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COCONA
TABLA DE CONTENIDO
ii
1.3. ¿Por qué la idea sería una oportunidad de negocio? .......................................... 3
iii
3.6. Análisis de precios ........................................................................................... 30
4.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ...... Error! Bookmark not defined.
4.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ....... Error! Bookmark not defined.
4.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ......... Error! Bookmark not
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5.1. Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter ..... Error! Bookmark
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5.7. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) .............. Error! Bookmark not defined.
iv
CAPÍTULO VI: ELECCIÓN DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
........................................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
6.2.2. Matriz Interna - Externa (IE) .................... Error! Bookmark not defined.
6.2.3. Matriz de la Gran Estrategia (GE) ............ Error! Bookmark not defined.
7.1. Objetivos de Operaciones y/o Producción ....... Error! Bookmark not defined.
7.2. Tamaño del proyecto y factores determinantes del mismo ... Error! Bookmark
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v
7.10. Gestión de mantenimiento correctivo y preventivo, seguridad y salud en el
trabajo. Error! Bookmark not defined.
7.12. Principales factores claves de éxito a controlar ........... Error! Bookmark not
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8.12. Principales factores claves de éxito a controlar ........... Error! Bookmark not
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vi
9.4. Tramitación aduanal ......................................... Error! Bookmark not defined.
10.2. Objetivos a medir para cumplir política ............ Error! Bookmark not defined.
10.3. Actividades para poder cumplir objetivos ......... Error! Bookmark not defined.
10.4. Recursos requeridos para realizar estas actividades ......... Error! Bookmark not
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11.1. Políticas con respecto a “Gestión de Calidad” ... Error! Bookmark not defined.
11.2. Objetivos a medir para cumplir política ............ Error! Bookmark not defined.
11.3. Actividades para poder cumplir objetivos ......... Error! Bookmark not defined.
11.4. Recursos requeridos para realizar estas actividades ......... Error! Bookmark not
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vii
RESUMEN EJECUTIVO
2
Las soluciones propuestas hacia las adversidades que planteamos anteriormente
se basan en conocer a fondo nuestro producto e investigar que certificaciones son
necesarias para poder cumplir con los estándares de calidad requeridos, sobre todo en
nuestro mercado objetivo. Por otra parte, recurriremos a una fuente de ingresos extra,
vendiendo nuestro producto en marca blanca a nivel nacional hacia restaurantes o
establecimientos de consumo masivo, en donde nuestro cliente final no será el
consumidor final del producto, si no los locales en sí. De igual manera plantearemos un
mecanismo de asociación con los proveedores, buscando trabajar con insumos de
primera calidad y que estén dispuestos en cantidad y en el tiempo requerido.
Por otro lado en relación a lo que México importa del resto del mundo, la tasa de
crecimiento se sitúa en un 15% en el periodo 2011 – 2015, teniendo un indicador de
comercio potencial de 27.052 miles de USD, lo que refuerza nuestra decisión de
penetrar el mercado Mexicano con altas expectativas de éxito.
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Como observamos en la Tabla 1 a continuación, los datos reflejan la
oportunidad de negocio que nos presenta México en donde el valor importado desde
Perú y del mundo ha seguido una tendencia creciente.
Tabla 1.1
Comparación de importaciones de México desde Perú y el mundo
También se presenta como una idea de negocio debido a que México representa
el mercado que paga el más alto precio por unidad con relación a los demás países a
donde se exporta productos que se encuentran dentro de la misma partida arancelaria,
pagando 7.000 dólares por tonelada, seguido por Venezuela y Emiratos Arables con
6.750 y 6.280 respectivamente como se puede apreciar en la Tabla 1.2, en donde
también apreciamos la participación de las exportaciones peruanas ya mencionadas
anteriormente.
Tabla 1.2
Lista de los mercados importadores para un producto exportado por Perú en 2015
Elaboración: Propia
Fuentes: UN COMTRADE
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No podemos dejar de lado, los temas arancelarios como oportunidad de negocio,
esto debido a que a partir del presente año 2016 la partida arancelaria 2103.90.99 según
la nomenclatura mexicana se libera en su totalidad del gravamen arancelario, esto
debido al Acuerdo de Integración Comercial Perú – México, firmado el 06 de Abril del
2011 y que entró en vigencia el 01 de Febrero del 2012, en donde se acuerda liberar de
arancel alguno a la partida arancelaria mencionada a partir del primer día del quinto año
después de que el acuerdo entre en vigencia, por lo que nuestra “Salsa de Cocona” se
acogerá a esta preferencia arancelaria.
Cabe mencionar que el México fue determinado como mercado destino a partir
de la investigación de mercado que justificaremos en los siguientes puntos de la
investigación.
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1.5. Diseño del negocio innovador, creativo y estratégico
Figura 1.1 Diseño del negocio innovador, creativo y estratégico: (Modelo Canvas)
RED DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS SEGMENTOS DE CLIENTES
CLIENTES
- Tercerizar envasado: Énfasis
en un envasado de primera. - Self Service: Proporcionar
Nuestra empresa tendrá como Elaboración de una salsa picante medios suficientes. Personas que consuman salsas
socios claves los proveedores - Cadena de suministro: artesanal con características picantes naturales y que opten por
tanto de insumos requeridos en la Estrategia “Just in time”, naturales. - Motivar la comunicación con el elegir opciones saludables y
producción en la salsa de cocona trazabilidad. cliente mediante números de nutritivas a la vez. (Consumidor
como de la tecnología de contacto actual)
- Certificaciones y Gestión de
maquinaria. Calidad: Implementación Uso de insumos exóticos y - RedesSociales – Web
oriundos de la Amazonía peruana
con calidad de exportación Cliente exigente que busca un
Operador logístico encargado del producto con valor agregado que
transporte de la mercancía. CANALES DE DISTRIBUCIÓN satisfaga sus expectativas.
RECURSOS CLAVES Empleo de la fruta cítrica cocona Y COMUNICACIÓN
como valor agregado, debido a
sus propiedades medicinales y Canal Detallista Segmento de hombres y mujeres
Empresa que terceriza el
- Ubicación de planta: Hub alto valor nutritivo. (Intermediarios) de 20 a 65 años de edad, que
envasado de nuestra salsa.
estratégico, ubicación próxima a pertenecen a los niveles
nuestras necesidades. - Supermercados socioeconómicos A y B.
- Capital: Inversión 100% - Tiendas de conveniencia
accionista
- Tiendas especializadas
- Perfil profesional: Personal
altamente calificado - Restaurantes
- Tiendas de autoservicio.
- Costos fijos: Gastos administrativos y operativos, diseño y mantenimiento de redes - Financiamiento: Venta paralela del producto a nivel local, hacia restaurantes, fast
sociales y página web, capacitación, etc. food, etc.
- Costos Variables: Compra de materia prima, materiales de planta, marketing. - Alquiler: Transacción económica debido al uso temporal de los activos que participan
del proceso de producción.
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1.5.1. Segmentos de mercado
La filosofía del nuevo consumidor mexicano varía según los sentimientos que le genera
la marca o producto que tiene ante sí, se trata de un consumidor mucho más cambiante
que encuentra en la variedad el placer y debido a ello, el reto para las organizaciones
que desean conquistar al público mexicano y convertirlo en un cliente fiel, es que
renueven constantemente sus formas de comunicación y de vender el producto para
llamar su atención.
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1.5.2. Propuestas de valor
Esto apoya a las nuevas tendencias del consumidor mexicano, así como también
se optará por diversificar nuestro producto en un futuro cercano, en donde
desarrollaremos dos alternativas para los diferentes gustos de nuestros clientes. La
primera se basa en una línea de salsas light baja en calorías, con menos sodio y menos
grasas; y la segunda sobre una salsa con un nivel de picor más suave que la
convencional.
1.5.3. Canales
Según el modelo Canvas los tres canales que seguirá nuestra Salsa de Cocona serán:
Canal de Comunicación
Publicidad vía redes sociales, usaremos la tecnología para poder interactuar con
nuestros consumidores a través de un fan page en Facebook, el cual nos
permitirá conocer el mercado a través de sus opiniones acerca del producto.
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También contaremos con una página web, la cual mostrara información de la
empresa, catálogo online de nuestros productos, números de contactos, etc.
Eventualmente convocaremos eventos en donde tendremos un rose presencial
con nuestros consumidores vía activaciones y promociones en puntos de venta.
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1.5.5. Fuentes de ingresos
Para iniciar operaciones nuestra empresa requerirá una inversión inicial de US$
100,000, de los cuales el 100% serán aportados por los accionistas de la empresa. En
caso se requiera capital adicional para sostener un mayor crecimiento, se recurrirá a un
banco, dependiendo de la etapa en que se necesiten los fondos.
En mención a los recursos físicos, nuestra empresa contará con un local ubicado en el
distrito del callao, el cual es propiedad de mi socio. Se comprará con el capital pactado
la maquinaria necesaria para la producción y elaboración de la salsa de cocona.
Producción
Las actividades claves que tomaremos para crear propuestas de valor, conquistar
nuestro mercado objetivo y mantener una buena relación con el cliente,
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comenzará por trabajar con los mejores insumos para la elaboración de la salsa,
tercerizar un envasado y etiquetado de primera calidad para exponer y presentar
de manera óptima nuestro producto y distribuir el mismo basándonos en una
estrategia “just in time” eligiendo los canales que nos ayuden a perfeccionar la
gestión.
Solución de Problemas
Tomaremos actividades como la gestión de información y la formación
continua, en donde seguiremos de cerca el comportamiento post venta de
nuestros clientes, así como la ya mencionada estrategia de diversificación,
sacando al mercado productos dirigidos hacia los diferentes tipos de
consumidores de las salsas picantes, línea de productos light y con variedad en
el nivel de picante.
Plataforma/Red
Manejaremos una amplia base de datos de los potenciales clientes y sobre todo
de los puntos de ventas que nos generen más ingresos, sin embargo como plata
forma en sí, la empresa planea manejar estos recursos recién a partir del
mediano plazo.
Nuestra empresa buscara las alianzas necesarias a fin de optimizar nuestro modelo de
negocio, reducir riesgos y adquirir recursos, es por ello que nos encargaremos a toda
costa de establecer un vínculo con nuestros compradores, desarrollando una relación
cliente – proveedor que nos permita optimizar la asignación de recursos y actividades,
planeamos lograr este objetivo brindando un seguimiento post venta de nuestros
consumidores, recaudando todo tipo de información acerca de cómo se va posicionando
el producto en sus mentes y como quisieran que el producto de alguna manera se
diversifique a largo plazo. Esto nos permitirá a futuro ajustar nuestra estructura de
costos lo más eficientemente posible.
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consiguiente tomaremos alianzas con empresas no competidoras, buscando la
complementación de nuestra propuesta de valor a través de nuestros proveedores.
La empresa recurrirá a establecer una alianza con una empresa que nos brinde el
servicio de envasado y etiquetado, esto con miras de enfocarnos en la calidad de la
producción y aumentar nuestra capacidad, este “partner” nos permitirá ser eficientes en
base a recursos que están fuera de nuestro modelo de negocio, dándonos una mano en la
cadena de producción y en el flujo de procesos, en donde requeriremos terceros que
puedan facilitar el desarrollo.
Por el momento se destinará 50% del costo total a los costos de producción,
basados y que incluyen los procesos de adquisición de materia prima, como la cocona y
el ají charapita y sus insumos, como son todos los ingredientes que sazonan nuestra
salsa. Dentro de estos costos incluiremos la capacitación del personal y la adquisición
de la maquinaría necesaria para la producción, así como lo que se invertirá en planta y
servicios.
Tabla 1.3
Estructura de Costos
COSTO TOTAL 100%
Costos Variables 40%
De Producción 25%
De Comercialización 15%
Costos Fijos 60%
De Producción 25%
De Comercialización 15%
De apoyo 10%
Financieros 10%
Elaboración: Propia
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CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN
ACTUAL DEL NEGOCIO
Visión: Ser lar marca de salsas picantes Premium peruano preferido globalmente
por su sabor y calidad.
Valores
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6. Honestidad: Cumplir bajo los regimientos de la carta ética de nuestro
empresa cada actividad que se pueda desarrollar dentro y fuera de la
empresa, valorar la confianza tanto de los clientes como de los proveedores.
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CAPÍTULO III: ESTUDIO DE MERCADO
Nuestra salsa de cocona es un ají que contiene especies (Hierbas y ajíes) de la selva de
nuestro país, conocido dentro de la cocina peruana como “Ají de cocona con ají
chararapita”, esta salsa está preparada a base de Cocona selecta, fruto cítrico, que al
combinarse con el ají charapita, el sacha culantro, limón y demás ingredientes, forman
una salsa única con un sabor exquisito de alto valor vitamínico, ideal para acompañar
comidas saladas y aperitivos.
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3.2. Selección del mercado internacional
Canadá tiene una importación de $ 457.438 Miles de dólares teniendo una participación
total de 5.66% del total que importa el mundo y un crecimiento promedio anual del
valor de 20%, así como un crecimiento promedio del 9% de la cantidad importada. Se
muestra como un mercado destino interesante, sin embargo en temas arancelarios y no
arancelarios aún existen ciertas barreras
Por estos motivos Canadá se presenta como una plaza interesante para exportar
nuestro producto.
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Tabla 3.1
Tabla 3.2
Asuntos Legales y
3 0.10 0.30 Cumplimiento de contratos
Contractuales
18
Seguridad Financiera 3 0.05 0.15 Solidez media debido a la crisis
Elaboración: Propia
Chile tiene una importación de $ 33.470 miles de dólares teniendo una participación
total de 0.41% del total que importa el mundo ocupando la posición 46 de las
importaciones mundiales de nuestro producto y un crecimiento promedio anual del
valor de 4%, así como un decrecimiento promedio del -4% de la cantidad importada.
Este país representa una de las economías más sólidas y orientadas al libre
mercado en la región, así como un modelo económico estable para los inversionistas
extranjeros. Chile brinda importantes oportunidades de negocio a los productos
peruanos, porque es una economía estable y en crecimiento sostenido en las últimas
décadas, además es uno de los países con mayor poder adquisitivo de América Latina.
Chile posee un sistema muy desarrollado del transporte marítimo con más de 60
puertos públicos y privados y una gran parte del tráfico nacional e internacional transita
a través de ellos. Entre los puertos más importantes caben señalar San Antonio,
Valparaíso, Antofagasta, Iquique, Arica, y Talcahuano
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A continuación mostramos la Tabla 3.3 y Tabla 3.4 en donde tomamos en
cuenta algunas variables definitivas a la hora de elegir nuestro mercado destino, por
otro lado brindamos información de la matriz de selección.
Tabla 3.3
Tabla 3.4
Matriz de Selección: Chile
Variables Puntuación Peso Ponderación Comentarios
Asuntos Legales y
4 0.10 0.40 Cumplimiento de contratos
Contractuales
20
Entorno Regulador 3 0.20 0.60 Menos exigente
Elaboración: Propia
Según Trademap para el último año 2015 Perú exportó hacia México 66 mil
dólares, del total que importa del mundo México, que es 270.161 mil dólares por lo cual
se denota una diferencia abismal, por otro lado la participación del Perú ha disminuido
en 8.33%, esta diferencia quiere decir que hay un gran mercado por abastecer, ya que es
muy poca la cantidad que abarcamos de la capacidad total que tiene de importación
México.
Tabla 3.5
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Entorno Regulador Neutro No tan Exigente y complejo
Seguridad Financiera Favorable Solidez Económica media debido a la crisis
Elaboración: Propia
Tabla 3.6
Asuntos Legales y
3 0.10 0.30 Cumplimiento de contratos
Contractuales
Elaboración: Propia
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México por su alto consumo de picantes ahora se torna en una oferta exportable
a nivel mundial, además este ají al contar con solo “productos naturales” (sin
preservantes ni químicos), se convierte en una buena opción para la gastronomía
gourmet y al mismo tiempo sumarse a los productos de la marca país, encontrando así
un nuevo mercado al cual atacar.
Por ser nuestro producto salsa picante, como primera idea tuvimos competir
directamente con salsas hechas a base de “el chile” (que se acostumbra a preparar de
forma artesanal en los hogares mexicanos), pero sería muy difícil cambiar la
idiosincrasia del mercado mexicano, ya que “el chile” es parte de la identidad nacional
mexicana.
Por ello, vimos como alternativa competir ya no con otras salsas picantes, sino,
con saborizantes, sólo que nuestro producto sería un “saborizante con picante” lo que
representa un diferencial que otorga valor a un público mexicano.
La zona geográfica que será atendida por la empresa inicialmente será la Ciudad de
México, debido a que es la más grande demográficamente hablando y en donde también
se encuentra el segmento de mercado hacia el que apuntamos.
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través de todo el país. México de por sí es un país consumidor de ají por excelencia,
más adelante plantearemos cubrir todos los estados con el alcance de nuestro producto.
24
3.3.2.2. Tendencias en el mercado de destino
Por último, el consumo ético recién está empezando a ser popular entre los
mexicanos, sobre todo entre los consumidores de clase media y alta con visión
cosmopolita. El consumo de alimentos orgánicos sigue siendo bastante limitado y la
exportación principal del país se basa en esta misma producción; sin embargo, la
mayoría de comida orgánica consumida en México proviene de fuera del país. Los
principales alimentos orgánicos importados incluyen panadería y productos lácteos,
bebidas, cereales, salsas, aceites y repostería, así como semillas, los cuales se han
convertido en una alternativa viable para quienes buscan dietas más saludables. En la
Ciudad de México las principales tiendas orgánicas se encuentran ubicadas en barrios
acomodados como La Condesa, Polanco, Lomas de Chapultepec y Coyoacán.
(manager-asesores, 2015)
25
En específicos los consumidores de estos tipos de productos están dispuestos a
pagar un mayor precio siempre y cuando se asegure que con su compra obtengan el
valor agregado que estén buscando.
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1.3 US$ por frasco, lo que nos resulta una proyección de demanda aproximada de
2’893’972.5 US$ anuales, lo cual nos llena de expectativa apuntando hacia crecer como
empresa.
En la siguiente Tabla 3.7, podemos observar los datos que se tomaron en cuenta
para el cálculo de la proyección de demanda internacional.
Tabla 3.7
Proyección de la Demanda en México
Segmentación Población Unidad de Medida Observaciones Fuente
México 121,736,806.0 Personas Mercado Meta CIA
Ciudad de México 8,918,653.0 Personas Segmento INEGI
Rango 20 y 64 años 3,091,851.0 Personas Construcción Nicho INEGI
Mercado a Cubrir (8%) 247,348.0 Personas Construcción Nicho
Consumo Per Cápita Anual 9.0 Kilogramos Construcción Nicho Euromonitor
Consumo ¨Proyectado PP 36.0 Frascos p.a Construcción Nicho
Precio Promedio de Venta 1.3 Dólares/Frasco 250gr Construcción Nicho Euromonitor
Demanda Proyectada 2,893,972.5 Dólares
Elaboración: Propia
El mercado mexicano esta colmado de productores de ajíes y salsas picantes ya que son
los productores y consumidores por excelencia, entre la gran cantidad de productos en
el mercado destino, existe derivados de los distintos ajíes de producción nacional como
lo son el Chile Miahuateco, Chile Dulce Criollo, Chile Gallo Gallina, Chile Bolita y
Chile Cora entre otros, por el lado de las salsas, encontramos también una amplia
variedad como la Salsa Borracha, Salsa de Molcajete, Salsa Ranchera, Salsa Verde,
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Salsa Mexicana, Salsa de Chile Morita, Salsa Chipotle, Salsa de Jitomate, Salsa de
Cacahuate y Salsa de Chile Habanero, entre muchísimas otras, la demanda de los
productos de este giro es una constante a lo largo del año, aumentando de manera
exponencial en la temporada de invierno.
Otro dato que favorece a la oferta, es que gracias a la cultura que posee el
mercado, estos productos son consumidos por personas de todas las edades, ya sea entre
piqueos, comidas, etc.
Tabla 3.8
Principales Productores de Salsas Picantes en México
EMPRESA
Herdez del Fuerte SA de CV
Conservas la Costeña SA de CV
Grupo Herdez SA de CV
Mc Cormick de México SA de CV
Del Centro SA de CV
Grupo Industrial Sanna SA de CV
Kraft Foods de México SA de CV
Fuente: Euromonitor (2015)
Desde hace más de 500 años el chile ha sido sustento alimenticio de los mexicanos; las
diversas culturas prehispánicas, entre ellas, la mexica, teotihuacana y zapoteca,
inmortalizaron su imagen en códices y glifos hechos sobre piedra. Actualmente, sigue
siendo ingrediente primordial de las comidas mexicanas, estando presente hasta en 90%
de sus platillos ya sea de forma directa (picado o en rajas) o como ingrediente
fundamental de salsas, adobos, moles y aderezos. (Corda, 2015)
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La oferta ha ido incrementado a medida que la salsa picante se ha diversificado
en México, esto ha generado una oportunidad de negocio los últimos cinco años, debido
a la demanda insatisfecha en el mercado mexicano.
Figura 3.1
29
3.5. Importaciones del producto o servicio
Después basándonos en valores del año pasado (2015), siguen países como
España, Canadá, Alemania y China, con porcentajes crecientes, excepto China que cayó
en 6%, cabe resaltar que de estos cinco países el que creció más fue España, en un 24%.
Perú se sitúa muy atrás en la tabla, teniendo una participación del total del mercado de
menos de 1%, lo cual nos da señales de que nos encontramos con un mercado aún sin
explotar y con grandes expectativas en un futuro cercano.
Tabla 3.9
Según TradeMap el precio promedio que México ha venido pagando por kilo sobre la
partida arancelaria a la cual pertenece nuestro producto, ha variado positivamente hasta
el año pasado, en donde se pagaba 10 US$ por kilogramo, sin embargo, el año pasado el
precio cayó a 7.46 US$ por kilogramo.
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En términos de grandes volúmenes, el precio que se paga por tonelada asciende
a 7’333 US$, lo cual es un precio relativamente promedio en relación a los demás
países, tomando en cuenta este dato, el costo promedio de nuestro producto depende
netamente de su estructura, por lo cual planteamos como empresa las estrategias ya
mencionadas para presentar un costeo eficiente.
En la Tabla 3.10, podemos observar la evolución que ha tenido el precio por kilo
que México ha pagado por nuestros productos exportados, en donde históricamente las
salsas picantes no representan una gran parte del total. Nuestro producto entrará al
mercado mexicano con un costo promedio referido por el precio de sus competidores o
sustitutos más cercanos, el cual se sitúa en 1.3 US$ por fracaso de 250 gramos.
Tabla 3.10
Valor unitario de salsas picantes exportadas en dólares por kilogramo
Valor unitario Valor unitario Valor unitario Valor unitario Valor unitario
Exportador
2011 2012 2013 2014 2015
La proyección del precio en los próximos tres años, tendera a bajar los precios
promedios, debido a la eliminación de los aranceles no solo con el Perú, sino también
con otros países clave, que representaran una competencia de la cual nos
preocuparemos en su momento, sin embargo la disminución también será mínima en
relación al volumen que se llegará a vender más adelante, cuando nuestro estado como
empresa se encuentre más consolidada.
Los canales de comercialización que se utilizará, será la venta indirecta corta, en donde
solo habrá un intermediario entre nosotros los fabricantes y el consumidor, como lo
serán los supermercados, mini mercados y autoservicios, estos tienen diversas ventajas
como tener una mayor conexión y amplia cobertura, también es una ventaja que se
puede trabajar con financiamiento propio, ya que no te genera ningún gasto de reparto
adicional al que tienes proyectado, son organizaciones de ventas propias las cuales no
debes de estar preocupándote para venderlo presencialmente al consumidor final, más si
en todo lo relacionado a la promoción y sobre todo que están especializados y
debidamente estudiados por zonas o áreas en el mercado destino.
Como desventaja de los canales que pensamos usar, está el hecho que se tiene
menor oportunidad de ejercer promoción que a través del canal directo, el control que
tendremos sobre el precio final está destinado a ser controlado por los minoristas,
adicionando una comisión de venta a nuestro precio base, tiene una menor contribución
marginal con relación al precio final de ventas, en vez de que nosotros vendamos por
32
nuestra cuenta y los nunca faltantes volúmenes de compra adicionales a políticas ajenas
al fabricante.
Figura 3.2
Otros 7.30%
Mayoristas /
Distribuidores
Exportacion 35%
18.40%
Tiendas de
Autoservicio
31.10%
Respecto al entorno político legal, nuestro mercado destino presenta un escenario donde
en los últimos años, a pesar de ser un mercado con total libertad para realizar
operaciones de cambios internacionales, el país ha perdido competitividad debido a
factores como el crimen organizado, corrupción y la ineficacia en su sistema
burocrático, lo cual nos da un indicio de futura dificultad en cuanto a las condiciones
apropiadas para establecer un negocio.
34
Sin embargo, desde el año 2014 México impulsa una ola de reformas las cuales
buscan mejorar estas falencias, logrando ocupar el puesto 38 según el indicador Doing
Business 2015.
El gobierno federal representa a los Estados Unidos Mexicanos y está repartido en tres
poderes:
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Información Sobre el Comercio Exterior (SICE), estas son instituciones autónomas
encargadas de administrar justicia y de regular la competencia en la actividad
empresarial.
México cuenta con 25 Acuerdos para la promoción y protección recíproca de las
inversiones con diversos Estados. Además, aplica los principios de no discriminación,
trato nacional e igualitario, en donde los extranjeros reciben un juicio imparcial
independientemente de su nacionalidad. Por otra parte, los incentivos fiscales han sido
eliminados en vista de reformas fiscales. Sin embargo, los estados mexicanos compiten
fuertemente por atraer la inversión extranjera desarrollando programas para atraer la
industria que permiten precios reducidos para adquirir inmuebles, programa de
formación para empleados y reducción en el pago de nóminas.
En conclusión, podemos decir que el estado mexicano respeta el marco
normativo y ofrece garantías a la actividad empresarial, lo cual es beneficioso para
nuestras intenciones comerciales, a pesar de tener ineficacias como en todo mercado, se
presenta como una oportunidad única para nuestro desarrollo sostenido.
36
A continuación interpretaremos ciertos indicadores macroeconómicos en la
Tabla 4.1, los cuales investigamos con fuente del Banco Mundial.
37
Tabla 4.1
Indicadores Macroeconómicos de México
Indicadores Macroeconómicos Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
(*)PIB (US$ a precios actuales) 1,049.93 1,169.36 1,184.50 1,258.77 1,294.69
Crecimiento del PIB (% anual) 5.20 3.92 4.04 1.39 2.23
PIB per cápita (US$ a precios actuales) 8,851.35 9,715.11 9,703.37 10,172.72 10,325.65
Crecimiento del PIB per cápita (% anual) 3.60 2.41 2.59 0.03 0.89
(*)Ingreso nacional bruto (ING) (US$) 1,037.74 1,148.34 1,158.67 1,217.35 1,259.02
(*)Balanza Comercial (US$ a precios actuales) -12.65 -14.61 -13.27 -11.19 -13.88
Balanza Comercial (% del PIB) -1.20 -1.25 -1.12 -0.89 -1.07
(*)Balanza de Pagos (US$ a precios actuales) -4.85 -13.22 -15.92 -29.686 -24.04
Inflación, deflación del PIB (% anual) 4.46 5.37 3.21 1.65 4.71
(*)Reservas (más oro, US$ precios actuales) 120.58 149.21 167.08 180.20 195.68
Reservas (% del total de la deuda externa) 49.04 51.13 47.88 44.38 45.23
Tasa de cambio oficial (UMN por US$) 12.64 12.42 13.17 12.77 13.29
Fuente: Indicadores del desarrollo mundial
(*) Datos en miles de millones de dólares
38
a) Producto Bruto Interno
México presenta un PBI con tendencia creciente entre el periodo 2010 – 2014,
principalmente debido al auge del sector automotriz, lo cual representa una mejoría en
nuestro mercado objetivo, ya que nos muestra una realidad donde la economía a pesar
de sus caídas, se mantiene en constante desarrollo y representa un escenario prometedor
para el negocio. Sin embargo, el porcentaje anual ha tenido una tendencia decreciente,
sobre todo en el 2013, lo cual significa que en los últimos años el PBI ha seguido
creciendo, pero desaceleradamente.
Figura 4.1
Figura 4.2
Crecimiento del PIB anual de México
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
-
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
39
b) Producto Bruto Interno Per Cápita
Como consecuencia de la variación del PBI, el PBI per cápita también sigue la misma
tendencia, en donde en valor ha crecido en el último periodo 2010 – 2014, pero igual
manera ha tenido una desaceleración, sin embargo este indicador también es positivo,
ya que el consumidor en general sigue teniendo un buen poder de compra, lo que en su
medida califica para que puedan comprar nuestro producto.
Figura 4.3
PIB Per cápita de México
10,000.00
9,500.00
9,000.00
8,500.00
8,000.00
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
Figura 4.4
Crecimiento del PIB Per Cápita en México
3.00
2.00
1.00
-
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
40
c) Ingreso Nacional Bruto
Figura 4.5
Ingreso Nacional Bruto en México
d) Balanza Comercial
México depende mucho de las importaciones, aun siendo un país industrializado y gran
exportador de productos como el petróleo y esto se refleja en su balanza comercial, la
cual a lo largo del periodo 2010 – 2014 ha sido negativa, estableciéndose un déficit en
donde las exportaciones son menores a las importaciones.
Figura 4.6
Balanza Comercial en México
Balanza Comercial
(US$ a precios actuales)
0
-5E+09
-1E+10
-1.5E+10
-2E+10
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
41
e) Balanza de Pagos
Figura 4.7
Balanza de Pagos en México
Balanza de Pagos
(US$ a precios actuales)
0
-1E+10
-2E+10
-3E+10
-4E+10
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
f) Índice de Inflación
En el periodo 2010 – 2014 la inflación ha tenido una tendencia creciente, con mejoras
no del todo sólidas, sin embargo en este último año 2015, se tiene registros de inflación
supuestos a 2.8%, lo cual nos avisa una pequeña mejoría a futuro, con esto se establece
una mayor estabilidad económica con relación al tipo de cambio.
Figura 4.8
Inflación Anual en México
42
g) Reservas Internacionales
Figura 4.9
Reservas en México
Reservas
(incluye oro, US$ a precios actuales)
2.5E+11
2E+11
1.5E+11
1E+11
5E+10
0
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
h) Tasa de Cambio
Figura 4.10
Tasa de Cambio Oficial en México
43
En conclusión podemos decir que México posee el más alto ingreso per cápita
de América Latina; es el país de América Latina con mayor apertura internacional, sin
embargo es muy dependiente de la economía estadounidense, lo que se ve reflejado en
sus balanzas.
Las políticas económicas emprendidas recientemente deberían permitir a los
inversores velar por la seguridad de sus operaciones, aunque exista un clima
desfavorable en el exterior y a pesar de sus indicadores menos favorables.
Todo esto hace que según los indicadores más importantes, México ocupe el
puesto 38 según Doing Business 2015 y el puesto 59 según el indicador de la Libertad
Económica 2015, donde se afirma que la posición le da una calificación
moderadamente libre.
Figura 4.11
Pobreza en México
Pobreza (Porcentaje %)
46.40
46.20
46.00 46.11 46.17
45.80
45.60
45.40 45.48
45.20
45.00
Año 2010 Año 2012 Año 2014
Figura 4.12
10.50
10.00
9.50 9.83
9.55
9.00
8.50
Año 2010 Año 2012 Año 2014
45
En relación al desempl
46