Capitulo 12

• Herramientas analíticas para la planeación

estratégica
Herramientas analíticas para la planeación estratégica
En este capítulo se trata lo referente a las herramientas analíticas para la
planeación logística estratégica. Se comenta un amplio grupo de herramientas divididas
en dos grandes áreas. En una de las áreas se incluyen las herramientas tradicionales,
como el análisis de costos por función y los varios enfoques para la construcción de
modelos, que se repasan brevemente. Sin embargo, los comentarios se centran
principalmente en herramientas nuevas cuyo uso todavía no se generaliza y que
pueden ser muy efectivas para la planeación estratégica, y especialmente para la
planeación de carácter logístico. Además, se utiliza un marco de análisis que delinea
varios aspectos o enfoques de la planeación logística estratégica e identifica las
herramientas analíticas disponibles y apropiadas para cada aspecto particular de la
planeación.

La presentación se divide en cuatro áreas. Primero, una vez que se cuenta con
un marco para determinar el enfoque analítico más apropiado, se comentan
brevemente las implicaciones que tienen en la planeación logística estratégica. Luego,
se averigua por qué la planeación estratégica es importante y difícil. La mayor parte del
capítulo está dedicada a describir varios métodos analíticos y cómo pueden apoyar a la
planeación estratégica. Finalmente, se hace un resumen y se sacan algunas
conclusiones.

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN LOGÍSTICA ESTRATÉGICA?

Con el fin de obtener una marco de análisis, primero es conveniente definir qué
abarca la planeación logística estratégica. Sólo se tocarán someramente algunos
conceptos o puntos importantes. Lo que se busca aquí no es describir el proceso de la
planeación estratégica; se trata de describir herramientas, enfoques analíticos o tipos
de análisis que se pueden usar como ayuda en este proceso.

Se estudiarán ahora algunas de las etapas más importantes del proceso de

Fuente: Copacino, W. y Rosenfield, D. B. (1984) IJDP & MM, 15(3), 47-61 © 1984 Council of Logistics
Management, EE. UU.
Presentado primero en la Conferencia 1984 del National Council for Physical Distribution Management,
Dallas, EE. UU.
planeación estratégica de una corporación. Las empresas comienzan por seguir una
variedad de pasos para identificar los medios con los cuales va a competir. Estos
medios generalmente abarcan la identificación del ambiente externo, que incluye
observar factores económicos, factores de reglamentos, tecnología, cambios
tecnológicos y factores competitivos. Después, se examinan las capacidades externas;
esto incluye una identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa, de los
obstáculos y de las oportunidades que tiene frente a sí; y finalmente se determinan los
objetivos en términos de crecimiento, participación de mercado, rentabilidad,
responsabilidad social, etc.

Posteriormente, la empresa determina los medios específicos para lograr sus

objetivos. Estos medios se describen en términos de mercados, productos, bases de
competencia, fuentes de suministro, canales de comercialización, requerimientos de
servicio en cada mercado, requerimientos de calidad del producto, etc. El último paso
del proceso de planeación estratégica abarca la obtención de apoyos para estos planes
con la cooperación de las principales partes que intervienen, incluido el personal de
logística, operaciones, finanzas, mercadotecnia y otros. En cada una de estas áreas se
desarrollan planes funcionales que apoyen el plan corporativo general.

La figura 13.1 describe este proceso. Es oportuno hacer énfasis en varios puntos
relacionados con esta figura. Primero que nada, se nota que la base de los planes
funcionales es el plan corporativo. Éste es el punto de partida de toda la planeación.
Segundo, hay un ciclo importante de retroalimentación de los planes funcionales hacia
los planes corporativos. Esto es, la planeación se realiza de manera interactiva, donde
los planes funcionales tienen entrada y participación en la formación del plan corporati-
vo. Y, finalmente, el área de mercadotecnia es generalmente el punto de lanzamiento
de una planeación estratégica; sin embargo, a todas las funciones se les debe dar el
mismo peso en el proceso de planeación estratégica. Es decir que, no obstante que
mercadotecnia sea el punto de partida, todas las funciones deben tener igual énfasis y
prioridad en el proceso.

Desde el punto de vista de los autores de este capítulo, la planeación logística

estratégica incluye las áreas de manufactura y de distribución física. En el área de
manufactura se abarca un grupo de decisiones sobre asuntos que tienen que ver con
los siguientes aspectos: el grado de integración vertical; el número, tamaño y ubicación
de las instalaciones de manufactura; la tecnología que se va a usar en el proceso; el
tipo de plan de producción a seguir (esto es, un plan de producción para mantener un
cierto nivel o un plan que se adapte estrechamente a los patrones de la demanda);
cuáles productos se van a producir y cuáles se van a comprar, en qué instalación de
manufactura y para qué mercados.
 La planeación de la distribución física incluye un conjunto diferente de decisiones
que determinan: el número y localización de almacenes; el despliegue de inventarios
así como los niveles que se deben mantener; la selección del modo de transporte y
elección del transportista; y los aspectos estratégicos de planeación, organización y
control, etc. La atención se centra en los métodos de planeación para la distribución
física estratégica, pero es conveniente aclarar que una estrategia logística completa
abarca ambos componentes.

En la figura 13.2 se ilustra la estructura de la planeación logística estratégica.

Como se puede ver, comienza con la identificación de las metas de la empresa y las
estrategias (de las cuales un elemento importante es el requerimiento de servicio al
cliente) y prosigue con una planeación logística integrada que cuida la calidad de cada
vínculo del sistema logístico. La calidad de cada vínculo o componente del sistema se
examina no sólo en lo individual sino también su funcionamiento dentro de un todo
integrado.
TRES ASPECTOS IMPORTANTES DE LA PLANEACIÓN LOGÍSTICA
ESTRATÉGICA

En los libros y en la práctica, la planeación logística estratégica tiene diferentes

significados para distintas personas. Esto es, los individuos y las empresas tienen sus
propias ideas cuando usan este término. Para efectos del tema abordado en este
capítulo, no se considera importante establecer una definición única de planeación
logística estratégica; de hecho, puede ser contraproducente. Sin embargo, si es
importante identificar, ordenar y entender varios aspectos de esta planeación. Se han
agrupado en tres áreas principales los diferentes significados que se usan
frecuentemente en la planeación estratégica. Resulta importante que los
administradores tengan en cuenta lo anterior y que hagan estas distinciones cuando
participen en la planeación. Esas tres áreas son: el apalancamiento de la logística, la
evaluación del impacto de los planes estratégicos propuestos y los fundamentos del
plan estratégico corporativo. Cada una de estas áreas se abordará brevemente.

Con la planeación logística estratégica, las empresas buscan maneras de

apalancar la logística. Esto quiere decir que las empresas se abocan a resolver la
cuestión básica de cómo usar la logística para ser diferentes dentro de sus mercados.
Esto es, ¿cómo se va a usar la logística para obtener ventajas competitivas? No se
trata sólo de dedicar esfuerzos para hacer más eficientes los sistemas existentes (es
decir, más rápidos, baratos y exactos, o cómo mejorarlos en alguna de esas
dimensiones); la empresa que busca apalancar la logística procura encontrar la
respuesta a cómo puede distinguirse significativamente por su capacidad de
distribución física.

La mejor forma para obtener una definición clara de este concepto es con
ejemplos; con este fin, se expondrán brevemente dos casos. El primero se refiere a una
fábrica de máquinas de oficina que obtiene su ventaja competitiva mediante niveles
superiores de servicio al cliente. Tradicionalmente, cuando se presentaba una
descompostura en una máquina, las fábricas enviaban un técnico desde un centro de
servicio. Era común una demora en la asignación del trabajo a un técnico, y también se
requería tiempo para que éste se trasladara al domicilio. El tiempo que se gastaba en la
asignación del técnico y en su traslado propiciaba largos períodos perdidos para el
cliente. Este método de operación también era costoso, ya que se pagaba el tiempo de
técnicos especializados, y gran parte de ese tiempo se utilizaba en el viaje de ida y
regreso. Cuando se pensó en mejorar el funcionamiento del sistema, algunas empresas
buscaron otras formas de asignar técnicos y de utilizar el tiempo de este personal
especializado; trataron de encontrar mejores métodos de programación, mejores formas
de desplegar a sus agentes de ventas, etc.

Otra empresa utilizó un enfoque radicalmente diferente. Rediseñó

completamente su sistema logístico y ubicó inventarios de máquinas para préstamo o
reemplazo en todo el país. Cuando la máquina de un cliente se descomponía,
rápidamente le mandaban una máquina prestada y la máquina descompuesta era
llevada a un centro de reparación. Con esto, no sólo se redujeron los tiempos ociosos
de los clientes, también bajó el costo del servicio, ya que la mayor parte del tiempo de
los técnicos se utilizaba en la reparación de máquinas y no en los traslados.

Un segundo ejemplo es el sistema de recepción de pedidos de la American

Hospital Supply Corporation, denominado ASAP. La empresa desarrolló un sistema
eficiente mediante el cual sus clientes podían colocar sus pedidos desde terminales
ubicadas en sus propias oficinas. Este sistema simplificó y facilitó a los clientes el
proceso de colocación de pedidos y le garantizó al proveedor una alta recepción de
pedidos.

En ambos casos la logística fue un elemento importante o la razón por la cual

una empresa fue capaz de distinguirse dentro de su mercado y además obtener
ventajas competitivas mediante su capacidad de distribución física; y esto es lo que se
entiende por el término apalancamiento de la logística.

El segundo aspecto de la planeación logística estratégica es la evaluación del

impacto de los planes estratégicos propuestos. Esto implica la participación de los
ejecutivos de distribución física en el proceso. Los gerentes de distribución física deben
apoyar el desarrollo y la evaluación de los planes estratégicos corporativos. Como parte
del proceso de planeación estratégica, los ejecutivos de distribución deben cuestionar si
las ventajas ganadas en mercadotecnia al producir una línea completa de productos
compensan los costos (en términos de costos de producción, transporte,
almacenamiento e inventarios) de llevar la línea completa. También, si las ventajas
competitivas por tener servicios superiores para los clientes (por ejemplo, tiempos de
entrega de un día) compensan los costos en que se incurre para lograrlo.
Alternativamente, como parte del proceso de planeación estratégica, los ejecutivos de
distribución pueden aportar respuestas a preguntas tales como ¿cuáles son los costos
totales por atender un nuevo mercado?, o ¿cuáles son los costos en que se incurre por
agregar una nueva línea de productos?

El aspecto final de la planeación logística estratégica abarca los apoyos que

requiere un plan estratégico. Esto es, una vez que se completa y acuerda un plan
corporativo, el aspecto de la planeación logística estratégica implica desarrollar planes
para el área logística que apoyen el plan corporativo y permitan que cada área funcional
se desempeñe de la mejor manera posible.

IMPORTANCIA Y DIFICULTADES DE LA PLANEACIÓN LOGÍSTICA

Hay cinco áreas importantes y difíciles que es conveniente abordar brevemente.

Éstas son: la importancia del servicio al cliente, los impactos sustanciales de los costos
logísticos, las presiones externas que afectan la logística, las complejas concesiones
que se hacen en la logística y los conflictos de organización que influyen en la logística.
Una de las fuerzas principales que ejercen influencia en la logística es la demanda de
mejor servicio al cliente. En muchas industrias y para muchas empresas la calidad en
los productos es de importancia creciente. Esto es, la calidad de los productos se está
convirtiendo en la base de competencia más importante de las empresas. Un elemento
importante de la calidad del producto es la calidad del servicio al cliente. En efecto,
muchos clientes demandan mejores servicios; miden los servicios que reciben de
manera muy diferente y estas mediciones las hacen de la manera más compleja. En el
futuro, el servicio al cliente será más importante. Conforme la automatización siga
entrando en las fábricas y plantas, los costos de manufactura se volverán menos
importantes y serán iguales en todas las empresas. Por tanto, de manera similar que
las industrias de proceso de las décadas de 1950 y 1960, el servicio al cliente se
convertirá en el factor competitivo más importante.

Al mismo tiempo, existen ahora una proliferación de productos, ciclos de vida

más cortos y formas de entrega más complicadas (es decir, entregas a más tiendas, o a
más clientes). Estas influencias hacen que el servicio al cliente sea una actividad muy
difícil e importante, pero una actividad vital si la empresa pretende competir con éxito en
el futuro.

Además del servicio al cliente, la distribución física es importante ya que

representa un elemento del costo muy significativo para la mayoría de las empresas.
Los costos de distribución física, de manera agregada, representan un poco menos del
10%, de las ventas de las empresas. Pueden llegar a representar del 25% al 30% de
las ventas en muchas empresas, e incluso estar por arriba del 50% de los costos de
entrega de un producto. Además, como se ilustra en el diagrama de la figura 13.3, los
costos de distribución física se reflejan tanto en las ventas como en las utilidades, así
como en los activos de las empresas. Por tanto, la distribución física puede tener un
gran impacto en la rentabilidad de las inversiones y en el funcionamiento general de la
empresa.
 Se ha remarcado el impacto de la logística en términos de servicio al cliente y de
costos. Lo que hace tan difícil a la planeación logística estratégica es que es igual que
disparar a un blanco en movimiento. Esto es, hay muchos factores que actúan sobre el
sistema logístico y ejercen influencia en él. La figura 13.4 muestra varios de ellos. A
partir de la esquina inferior izquierda de la figura, se observa que la tecnología como un
todo ejerce una fuerte influencia en los sistemas logísticos y crea presiones a las cuales
deben responder los sistemas logísticos. Esto es particularmente cierto en lo que se
refiere a los avances en los sistemas de comunicación y en la tecnología de
información. Esto también se aplica a los avances en las tecnologías para el manejo de
materiales, en el área del transporte y en otras más. Estas tecnologías ofrecen nuevas
oportunidades que no pueden ser ignoradas por las empresas.

Los cambios en las reglamentaciones, particularmente en los últimos cuatro años

y en general en la última década, están creando presiones a las cuales deben
responder los sistemas logísticos. Ya se han analizado algunas de las influencias de los
nuevos requerimientos del servicio al cliente y las presiones competitivas. Los cambios
en las estructuras de costos son otras fuerzas que ejercen influencia en la logística. La
relación de los costos de transporte, almacenamiento e inventarios está cambiando y
las empresas deben adaptar sus sistemas logísticos de acuerdo con esto. Otros
factores que ejercen su influencia en la logística incluyen la necesidad de reducir los
costos de inventarios y costos generales; la necesidad de mejorar el desempeño
financiero; la ya mencionada proliferación de productos con ciclos de vida más cortos,
sistemas y redes de logística más complejas; y un cambio en la fuerza y en la función
que tienen los participantes en los canales de distribución. Por ejemplo, en el área de
artículos de consumo, las tiendas se están convirtiendo en los participantes más
fuertes. En el área industrial, las políticas de inventarios justo a tiempo y la demanda de
muchas empresas para que se alteren los patrones de entrega están creando presiones
en los sistemas logísticos de proveedores y clientes.

Responder a estas presiones no es tarea fácil debido a las interacciones tan

complejas que existen entre las partes del sistema de logística. Las variables logísticas
y los costos interactúan de manera indirecta y compleja. Una disminución de costos en
determinada área puede propiciar una variedad de costos logísticos en otra. Por tanto,
este conjunto de interacciones complejas debe examinarse totalmente de manera
sistemática.

Finalmente, hay conflictos relacionados con la organización que hacen que la

planeación logística sea difícil. Primero que todo, todavía en la actualidad la
responsabilidad de muchas de las actividades logísticas están diseminadas por toda la
organización. Lo común es que no haya una sola autoridad que abarque todas las
actividades logísticas. Segundo, como se muestra en la figura 13.5, las diferentes
funciones inherentes a la organización tienen diferentes intereses, lo que crea objetivos
y requerimientos conflictivos en un sistema de logística. Afortunadamente, hay
numerosas herramientas analíticas que ayudan a clasificar y resolver estas
complejidades y dificultades.

¿QUÉ MÉTODOS ANALÍTICOS PUEDEN SERVIR?

Es necesario subrayar que no hay un solo método analítico para la planeación

logística estratégica. Debido a su complejidad, hay varios métodos disponibles, cada
uno de ellos apropiado para diferentes aspectos del proceso de la planeación logística
estratégica. Consecuentemente, para responder a la pregunta sobre los métodos
analíticos que pueden ayudar, es necesario identificar una gama de métodos, cada uno
apropiado para un aspecto específico del proceso global. Esto crea un marco, mapa de
métodos o instrumentos para las aplicaciones o aspectos de la planeación. Para
entender este marco de trabajo, se volverá a hacer referencia a los tres aspectos de la
planeación logística estratégica. El apalancamiento de la logística tiene que ver con
la efectividad de una empresa para distinguirse en el mercado. Este aspecto requiere
un conocimiento de las ofertas del mercado y de las ofertas de la empresa; por ello, los
métodos que se seleccionen deben considerar estas dos ofertas. La evaluación del
impacto de los planes estratégicos propuestos tiene que ver con la medición de los
efectos de las configuraciones logísticas alternativas. Para este propósito, se pueden
utilizar modelos de tipo tradicional. Finalmente, el apoyo a los planes estratégicos de la
corporación tienen que ver con la necesidad de determinar las formas más eficientes
para cumplir con los objetivos logísticos de la corporación. Como ya se mencionó,
pueden utilizarse con efectividad los métodos tradicionales.

En realidad, hay una gama amplia de métodos e instrumentos que pueden

usarse para cada aspecto de la planeación logística. Entre éstos están los análisis de
costos logísticos, modelos para toma de decisiones, instrumentos tradicionales de
estrategias de manufactura, la retícula de Shapiro y las curvas de intercambio entre
costo y servicio. El análisis de costos logísticos o análisis de costos funcionales es
un análisis de los costos por cada área funcional o por otras dimensiones. Los
modelos para toma de decisiones, en su mayoría modelos de computadora, son
comunes en muchas empresas y pueden utilizarse para determinar la configuración de
redes, número de instalaciones para la producción, comparación de inventarios contra
costos y para otros aspectos relacionados con la toma de decisiones. Aunque no se
extenderá mucho el análisis de estas técnicas, se hará un repaso de ellas, ya que son
útiles en la determinación de estrategias de manufactura y son buenos ejemplos para
ilustrar el concepto de apalancamiento. La retícula de Shapiro, desarrollada por Roy
Shapiro en Harvard Business School, permite examinar cómo se ubica por sí misma
una empresa en el universo de las ofertas logísticas. Finalmente, la curva de
intercambio entre costo y servicio es un medio explícito para cuantificar estos dos
aspectos y para comparar las ofertas de costos y servicios con las de otras empresas
en el mercado. La figura 13.6 ilustra la forma en que varias de esas herramientas
pueden ser aparejadas con diferentes aspectos del proceso de planeación estratégica.
Se abordarán a continuación cada uno de los cinco instrumentos analíticos de la tabla
13.1.

El análisis de costos logísticos, también conocido como análisis de costos

funcionales, puede utilizarse para analizar los costos por:

1) canal de distribución,
2) producto,
3) tipo de cliente,
4) mercado geográfico, o
5) función logística.

También se pueden combinar dos de cualquiera de estas dimensiones para

analizar, por ejemplo, los costos por canal de distribución y familia de productos. Los
sistemas tradicionales de contabilidad no agrupan los costos en las dimensiones
mencionadas. Los datos contables y de operación se deben analizar en conjunto, y los
costos redistribuirse entre las dimensiones que sean significativas para la
administración, de tal forma que las operaciones logísticas puedan ser completamente
entendidas. Como una extensión del análisis de costos funcionales, se pueden distribuir
los ingresos entre estas dimensiones para permitir a la empresa entender el análisis de
la contribución marginal o utilidades de cualquiera de estas líneas. Si se entienden
estos costos se puede determinar el método de operación más eficiente. Este análisis
también es útil como datos de entrada en un análisis más amplio, como los modelos
para toma de decisiones, que son las herramientas analíticas que se abordan en
seguida.

El uso de modelos para la toma de decisiones se está generalizando en más y

más empresas. Los modelos son útiles para medir el impacto de planes propuestos, así
como para determinar las formas más eficientes para apoyar al plan corporativo. Con
ellos se pueden analizar asuntos estratégicos tales como el número y ubicación de
plantas, el número y ubicación de almacenes, la determinación de patrones de
suministro -específicamente qué productos deben fabricarse, en qué plantas, para qué
mercados, los métodos de transportes consolidados y estrategias para la colocación de
inventarios. Estos modelos también se pueden usar para determinar las redes y los
requerimientos de instalaciones de manufactura necesarios para obtener un nivel dado
de servicio. Pueden utilizarse para determinar qué configuración es necesaria para una
nueva línea de producto propuesta. También se pueden usar para determinar la mejor
manera de mejorar el servicio mediante nuevos almacenes o entregas más rápidas.

Hay dos enfoques básicos en los modelos para toma de decisiones:

simulaciones del tipo "qué pasa si" y modelos de optimización. El modelo de simulación
es el cálculo directo de todos los costos logísticos, por lo regular para un número
limitado de alternativas. El cálculo directo de costos normalmente implica el cálculo de
costos de inventarios (en tránsito y disponibles), costos de transporte y costos de
manejo. Como un ejemplo de la noción de cálculo directo de costos, las tarifas de fletes
son tabuladas con base en tarifas reales y peso, y los costos de inventario se basan en
requerimientos reales de inventarios de seguridad y frecuencias de embarque.

La optimización es una determinación del flujo óptimo así como la ubicación de

instalaciones de manufactura para una red logística con todas sus restricciones y
requerimientos. En cada caso, se modelan los costos de transporte, inventario y
manejo, por ejemplo, como funciones lineales o generalmente de una manera menos
precisa que los métodos de cálculo directo usados en los modelos de simulación. La
optimización es necesaria cuando hay un número significativo de restricciones o una
red muy grande con interacciones complejas.

La elección de un enfoque de modelación para un problema particular es casi un

arte y depende de varios factores, principalmente la naturaleza de las restricciones y la
importancia de los costos de inventario. La modelación del tipo "qué pasa si"
generalmente se prefiere cuando hay pocas instalaciones para la producción y pocas
elecciones, o cuando se requieren estimaciones precisas de costos. En una red
dominada por la transportación con un gran número de productos, un gran número de
instalaciones y muchas restricciones, generalmente se prefiere la optimización. Por
ejemplo, la optimización es el método elegido con más frecuencia para un problema
complejo de consolidación de fletes. Para determinar la mejor ubicación de una o dos
nuevas instalaciones de producción que estén restringidas en tamaño, se usan con
efectividad los modelos de simulación del tipo "qué pasa si". Finalmente, si se necesita
elegir una estrategia para colocación de inventarios (esto es, decidir acumular los
inventarios en una ubicación maestra o en muchos lugares para un número pequeño de
instalaciones productivas) la simulación del tipo "qué pasa si" también es la mejor
elección.

Ambos enfoques pueden ser muy efectivos para apoyar los planes estratégicos
de una empresa y en la determinación de los medios más eficientes para apoyar los
planes corporativos. A veces se utilizan los dos métodos. En un estudio de caso
reciente, se determinó la ubicación óptima y el tamaño de dos nuevos almacenes para
una empresa de bienes de consumo en rápida expansión. Tenían un almacén que
estaba restringido en tamaño. Se desarrolló un modelo de simulación del tipo "qué pasa
si" en el cual las instalaciones actuales estaban restringidas y se usó una rutina de
optimización incrustada para determinar el flujo óptimo de productos sujeto a la
instalación restringida existente.

Los modelos para toma de decisiones ofrecen varias ventajas en la planeación

logística estratégica. Se utilizan para evaluar rápidamente el gran número de
alternativas que deben ser analizadas en muchos problemas de planeación, y pueden
incorporar todos los complejos intercambios ya expuestos anteriormente.

Es oportuno hacer una breve referencia a algunas de las tradicionales

herramientas de estrategia de manufactura. Estos métodos son útiles porque apoyan el
apalancamiento logístico. Se van a mencionar tres. El primero es la curva de
aprendizaje, que es un método derivado empíricamente al analizar cómo varían los
costos a medida que aumenta el volumen de producción acumulada. Con esa
herramienta se puede analizar las estructuras de costos de la propia empresa o las de
los competidores. Un ejemplo útil es la estrategia que siguió Texas Instruments en el
mercado de los semiconductores a principios de la década de 1970. Entender que sus
costos bajaban al incrementar el volumen de producción sirvió a Texas para desarrollar
una estrategia de precios y mantener sus ventajas en costos y su posición de líder en el
mercado.

El segundo método de estrategias de manufactura que es conveniente

mencionar es el costeo por ciclo de vida, que se refiere a la forma en que el mercado de
un producto crece y madura. En las etapas iniciales del ciclo de vida de un producto, la
demanda crece rápidamente, pero luego alcanza un punto de saturación y se estabiliza.
Si la empresa sabe qué tan rápido crece un mercado y cuándo ocurre el punto de
saturación puede determinar la estrategia de manufactura apropiada y planear su
capacidad.

Un tercer método, que es más un marco de análisis que un método, es la matriz

producto-proceso que ayuda a determinar cómo debe emparejarse la manufactura con
un producto dado. Por ejemplo, las industrias maduras son generalmente más
competitivas en costos, y las empresas necesitan un proceso de manufactura con un
flujo continuo, o al menos algún tipo de flujo repetitivo. Los productos que se producen
en gran volumen generalmente deben fabricarse en instalaciones que estén orientadas
más hacia los flujos. La matriz proceso-producto permite desplegar una gráfica del
proceso y su empate con el producto. Un enfoque relacionado con la matriz proceso-
producto es la noción de Skinner sobre la fábrica enfocada, que establece que ciertas
fábricas debe definirse para cumplir una misión apropiadamente reducida.

Los instrumentos de estrategia de manufactura mencionados son importantes

por dos razones: primero, la manufactura es parte de la logística, por lo que resulta
importante conocer la forma en que se abordan las cuestiones estratégicas. Segundo,
como métodos de apalancamiento, estas herramientas son útiles para ver qué es lo que
ofrece la empresa y cómo es el mercado y el ambiente competitivo.

Esto lleva a los dos últimos métodos que sirven para lograr el apalancamiento de
la logística. Se considera que, en lo que se refiere al apalancamiento, cualquier método
de planeación logística estratégica necesita considerar tres factores: costo, servicio y
naturaleza del mercado.

El primer método es la retícula de Shapiro. Este método está basado en la

noción de que el servicio consiste en muchas dimensiones; la retícula representa una
manera de examinar dos de las dimensiones más importantes y de identificar cuál es la
posición de la empresa con relación a sus competidores respecto a esas dimensiones.
Las dos dimensiones a las que se hace mención son la amplitud de la línea del
producto y la ubicación de los inventarios (específicamente si los inventarios son
centralizados en lugares maestros o están descentralizados en muchas partes). Estas
dimensiones están incorporadas en el marco de referencia de la tabla 13.2. Cuando una
empresa ofrece una línea amplia de productos y un sistema de distribución
descentralizado (punto A en la tabla 13.2) tiene implicaciones logísticas muy diferentes
a las de una empresa que ofrece una línea reducida de productos y un sistema
centralizado de distribución (punto B). La retícula es un concepto simple que provee a la
empresa con bases para ver la posición que ocupa en comparación con otras
compañías y le permite definir la dirección en que prefiere moverse.

El último método es la curva de intercambio costo-servicio. Es un concepto que

examina en detalle los intercambios entre los costos logísticos y los servicios logísticos.
La idea aquí es que es necesario examinar simultáneamente los costos y los servicios.
El servicio es un concepto multidimensional. En los ejemplos presentados se hace
referencia a una dimensión del servicio que es el tiempo de entrega. Sin embargo, el
método puede aplicarse también para otras dimensiones.

Cualquier empresa tiene una relación característica de intercambio costo-

servicio, como se ilustra en la figura 13.6. Esto no quiere decir que el costo y el servicio
no puedan ser mejorados simultáneamente; lo que establece es que si todas las otras
cosas permanecen igual, los costos crecerán a medida que se mejora el servicio. Lo
importante aquí es que una sola curva puede representar toda la gama de elecciones
disponibles para una empresa.
 Cada punto en la curva representa una elección disponible, y la empresa puede
elegir algún otro punto a lo largo de toda la curva en el cual quiera localizarse. La curva
le permite a la compañía comparar sus ofertas de costo y servicio con las de otras
empresas, así como observar el efecto que tiene en el punto de localización de la curva
un transporte más rápido, más almacenes, un nuevo sistema de recepción de pedidos,
etc. La curva puede ser definida por el costo de diferentes estrategias de distribución,
que van desde el almacenamiento local de productos terminados, hasta la manufactura
según especificaciones del cliente en un solo lugar, como se muestra en la figura 13.7.
Entre los dos puntos hay otras opciones, como inventarios regionales de productos
terminados, inventario central de productos terminados y otras. Cuando se examina la
curva es útil determinar primero su pendiente y, después, determinar cómo afecta esa
pendiente la estructura del sistema logístico de la empresa, así como la estructura de la
industria. Ciertos tipos de curva implican diferentes tipos de estructuras de industria.
Una curva cuya forma tiene un codo o doblez muy pronunciado, como se muestra en la
figura 13.8, tiene implicaciones que se pueden predecir. Cuando la empresa se mueve
por la curva lejos del codo, hay un gran incremento en los tiempos de entrega con una
disminución moderada en los costos. Al moverse en la dirección contraria, tiene un gran
incremento en los costos con mejoras modestas en los tiempos de entrega. En este
caso, la mayoría de las empresas procurarían colocarse cerca del codo. En el otro de
los casos mostrados en la figura 13.8, la curva relativamente recta, crea variaciones y
más nichos para diferentes participantes. En este caso, las empresas pueden obtener
mejoras en costos y en servicios con sólo cambios modestos en los otros parámetros.
Comprender bien la curva puede ayudar a entender las opciones disponibles así como
la posición competitiva de la empresa.

El examen de las bases de muchas curvas permite afirmar que hay tres factores
principales que determinan su pendiente. Estos factores son: la estructura de la
demanda y la variedad de productos -básicamente el grado de estabilidad de los
pronósticos de la demanda del producto-; la economía de transporte -específicamente
el costo del transporte que es relativo al valor unitario del producto (el carbón, por
ejemplo, tiene un alto costo de transporte por unidad, pero los diamantes y las
medicinas tienen un costo de transporte por unidad relativamente bajo)-; y la estructura
de la corriente de valor agregado en el sistema logístico -cuánto valor (en cada etapa
de producción y distribución) se le agrega al producto. Es útil examinar y entender los
efectos de las diferentes variables clave. Los parámetros de demanda y variedad
representan una medida de la estabilidad del producto, Los productos con alta
demanda, pocas variaciones, alta correlación regional (es decir, con demandas que
tienen tendencia a moverse en la misma dirección en diferentes partes del país) y baja
variedad de producto, tienden a tener un patrón de demanda más estable, que puede
ser pronosticada con mayor exactitud y requiere menores niveles de inventarios. A
medida que se incrementan estos factores, la estabilidad del producto se incrementa y
la curva tiende a moverse hacia abajo, por lo que es menos costoso brindar un mejor
servicio. La curva puede cambiar de diferentes maneras, como se muestra en la figura
13.9. A medida que se estabiliza la demanda del producto (es decir, al moverse hacia la
curva punteada) y la empresa se localiza en el punto A de cualquiera de las dos curvas,
son pocos los beneficios en costos por unidad que se obtienen, ya que la empresa no
ha invertido en su sistema logístico. Por otro lado, a medida que se mueve hacia la
izquierda, la empresa puede alcanzar incrementos significativos en costos para un nivel
dado de servicio.

Se examinan ahora los efectos de una segunda variable -el costo de transporte.
Un cambio en el costo del transporte por unidad de valor en distintos modos alternativos
también puede reducir la curva. A medida que este costo disminuye, se hace más
viable económicamente usar transporte más rápido y consolidar los inventarios en
pocos lugares, como se muestra en la figura 13.10. Ciertamente, la curva es útil para
entender los intercambios, así como para examinar las ofertas dentro de un ambiente
competitivo.
 También se debe señalar que hay otro aspecto en este análisis al cual se le
llama la curva de buena disposición para pagar. Cada cliente tiene intercambios de
costo-servicio diferentes, como se muestra en la figura 13.11. Al desarrollar una
estrategia de costo y servicio, es necesario entender la forma en que reaccionan los
clientes. Si todas las demás cosas permanecen igual, la empresa prefiere ubicarse a la
distancia máxima entre la curva de buena disposición para pagar y la curva de
intercambio costo-servicio (es decir, elegir una oferta de costo y servicio que maximiza
la diferencia entre las curvas de las figuras 13.11 y 13.10). Este concepto introduce
complicaciones adicionales cuando intervienen múltiples empresas, las cuales no se
abordan por estar fuera del propósito de este trabajo. Es suficiente decir que un análisis
más amplio sirve para seleccionar una estrategia logística. En suma, la curva de
intercambio costo-servicio puede ayudar a una empresa a entender cómo se relacionan
varios costos logísticos, cómo se comparan los costos de sus servicios con los de sus
competidores y cómo afectan los cambios la posición competitiva de la empresa dentro
del mercado.