01/03/2012

Cuadro de Mando Integral de TI

Diplomado de Especialización en Auditoría y Seguridad de TI

Mg. Buitrón Lucero Gerardo Luis

prof.gerardobuitronl@gmail.com

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática
Unidad de Post Grado
Lima – Perú
Febrero 2012

Alcance Antecedentes Planeamiento Estratégico Fuentes de Información

Agenda
Alcance

Antecedentes
Estrategia
Efectividad operativa vs Estrategia

Planeamiento Estratégico
Mission & Objectives
Environmental Scanning
Strategy Formulation
Strategy Implementation
Evaluation & Control Lo que no se mide no se controla

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Objetivos

Al término del curso debemos ser capaces de:

Comprender la estrategia organizacional y el
impacto del alineamiento en la creación de valor.
Seleccionar tecnologías de información que
soporten la estrategia de la organización.
Comprender y utilizar los conceptos del cuadro
de mando integral, así como las limitaciones que
estas técnicas puedan presentar.

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Temas del curso:

1. Introducción al Planeamiento estratégico

2. Diagnóstico de las TI
3. Planeando la estrategia para su ejecución
4. Alineamiento

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Presentaciones:

Tu comercial de 60-90 segundos.

Incluyan:
• Nombre
• Profesión o estudios
• Área de especialización o centro laboral
• Responsabilidades
• Algún hobby.

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LAG
En redes, lag hace referencia al tiempo
que tarda en realizarse una acción en las
redes, especialmente cuando ese tiempo
es mucho mayor al esperado.
Generalmente, cuando se dice "hay lag",
significa que ese tiempo de respuesta es
excesivo.

El lag en las redes puede estar causado

por diferentes motivos, y es uno de los
factores determinantes en la
cuantificación del rendimiento de una
Brecha Innovadora red.

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PLANEACION ESTRATEGICA

ANALISIS
VISIÓN MISIÓN FILOSOFIA DIAGNÓSTICO OBJETIVOS ESTRATEGIAS POLITICAS
FODA

ANALISIS ANALISIS
AMBIENTAL ORGANIZACIONAL

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• La planeación estratégica no es la solución a

todos los problemas por los que atraviesa una
empresa, sin embargo, es una útil herramienta
que puede brindar múltiples beneficios si se
utiliza en el momento y en la forma requerida.
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DEFINICION DE UN NEGOCIO

¿A QUIÉN SE ¿QUÉ SE
SATISFACE ? SATISFACE ?

GRUPOS DE NECESIDADES
CLIENTES DEL CLIENTE
DEFINICIÓN DEL
NEGOCIO

¿CÓMO SE SATISFACE LAS

NECESIDADES DEL CLIENTE?

HABILIDADES DISTINTIVAS

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Vision

Es la proyección de la
organización en el
futuro, es decir, lo que
desea ser en el largo
plazo.

PREGUNTA :
¿QUE NOS PROPONEMOS SER?

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Vision

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Misión

Es el propósito o
finalidad específica de la
organización, que la
distingue de otras de su
tipo y que justifica su
existencia.

PREGUNTA:
¿CUAL ES NUESTRO NEGOCIO?

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Valores

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Objetivos

- Perseverancia
- Confiabilidad
- Excelencia
- Trabajo en Equipo
- Compromiso
- Reconocimiento
- Innovación
- Orden
- Colaboración
- Respecto

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Objetivos

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Diagnostico Situacional

Es un procedimiento que permite hacer un seguimiento del

entorno de la organización, con el fin de identificar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que
influyen en la capacidad de la empresa para lograr sus
objetivos.

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Estrategias

Es la determinación de lo que la organización debe hacer

para adecuarse al ambiente, lograr los objetivos
estratégicos y llegar a la visión.

PREGUNTA: ¿QUE HACER?

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Politicas

Son lineamientos generales que

orientan las actividades, facilitando la
implementación de las estrategias
organizacionales.
¿DENTRO DE QUE LINEAMIENTOS SE DEBEN ENMARCAR LAS
ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACION ?

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FODA

Es un procedimiento que permite hacer un seguimiento

del entorno de la organización, con el fin de identificar
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
que influyen en la capacidad de la empresa para lograr
sus objetivos.

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FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS

F O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
O
R ¿EN QUE MEDIDA ESTA ¿EN QUE MEDIDA ESTA
T F1 FORTALEZA NOS PERMITE FORTALEZA NOS PERMITE
A F2 APROVECHAR AL MAXIMO LA DEFENDERNOS FRENTE A TAL
L OPORTUNIDAD? AMENAZA?
E F3
Z F4
A ATACAR DEFENDER
S F5
=OE =OE

D
E ¿EN QUE MEDIDA ESTA ¿EN QUE MEDIDA ESTA
B D1 DEBILIDAD NO NOS PERMITE DEBILIDAD NO NOS PERMITE
I
L D2 APROVECHAR TAL ENFRENTAR TAL AMENAZA?
I OPORTUNIDAD?
D3
D
A D4 MOVILIZAR REFORZAR
D D5
E =OE =OE
S

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FODA

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FODA

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5 FUERZAS DE PORTER

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo que permite analizar cualquier industria

en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y,
según éste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la
combinación de cinco fuerzas o elementos.
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5 FUERZAS DE PORTER
Poder de negociación de los Compradores o
Clientes
Concentración de compradores respecto a la
concentración de compañías.
Grado de dependencia de los canales de
distribución.
Posibilidad de negociación, especialmente en
industrias con muchos costes fijos.
Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente de cambiar de
empresa.
Disponibilidad de información para el
comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrás.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
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5 FUERZAS DE PORTER

Poder de negociación de los

Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a
una amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los proveedores, a causa
del poder de que éstos disponen ya sea
por su grado de concentración, por la
especificidad de los insumos que
proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo de la industria, etc.

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5 FUERZAS DE PORTER
Amenaza de nuevos entrantes
Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos
necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado,
por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de
nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son:
o Ventajas en la curva de aprendizaje.
o Represalias esperadas.
o Acceso a canales de distribución.
o Mejoras en la tecnología.
o Demandas judiciales.
o Acceso a canales de predistribución.

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5 FUERZAS DE PORTER

Amenaza de productos sustitutivos

Mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por
lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
oPropensión del comprador a sustituir.
oPrecios relativos de los productos sustitutos.
oCoste o facilidad de cambio del comprador.
oNivel percibido de diferenciación de producto.
oDisponibilidad de sustitutos cercanos.

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5 FUERZAS DE PORTER

Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad entre los
competidores define la rentabilidad de un
sector: cuanto menos competido se encuentre
un sector, normalmente será más rentable y
viceversa.

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MAPA ESTRATÉGICO

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MAPA ESTRATÉGICO
Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están
satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la
perspectiva del cliente.

La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y

consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de
los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la

propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos
intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué

tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué
entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la
creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se
cumplirán los objetivos financieros.

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