se


incluye la gestión de la cadena de valor, como la publicidad, el gasto de ventas, las
promociones, etc. Y por último los costos más bajos están asociados a 10% en relación
a costos de apoyo – generales y 10% a los costos financieros.

La estrategia que se utilizará en la producción de nuestro producto se centra en


la tercerización del envasado y etiquetada, mientras que en la gestión logística se optó
por una estrategia de distribución “just it time”.
12
Los costos se calculan en base a la producción de un frasco de nuestra salsa
picante, que se detallará más adelante. En la siguiente Tabla 1.3, encontramos la
estructura de costo en porcentajes separando los costos variables de los costos fijos por
cada área.

Tabla 1.3
Estructura de Costos
COSTO TOTAL 100%
Costos Variables 40%
De Producción 25%
De Comercialización 15%
Costos Fijos 60%
De Producción 25%
De Comercialización 15%
De apoyo 10%
Financieros 10%
Elaboración: Propia

13
CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN
ACTUAL DEL NEGOCIO

2.1. Visión, misión, valores, objetivos y planes de acción proyectados de la


organización

 Visión: Ser lar marca de salsas picantes Premium peruano preferido globalmente
por su sabor y calidad.

 Misión: Satisfacer las necesidades de los consumidores, elaborando productos


innovadores de alta calidad, que brinden un estilo de vida saludable.

 Valores

1. Creatividad: Innovar en relación a los productos que ofreceremos y la


manera en que estos serán vendidos, tener un desarrollo continuo de manera
que este se vea reflejado en los resultados de la empresa y en la satisfacción
del consumidor.
2. Puntualidad: Valorar y respetar los plazos y tiempos acordados, tanto
dentro de la empresa en los quehaceres diarios, como a la hora de negociar
con nuestros clientes internacionales.
3. Responsabilidad: Respetar los términos acordados en las políticas de la
empresa de manera eficiente y que no perjudique a un tercero, poner empeño
en cada cosa que se haga y que se vea reflejado en los resultados.
4. Pro actividad: Decidir con seguridad y eficiencia ante los problemas
eventuales los cuales puedan ocurrir en el procedimiento de venta de nuestra
empresa, comportamientos en base a los principios éticos dela empresa.
5. Equidad: Tener un trato igualitario hacia cualquier miembro de la empresa,
dando las mismas oportunidades y teniendo el mismo respeto, este
comportamiento se regirá tanto dentro como fuera de la empresa con los
clientes.

14
6. Honestidad: Cumplir bajo los regimientos de la carta ética de nuestro
empresa cada actividad que se pueda desarrollar dentro y fuera de la
empresa, valorar la confianza tanto de los clientes como de los proveedores.

 Objetivos y Planes de Acción Proyectados

El principal objetivo es atender los requerimientos del mercado internacional,


así como fortalecer la imagen de nuestros proveedores, logrando identificar y
diseñar estrategias óptimas para lograr penetrar diferentes y exigentes mercados
mundiales.
En el camino determinaremos los perfiles del consumidor potencial para
posteriormente identificar el mercado meta y en base al perfil definir las
estrategias de comercialización para una buena aceptación en el mercado
destino.
En el futuro cercano determinaremos la posible demanda e
identificaremos los productos similares directos e indirectos para en base a lo
investigado, poner énfasis en nuestra estrategia de diferenciación. También
determinaremos un precio competitivo de acuerdo a la oferta y la demanda,
desarrollaremos un precio inicial de penetración hasta posicionarnos bien en el
mercado.
Determinaremos la presentación, etiqueta, diseño de marca, identidad y
publicidad, para al final analizar cuáles serán los canales de distribución a
utilizar, así como el proceso de distribución física más efectivo.
Tomaremos en cuenta el proceso post venta, para mejorar y mantener
actualizado los requerimientos del mercado.

15
CAPÍTULO III: ESTUDIO DE MERCADO

3.1. Definición del producto o servicio

Nuestra salsa de cocona es un ají que contiene especies (Hierbas y ajíes) de la selva de
nuestro país, conocido dentro de la cocina peruana como “Ají de cocona con ají
chararapita”, esta salsa está preparada a base de Cocona selecta, fruto cítrico, que al
combinarse con el ají charapita, el sacha culantro, limón y demás ingredientes, forman
una salsa única con un sabor exquisito de alto valor vitamínico, ideal para acompañar
comidas saladas y aperitivos.

Utilizando la estrategia de posicionamiento basada en los beneficios del


producto, nos posicionaremos como el saborizante con picante que hará sentir el sabor
de la gastronomía peruana.

La composición de nuestro producto contiene 6 coconas, 3 cebollas rojas, 2 ajíes


mono, culantro, aceite, limón y sal y se presentara en un envase de vidrio con un
rotulado en donde se brindará la siguiente información: nombre del producto y marca,
número de lote, número de contrato, ingredientes y peso neto.

El atractivo comercial de nuestro producto radica en las propiedades tanto


nutritivas como curativas de la cocona, que posee n bajo aporte calórico y de azucares,
sin embargo tiene contenidos significativos de fibra alimenticia, por lo que es un
alimento ideal para las personas que sufren de Diabetes o estreñimiento, y es buena para
controlar el colesterol. También ayuda a controlar el exceso de ácido úrico y otras
enfermedades causadas por el mal funcionamiento de los riñones y del hígado.

16
3.2. Selección del mercado internacional

Análisis del mercado de Canadá

Canadá tiene una importación de $ 457.438 Miles de dólares teniendo una participación
total de 5.66% del total que importa el mundo y un crecimiento promedio anual del
valor de 20%, así como un crecimiento promedio del 9% de la cantidad importada. Se
muestra como un mercado destino interesante, sin embargo en temas arancelarios y no
arancelarios aún existen ciertas barreras

En temas de facilidad de transporte, hay cierta dificultad por llegar a ciertas


regiones debido a su extensa geografía y su sistema diversificado, lo que no es
favorable para la promoción y alcance de cualquier producto. En cuanto a las tendencias
del consumidor, se ha vuelto más cuidadoso en sus gastos ya que luego de la crisis
económica de 2008, el país sufrió una caída histórica en el crecimiento del PBI y los
consumidores se vieron obligados a reducir sus gastos para hacerle frente a esta nueva
situación.

La clave del éxito en un proyecto de exportación es hacer una planeación


minuciosa que toque aspectos como estudios de mercado, logística y tráfico
internacional, aspectos de financiamiento, planes de promoción y publicidad,
negociación y ventas, y consideraciones de representación y presencia física en el
mercado meta

Por estos motivos Canadá se presenta como una plaza interesante para exportar
nuestro producto.

A continuación adjuntamos la tabla 3.1 y la tabla 3.2 en donde tomamos en


cuenta algunas variables definitivas a la hora de elegir nuestro mercado destino, por
otro lado brindamos información de la matriz de selección.

17
Tabla 3.1

Variables mercado destino: Canadá

Variables Asignando Puntuación Comentarios


Volumen de Mercado Mediano-Bajo Volumen medio-bajo de Importación
Crecimiento del Mercado Rápido Crecimiento Positivo 2011-2015
Acceso al Mercado favorable 80% Porcentaje liberado sobre Adv
Estructura del Mercado Favorable No tan Compleja ni estricta
Competencia Igual al mercado nacional Competidores nacionales menos exigentes
Cultura Comercial Neutro idioma y cultura accesibles
Asuntos Legales y Contractuales Favorable Cumplimiento de contratos
Geografía-Proximidad Favorable Tiempo y costos no tan elevados
Entorno Regulador Neutro No tan Exigente y complejo
Seguridad Financiera Favorable Solidez Económica media debido a la crisis
Elaboración: Propia

Tabla 3.2

Matriz de Selección: Canadá

Variables Puntuación Peso Ponderación Comentarios

Volumen de Mercado 4 0.05 0.20 Volumen medio de importación

Crecimiento del Mercado 3 0.10 0.30 Crecimiento positivo en valor 2014-2015

Acceso al Mercado 2 0.10 0.20 80% aranceles liberados gracias a TLC

Estructura del Mercado 3 0.10 0.30 No tan estricta o compleja

Competencia 5 0.20 1.00 Competencia nacional menos exigente

Cultura Comercial 2 0.05 0.10 Idioma y cultura más accesibles

Asuntos Legales y
3 0.10 0.30 Cumplimiento de contratos
Contractuales

Geografía-Proximidad 2 0.05 0.10 Tiempo y costos no tan elevados

Entorno Regulador 4 0.20 0.80 Menos exigente

18
Seguridad Financiera 3 0.05 0.15 Solidez media debido a la crisis

Mayor puntaje Total 100.00 3.45

Elaboración: Propia

Análisis del mercado de Chile

Chile tiene una importación de $ 33.470 miles de dólares teniendo una participación
total de 0.41% del total que importa el mundo ocupando la posición 46 de las
importaciones mundiales de nuestro producto y un crecimiento promedio anual del
valor de 4%, así como un decrecimiento promedio del -4% de la cantidad importada.

Este país representa una de las economías más sólidas y orientadas al libre
mercado en la región, así como un modelo económico estable para los inversionistas
extranjeros. Chile brinda importantes oportunidades de negocio a los productos
peruanos, porque es una economía estable y en crecimiento sostenido en las últimas
décadas, además es uno de los países con mayor poder adquisitivo de América Latina.

Existe un idioma común y, gustos y costumbres cercanos con los consumidores


y empresarios chilenos; y en el marco del ACE 38 y el Tratado de Libre Comercio
negociados entre el Perú y Chile, el 96% de los productos peruanos ingresan,
actualmente, a Chile con arancel cero, y a partir de julio de 2016 lo hará la totalidad.

Chile posee un sistema muy desarrollado del transporte marítimo con más de 60
puertos públicos y privados y una gran parte del tráfico nacional e internacional transita
a través de ellos. Entre los puertos más importantes caben señalar San Antonio,
Valparaíso, Antofagasta, Iquique, Arica, y Talcahuano

Las buenas condiciones económicas, el acceso al crédito y la creciente


multiplicación de la oferta de productos, han generado una creciente tendencia a un
progresivo “pluriequipamiento de los hogares”. Es decir, hay una preferencia por
satisfacer las necesidades particulares de sus miembros bajo la nueva consigna: “a cada
miembro del hogar su producto y su uso”. Otra tendencia de consumo, se refiere al
precio del producto, ya que alrededor del 42% de los chilenos orientan sus compras de
acuerdo a este. Adicionalmente, el menor tiempo del que dispone el consumidor ha
llevado a las empresas a desarrollar una oferta de productos congelados más amplia.

19
A continuación mostramos la Tabla 3.3 y Tabla 3.4 en donde tomamos en
cuenta algunas variables definitivas a la hora de elegir nuestro mercado destino, por
otro lado brindamos información de la matriz de selección.

Tabla 3.3

Variables mercado destino: Chile

Variables Asignando Puntuación Comentarios


Volumen de Mercado Mediano-Alto 4° país con mayor volumen de Importación
Crecimiento del Mercado Rápido Crecimiento positivo 2011-2015
Acceso al Mercado Muy favorable Acuerdo comercial 0% arancel
Estructura del Mercado Favorable No tan compleja ni estricta
Competencia Igual al mercado nacional Competidores nacionales exigentes
Cultura Comercial Favorable Idioma y cultura accesibles
Asuntos Legales y Contractuales Favorable Cumplimiento de contratos
Geografía-Proximidad Favorable Tiempo y costos no tan elevados
Entorno Regulador Neutro No tan exigente y complejo
Seguridad Financiera Favorable Solidez económica estable
Elaboración: Propia

Tabla 3.4
Matriz de Selección: Chile
Variables Puntuación Peso Ponderación Comentarios

Volumen de Mercado 4 0.05 0.20 Volumen medio de importación

Crecimiento del Mercado 4 0.10 0.40 Crecimiento positivo en valor 2014-2015

Acceso al Mercado 4 0.10 0.40 80% aranceles liberados gracias a TLC

Estructura del Mercado 3 0.10 0.30 No tan estricta o compleja

Competencia 3 0.20 0.60 Competencia nacional menos exigente

Cultura Comercial 5 0.05 0.25 Idioma y cultura más accesibles

Asuntos Legales y
4 0.10 0.40 Cumplimiento de contratos
Contractuales

Geografía-Proximidad 5 0.05 0.25 Tiempo y costos no tan elevados

20
Entorno Regulador 3 0.20 0.60 Menos exigente

Seguridad Financiera 4 0.05 0.20 Solidez media debido a la crisis

Mayor puntaje Total 100.00 3.60

Elaboración: Propia

Análisis del mercado de México

México se encuentra en el puesto 9 de importadores en el mundo de salsas preparadas


con 206.456 miles de dólares, con un crecimiento anual promedio de 20%, lo cual es un
indicador bastante alentador para las exportaciones de nuestra salsa picante.

Según Trademap para el último año 2015 Perú exportó hacia México 66 mil
dólares, del total que importa del mundo México, que es 270.161 mil dólares por lo cual
se denota una diferencia abismal, por otro lado la participación del Perú ha disminuido
en 8.33%, esta diferencia quiere decir que hay un gran mercado por abastecer, ya que es
muy poca la cantidad que abarcamos de la capacidad total que tiene de importación
México.

A continuación adjuntamos dos cuadros en donde tomamos en cuenta algunas


variables definitivas a la hora de elegir nuestro mercado destino, por otro lado
brindamos información de la matriz de selección.

Tabla 3.5

Variables mercado destino: México

Variables Asignando Puntuación Comentarios


Volumen de Mercado Mediano Volumen medio de Importación
Crecimiento del Mercado Rápido Crecimiento Positivo 2011-2015
Acceso al Mercado Muy favorable Acuerdo Comercial 0% arancel
Estructura del Mercado Favorable No tan Compleja ni estricta
Competencia Igual al mercado nacional Competidores nacionales exigentes
Cultura Comercial Favorable Idioma y cultura accesibles
Asuntos Legales y Contractuales Favorable Cumplimiento de contratos
Geografía-Proximidad Favorable Tiempo y costos no tan elevados

21
Entorno Regulador Neutro No tan Exigente y complejo
Seguridad Financiera Favorable Solidez Económica media debido a la crisis
Elaboración: Propia

Tabla 3.6

Matriz de Selección: México

Variables Puntuación Peso Ponderación Comentarios

Volumen de Mercado 3 0.05 0.15 Volumen medio de importación

Crecimiento del Mercado 4 0.10 0.40 Crecimiento positivo en valor 2012-13

Acceso al Mercado 4 0.10 0.40 100% aranceles liberados gracias a TLC

Estructura del Mercado 4 0.10 0.40 No tan estricta o compleja

Competencia 4 0.20 0.80 Competencia nacional exigente

Cultura Comercial 5 0.05 0.25 Idioma y cultura más accesibles

Asuntos Legales y
3 0.10 0.30 Cumplimiento de contratos
Contractuales

Geografía-Proximidad 4 0.05 0.20 Tiempo y costos no tan elevados

Entorno Regulador 3 0.20 0.60 Menos exigente

Seguridad Financiera 3 0.05 0.15 Solidez media debido a la crisis

Mayor puntaje Total 100.00 3.65

Elaboración: Propia

Después de analizar a estos dos posibles mercados destinos, a pesar de tener la


misma calorificación según las matrices, concluimos en elegir el mercado Mexicano por
razones que nos prometen una mejor prosperidad en cuanto al negocio, las cuales son:
la cultura comercial, acceso al mercado y la proximidad.

22
México por su alto consumo de picantes ahora se torna en una oferta exportable
a nivel mundial, además este ají al contar con solo “productos naturales” (sin
preservantes ni químicos), se convierte en una buena opción para la gastronomía
gourmet y al mismo tiempo sumarse a los productos de la marca país, encontrando así
un nuevo mercado al cual atacar.

Por ser nuestro producto salsa picante, como primera idea tuvimos competir
directamente con salsas hechas a base de “el chile” (que se acostumbra a preparar de
forma artesanal en los hogares mexicanos), pero sería muy difícil cambiar la
idiosincrasia del mercado mexicano, ya que “el chile” es parte de la identidad nacional
mexicana.

Por ello, vimos como alternativa competir ya no con otras salsas picantes, sino,
con saborizantes, sólo que nuestro producto sería un “saborizante con picante” lo que
representa un diferencial que otorga valor a un público mexicano.

3.3. Análisis de la demanda

3.3.1. Distribución geográfica del mercado de consumo

La zona geográfica que será atendida por la empresa inicialmente será la Ciudad de
México, debido a que es la más grande demográficamente hablando y en donde también
se encuentra el segmento de mercado hacia el que apuntamos.

Esta ciudad tiene un alto índice de consumo en alimentos procesados en base a


salsas picantes, tanto por parte del consumidor final, como por parte de los
establecimientos que venden comidas al paso y demás. En base a esta primera ciudad y
cumpliendo las proyecciones y metras trazadas a mediano plazo, buscaremos distribuir
nuestro producto en otras ciudades con alto índice de consumo de ajíes y salsas picantes
como lo son Puebla, Oaxaca, Yucatán, Guadalajara y San Luis Potosí; en donde los
mexicanos no sólo emplean este producto en la mayoría de los platillos que consumen,
sino que se identifican.

El transporte dentro de México es un factor que tiene incidencia en la


exportación de nuestro producto, ya que facilita el trámite de movilizar la mercancía a

23
través de todo el país. México de por sí es un país consumidor de ají por excelencia,
más adelante plantearemos cubrir todos los estados con el alcance de nuestro producto.

3.3.2. Caracterización de la demanda

3.3.2.1. Gustos y preferencias

En relación a los gustos y preferencias del consumidor mexicano, estos están


influenciados por las culturas extranjeras. Actualmente, la cultura que ejerce una
influencia mayor en México, es la estadounidense.

Las principales necesidades que busca el consumidor actual son:

a. La individualidad: basada en la búsqueda de exclusividad, reconocimiento y


personalización del consumo.
b. La intensidad: en donde se tiene una adicción a la adrenalina, a los placeres en
abundancia y a la aventura.
c. Seguridad y Costumbre: en donde el consumidor opta por elecciones que den
seguridad y confort, atención esmerada y espíritu de servicio, así como calidez en el
trato humano.
d. Vida esencial: basado en la creciente búsqueda por el contacto con la naturaleza y
los alimentos y artículos naturales.
e. Dominio, Identidad y Pertenencia: debido al conocimiento amplio y profundo del
mundo y su acercamiento hacia él.

En resumen, descifrar el comportamiento del consumidor es un reto difícil de


lograr, pero indispensable desafiar para llegar a entender el complejo conjunto de
estímulos y emociones que lo influyen a la hora de tomar una decisión de compra

24
3.3.2.2. Tendencias en el mercado de destino

Los cambios económicos en el país han empezado a aminorar la desigualdad y han


creado una nueva clase de media con capacidad de consumo. El incremento de esta
clase social ha sido influenciado por la disminución del tamaño de la familia, lo cual ha
propiciado que los hogares asignen una proporción mayor de sus ingresos a la compra
de bienes y servicios no esenciales. (manager-asesores, 2015)

Asimismo, la mayor cobertura de la educación en nivel superior ha pasado a ser un


factor importante para asegurar un futuro estable y próspero, por lo cual se espera que
más familias mejoren su calidad de vida y aumenten su consumo en los próximos años.
(manager-asesores, 2015)

La creciente integración entre México y Estados Unidos también ha traído


consigo cambios en los hábitos de consumo. Las preferencias por marcas
norteamericanas como Kirkland (vitaminas), Nature Valley (barras de granola) y Cape
Cod (papas pre – cocidas) se han puesto en evidencia debido a su mayor presencia en
las góndolas de los supermercados tanto en zonas pudientes como en los suburbios.
(manager-asesores, 2015)

Esta tendencia se da particularmente con mayor fuerza en los consumidores de


clase media y media – alta quienes han comenzado a centrarse menos en el precio y más
en la marca y la novedad. (manager-asesores, 2015)

Por último, el consumo ético recién está empezando a ser popular entre los
mexicanos, sobre todo entre los consumidores de clase media y alta con visión
cosmopolita. El consumo de alimentos orgánicos sigue siendo bastante limitado y la
exportación principal del país se basa en esta misma producción; sin embargo, la
mayoría de comida orgánica consumida en México proviene de fuera del país. Los
principales alimentos orgánicos importados incluyen panadería y productos lácteos,
bebidas, cereales, salsas, aceites y repostería, así como semillas, los cuales se han
convertido en una alternativa viable para quienes buscan dietas más saludables. En la
Ciudad de México las principales tiendas orgánicas se encuentran ubicadas en barrios
acomodados como La Condesa, Polanco, Lomas de Chapultepec y Coyoacán.
(manager-asesores, 2015)

25
En específicos los consumidores de estos tipos de productos están dispuestos a
pagar un mayor precio siempre y cuando se asegure que con su compra obtengan el
valor agregado que estén buscando.

Existe actualmente una tendencia creciente a comercializar ajíes nativos para el


consumo directo, dejando atrás la idea de ser productos destinados exclusivamente para
platos especializados de las regiones de origen. (Bioversity International, 2013)

Los ajíes nativos se han convertido en un ingrediente indispensable en la


preparación de platos típicos caseros de consumo diario (sopas y guisos), por el aporte
de aroma, color, apariencia y textura que proporcionan. (Bioversity International, 2013)

3.3.3. Proyección de la demanda internacional

Para la proyección de la demanda de nuestro producto, acudimos a bases de datos de


fuentes primarias, guiándonos de información anual que incluyen las cantidades de
productos similares comercializados dentro de la Ciudad de México, así como el precio
promedio dentro de estos productos y la población estimada.

Seguiremos la metodología conocida como la cadena o demanda potencial, la


cual nos permitirá descubrir con mayor exactitud las tendencias del mercado y estimar
no solo la demanda actual de nuestro producto, sino también la proyectada a corto,
mediano y largo plazo.

Después de usar los indicadores mencionados, llegamos a la conclusión, que


tanto hombres y mujeres entre 20 y 64 años de las clases socioeconómicas A y B de la
Ciudad de México en México, son consumidores frecuentes de alta rotación de las
salsas picantes y ascienden a un total de 8’918’653 personas, las cuales consumen un
promedio de 9 kg anuales a precios de 1 US$ por frascos de 250 gramos. De esta
población generalizada, nuestra empresa se proyecta a poder cubrir el 8% del total del
segmento, debido a que recién empezamos y tenemos una producción en volúmenes
pequeños, lo cual los permitirá satisfacer la demanda de 247’348 personas, que de
acuerdo a su consumo per cápita, estarán dispuestas a comprar 36 frascos de 250 gr por
año de nuestro producto. Mantendremos el precio relativamente por encima del precio
promedio debido a que nuestro producto posee un valor agregado único, que asciende a

26
1.3 US$ por frasco, lo que nos resulta una proyección de demanda aproximada de
2’893’972.5 US$ anuales, lo cual nos llena de expectativa apuntando hacia crecer como
empresa.

En la siguiente Tabla 3.7, podemos observar los datos que se tomaron en cuenta
para el cálculo de la proyección de demanda internacional.

Tabla 3.7
Proyección de la Demanda en México
Segmentación Población Unidad de Medida Observaciones Fuente
México 121,736,806.0 Personas Mercado Meta CIA
Ciudad de México 8,918,653.0 Personas Segmento INEGI
Rango 20 y 64 años 3,091,851.0 Personas Construcción Nicho INEGI
Mercado a Cubrir (8%) 247,348.0 Personas Construcción Nicho
Consumo Per Cápita Anual 9.0 Kilogramos Construcción Nicho Euromonitor
Consumo ¨Proyectado PP 36.0 Frascos p.a Construcción Nicho
Precio Promedio de Venta 1.3 Dólares/Frasco 250gr Construcción Nicho Euromonitor
Demanda Proyectada 2,893,972.5 Dólares
Elaboración: Propia

3.4. Análisis de la oferta

3.4.1. Características de los principales productores o prestadores del servicio

El mercado mexicano esta colmado de productores de ajíes y salsas picantes ya que son
los productores y consumidores por excelencia, entre la gran cantidad de productos en
el mercado destino, existe derivados de los distintos ajíes de producción nacional como
lo son el Chile Miahuateco, Chile Dulce Criollo, Chile Gallo Gallina, Chile Bolita y
Chile Cora entre otros, por el lado de las salsas, encontramos también una amplia
variedad como la Salsa Borracha, Salsa de Molcajete, Salsa Ranchera, Salsa Verde,
27
Salsa Mexicana, Salsa de Chile Morita, Salsa Chipotle, Salsa de Jitomate, Salsa de
Cacahuate y Salsa de Chile Habanero, entre muchísimas otras, la demanda de los
productos de este giro es una constante a lo largo del año, aumentando de manera
exponencial en la temporada de invierno.

Otro dato que favorece a la oferta, es que gracias a la cultura que posee el
mercado, estos productos son consumidos por personas de todas las edades, ya sea entre
piqueos, comidas, etc.

A continuación, presentamos la Tabla 3.8 en donde podemos encontrar a los


productores nacionales más grandes de México, como lo son el Grupo Herdez SA de
CV y Conservas La Costeña SA de CV, los cuales lideran fuertemente el mercado con
un 30% de participación entre las dos empresas.

Tabla 3.8
Principales Productores de Salsas Picantes en México
EMPRESA
Herdez del Fuerte SA de CV
Conservas la Costeña SA de CV
Grupo Herdez SA de CV
Mc Cormick de México SA de CV
Del Centro SA de CV
Grupo Industrial Sanna SA de CV
Kraft Foods de México SA de CV
Fuente: Euromonitor (2015)

3.4.2. Proyección de la oferta

Desde hace más de 500 años el chile ha sido sustento alimenticio de los mexicanos; las
diversas culturas prehispánicas, entre ellas, la mexica, teotihuacana y zapoteca,
inmortalizaron su imagen en códices y glifos hechos sobre piedra. Actualmente, sigue
siendo ingrediente primordial de las comidas mexicanas, estando presente hasta en 90%
de sus platillos ya sea de forma directa (picado o en rajas) o como ingrediente
fundamental de salsas, adobos, moles y aderezos. (Corda, 2015)

28
La oferta ha ido incrementado a medida que la salsa picante se ha diversificado
en México, esto ha generado una oportunidad de negocio los últimos cinco años, debido
a la demanda insatisfecha en el mercado mexicano.

La diversificación de las salsas también ha sido una consecuencia de este


aumento en la oferta, en la siguiente Tabla 12 podemos observar la evolución de la
oferta en el último periodo 2011 – 2015, en donde la cantidad importada se ubicó en
58’791 toneladas, para ascender hasta el año pasado en la cantidad de 77’413 toneladas.

Se espera la demanda siga creciendo a un rito de 3% en lo resta del año 2016,


escenario perfecto para que el siguiente año, podamos entrar con fuerza al mercado
destino que se ha propuesto en la investigación y en los próximos años, amenaza con
seguir creciendo hasta en 13% anual.

Figura 3.1

Lista de mercados proveedores para un producto importado por México

Fuente: Trademap (2013)

29
3.5. Importaciones del producto o servicio

En relación a las importaciones del producto, México tiene un intercambio comercial


marcado con Estados Unidos, en donde estos dos países son principales proveedores
entre sí, como podemos ver en la Tabla 3.9, Estados Unidos lidera las importaciones
Mexicanas con un incremento ascendente en relación al valor importado en el periodo
2011 -2015, en donde creció hasta 7% en el último año. Sin embargo, la mayoría de los
productos exportados por Estados Unidos, no precisamente se basan en salsas picantes,
si no más que todo en sazonadores como el kétchup, la mayonesa, mostaza, etc.

Después basándonos en valores del año pasado (2015), siguen países como
España, Canadá, Alemania y China, con porcentajes crecientes, excepto China que cayó
en 6%, cabe resaltar que de estos cinco países el que creció más fue España, en un 24%.
Perú se sitúa muy atrás en la tabla, teniendo una participación del total del mercado de
menos de 1%, lo cual nos da señales de que nos encontramos con un mercado aún sin
explotar y con grandes expectativas en un futuro cercano.

Tabla 3.9

Lista de los mercados proveedores para un producto importado por México

Valor Valor Valor Valor Valor


Exportadores importada en importada en importada en importada en importada en
2011 2012 2013 2014 2015
Estados Unidos 114.45 125.38 150.57 168.26 187.53
España 2.65 3.02 3.72 4.74 4.99
Canadá 5.01 6.32 3.88 1.28 1.47
Alemania 3.28 3.19 3.76 3.36 2.62
China 1.04 1.49 1.34 1.27 1.51
Fuente: TradeMap (2013)

3.6. Análisis de precios

3.6.1. Determinación del costo promedio

Según TradeMap el precio promedio que México ha venido pagando por kilo sobre la
partida arancelaria a la cual pertenece nuestro producto, ha variado positivamente hasta
el año pasado, en donde se pagaba 10 US$ por kilogramo, sin embargo, el año pasado el
precio cayó a 7.46 US$ por kilogramo.

30
En términos de grandes volúmenes, el precio que se paga por tonelada asciende
a 7’333 US$, lo cual es un precio relativamente promedio en relación a los demás
países, tomando en cuenta este dato, el costo promedio de nuestro producto depende
netamente de su estructura, por lo cual planteamos como empresa las estrategias ya
mencionadas para presentar un costeo eficiente.

En la Tabla 3.10, podemos observar la evolución que ha tenido el precio por kilo
que México ha pagado por nuestros productos exportados, en donde históricamente las
salsas picantes no representan una gran parte del total. Nuestro producto entrará al
mercado mexicano con un costo promedio referido por el precio de sus competidores o
sustitutos más cercanos, el cual se sitúa en 1.3 US$ por fracaso de 250 gramos.

Tabla 3.10
Valor unitario de salsas picantes exportadas en dólares por kilogramo
Valor unitario Valor unitario Valor unitario Valor unitario Valor unitario
Exportador
2011 2012 2013 2014 2015

Perú 2.53 5.92 8.19 10.00 7.46


Fuente: TradeMap (2013)

3.6.2. Análisis histórico y proyección de precios

En relación al análisis histórico del precio de la categoría, las salsas y condimentos en el


estado de México se han mantenido en un precio promedio sin muchas variaciones
significativas, los productos que vienen en presentaciones más pequeños de 150 gr. a
0.60 US$, mientras que las presentaciones de 1000 gr. promedian los 2 US$.

En comparación con los precios promedios, que se han mantenido en el


intervalo 2011 – 2015, nuestro salsa de cocona, se presenta como un producto
ligeramente por sobre el valor promedio del mercado, sin embargo su alto valor
agregado, vitamínico y la atractiva presentación, terminan por justificar esos centavos
de dólar demás. Presentamos nuestra salsa como un producto dirigid a los segmentos A
y B de la sociedad mexicana, por lo que buscamos satisfacer el gusto de nuestros
clientes con un producto Premium, que para estar calificado como tal, el precio se
31
acomoda como una competencia barata en relación a sus competidores y hasta a sus
sustitutos.

La proyección del precio en los próximos tres años, tendera a bajar los precios
promedios, debido a la eliminación de los aranceles no solo con el Perú, sino también
con otros países clave, que representaran una competencia de la cual nos
preocuparemos en su momento, sin embargo la disminución también será mínima en
relación al volumen que se llegará a vender más adelante, cuando nuestro estado como
empresa se encuentre más consolidada.

3.7. Canales de comercialización y distribución del producto

3.7.1. Tipos de canales del producto

Los canales de comercialización que se utilizará, será la venta indirecta corta, en donde
solo habrá un intermediario entre nosotros los fabricantes y el consumidor, como lo
serán los supermercados, mini mercados y autoservicios, estos tienen diversas ventajas
como tener una mayor conexión y amplia cobertura, también es una ventaja que se
puede trabajar con financiamiento propio, ya que no te genera ningún gasto de reparto
adicional al que tienes proyectado, son organizaciones de ventas propias las cuales no
debes de estar preocupándote para venderlo presencialmente al consumidor final, más si
en todo lo relacionado a la promoción y sobre todo que están especializados y
debidamente estudiados por zonas o áreas en el mercado destino.

Como desventaja de los canales que pensamos usar, está el hecho que se tiene
menor oportunidad de ejercer promoción que a través del canal directo, el control que
tendremos sobre el precio final está destinado a ser controlado por los minoristas,
adicionando una comisión de venta a nuestro precio base, tiene una menor contribución
marginal con relación al precio final de ventas, en vez de que nosotros vendamos por

32
nuestra cuenta y los nunca faltantes volúmenes de compra adicionales a políticas ajenas
al fabricante.

En cuanto al tipo de cobertura usaremos la expansiva, ya que recién estamos


empezando y esto nos dará ventajas como el alcance que tendrá nuestro producto, estará
en la mayoría de puntos de venta, poseerá alto nivel de conocimiento y estará siempre
disponible a ser comprado.

En cuanto a desventajas, tendremos un alto costo en la distribución debido a la


cantidad de contactos, la empresa tiende a perder la política comercial inicial, debido a
que el precio puede variar y no se podrá ejercer un control minucioso en la totalidad de
la red de distribución.

3.7.2. Descripción de los canales de distribución

La empresa investigó los canales de venta más eficientes en el mercado mexicano,


apuntando a seguir la tendencia de este giro a través de minoristas o distribuidores de
segundo nivel, centrales de abasto, mercados y las tiendas de autoservicio.

Figura 3.2

Principales canales de comercialización en México

Principales canales de distribución de


la Industria

Otras empresas Gobierno


de la Industria 2.40%
5.80%

Otros 7.30%

Mayoristas /
Distribuidores
Exportacion 35%
18.40%

Tiendas de
Autoservicio
31.10%

Fuente: INEGI (s. f.).


33
Los minoristas como las tiendas de autoservicio representan el 31.10% por
donde los productos de este giro son mayormente comercializados, esto nos permitiría
entrar con agresividad al mercado mexicano a través de estos intermediarios, nos
ayudarían a llevar la distribución con mayor eficiencia y tendríamos costos más bajos
que una venta directa a los consumidores, sin embargo podríamos correr el riesgo de
que nos roben clientes.

Los mayoristas representan el 35% de las ventas en el mercado mexicano,


debido a la proximidad con el cliente son puntos estratégicos rentables para nuestros
productos, sin embargo los precios suben por encima de lo propuesto, desarrollaremos
este canal más adelante, con nuevas estrategias.

Los supermercados representan los principales canales de comercialización


hacia los consumidores finales, concentrando entre el 50% y el 75% de las ventas de
estos productos. Por otro lado en relación a las salsas de producción artesanales están
constituidos por productores y granjeros, procesadores, procesadores de segundo grado,
vendedores mayoristas y minoristas y consumidores.

CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN EXTERNA

4.1. Análisis PESTE

4.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)

Respecto al entorno político legal, nuestro mercado destino presenta un escenario donde
en los últimos años, a pesar de ser un mercado con total libertad para realizar
operaciones de cambios internacionales, el país ha perdido competitividad debido a
factores como el crimen organizado, corrupción y la ineficacia en su sistema
burocrático, lo cual nos da un indicio de futura dificultad en cuanto a las condiciones
apropiadas para establecer un negocio.

34
Sin embargo, desde el año 2014 México impulsa una ola de reformas las cuales
buscan mejorar estas falencias, logrando ocupar el puesto 38 según el indicador Doing
Business 2015.

México es una república federal basada en una democracia presidencial, en


donde el presidente ocupa el cargo de jefe de estado.

El gobierno federal representa a los Estados Unidos Mexicanos y está repartido en tres
poderes:

a) Ejecutivo: el cual es independiente del legislativo y es dirigido por el


Presidente
b) Legislativo: el cual recae en el Congreso de la Unión compuesto por la
Cámara de Diputados y la Cámara de Senadores, este último encargado de
todo lo relacionado con la política exterior, como la aprobación de acuerdos
internacionales, etc.
c) Judicial: el cual se encarga de la judicatura.

La división de poderes en el estado mexicano nos brinda un clima de confianza,


debido a que existe una independencia hacia la toma de decisiones en temas de
intercambio comercial, siendo responsable el poder legislativo con previa aprobación
del presidente.
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos es la base del sistema
legal en México. El sistema jurídico es una mezcla de teoría constitucional y del
derecho civil estadounidense, lo cual nos garantiza una libertad empresarial y la
Suprema Corte de Justicia es el guardián de la constitución, de la protección de los
derechos fundamentales y el árbitro que resuelve los conflictos, lo cual garantiza que las
reglas de juego serán estables para nuestra empresa.
El gobierno mexicano ha creado un clima de apertura y seguridad para las
inversiones extranjeras. Las políticas económicas emprendidas recientemente deberían
permitir a los inversores asegurar sus operaciones, aunque exista un clima desfavorable
en el exterior. En caso contrario, es posible recurrir al arbitraje como medio de solución
de controversias. Algunos organismos que ofrecen asistencia en caso de desacuerdo es
el ICCMEX, la Cámara Internacional de Comercio en México y el Sistema de

35
Información Sobre el Comercio Exterior (SICE), estas son instituciones autónomas
encargadas de administrar justicia y de regular la competencia en la actividad
empresarial.
México cuenta con 25 Acuerdos para la promoción y protección recíproca de las
inversiones con diversos Estados. Además, aplica los principios de no discriminación,
trato nacional e igualitario, en donde los extranjeros reciben un juicio imparcial
independientemente de su nacionalidad. Por otra parte, los incentivos fiscales han sido
eliminados en vista de reformas fiscales. Sin embargo, los estados mexicanos compiten
fuertemente por atraer la inversión extranjera desarrollando programas para atraer la
industria que permiten precios reducidos para adquirir inmuebles, programa de
formación para empleados y reducción en el pago de nóminas.
En conclusión, podemos decir que el estado mexicano respeta el marco
normativo y ofrece garantías a la actividad empresarial, lo cual es beneficioso para
nuestras intenciones comerciales, a pesar de tener ineficacias como en todo mercado, se
presenta como una oportunidad única para nuestro desarrollo sostenido.

4.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E)

México hace parte de las 20 principales economías del mundo y es la segunda de


América Latina, representa una promesa para una oportunidad de negocio. La economía
tuvo un crecimiento de 2.4% en 2014. Al contrario de las previsiones, mantuvo un
ritmo similar +2.3% en 2015. Su ingreso per cápita se eleva a un tercio de la de los
Estados Unidos, sin embargo la distribución del ingreso aún tiene una brecha muy
marcada hacia la desigualdad.

México es un gran aliado comercial en líneas generales, esto debido a sus 46


tratados de libre comercio en vigencia a la fecha. Forma parte de asociaciones
importantes como a la Asociación Transpacífico y a la Alianza del Pacífico con nuestro
país, además de Colombia y Chile.

El actual gobierno presenta reformas económicas, esto debido a que la crisis de


Estados Unidos afecto duramente a sus actividades, debido a la gran dependencia que
tiene con este país, por lo que se propone aún a salir por completo de la recesión a
medio-largo plazo

36
A continuación interpretaremos ciertos indicadores macroeconómicos en la
Tabla 4.1, los cuales investigamos con fuente del Banco Mundial.

37
Tabla 4.1
Indicadores Macroeconómicos de México
Indicadores Macroeconómicos Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
(*)PIB (US$ a precios actuales) 1,049.93 1,169.36 1,184.50 1,258.77 1,294.69
Crecimiento del PIB (% anual) 5.20 3.92 4.04 1.39 2.23
PIB per cápita (US$ a precios actuales) 8,851.35 9,715.11 9,703.37 10,172.72 10,325.65
Crecimiento del PIB per cápita (% anual) 3.60 2.41 2.59 0.03 0.89
(*)Ingreso nacional bruto (ING) (US$) 1,037.74 1,148.34 1,158.67 1,217.35 1,259.02
(*)Balanza Comercial (US$ a precios actuales) -12.65 -14.61 -13.27 -11.19 -13.88
Balanza Comercial (% del PIB) -1.20 -1.25 -1.12 -0.89 -1.07
(*)Balanza de Pagos (US$ a precios actuales) -4.85 -13.22 -15.92 -29.686 -24.04
Inflación, deflación del PIB (% anual) 4.46 5.37 3.21 1.65 4.71
(*)Reservas (más oro, US$ precios actuales) 120.58 149.21 167.08 180.20 195.68
Reservas (% del total de la deuda externa) 49.04 51.13 47.88 44.38 45.23
Tasa de cambio oficial (UMN por US$) 12.64 12.42 13.17 12.77 13.29
Fuente: Indicadores del desarrollo mundial
(*) Datos en miles de millones de dólares

38
a) Producto Bruto Interno

México presenta un PBI con tendencia creciente entre el periodo 2010 – 2014,
principalmente debido al auge del sector automotriz, lo cual representa una mejoría en
nuestro mercado objetivo, ya que nos muestra una realidad donde la economía a pesar
de sus caídas, se mantiene en constante desarrollo y representa un escenario prometedor
para el negocio. Sin embargo, el porcentaje anual ha tenido una tendencia decreciente,
sobre todo en el 2013, lo cual significa que en los últimos años el PBI ha seguido
creciendo, pero desaceleradamente.

Figura 4.1

PIB a Precios Actuales de México

PIB (US$ a precios actuales)


1.4E+12
1.2E+12
1E+12
8E+11
6E+11
4E+11
2E+11
0
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014

Figura 4.2
Crecimiento del PIB anual de México

Crecimiento del PIB (% anual)


6.00

5.00

4.00

3.00

2.00

1.00

-
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014

39
b) Producto Bruto Interno Per Cápita

Como consecuencia de la variación del PBI, el PBI per cápita también sigue la misma
tendencia, en donde en valor ha crecido en el último periodo 2010 – 2014, pero igual
manera ha tenido una desaceleración, sin embargo este indicador también es positivo,
ya que el consumidor en general sigue teniendo un buen poder de compra, lo que en su
medida califica para que puedan comprar nuestro producto.

Figura 4.3
PIB Per cápita de México

PIB per cápita


(US$ a precios actuales)
10,500.00

10,000.00

9,500.00

9,000.00

8,500.00

8,000.00
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014

Figura 4.4
Crecimiento del PIB Per Cápita en México

Crecimiento del PIB per cápita


(% anual)
4.00

3.00

2.00

1.00

-
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014

40
c) Ingreso Nacional Bruto

En relación al Ingreso Nacional Bruto, México presenta un PNB positivo y que en el


último periodo 2010 – 2014 ha incrementado lo que certifica el gran aporte de los
inmigrantes mexicanos hacia la economía de su país, principalmente a los que radican y
trabajan en los Estados Unidos, teniendo ingresos superiores a los nacionales.

Figura 4.5
Ingreso Nacional Bruto en México

Ingreso nacional bruto (ING) (US$)


1.4E+12
1.2E+12
1E+12
8E+11
6E+11
4E+11
2E+11
0
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014

d) Balanza Comercial

México depende mucho de las importaciones, aun siendo un país industrializado y gran
exportador de productos como el petróleo y esto se refleja en su balanza comercial, la
cual a lo largo del periodo 2010 – 2014 ha sido negativa, estableciéndose un déficit en
donde las exportaciones son menores a las importaciones.

Figura 4.6
Balanza Comercial en México

Balanza Comercial
(US$ a precios actuales)
0
-5E+09
-1E+10
-1.5E+10
-2E+10
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014

41
e) Balanza de Pagos

Al igual que la Balanza Comercial la Balanza de Pagos presenta datos decrecientes, un


déficit en donde el pago por bienes importados y el pago por la compra de bienes
extranjeros exceden los fondos de las exportaciones de bienes y bonos vendidos.

Figura 4.7
Balanza de Pagos en México

Balanza de Pagos
(US$ a precios actuales)
0

-1E+10

-2E+10

-3E+10

-4E+10
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014

f) Índice de Inflación

En el periodo 2010 – 2014 la inflación ha tenido una tendencia creciente, con mejoras
no del todo sólidas, sin embargo en este último año 2015, se tiene registros de inflación
supuestos a 2.8%, lo cual nos avisa una pequeña mejoría a futuro, con esto se establece
una mayor estabilidad económica con relación al tipo de cambio.

Figura 4.8
Inflación Anual en México

Inflación, índice de deflación del PIB


(% anual)
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
-
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014

42
g) Reservas Internacionales

A pesar de las balanzas en déficit, México posee reservas internacionales en dólares


crecientes, lo cual les beneficia a la hora de hacer compras en el extranjero y les ayuda a
tener para financiar sus importaciones.

Figura 4.9
Reservas en México

Reservas
(incluye oro, US$ a precios actuales)
2.5E+11
2E+11
1.5E+11
1E+11
5E+10
0
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014

h) Tasa de Cambio

La tasa de cambio se ha mantenido en promedio, variando de 12 a 13 pesos por dólar


aproximadamente en el periodo 2010 – 2014, no obstante a la fecha el tipo de cambio
ha favorecido la apreciación del dólar sobre el peso, llegando a pagar 17 pesos por un
dólar aproximadamente.

Figura 4.10
Tasa de Cambio Oficial en México

Tasa de cambio oficial (UMN por US$)


13.40
13.20
13.00
12.80
12.60
12.40
12.20
12.00
11.80
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014

43
En conclusión podemos decir que México posee el más alto ingreso per cápita
de América Latina; es el país de América Latina con mayor apertura internacional, sin
embargo es muy dependiente de la economía estadounidense, lo que se ve reflejado en
sus balanzas.
Las políticas económicas emprendidas recientemente deberían permitir a los
inversores velar por la seguridad de sus operaciones, aunque exista un clima
desfavorable en el exterior y a pesar de sus indicadores menos favorables.
Todo esto hace que según los indicadores más importantes, México ocupe el
puesto 38 según Doing Business 2015 y el puesto 59 según el indicador de la Libertad
Económica 2015, donde se afirma que la posición le da una calificación
moderadamente libre.

4.1.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)

En cuanto a su entorno social y cultural evaluamos al mercado mexicano según algunos


indicadores sociales en el periodo 2010 – 2014, como la pobreza y pobreza extrema, el
desempleo en el país y el índice de competitividad, así como sus programas de salud y
de educación.

En cuanto a la pobreza en el periodo indicado, vemos una variación


relativamente constante, según el último año registrado (2014) el porcentaje ha
incrementado y debido a esto ha aumentado también el número de jóvenes que se ven
obligados a dejar sus estudios y ponerse a trabajar para ayudar en casa, siendo esta una
situación aprovechada ya que la mano de obra infantil es más barata. Una repercusión
que tiene la pobreza en la sociedad mexicana, también se da en la equidad de género.
De manera general, no podemos hablar ciertamente que los hombres y mujeres de
México vivan bajo los mismos parámetros de pobreza, sino que, uno de los géneros
puede vivir todavía con más pobreza que el otro.

Por otro lado la extrema pobreza refleja datos levemente positivos,


disminuyendo en el 2014 a 9.55%, en relación al primer gráfico nos indica que no
necesariamente ha disminuido la pobreza en general, si no por lo contrario la
desigualdad entre los más ricos y los más pobres se ha incrementado, 1 de cada 10
mexicanos sufren de pobreza extrema considera tanto el nivel de ingreso de los
individuos como las carencias sociales que sufren. Estos resultados sugieren el diseño
de políticas públicas que, aunque también tengan por objetivo disminuir el número de
44
personas vulnerables por carencias sociales, favorezcan principalmente la generación y
aumento del ingreso de los individuos. Dicho de otra manera, la manera más efectiva de
combatir la pobreza en México es por el lado del ingreso de las familias.

Figura 4.11

Pobreza en México

Pobreza (Porcentaje %)
46.40
46.20
46.00 46.11 46.17
45.80
45.60
45.40 45.48
45.20
45.00
Año 2010 Año 2012 Año 2014

Figura 4.12

Pobreza Extrema en México

Pobreza Extrema (Porcentaje %)


11.50
11.00 11.32

10.50
10.00
9.50 9.83
9.55
9.00
8.50
Año 2010 Año 2012 Año 2014

45
En relación al desempl

46

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