TEMA I: Responsabilidad Social y ética administrativa.

1.1 Qué es responsabilidad social.

Se define responsabilidad social como la intención de un negocio, más allá de sus obligaciones
legales y económicas, para hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la
sociedad.8 Nuestra definición asume que un negocio respeta la ley y cuida de sus accionistas, y
añade un imperativo ético para hacer aquellas cosas que hacen mejor a una sociedad y no hace
aquello que la perjudica.

1.2 Obligaciones, sensibilidad y responsabilidad.

La obligación social es el compromiso de una empresa con acciones sociales, derivado de su
obligación de satisfacer ciertas responsabilidades económicas y legales. La organización hace lo
que está obligada a hacer y nada más.

Sensibilidad social significa que la empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a
ciertas necesidades populares. Los gerentes de estas compañías se guían por normas y valores
sociales y toman decisiones prácticas, orientadas al mercado, relacionadas con sus acciones.

Una organización socialmente responsable ve las cosas de modo diferente; va más allá de lo que
está obligada a hacer o elige hacerlo derivado de ciertas necesidades populares, y hace lo que
puede para mejorar la sociedad porque es lo correcto.

1.3 Administración “Verde”.

La administración verde es aquella forma de administración en la que los gerentes
consideran el efecto de su organización sobre el medio ambiente
Las empresas pueden “volverse verdes” de diversas maneras. El enfoque del verde
claro implica hacer lo que legalmente se requiere, que es la obligación social. Si se
utiliza el enfoque de mercado, las organizaciones responden a las preferencias
ambientales de sus clientes. Al utilizar el enfoque de las partes interesadas, las
empresas responden a las demandas ambientales de varias partes interesadas.
Tanto el enfoque de mercado como el de las partes interesadas pueden
considerarse sensibles socialmente. El enfoque activista, o verde oscuro, implica
que una organización busque caminos para respetar y preservar la Tierra y sus
recursos naturales, lo cual puede considerarse como responsabilidad social. Las
acciones verdes pueden evaluarse mediante el análisis de los informes que guardan
las empresas sobre su desempeño ambiental, buscando coincidencias con los
estándares globales de administración ambiental (ISO 14000) y mediante la lista
Global 100 de las empresas más sustentables del mundo.
Ética: La definimos como los principios, valores y creencias que definen las
buenas y malas decisiones y comportamientos.
Factores que determinan comportamientos éticos e inmorales
Etapa de desarrollo moral. Investigaciones confirman que existen tres niveles de desarrollo moral,
cada uno con dos etapas.En cada etapa sucesiva, el juicio moral de un individuo se vuelve menos
dependiente de influencias externas y se interioriza más.

En el primer nivel, llamado preconvencional, la elección de una persona entre lo correcto y lo

incorrecto se basa en consecuencias personales provenientes de fuentes externas, como castigos
físicos, recompensas o intercambio de favores.

En el segundo nivel, llamado convencional, las decisiones de ética se basan en mantener

estándares esperados y cumplir con las expectativas de otros.

En el nivel de principios, los individuos definen valores morales aparte de la autoridad de los
grupos a los que pertenecen o de la sociedad en general.

Características individuales. Dos características individuales: valores y personalidad, desempeñan

una función para determinar si una persona se comporta éticamente. Cada persona llega a una
organización con un conjunto de valores personales relativamente afianzados, los cuales
representan convicciones básicas sobre lo que es correcto e incorrecto.

Variables estructurales. El diseño estructural de una organización puede influir en que sus
empleados se comporten éticamente.

Cultura de una organización consiste en valores compartidos entre la organización.

Fomento del comportamiento ético

SELECCIÓN DE EMPLEADOS El proceso de selección (entrevistas, pruebas, verificación de

antecedentes, etcétera) debería considerarse como una oportunidad de aprender sobre el nivel de
desarrollo moral, valores personales, fuerza del ego y locus de control de un individuo.

CÓDIGOS DE ÉTICA Y NORMAS DE DECISIÓN

Código de ética Declaración formal de los valores primarios y reglas éticas de una organización,
que se espera cumplan sus empleados.
Tema II: Dirección administrativa Cómo entender el comportamiento
individual
2.1 Enfoque y objetivos del comportamiento organizacional.

El comportamiento organizacional se centra en tres áreas importantes. Primero, el

CO considera el comportamiento individual. Basándose sobre todo en
contribuciones por parte de psicólogos, esta área incluye cuestiones como
actitudes, la personalidad, la percepción, el aprendizaje y la motivación. Segundo,
el CO se enfoca en el comportamiento del grupo, que incluye normas, roles,
crecimiento del equipo, liderazgo y conflicto. Nuestro conocimiento sobre los grupos
viene básicamente del trabajo de sociólogos y psicólogos sociales. Por último, el
CO también examina los aspectos organizacionales que incluyen estructura, cultura
y políticas, y prácticas de recursos humanos.

2.2 Actitudes y desempeño laboral.

Las actitudes son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables, respecto

de objetos, personas o acontecimientos. Reflejan lo que siente un individuo en
relación a algo. Cuando alguien dice, “Me agrada mi trabajo”, está expresando una
actitud hacia su empleo. Una actitud se compone de tres elementos: conocimiento,
afecto y comportamiento.
El componente cognoscitivo de una actitud se refiere a las creencias, opiniones,
conocimiento o información con que cuenta una persona; por ejemplo, la creencia
de que “la discriminación está mal”.
El componente afectivo de una actitud es la parte emocional o sentimental de una
actitud. Con nuestro ejemplo, este componente se reflejaría por el enunciado “No
me agrada Pat porque discrimina a las minorías”. Por último, el afecto puede llevar
a resultados conductuales. En particular les interesan las actitudes relacionadas con
el trabajo. Las tres más conocidas son la satisfacción laboral, la participación en el
trabajo y el compromiso organizacional.

2.3 Personalidad, percepción y aprendizaje.

La personalidad: es una combinación única de patrones emocionales, de
pensamiento y conductuales, que afectan la manera en que una persona reacciona
a situaciones e interactúa con otros. La personalidad se describe más bien en
términos de rasgos medibles que demuestra una persona.

Los cinco rasgos de la personalidad en el modelo de los cinco grandes son:

1. Extroversión. El grado en que alguien es sociable, conversador y firme.
2. Amabilidad. El grado en que alguien es bondadoso, cooperador y confiable.
3. Escrupulosidad. El grado en que alguien es responsable, digno de confianza,
persistente y orientado hacia el logro.
4. Estabilidad emocional. El grado en que alguien es tranquilo
5. Apertura a la experiencia. El grado en que alguien es imaginativo, artísticamente
sensible e intelectual.

Elementos sobre la personalidad.

Locus de control: Grado en que una persona cree que tiene el control de su propio
destino.
Maquiavelismo: Medida del grado en que las personas son pragmáticas,
mantienen distancia emocional y creen que el fin justifica los medios.
Autoestima: Grado de, entusiasta y seguro (positivo) o tenso, nervioso, depresivo
e inseguro (negativo).
aceptación o no aceptación de un individuo hacia sí mismo.
Auto vigilancia: Rasgo de la personalidad que mide la habilidad de ajustar el
comportamiento a los factores situacionales externos.

Percepción: Proceso mediante el cual damos significado a nuestro entorno al

organizar e interpretar impresiones sensoriales.
La teoría de la atribución depende de tres factores.
La distintividad se refiere a si un individuo manifiesta comportamientos diferentes
en situaciones diferentes (si el comportamiento es inusual). El consenso se refiere
a si otros ante la misma situación responden de la misma manera. La consistencia
es cuando la persona manifiesta el comportamiento de manera regular y
consistente. Estos tres factores ayudan a los gerentes a determinar si el
comportamiento del empleado se debe atribuir a causas externas o internas.
Aprendizaje: Cambio relativamente permanente en el comportamiento que se da
como resultado de una experiencia.
La teoría del aprendizaje social dice que los individuos aprenden al observar lo que
le sucede a otras personas y al experimentar algo de manera directa.

2.4 Las emociones y la inteligencia emocional.

Las emociones son expresiones espontáneas de los sentimientos, son poco

duraderas y se manifiestan de una manera observable.

Inteligencia Emocional es la capacidad humana de sentir, entender, controlar y

modificar estados emocionales en uno mismo, y a la vez poder entender que los
otros también son seres emocionales y saber manejarse asertivamente con las
emociones de los demás. Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino
dirigirlas y equilibrarlas.

2.5 Comportamiento organizacional.

El comportamiento organizacional (CO) es el estudio de las acciones de las
personas en el trabajo. Las metas del CO son explicar, predecir e influir el
comportamiento. Los gerentes necesitan tener la capacidad de explicar por qué los
empleados caen en algunos comportamientos y no en otros, predecir cómo
responderán los empleados a diversas acciones y decisiones, e influir la forma de
conducirse de los empleados.

TEMA III: Dirección administrativa Los gerentes y la comunicación

Investigue los conceptos de los diferentes términos que detallamos a

continuación:

4.1 Qué es la motivación.

Se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un

gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
4.2 Teorías contemporáneas sobre la motivación.

Abordaremos seis: la teoría de las tres necesidades, la teoría de la fijación de

metas, la teoría del reforzamiento, el diseño de puestos motivadores, la teoría de
la equidad y la teoría de las expectativas.

Teoría de las tres necesidades.

Teoría de la motivación que afirma que tres necesidades adquiridas (no innatas), el
logro, el poder y la pertenencia, son motivos importantes en el trabajo. Estas son:

Necesidad de logro (nLog): que es el estímulo para sobresalir, obtener logros

con relación a una serie de normas y luchar para tener éxito.

Necesidad de poder (nPod): que es la necesidad de hacer que otros se comporten

como no se comportarían de otro modo.

Necesidad de pertenencia (nPer): que es el deseo de tener relaciones

interpersonales amistosas y cercanas. De estas tres necesidades, la necesidad de
logro es la que más se ha investigado.

Teoría de la fijación de metas.

La proposición de que las metas específicas aumentan el desempeño y que los

objetivos difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto
que los objetivos fáciles.
La autoeficacia se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de
realizar una tarea.

Teoría del reforzamiento.

Teoría que afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias.

Reforzadores Cualquier consecuencia que sigue inmediatamente a una respuesta
y que aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita. La clave de la
teoría del reforzamiento es que ignora factores como los objetivos, las expectativas
y las necesidades. En vez de eso se centra únicamente en lo que le sucede a una
persona cuando lleva a cabo alguna acción. la teoría del reforzamiento se puede
explicar dela manera siguiente: es más probable que las personas participen en los
comportamientos deseados si reciben una recompensa por hacerlo; estas
recompensas son más eficaces si se proporcionan inmediatamente después de un
comportamiento deseado y el comportamiento que no es recompensado o
castigado tiene menos probabilidades de que se repita.

Diseño de puestos motivadores

usamos el término diseño de empleos para referirnos a la forma en que se combinan

las tareas para formar empleos completos.
• alcance del empleo Número de las diferentes tareas que se requieren en un
empleo y la frecuencia con que esas tareas se repiten.

• Ampliación del empleo La expansión horizontal de un empleo aumentando su

alcance.

teoría de la equidad La teoría de que un empleado compara su relación de

entradas y salidas de su empleo con la de otros empleados importantes y después
corrige cualquier diferencia

La teoría de la equidad propone que los empleados podrían: 1) distorsionar las

entradas o salidas de otros, 2) comportarse de alguna manera que indujera a otros
a cambiar sus entradas o salidas, 3) comportarse de alguna manera que cambiara
sus propias entradas o salidas, 4) elegir una persona diferente como punto de
comparación, o 5) renunciar a su empleo.

teoría de las expectativas Teoría de que un individuo tiende a actuar de cierta

manera con base en la expectativa de que después del hecho se presentará un
resultado dado y en el atractivo de ese resultado para el individuo.

Esta teoría incluye tres variables o relaciones:

1. Expectativa o vínculo entre el esfuerzo y el desempeño es la probabilidad

percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo producirá
cierto nivel de desempeño.

2. Medio o vínculo entre el desempeño y la recompensa es el grado al que el

individuo cree que desempeñarse a un nivel en particular es un medio para lograr
el resultado deseado.

3. Valencia o atractivo de la recompensa es la importancia que el individuo otorga

al resultado o recompensa potencial que se puede lograr en el trabajo.

4.3 Técnicas para motivar a empleados operativos.

Use el reconocimiento. Reconozca el poder del reconocimiento. Usar el

reconocimiento es un medio de costo bajo para recompensar a los empleados. Y es
una recompensa que la mayoría de los empleados considera valiosa
Verifique el sistema en busca de equidad. Los empleados deben percibir que las
recompensas o las salidas son iguales a las entradas. Dicho de manera sencilla, la
experiencia, la habilidad, el esfuerzo y otras entradas obvias deben explicar las
diferencias en el pago, la responsabilidad y otras salidas evidentes. Y recuerde que
la equidad para una persona es inequidad para otra, así que un sistema ideal de
recompensas debe probablemente sopesar las entradas de manera diferente para
otorgar las recompensas apropiadas para cada empleo.

Vincular las recompensas con el desempeño. Los gerentes deben hacer que las
recompensas dependan del desempeño. Recompensar factores distintos al
desempeño sólo reforzará esos otros factores. Las recompensas importantes, como
los aumentos de sueldo y las promociones, se deben otorgar por el logro de metas
específicas. Los gerentes también deben buscar formas de aumentar la visibilidad
de las recompensas, volviéndolas potencialmente más motivadoras.

Individualizar las recompensas. Como los empleados tienen diferentes

necesidades, lo que actúa como reforzador para uno puede no serlo para el otro.
Los gerentes deben usar su conocimiento sobre las diferencias de los empleados
para individualizar las recompensas que pueden controlar, como la remuneración,
las promociones, el reconocimiento, las asignaciones laborales deseables, la
autonomía y la participación.

Usar metas. La teoría de la fijación de metas sugiere que los gerentes deben
asegurarse de que los empleados tengan metas difíciles y específicas, así como
retroalimentación sobre el logro de esas metas.

4.4 El facultamiento (empowernent) a empleados.

Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la

organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorización de sus superiores.
La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hayan directamente
relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al
respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.
Empowerment es crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un
involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos

1 Concepto de liderazgo.
SEGUN DAVIS K.: el liderazgo es la habilidad de convencer a otros para que
busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos.

SEGÚN JOHN C. MAXWELL: establece que el liderazgo representa la

facultad de mejorar a las personas de un área, a través de la guía u
orientación de un líder, que define como aquel que tiene esa capacidad de
influencia a través de la cual sus subordinados mejoran sus aptitudes y
capacidades.
SEGÚN CHIAVENATO: establece que; "liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos".

5.2 Cite algunos ejemplos de líderes de las últimas dos décadas.

1. Jeff Bezos.

Fundador de Amazon fue elegido por la revista Fortune como el más grande
líder del año. Él sigue innovando desde hace 20 años. El despliegue de la
compañía de comercio electrónico a más negocios ha llevado a que su figura
también evolucione.

2. Ángela Merkel

La cancillera de Alemania ha dominado la política de Europa por una década.

Ella es la única líder continental cuyo mandato es anterior a la crisis financiera
del 2008 y es ganadora de tres elecciones generales tras competir con un
sinnúmero de rivales dentro del partido.

3. Aun San Suu Kyi

Premio Nobel de la paz, ella ha trabajado por años para que Myanmar, la
antigua Birmania, transite a la democracia después de más de 50 años de
dictadura militar.
 4. Papa Francisco

El primer Papa latinoamericano jugó un papel clave en la negociación de un

acuerdo entre los EEUU y Cuba, escribiendo cartas a ambos presidentes,
Barack Obama y Raúl Castro, alentando a ambas naciones a encontrar un
terreno común.

5. Tim Cook

Su posición respecto al pedido del FBI para desbloquear un iPhone

6. John Legend

Además de vender más de 6 millones de discos, el cantante de 37 años

también se distingue por su labor filantrópica. El año pasado lanzó la
campaña (sin fines de lucro) Show Me, orientada a la educación y lideró
#FreeAmerica, iniciativa para enfrentar el encarcelamiento masivo.

5.3 Enfoques contemporáneos sobre el liderazgo:

a) Liderazgo transformacional transaccional.

Muchas de las primeras teorías del liderazgo veían a los líderes como líderes
transaccionales, es decir, líderes que guían principalmente por medio de
intercambios sociales (o transacciones). Los líderes transaccionales guían o
motivan a sus seguidores a trabajar hacia metas establecidas y otorgan
recompensas a cambio de su productividad. Pero existe otro tipo de líder, un líder
transformacional, que estimula e inspira (transforma) a los seguidores a alcanzar
resultados extraordinarios.
Algunos ejemplos son Jim Goodnight del Instituto SAS, y Andrea Jung, de Avon.
Ellos prestan atención a los intereses y necesidades de desarrollo de cada seguidor;
cambian la percepción de los seguidores sobre algunas cuestiones y les ayudan a
ver problemas añejos en formas nuevas; son, además, capaces de entusiasmar,
despertar e inspirar a los seguidores a que hagan un esfuerzo mayor para lograr los
objetivos del grupo.

b) Manejo del poder.

¿De dónde sacan su poder los líderes, es decir, su capacidad de influir en las
acciones o decisiones laborales? Se han identificado cinco fuentes del poder de un
líder: legítimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente.

Poder legítimo y autoridad son lo mismo. El poder legítimo representa el

poder que un líder tiene como resultado de su posición dentro de una
organización. Aunque las personas en puestos de autoridad también tienden
a tener poder de recompensa y coercitivo, su poder legítimo es más amplio
que el poder de coaccionar y recompensar.

El poder coercitivo es el poder de un líder para castigar o controlar. Los

seguidores reaccionan ante este poder por miedo a los resultados negativos
que se pueden dar si no cumplen. Por lo común, los gerentes tienen un poder
coercitivo, como la capacidad de suspender o degradar a los empleados, o
de asignarles trabajos desagradables o indeseables.

El poder de recompensa es el poder para otorgar recompensas positivas.

Éstas pueden ser cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero,
evaluaciones de desempeño favorables, ascensos, funciones interesantes,
compañeros de trabajo amistosos y turnos laborales o territorios de ventas
preferenciales.

El poder experto es el que se basa en la experiencia, en las habilidades

especiales o en el conocimiento. Si un empleado tiene habilidades,
conocimientos o experiencia importantes para un grupo de trabajo, su poder
experto resalta.

c) Liderazgo en las diferentes culturas.

El programa de investigación GLOBE, llevaron a dos de los miembros del equipo
GLOBE a concluir que “los subordinados de los líderes de negocios eficaces en
cualquier país esperan que les proporcionen una visión poderosa y proactiva para
guiar a la compañía al futuro, habilidades motivacionales fuertes para estimular a
todos los empleados a cumplir la visión, y excelentes habilidades de planeación
para ayudar a implementar la visión”.
• Se espera que los líderes coreanos muestren una actitud paternalista con sus
empleados.
• Los líderes árabes que muestran amabilidad o generosidad sin que se les solicite,
son vistos como débiles por otros árabes.
• Se espera que los líderes japoneses sean humildes y hablen con frecuencia. • Los
líderes escandinavos y holandeses que distinguen a alguien en público, muy
probablemente avergüencen a tales personas, en vez de motivarlas.
• Se considera que los líderes eficaces de Malasia deban mostrar compasión y a la
vez emplear un estilo más autocrático que participativo.
• Los líderes alemanes eficaces se caracterizan por una elevada orientación al
desempeño, baja compasión, baja autoprotección, baja orientación al equipo, alta
autonomía y alta participación.

d) Comprensión de las diferencias de género y liderazgo.

Hubo un tiempo en que la pregunta “¿los hombres y las mujeres guían de maneras
diferentes?” podía ser vista como un asunto puramente académico; interesante,
pero no muy relevante. ¡Ese tiempo ciertamente ya ha pasado! Muchas mujeres
ahora están en puestos de dirección, y muchas más en todo el mundo continúan
uniéndose a las filas gerenciales. Las ideas equivocadas sobre la relación entre
liderazgo y género pueden afectar de manera negativa la contratación, la evaluación
de desempeño, los ascensos y otras decisiones de recursos humanos tanto para
hombres como para mujeres. Por ejemplo, es evidente que un “buen” gerente
todavía se percibe como predominantemente masculino
En años recientes se han realizado varios estudios que se enfocan en el género y
el estilo de liderazgo. Esta conclusión general es que hombres y mujeres emplean
estilos diferentes. Específicamente, las mujeres tienden a adoptar un estilo más
democrático o participativo; son más proclives a alentar la participación, compartir
el poder y la información, y hacer intentos por ampliar la autoestima de los
seguidores. Guían mediante la inclusión y usan su carisma, experiencia, contactos
y habilidades interpersonales para influir en otros. Las mujeres tienden a usar el
liderazgo transformacional; motivan a otros a transformar sus intereses propios en
objetivos organizacionales. Los hombres tienden más a utilizar un estilo directivo,
de mando y control. Dependen de su autoridad para ejercer su influencia. Los
hombres usan el liderazgo transaccional; dan recompensas por un buen trabajo y
castigos por un mal trabajo.

5.4 Cómo convertirse en un líder efectivo.

Las organizaciones necesitan líderes eficaces. Dos cuestiones pertinentes para
convertirse en un líder eficaz son la capacitación y reconocer que a veces ser un
líder eficaz significa no liderar.
Sustitutos del liderazgo. A pesar de la creencia de que un estilo de liderazgo siempre
será efectivo, sin importar la situación, el liderazgo quizá no siempre sea importante.
Las investigaciones indican que, en algunas situaciones, el comportamiento que
presente un líder es irrelevante. En otras palabras, ciertas variables individuales,
laborales y organizacionales pueden actuar como “sustitutos del liderazgo”, con lo
que se niega la influencia del líder

5.5 El coaching como estrategia gerencial.

Dentro de las organizaciones debe existir un clima organizacional que permita el
buen desempeño de las actividades que se deben realizar en beneficio de un
colectivo, de allí es que el gerente tiene el compromiso de velar porque esto se
cumpla. Para así llegar a lograr una gestión eficiente y efectiva a través de una
buena preparación y del conocimiento de herramientas que permitan óptimos
resultados en el logro de los objetivos propuestos dentro de la organización. Una de
estas estrategias o herramientas que facilitan ese proceso se puede mencionar el
coaching.
Gerentes acerca de lo que entiende que forma a un buen líder. Escribir sus
descubrimientos en dos párrafos.
Un buen líder nunca habla por si mismo habla en nombre del equipo e incluye a los
colaboradores, el líder no manda el líder guía a sus colaboradores, el líder
básicamente en una institución no solamente financiera tiene que ser que ser un
guía de sus colaboradores un orientador no un mandato realmente, eso a sido una
de la cualidades que ellos básicamente tratan de ser un líder en el cual no se lo
reconozca el mismo sino el otro siempre con las buenas practicas y los sabios
consejos pues que han averío de otros que han trabajado pues conjuntamente, eso
se seria para el lo esencial que líder no lo vean como un de ser un líder en el cual
no se lo reconozca el mismo sino el otro siempre con las buenas practicas y los
sabios consejos pues que han averío de otros que han trabajado pues
conjuntamente, eso se seria para el lo esencial que líder no lo vean como un jefe.
El buen líder debe ser un guía y saber orientar a sus colaboradores y que en
momentos de fracaso encuentre soluciones que erradiquen los impedimentos y
que a la vez instruya a los colaboradores para lograr mejores resultados,
así como también permitirles a sus empleados una buena comunicación saber
escuchar sus ideas, motivarlos y felicitarlos por los logros e iniciativas para
alcanzar el objetivo común de la empresa.
6.1- Naturaleza e importancia del control en la empresa.
El control es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño
laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus
unidades están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente cómo se
están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades
se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado.
Los controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que
se logren los objetivos. La efectividad de los controles se determina si se sabe qué
tanto ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos.
¿Por qué es tan importante el control? Porque se puede planear, se puede crear
una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede
motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. También es importante
porque ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas
organizacionales, y de no ser así, las razones por las que no se están cumpliendo.

6.2- El proceso de control.

El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño
real, se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para
corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados.
El proceso de control da por hecho que ya existen estándares de desempeño, y así
es. Son los objetivos específicos creados durante el proceso de planeación.

PASO 1: MEDICIÓN: Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente

debe primero obtener información al respecto. Por lo tanto, el primer paso en el
control es la medición. Cómo medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes
utilizan para medir y reportar el desempeño real son las observaciones personales,
los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos.
PASO 2: COMPARACIÓN: El paso de comparación determina la variación entre el
desempeño real y un estándar. Aun cuando se puede esperar alguna variación en
el desempeño en todas las actividades, es crítico determinar un rango de variación
aceptable.

PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS: Los gerentes pueden elegir

de entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el desempeño real,
o revisar el estándar. El término “no hacer nada” se explica solo, examinemos los
otros dos. Corregir el desempeño real. Dependiendo de cuál sea el problema, un
gerente podría llevar a cabo diferentes acciones correctivas.
6.3- Control para el desempeño organizacional.
Desempeño organizacional, son los resultados acumulados de todas las actividades
laborales dentro de la organización
Este también consta de Medidas para el desempeño organizacional. Estas son:

Productividad organizacional: Al hablar de productividad nos referimos a la

cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios
para generar ese resultado.
Las organizaciones quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con los
menos insumos.
La producción se mide por las ganancias obtenidas por las ventas y los insumos se
miden por los costos de adquirirlos y transformar los recursos en resultados.

Efectividad organizacional: Es una medida de idoneidad de las metas

organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas, y es lo que
da la pauta para las decisiones administrativas al momento de diseñar las
estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados.

6.4- Herramientas para medir el desempeño organizacional.

Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad,
durante el tiempo en el que se desarrolla una actividad y después de que se ha
completado una actividad.

 Control preventivo: es el tipo de control más deseable, previene problemas

porque se da antes de la actividad real. La clave para el control preventivo es tomar
acción administrativa antes de que el problema ocurra. De esa manera, se pueden
prevenir los problemas en vez de corregirlos después de haber causado cualquier
daño. El control preventivo requiere información oportuna y precisa que no siempre
es fácil de conseguir.
 Control concurrente: se da mientras una actividad está en proceso. La
forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directa. Otro término
para ésta es administración de corredor, que describe a un gerente que está en el
área laboral e interactúa directamente con los empleados.
 Control de retroalimentación: el tipo de control más popular reside en la
retroalimentación, este tipo de control se da después de que la actividad se ha
realizado, el control de retroalimentación tiene dos ventajas: primero, proporciona
a los gerentes información importante acerca de qué tan efectivos han sido sus
esfuerzos de planeación segundo es que también puede aumentar la motivación.
Las personas desean saber que tan bien están trabajando.
6.5- Temas contemporáneos de control.
a) Cómo ajustar los controles para las diferencias transculturales.
En una compañía global, los gerentes tienden a estar menos controlados por la
oficina central solo porque la distancia no permite que los directivos supervisen el
trabajo de manera directa.
Los gerentes en países donde la tecnología es mas avanzada utilizan dispositivos
de control indirecto como reportes y análisis generados por computadora; en los
países menos avanzados, los gerentes tienden a la supervisión directa y un proceso
de toma de decisiones muy centralizado.
Los gerentes en el extranjero también necesitan estar conscientes de las
restricciones sobre las acciones correctivas que tomen.

b) Desafíos en el lugar de trabajo.

Los centros de trabajo actuales representan desafíos de control importantes para
los gerentes. Algunos desafíos son:

-Privacidad en el lugar de trabajo: Los empleadores pueden leer sus mensajes de

correo electrónico, intervenir en su teléfono, monitorear su trabajo mediante una
computadora, o incluso rastrear la localización de su vehículo. Debido a los costos
potencialmente considerables y dado el hecho de que muchos empleados ahora
vinculan computadoras, y muchas compañías cuentan con políticas de monitoreo
en el lugar de trabajo.

-Robos por empleados: el robo por empleados se define como la sustracción no

autorizada de la propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su
uso personal. Es un asunto de control de que los gerentes necesitan saber y estar
preparados para manejarlo.

-Violencia en el lugar de trabajo: ¿La violencia en el lugar de trabajo es realmente

un asunto que deban manejar los gerentes? La ira, la furia y la violencia en el lugar
de trabajo son intimidantes para los compañeros de trabajo y afectan negativamente
su productividad.
¿Qué pueden hacer los gerentes para evitar o reducir la posible violencia en los
centros de trabajo? Una vez más, el concepto del control preventivo, concurrente y
de retroalimentación puede ayudar a identificar las acciones que pueden tomar los
gerentes.

c) Control de las interacciones con los clientes.

 Se controla el trato, por parte de los empleados o personal de la empresa, que se
tiene con los clientes, con el fin de que el cliente quede satisfecho al retirarse de la
organización o empresa, ya que un cliente satisfecho tiende a volver.

d) Gobierno corporativo
El gobierno corporativo, el sistema utilizado para gobernar una corporación para
que los intereses de los dueños de la misma estén protegidos. Los problemas de
gobierno corporativo son globales.
El rol de las juntas de directores. El propósito original de una junta de directores
era tener un grupo, independiente de la gerencia, que viera por los intereses de los
accionistas.