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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación

2.1.1 Investigaciones internacionales

Realizada la revisión de diferentes trabajos de investigación


Internacional relacionados con el trabajo que vamos ha realizar, se
tienen los siguientes:

Torres (2013), en su investigación “Análisis del clima laboral y


adaptación al cambio organizacional del personal adscrito al plan
nacional de vigilancia comunitario por cuadrantes de la policía
metropolitana de Santiago de Cali”, realizado en Colombia, para optar
el grado de magister en gerencia de talento humano; concluye que
desde la óptica una excelente adaptación al cambio organizacional
depende de un buen diagnóstico de clima laboral previo el cual permitirá
recopilar información de especial valor, la cual permitirá al investigador
orientar con exactitud las etapas del proceso de cambio para la toma de
decisiones. A demás también señala que es necesario diseñar e
implementar un Plan Operativo y Comunitario dirigido al personal de
Comandantes de Estación y Líderes de Cuadrantes.

Méndez (2015), en su trabajo de investigación “Resistencia al


cambio organizacional, el reto para los líderes actuales en entidades
públicas en Colombia”, realizado en entidades públicas de Colombia,
concluye en que el mundo actual y su constante evolución hace que las
organizaciones incluyendo las públicas enfoquen sus esfuerzos a
prestar servicios y productos de manera eficiente, eficaz y efectiva, por
lo cual deben estar a la vanguardia de los desarrollos tecnológicos que
exigen los mercados actuales, así como las políticas de gobierno que se
dictan a nivel nacional e internacional, en donde intuyen los países
desarrollados y los lineamientos que se dictaminan en cuanto al
funcionamiento global de las economías. n las entidades públicas se
debe tener especial cuidado con la implementación de cambios
organizacionales, ya que esto involucra temas políticos, administrativos
y normativos de carácter general, tanto para los trabajadores de las
entidades como de la ciudadanía, es por esto que cualquier tipo de
cambio planteado en una organización del estado debe estar bajo la
tutela del Gobierno Nacional y con el acompañamiento de otras
entidades expertas en estos temas como la Comisión Nacional del
Servicio Civil, el Departamento de la Función Pública, entre otros.

Aguilar, Pereyra y Miguel (2006), trabajaron la investigación


titulada “Clima, Cultura y Cambio organizacional”, realizado en la
Universidad Nacional Abierta en la Dirección de Investigación y
Postgrado, concluyen que el clima y la cultura organizacional son
elementos estrechamente ligados, lograr que estos guarden estados
positivos, y en su caso, contengan los valores y las creencias correctas,
enfilados hacia una tendencia de mejora continua son y deben ser
asuntos que requieren una evaluación permanente para que cuando la
nave empresarial, se salga de rumbo, podamos nuevamente
reorientarla efectivamente. Están conscientes de que las culturas
empresariales evolucionan muy lentamente y salvo que se produzcan
cataclismos o destrucciones masivas y el nacimiento de organizaciones
nuevas, escasean los cambios culturales reales, pero también
mantenemos la mente abierta y positiva para creer que las cosas
siempre se pueden mejorar.

Méndez (2010), realizaron una investigación administrativa con


título “Propuesta de cambio organizacional en una institución educativa”,
efectuado en el Instituto Politécnico Nacional de México, encontraron
que al realizar el diagnóstico de la universidad, se decidieron que la
mejor manera que abarcar las situaciones que se presentaban, era
combinar en la propuesta de cambio dos técnicas; una que se centrara
en el sensibilizar al personal gerencial y darle un adecuado
entrenamiento para que pudieran conocer la escenario de la
organización y así, poder contribuir en aliviar las molestias que
prevalecieron después de la fusión organizacional, centrándose en
atender las demandas del personal y mejorar la estructura social del
campus, mediante cuatro elementos a seguir y teniendo como base las
áreas del liderazgo y comunicación. Por su parte, como una segunda
fase, a través de una técnica centrada en la organización mediante el
desarrollo organizacional, el cual pretende mejorar la integración del
personal con sus posiciones y con las relaciones entre los distintos
departamentos de la universidad, de la misma forma desarrollada en
cuatro pasos y con miras al fortalecimiento de la cultura organizacional,
como elemento central de la técnica.

Venutolo (2009), en su trabajo de investigación “Estudio del clima


laboral y la productividad en empresas pequeñas y medianas: El
transporte vertical en la ciudad autónoma de Buenos Aires”, concluye
La evidencia empírica indica que el clima laboral insatisfactorio es el tipo
de clima predominante en las Pymes de servicios de mantenimiento de
transporte vertical en la ciudad de Buenos Aires. La percepción (actitud)
de los trabajadores hacia el clima laboral medida en la escala de Likert
determinó que existe una actitud desfavorable hacia el clima laboral
(10,816 < actitud desfavorable = 12,139 < 16,224). La baja productividad
representa el tipo de productividad más representativo en las Pymes de
servicios de mantenimiento de transporte vertical en la ciudad de
Buenos Aires. Esta situación ha sido señalada por el 71.30% de los
encuestados que laboran en estas empresas. El clima laboral y la
productividad están relacionadas en las Pymes de servicios de
mantenimiento de transporte vertical en la ciudad de Buenos Aires. La
relación de estas dos variables en este contexto fue establecida
mediante una prueba estadística, la Chi cuadrada calculada (x2
=134.45) es mayor a la Chi cuadrada tabulada (9.488) con un nivel de
confianza de 0.05 y 4 grados de libertad. Tomando en cuenta los datos
empíricos expresados, concluyen que efectivamente existe una
interferencia directa en la productividad de las Pymes generada por
conflictos en el clima laboral imperante.

2.1.2 Investigaciones nacionales

Hecha la revisión de diferentes trabajos de investigación a nivel


nacional, realizadas en las diferentes instituciones de enseñanza
universitaria, se ha encontrado tanto en las conclusiones como en
las recomendaciones.

Huamán (2015), trabajaron en la investigación que tiene por


título “El clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral
del personal de conducción de trenes del área de transporte del
Metro de Lima, La línea 1 en el 2013”, señalan que el personal de
conducción de trenes del metro de lima, la línea 1; están restringidos
al cumplimiento estricto de los procedimientos estipulados en el ROI
(Reglamento Operativo Interno) en la realización de sus labores,
tiene una apreciación que sus condiciones laborales son buenas, las
relaciones interpersonales con los compañeros de trabajo responden
a sus obligaciones, tienen calidad y compromiso de responsabilidad.
El clima organizacional del personal de conducción de trenes del
metro de lima, linea1 es favorable para la organización y en las
actividades asignadas en sus funciones son positivas para su
desempeño laboral. Los supervisores y jefes juegan un papel
primordial en el reconocimiento del desempeño laboral de los
trabajadores y esto determina efectos positivos en el clima
organizacional en el desarrollo de las funciones del colaborador. La
comunicación dentro de sus funciones es fundamental y vital que se
de forma clara, precisa, sencilla y consecuente; para el normal
funcionamiento de todo el sistema.
Rivera (2010), realizaron el trabajo de investigación
“Compromiso Organizacional de los docentes de la institución
educativa privada de Lima Metropolitana y su correlación con
variables demográficas”, concluyen El personal de conducción de
trenes del metro de lima, la línea 1; están restringidos al
cumplimiento estricto de los procedimientos estipulados en el ROI
(Reglamento Operativo Interno) en la realización de sus labores,
tiene una apreciación que sus condiciones laborales son buenas, las
relaciones interpersonales con los compañeros de trabajo responden
a sus obligaciones, tienen calidad y compromiso de responsabilidad.
El clima organizacional del personal de conducción de trenes del
metro de lima, linea1 es favorable para la organización y en las
actividades asignadas en sus funciones son positivas para su
desempeño laboral. Los supervisores y jefes juegan un papel
primordial en el reconocimiento del desempeño laboral de los
trabajadores y esto determina efectos positivos en el clima
organizacional en el desarrollo de las funciones del colaborador. La
comunicación dentro de sus funciones es fundamental y vital que se
de forma clara, precisa, sencilla y consecuente; para el normal
funcionamiento de todo el sistema.

Laredo – García (2014), realizaron un trabajo de investigación


que tiene como título “Influencia del trabajo en equipo en la
adaptación a entornos laborales cambiantes: caso Adecco Perú”,
concluyen El trabajo en equipo influye positivamente en la
adaptación a entornos laborales cambiantes de los trabajadores del
Dpto. CSC de Adecco Perú S.A. La necesidad del trabajo a trabajar
en equipo, la satisfacción del personal, la cooperación entre
compañeros, la comunicación eficaz, la adopción de distintos roles,
la mejora continua y la retroalimentación; son factores relacionados
con el trabajo en equipo presentes en el Dpto. CSC de Adecco Perú
S.A La mayoría de los trabajadores del Dpto. CSC de Adecco Perú
S.A perciben un óptimo trabajo en equipo en su área. Las buenas
relaciones interpersonales, escasos reconocimientos, el buen
liderazgo, cooperación y comunicación de los jefes, escasas
actividades de integración en el área y las frecuentes actividades de
integración en la empresa son factores relacionados con la
adaptación a entornos laborales cambiantes presentes en el Dpto.
CSC de Adecco Perú S.A. La mayoría de los trabajadores del Dpto.
CSC de Adecco Perú S.A aún se encuentran en proceso de
adaptación a entornos laborales cambiantes

Mendoza (2012), realizaron una investigación titulado “Clima


organizacional y rendimiento académico en estudiantes del tercero
de secundaria en la Institución Educativa de Ventanilla”, concluyen
que existe relación significativa positiva moderada entre el clima
organizacional y el rendimiento académico en alumnos del tercer
grado de educación secundaria en una institución educativa de
Ventanilla. Existe relación significativa positiva moderada entre el
clima organizacional en su dimensión estructura y el rendimiento
académico de los alumnos del tercer grado de secundaria en una
institución educativa de Ventanilla. Existe relación significativa
positiva moderada entre el clima organizacional en su dimensión
recompensa y el rendimiento académico de los alumnos del tercer
grado de secundaria en una institución educativa de Ventanilla.
Existe relación significativa positiva moderada entre el clima
organizacional en su dimensión relaciones y el rendimiento
académico de los alumnos del tercer grado de secundaria en una
institución educativa de Ventanilla. Existe relación significativa
positiva con tendencia baja entre el clima organizacional en su
dimensión identidad y el rendimiento académico de los alumnos del
tercer grado de secundaria en una institución educativa de
Ventanilla.

Cotrina (2015), en su trabajo de investigación titulado “Plan de


Mejoramiento y Motivación para optimizar el clima laboral del módulo
penal de la corte superior de Justicia La Libertad - 2013”, concluyen
que con relación a los resultados obtenidos en la presente
investigación y en concordancia con los objetivos planteados al inicio
de este informe, se establecen las siguientes conclusiones:
Estableciendo un plan de Mejoramiento y motivación se optimizará
el clima laboral del Módulo Penal de la Corte de la Libertad. Sobre el
nivel de motivación de los trabajadores del Módulo Penal, los
trabajadores se sienten desmotivados y no les gusta el trabajo que
desarrollan y sienten que casi nunca, cumplir con las tareas laborales
es estimulante. En cuanto al nivel del clima laboral, los trabajadores
sienten que en su grupo de trabajo no hay una relación armoniosa y
no funcionan como equipo integrado. Según la percepción de los
trabajadores jurisdiccionales del Módulo Penal de la Corte Superior
de la libertad siente que la remuneración no es atractiva en
comparación a otras instituciones, no se valora el alto nivel de
desempeño en la institución. Casi nunca sienten que los servicios
que brindan la institución son de orgullo personal. Finalmente no se
reconoce logros personales e Institucionales en el trabajo.
Nombramos las variables de desempeño para poder identificar
ciertos factores que afectan el desempeño en el Modulo Penal: Las
Condiciones de trabajo, la remuneración no es atractiva en
comparación a otras instituciones y la remuneración no está de
acuerdo al desempeño y los logros.

2.2. Bases teóricas:

2.2.1. Resistencia al cambio:

2.2.1.1. Definición

La resistencia al cambio puede ser una actuación que puede complicar la


situación de la empresa, ya que los cambios se están produciendo y es necesario
adaptarse a esos cambios para que la empresa sobreviva o se haga más
competitiva. Algunas empresas no se deciden a hacer cambios hasta que notan
malos resultados, una gran pérdida de clientes, de ingresos o cuando notan que
algo va realmente mal, cuando lo que deberían hacer es adaptarse antes a los
cambios para que esta situación no se hubiera dado.

Según SMITHS, Douglas en la investigación de LOPEZ y otros (2013) que


menciona “(…) la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a
cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma (...)”

Según LOPEZ y otros (2013) menciona que “La resistencia al cambio es un


síntoma absolutamente natural.”

Ahora bien, ¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla? Esta ignorancia
esta generalmente ocasionada por:

 Falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se


resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que
se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;
 Visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones
las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa
en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer


cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede
que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que
deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación.

Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a


cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

 El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;


 La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
 Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo
el esquema de interacciones que propone el cambio;
 La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o
humanos;
 La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para
encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se


sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y


éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene
o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones
pueden partir de sentimientos tales como:

El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en


cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.
En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen
dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

 La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente


predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
 La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y
ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
 La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de
las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en


alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que
también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo
por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo
orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

2.2.1.2. Clases de la resistencia al cambio:


Necesidad sentida. La existencia de tensión o malestar internos –o sea, una
necesidad sentida- es una condición previa para el cambio de sistemas humanos
a cualquier nivel de análisis (intrapersonal, interpersonal, organizacional).
Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no hay problema, no hay
acción. Resulta claro que el tiempo óptimo para intervenir en un entorno
organizacional es cuando existe tensión suficiente en el sistema para motivar a
los miembros a buscar métodos o soluciones opcionales. Ante la ausencia de
una necesidad sentida, los miembros de la organización deben ser informados
acerca de los problemas existentes, y deben hacerse resaltar los costos de no
cambiar. Además, si es posible, se puede ejercer mayor presión para el cambio
partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios deben centrarse en
torno de problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes para casi todos
los que participan en la organización. Es importante que la necesidad sentida se
extienda a aquellos directivos que deben autorizar la utilización de los recursos
requeridos para emprender el programa de cambio.

Apoyo visible de la alta dirección. Pocas ideas son aceptadas tan


ampliamente como la noción de que el apoyo visible de la dirección general es
fundamental para la consecución exitosa del cambio planeado. El apoyo de una
dirección general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros
de la organización en que un cambio propuesto será exitoso. El apoyo visible de
la dirección general es necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar
que cunde en los mandos medios de muchas organizaciones. Los mandos
medios reciben a menudo los cambios propuestos con precaución, pasividad y
escepticismo. La dirección general debe proporcionar el apoyo entusiasta y el
compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de cambio. Para que un
programa de cambio sea efectivo es muy importante que la dirección general
manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras como con
hechos. Un programa de cambio necesita como patrocinadores a los gerentes
de aquellos departamentos que se vean más directamente afectados.

Clarificación gradual. Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza,


y aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organización. En
consecuencia, al oír hablar de un cambio inminente, es probable que la persona
considere en qué forma afectará dicho cambio a su situación laboral (y no
laboral). La cuestión fundamental para los miembros de la organización es "¿Qué
significa esto para mí? ¿Me irá mejor?". Por supuesto, es probable que venga a
la mente de la persona un número casi ilimitado de preguntas específicas: si se
necesitarán nuevas capacidades y, de ser así, qué cantidad de tiempo y energía
se precisará para adquirirlas; si afectará el cambio las perspectivas de ascenso
del supervisor; si se verá alterada la influencia o la composición del grupo de
trabajo de la persona; y así sucesivamente. En vista de los numerosos
interrogantes que los empleados desearán que se les resuelvan, los directivos
deben proporcionar información anticipada acerca del cambio que se planea y
deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la información inicial debe
ser de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las características
específicas del cambio.

Instrumentación y apoyo. Un paso que minimiza la resistencia al cambio es


ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello
es esencial proporcionar instrucción o capacitación formal, conjuntamente con
tiempo y energía equivalente; así se le suministrará más tiempo e indulgencia al
tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos
también pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empatía,
reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Tales
acciones permiten que algunos problemas aparentemente grandes se disipen
con el paso del tiempo. La introducción gradual de los cambios contribuye a
facilitar la aceptación. "Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva".
Por lo tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios por etapas,
maximizando la estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de cambio.

Modificación de los subsistemas componentes. Las organizaciones son


sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptación y
conservación tienden a producir que se "borren" los pequeños cambios,
produciendo un estado constante. Más aún, la inercia suele persistir aun si las
prácticas del pasado no han demostrado ser particularmente exitosas. Algunas
veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de creencias y prácticas
que ya no son soluciones adecuadas a los problemas; irónicamente, las
soluciones inefectivas son las seguidas más estrechamente en tiempo de
adversidad. En otras palabras, las organizaciones se comportan con frecuencia
en forma neurótica. Se deduce conceptualmente, que es más probable que los
cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios
subsistemas relevantes en lugar de uno sólo. De tal modo, en la medida en que
ocurran los cambios apropiados en cuanto a las características organizacionales,
laborales e individuales, es más probable que los cambios demuestren ser
efectivos. En un sentido más amplio, los programas de cambio que modifican
sólo características estructurales (organizacionales) o sólo características
tecnológicas (laborales) son generalmente menos efectivos que los que
modifican tanto la estructura como la tecnología.

Aumento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de


los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios
eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la
autoestima de los empleados por la forma en que se introduce el cambio.

Participación. La participación de los empleados en el proceso de cambio


mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio
planeado. La participación en las decisiones aumenta de manera pronunciada la
aceptación de las decisiones. El proceso de participación afecta las actitudes
solamente de aquellos que son consultados activamente; los que quedan fuera
del proceso aparentemente no son influenciados.

Presentación de los beneficios del intercambio. Los miembros de las


organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que
provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los gerentes
proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la
aceptación de los cambios pretendidos. Resulta claro que la presentación de los
beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber
una pérdida significativa (de cualquier clase) para los empleados como producto
de un cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que
el cambio tenga éxito. Sin embargo, aunque el uso de "endulzadores" es una
forma fácil de reducir la resistencia, puede ser sumamente costoso: "Una vez
que un gerente deja ver que él negociará para evitar una resistencia mayor, él
mismo se abre a la probabilidad de un chantaje".
2.2.2. Falta de compromiso en el trabajo

2.2.2.1. Definición

Carpio (2003) señala que para competir dentro de un entorno globalizado,


de transformaciones profundas, aceleradas y dinámicas, se exige un cambio
radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las
personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visión de mayor
flexibilidad. El autor señala que para lograrlo, obtener el compromiso del talento
humano es clave.

En la misma línea, Colquitt et al. (2007) señala que no es suficiente con


tener a talentosos trabajadores que hagan bien sus trabajos, ya que además se
necesita retenerlos por largos periodos de tiempo para que así la organización
pueda beneficiarse de sus esfuerzos. Un estudio reciente de la sociedad de
gestión de recursos humanos mostró que el 75% de los empleados están
buscando un nuevo trabajo y de éstos, el 43% están buscando más dinero, un
35% está reaccionando a una sensación de insatisfacción con su empleador
actual. A juicio del autor, las jefaturas deberían preocuparse por estos números,
dado que el costo de las rotaciones es muy alto.

Jericó (2001) señala que uno de los tres componentes básicos del talento
es el compromiso, definiéndolo como el motor que lleva a que el profesional
aporte lo más posible y no se marche a otra organización. Según esta autora, el
objetivo de la Gestión del Talento Humano es pasar del talento individual de los
profesionales al talento organizativo. Éste último alude a que una de las leyes
naturales del talento es obtener resultados superiores a través de la interacción.
Si las organizaciones facilitan dicha interacción, el talento se multiplicará; de lo
contrario, si la interacción no se facilita, se corre el riesgo de que las personas
disminuyan su compromiso, se marchen a otra organización o bien, monten su
propio negocio, perdiendo por lo tanto a profesionales talentosos. Según la
misma autora. Una de las formas de crear talento organizativo es generando un
entorno que permita crear valor al profesional, motivándolo a aportar y con ello,
continuar en la organización. Esto se logra reforzando el compromiso de los
profesionales, lo que se vincula directamente a estrategias de desarrollo y
retención de talentos. Jericó (2001) entiende por compromiso la motivación de
permanecer y aportar en una organización. Se diferencia de la satisfacción, ya
que un profesional satisfecho no necesariamente está comprometido. El
compromiso es tanto de la empresa como del profesional, y la relación que
resulte de estos compromisos podrá ser de crecimiento, separación o infidelidad
(ésta última, alude a que la persona continúa en la empresa pero piensa en otra).
Sólo cuando se crece, el profesional se compromete, alcanza resultados
superiores y contribuye a crear talento organizativo. De forma similar, para
Colquitt et al. (2007), el compromiso organizacional se define como el deseo por
parte de un trabajador de seguir siendo miembro de la organización. Este
compromiso ejerce influencia en el hecho de que un trabajador se quede en el
trabajo (retención) o bien, se vaya (rotación). Por su parte, para Cooper-Hakim
et al. (2005, en Eslami et al., 2012) el compromiso organizacional es un estado
psicológico o mentalidad que lleva a los individuos a tomar un curso de acción
relevante para uno o más objetivos y a persistir en dicho curso de acción.

2.2.2.2. Clases

Las conductas de retirada o evitación pueden darse de dos formas: psicológicas


(negligencia) o físicas (salida). Las psicológicas proveen una salida mental
desde el entorno laboral. Algunos ejemplos de la forma psicológica es cuando
(Colquitt et al, 2007):

El trabajador aparenta estar trabajando cuando en realidad está distraído en


otros pensamientos y/o preocupaciones.

 Cuando un trabajador sostiene muchas conversaciones no laborales vía


mail, chat o presencial.
 El que tiene la intención de aparentar estar trabajando pero que no lo está
haciendo realmente.
 El que usa el tiempo y recursos del trabajo en asuntos que no tienen que
ver con el trabajo (Ej: imprimir CV para otro trabajo).
 El que usa internet, mail y otros para el disfrute personal y rara vez para
trabajar.
 Ejemplos de la forma física serían las siguientes (Colquitt et al, 2007):
 Tendencia a llegar tarde o irse temprano (a menudo representa un
calculado interés por estar menos tiempo en el trabajo)
 Tendencia a tomarse más tiempo en recreos o almuerzos.
 Olvido de reuniones.
 Ausentismo (sobretodo los días viernes)
 Renuncia (la forma más seria); donde voluntariamente el trabajador deja
la organización. Las razones más usuales incluyen más dinero o una
mejor oportunidad de carrera, insatisfacción con el jefe, condiciones
laborales u horario de trabajo, factores familiares y salud.

Estos 2 últimos factores reflejan una renuncia inabordable que no


necesariamente refleja bajo compromiso. Pese a lo anterior y desde otro punto
de vista, un gran elefante sobre la mesa, según Suárez (2013) es que las
empresas tratan a sus empleados como objetos y no como personas. En este
sentido, el autor plantea que el compromiso organizacional es una cuestión
acerca de relaciones humanas y no de recursos humanos.

Por lo general, Suárez (2013) señala que las empresas no pueden hacer una
cosa y decir otra; tienen que estar preparados, capacitar y educar a su talento
actual y futuro, ya que de no hacerlo, no hay ningún incentivo para que los
trabajadores permanezcan en la organización.

2.2.3. Problemas en el clima laboral

2.2.3.1. Definición

Para algunos teóricos el clima organizacional es el resultado de la


percepción del individuo sobre las características y cualidades de las empresas,
otros, lo describen como el conjunto de características que definen
objetivamente dicha empresa. En cualquiera de los casos, las dos corrientes
lejos de ser opuestas o incompatibles, son complementarias partiendo de la
consideración del clima laboral como cualidad-estado de una organización que
contiene el ambiente de trabajo refiriéndose a la situación laboral que presenta.

Gellerman (1960), comenta que clima es el "carácter" de una compañía e


hizo una lista de cinco pasos para analizarlo:
 Es necesario identificar a las personas en la organización cuyas
actitudes son importantes.
 Estudiar a las personas y determinar cuáles son sus objetivos,
tácticas y puntos ciegos.
 Se deben analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta la
compañía en términos de decisiones de políticas.
 Se deben analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta la
compañía en términos.
 Es indispensable integrar la idea de establecer denominadores
comunes en lugar de agregar todas las partes para obtener una
suma de ellas.

Forehand Y Von Gilmer (1964), nos comenta que es el conjunto de


características que describen a una organización y que las distinguen de otras
organizaciones, son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen
en el comportamiento de las personas en la organización.

Talcott Parsons (1966), sosteniene que las organizaciones eran un subsistema


de la sociedad y hacía un llamado de atención sobre las complejas vinculaciones
institucionales de las organizaciones con la sociedad.

2.2.3.2. Clases

Distintos teóricos han ido creando modelos que puedan ayudar gráficamente a
que sea más simple el entender los elementos que toman en cuenta dentro del
clima laboral según cada una de sus teorías, así como el funcionamiento que
llevan dentro de la organización y la relación que tienen con la misma.

Algunos de los modelos que se han identificado son los siguientes:

1. El modelo de sistemas de funcionamiento organizacional a continuación


es propuesto por Katz y Kahn (citado por Denison, 1991:39). En este
modelo se puede observar cómo es que el clima laboral tiene un proceso
de influencia por medio del líder, el cual funge como enlace entre el grupo
de trabajo con el resto de la organización. Además este grupo de factores
aunado a las diversas actividades que llevan a cabo los propios miembros
del grupo, determinan los resultados funcionales, la satisfacción que
existe por parte de los miembros y las condiciones en las que debe operar
dentro de la jerarquía cualquier grupo subalterno.

2. Anderson (Citado por Martín y colbs., 1998) apoyándose en la taxonomía


de Tagiuri, propone un modelo interactivo, basado en la teoría de sistemas
que muestra todas las relaciones entre las dimensiones del ambiente y
sus relaciones con el clima.

3. Evan (citado por Peiró, 2001) propone un modelo de clima organizacional


en el cual concibe a la organización como un sistema abierto. Este autor
expresa que una serie de influencias externas a la organización (inputs)
determinan el clima dentro de esta y al mismo tiempo es el resultado de
procesos internos en la propia organización. Menciona que las influencias
externas tiene repercusiones sobre el clima de la organización en la que
se desarrollan.

2.3. Términos básicos:

 MACISA (Manufactura de Comercio Industrial S.A.)

¿Quiénes somos?

Somos una empresa líder en transporte logístico conformada por un grupo de


empresarios con una gran experiencia en el sector, constituida como Sociedad
Anónima, y brindamos servicios de venta de cemento y transporte terrestre de
carga en general.

Estamos iniciando además la ampliación de nuestra línea de negocios con


productos de uso frecuente en el sector industrial y de transporte.

Somos un socio confiable de todos nuestros clientes de todos los sectores


empresariales para proyectos de pequeña y de gran envergadura por nuestra
fortaleza financiera, experiencia en el negocio, capacidad de nuestros órganos
de gobierno y gerencia y alcance de nuestras operaciones a nivel nacional.
Brindar un alto nivel de servicio en nuestras unidades de negocio, ajustando
nuestras estrategias a las necesidades del mercado y alineando a todas las
áreas de la empresa hacia los objetivos planteados.

Nuestros Valores

 Responsabilidad

 Compromiso

 Honestidad

 Trabajo en equipo

Visión:

Ser una empresa reconocida por:

 La aplicación de un modelo de buen gobierno corporativo.

 El desarrollo de un sistema integrado de gestión focalizado en la


calidad en los procesos, la seguridad de sus colaboradores y la
preservación del medio ambiente.

 La preocupación por satisfacer las necesidades de sus socios


comerciales.

 El alto nivel competitivo en los mercados en los cuales se


desempeña.

 Su adaptabilidad ante los cambios en el micro y macro entorno.

 SAP (Sistemas, Aplicaciones y Procesos)

El Sistema SAP es un Sistema informático que le permite a las empresas


administrar sus recursos humanos, financieros-contables, productivos, logísticos
y más, las principales empresas del mundo utilizan SAP para gestionar de una
manera exitosa todas las fases de sus modelos de negocios.
Lo que es en realidad: "Systems, Applications, Products in Data Processing".
Ustedes podrán sacar sus propias conclusiones, aunque realmente la palabra
SAP es una sigla de algo en alemán (que no tiene ni sentido escribir). Si quieren
decir que SAP es Sistemas, Aplicaciones y Procesos, pueden hacerlo... o bien,
decir que SAP es Sistemas, Aplicaciones y Productos para el procesamiento de
datos también quedaría bien explicado.

Así que SAP es un sistema. Un programa, software para la


computadora. Estamos hablando de una tecnología. Desde sus inicios, es un
programa para aplicaciones de negocios. "SAP AG" es la empresa multinacional
alemana creadora de lo que hoy todo el mundo conoce como SAP. Ellos son los
responsables de todo lo que hoy el mundo realiza con este potente programa, y
de todas las metodologías y "buenas prácticas" que han ido desarrollando y el
mundo ha ido aplicando a lo largo de los años (desde 1970 hasta nuestros días).

Cuando se habla de que SAP es un ERP, es porque partiendo de la definición


de ERP (Enterprise Resource Planning) que en castellano sería Sistema de
Planificación de Recursos Empresariales, SAP es sin lugar a dudas esto y mucho
más... al ser un sistema modular que combina muchísimas áreas de la
organización entre sí formando así un todo integrado que posibilita la
comunicación e interacción de los datos, procesando así grandes cantidades de
datos y obteniendo información útil para la toma de decisiones.

Resistencia:

Cambios:

Compromiso:

Clima laboral:

Trabajadores:

Alta dirección:

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