Caso Práctico Tata Motors.

Al presente, surge una nueva industria automotriz a pesar de la crisis internacional

que ha hecho descender notablemente la venta de vehículos. En la India, el
presidente de Tata Motors, Ratan Tata, ha anunciado que su empresa está
dispuesta a vender en India el Nano solo por encargo a un precio de 1500 euros
(modelo básico), actualmente hay 250.000 unidades reservadas (el 80%
corresponden a la versión más equipada de este modelo). Así, en el proceso de
venta por encargo, se gestionarán las solicitudes en concesionarios, sucursales
bancarias y otros establecimientos autorizados, distribuidos en unos 1.000
municipios de la India.

También Ratan afirmó que era necesario lanzar el Nano debido a las grandes
expectativas generadas y una demora mayor habría sido contraproducente. Y,
precisó que la empresa lanza al mercado el Nano para que sea una nueva forma de
transporte, nunca fue concebido como el coche más barato del mundo sino como
un vehículo para el pueblo de la India, y que pretende ser asequible para las familias.
Junto al vehículo, la firma lanzará una línea de accesorios Nano que incluyen
teléfono, reloj y camisetas.

Otra opinión valedera es la de Dilip Chenoy, director general de la Sociedad de

Fabricantes Indios de Automóviles, dijo que el Nano abrirá un nicho en el mercado
y calculó en 14 millones las familias que podrán adquirirlo.

Ahora bien, veamos los factores clave que se presentan en este modelo de negocios
innovador, ellos son: la propuesta de valor, la fórmula de utilidades y los recursos y
procesos.

La propuesta clara de valor para el cliente comienza con un hecho bastante simple:
suponga que usted está pasando bajo la lluvia en una calle de Mumbai. Luego, se
observa a una gran cantidad de motos scooter que se deslizan peligrosamente entre
los autos pero que la mayoría de ellas transportan familias completas, ambos padres
y varios niños.

Entonces, se podría pensar esto es una locura, o bien, en los países en desarrollo,
la gente se las arregla lo mejor que puede. Así Ratan Tata, se dio cuenta que había
que dar una opción más segura a las familias que circulan en scooter. También él
sabía que el auto más barato en India fácilmente costaba más de cinco veces de lo
que sale un scooter, y que muchas de esas familias no podían pagarlo.

De tal manera, se ofrece una alternativa accesible que protegiera del viento y la
lluvia a las familias que utilizaban el scooter, era una poderosa propuesta de valor
que podía llegar a millones de personas que todavía no formaban parte del mercado
de compradores de automóviles.
La única manera de sacar a las familias de los scooter para que se subieran a un
auto, era romper la barrera de la riqueza bajando drásticamente el precio del auto.
Entonces se preguntó Ratan:

¿Qué pasaría si cambio el juego y fabrico un auto en un precio cercano a 1500

euros?

Por cierto, esto requería de una reducción significativa de los márgenes brutos y
una reducción radical de muchos elementos de la estructura de costos. No obstante,
él sabía que aún así podía ganar dinero si aumentaba fuertemente el volumen de
ventas porque la base de consumidores objetivo era potencialmente enorme. Pero
la sorpresa fue que la mayoría de los pedidos de venta del Nano provenían de las
versiones más caras con extras como el aire acondicionado, lo que significan
mayores márgenes para Tata.

Después de haber relacionado la propuesta de valor para el cliente y para el

negocio, se debe pasar a considerar los recursos y procesos necesarios para
entregar ese valor. No son los recursos y procesos individuales los que hacen la
diferencia, sino su relación mutua, así se necesita integrar los recursos y procesos
clave de una manera única que resulte en una tarea perfecta para un conjunto de
clientes. Y cuando se logra, se crea una ventaja competitiva.

Para hacer el Nano, Tata Motors tuvo que repensar cómo se diseña, se fabrica y se
distribuye un auto. De tal forma, se preparó un pequeño equipo de ingenieros
bastantes jóvenes que a diferencia de los ingenieros más experimentados de la
empresa, no serían influenciados ni limitados en su pensamiento por las fórmulas
de utilidades existentes en la empresa fabricante de autos. Cabe destacar, que este
equipo hizo una amplia reducción en el número de partes del vehículo, lo que resultó
ser un ahorro de costos significativo.

También, se reformuló la estrategia de proveedores, tercerizando el 85 % de los

componentes del Nano. Y disminuyó en casi un 60 % el número de proveedores
que lo habitual con el fin de reducir los costos de transacción y lograr mejores
economías de escala. Si pasamos al otro extremo de la línea de fabricación, Tata
está proyectando una manera completamente nueva de ensamblar y distribuir sus
autos.

La etapa final del plan es despachar los componentes modulares de los vehículos
a una red combinada de plantas de ensamblaje de propiedad de la empresa y
emprendedores independientes, que fabricarán los autos según pedidos.

De este modo, el Nano será diseñado, fabricado, distribuido y vendido de una forma
completamente distinta, una que no sería posible de lograr sin un nuevo modelo de
negocios.
En Europa, Tata Motors ha presentado recientemente en Barcelona la versión
adaptada al mercado europeo del coche Nano, pero que en el mercado español no
se venderá hasta el año 2011 con un precio cercano a los 4.000 euros.

El Salón del Automóvil de Barcelona, ha sido el escenario elegido por el fabricante

hindú de vehículos para presentar como primicia en España este revolucionario
modelo urbano y para consolidarse como la marca de coches anticrisis por sus
precios bajos y ajustadas prestaciones. Cabe destacar, que el modelo se adapta a
todas las exigencias europeas de seguridad, y cumple la normativa europea de
emisiones Euro5.

A partir de la siguiente lectura determine las ventajas competitivas que tiene

esta empresa con el reto de sus competidores y conformados en equipos de
5 integrantes entregue un reporte de esta actividad.