Introducción

Siendo esto así, la pregunta que se impone es la siguiente: ¿qué hacen los mejores
directivos del mundo para atraer, prestar atención y retener a los empleados con
talento? Según Gallup, su principal habilidad es convertir el talento de sus empleados
en rendimiento. Estos directivos se apartan de la sabiduría convencional que nos hace
creer que cada empleado posee un potencial ilimitado, que la mejor forma de ayudar a
un empleado es corregir sus debilidades, que debemos tratar a los demás como
queremos ser tratados, que hemos de tratar a todo el mundo por igual para evitar las
acusaciones de favoritismo, etc. Aunque algunas de sus ideas sean de sentido común
(no agachar la cabeza, hacer pocas promesas y cumplirlas todas, etc.), la mayor parte
de ellas son revolucionarias, como el deseo de ayudar a los empleados a ser más de lo
que ya son, el deseo de tratar a cada persona de manera diferente, el deseo de crear
una relación estrecha con los empleados, la aceptación de que no se puede cambiar a
la gente y que lo único que se puede hacer es ser un mediador y muchas otras no
menos convencionales.

Tanto si se trata de un programador informático como del conductor de un camión de

reparto, las características más valiosas de un empleado son esencialmente humanas:
percibir, juzgar, crear y construir relaciones. Esto significa que buena parte del valor de
una empresa son sus trabajadores y que, si estos la abandonan, se llevarán consigo
ese valor para entregarlo a la competencia la mayoría de las veces.

Las compañías, los directivos, los inversores institucionales, todos están pidiendo una
vara de medir sencilla y exacta para comparar la fortaleza de un lugar de trabajo con la
de otro. Necesitan saber cómo cuantificar el capital humano de una organización y
cómo es un lugar de trabajo sólido y vibrante. La Organización Gallup decidió
desarrollar una herramienta así y lo hizo en forma de doce preguntas dirigidas a cada
empleado que miden los elementos esenciales para atraer, prestar atención y retener a
las personas con más talento:

1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

2. ¿Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer bien mi trabajo?

3. ¿En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer?

4. ¿En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo
bien hecho?

5. ¿Mi jefe/supervisor, o alguien más en el trabajo, muestra tener interés en mí como

persona?
 6. ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?

7. En el trabajo, ¿mis opiniones cuentan?

8. ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es

importante?

9. ¿Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos con hacer un

trabajo de calidad?

10. ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?

11. ¿Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi
progreso?

12. ¿Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y

profesionalmente en el trabajo?

Estas doce preguntas son la forma más sencilla y exacta de medir la fortaleza de un
puesto de trabajo. Si logramos crear un ambiente en el que los empleados puedan
responder afirmativamente a ellas, entonces habremos construido un lugar excelente
para trabajar.

Una prueba para las doce. ¿Existe relación entre esta vara de medir y los resultados
empresariales? ¿Demostraría ser acertada en la práctica?

Para averiguarlo, Gallup puso en marcha una investigación masiva. En 1998, pidió a 24
compañías diferentes, representativas de 12 sectores distintos, que le proporcionaran
cifras relativas a cuatro tipos de resultados empresariales diferentes: productividad,
rentabilidad, retención de empleados y satisfacción de los clientes.

Después, entrevistó a los empleados y les pidió que respondieran a cada una de las
doce preguntas basándose en una escala de 1-5. Lo que descubrieron fue lo siguiente:

Los empleados que dieron una respuesta más positiva a las preguntas también
trabajaban en unidades empresariales cuyos niveles de productividad,
rentabilidad, retención y satisfacción de los clientes eran más elevados. Esto
demostró la existencia del vínculo entre la opinión de los empleados y el
rendimiento de las unidades empresariales en muchas compañías diferentes.

El supervisor —y no la remuneración, ni los beneficios, ni los estímulos, ni el

carisma del empresario— era el factor crítico para construir un puesto de trabajo
sólido.

Las asociaciones más constantes (diez de las doce preguntas) se dieron

 respecto al indicador de productividad. Se demostró que existe una relación
directa entre la opinión de un empleado y la productividad de su grupo de
trabajo.

Ocho de las doce preguntas demostraron un vínculo con la rentabilidad. Son

muchas las cosas que un empleado puede hacer para influir en los beneficios,
desde apagar más luces hasta negociar más intensamente el precio. Esto sucede
con más frecuencia cuando cada empleado se siente verdaderamente
comprometido.

El problema de rotación tiene que ver principalmente con los directivos. Las
personas abandonan a sus supervisores y no a la empresa.

De las doce preguntas, las más poderosas son las seis primeras, porque
combinan las asociaciones más fuertes con la mayoría de los resultados de
desempeño del negocio.

Es probable que un empleado se vincule a una empresa como Disney, General Electric
o Time Warner atraído por un generoso paquete de beneficios y por la fama que tienen
de valorar a los empleados. Pero es su relación con el supervisor inmediato que tiene
la que determinará la duración de su permanencia y su nivel de productividad mientras
trabaje en la empresa. Las doce preguntas nos dicen que, desde el punto de vista de
los empleados, los directivos ganan la partida a las compañías.

Una buena vara de medir no solamente debe indicar a la empresa dónde se encuentra,
sino también ayudarla a decidir qué hacer después. Un directivo cualquiera debe saber
qué tiene que hacer para asegurar la calificación máxima para esas doce preguntas y
para lograr el compromiso de sus empleados.

Ante todo, las preguntas deben formularse por fases y en el orden correcto, como si
fuéramos a escalar una montaña. Leídas en el orden correcto, las doce preguntas
pueden decirle a un empleado en qué fase de ascenso está y cuáles son exactamente
las necesidades que debe satisfacer para continuar hacia la siguiente.

Campamento base: "¿Qué obtengo?" Entre las doce preguntas, hay dos
fundamentales para medir el campamento base:

1- Sé lo que se espera de mí en el trabajo.

2- Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacerlo bien.

El empleado necesita saber esto: ¿cuál será su remuneración?, ¿cuánto tiempo

empleará para llegar al trabajo?, ¿tendrá oficina, escritorio, teléfono?, etc.
Primer campamento: "¿Qué debo dar?” En esta etapa, las preguntas del empleado
giran alrededor de lo que él debe dar a la empresa. Su atención está puesta en sus
aportes individuales y en las percepciones que otros tienen de ellos:

3- En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer.

4- En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien
hecho.

5- Mi jefe/supervisor, o alguien más en el trabajo, muestra tener interés en mí como

persona.

6- Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional.

Todas estas preguntas se refieren a la cuestión de la autoestima del empleado y de su

valía como individuo. De no darles respuesta, todos sus anhelos de pertenecer, de ser
parte de un equipo, de aprender e innovar se verán menguados.

Segundo campamento. "¿Pertenezco a este sitio?" Cualquiera que sea su sistema

básico de valores, llegado a esta etapa, el empleado debe realmente averiguar si
encaja en la empresa. Las siguientes cuatro preguntas miden el segundo campamento:

7- En el trabajo, mis opiniones cuentan.

8- La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante.

9- Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos con hacer un trabajo

de calidad.

10- Tengo un mejor amigo en el trabajo.

Tercer campamento: "¿Cómo podemos crecer todos?" Esta es la etapa más

avanzada del ascenso. El empleado está impaciente por ver que todos mejoren y
desea aprender, crecer e innovar. Y podrá innovar, aplicar sus propias ideas,
únicamente si se ha concentrado en las expectativas correctas, si tiene confianza en
su propia capacidad y si es consciente de cómo las personas que le rodean aceptarán
o rechazarán sus nuevas ideas. Estas dos preguntas miden el tercer campamento:

11- Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi
progreso.

12- Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y

profesionalmente en el trabajo.

La cima. Si puede responder positivamente a las doce preguntas, el empleado habrá

llegado a la cima. Su enfoque es claro. Tiene permanentemente la sensación de logro,
de sentir que le han exigido lo mejor de sí mismo y que lo ha dado todos los días. Mira
a su alrededor y ve a otros que también parecen encantados con el desafío de su
trabajo. Ayudado por un mutuo entendimiento y un propósito común, se vuelve hacia
los desafíos que se perfilan en el horizonte.

Esta metáfora de la montaña revela que la clave para construir un puesto de trabajo
sólido y vibrante radica en satisfacer las necesidades de los empleados en el
campamento base y en el primer campamento. Es allí donde los directivos deben
concentrar su tiempo y energía. Si no se han ocupado de las necesidades de primer
nivel de sus empleados, todo lo que hagan por ellos más adelante será casi irrelevante.