Semana 3

Presupuestos
Lectura
PRESUPUESTOS, Un
enfoque de direccionamiento
estratégico, gestión y
control de recursos en
planeación y presupuesto
de costos de producción
y gastos operacionales de
venta y administrativo
Burbano J. (2011) PRESUPUESTOS, Un enfoque de
direccionamiento estratégico, gestión y control de recursos en
planeación y presupuesto de costos de producción y gastos
operacionales de venta y administrativo (pp. 224 - 231) 4ª
Ed. Bogotá Colombia ED. McGraw Hill interamericana
Material compilado con fines académicos, se prohíbe su
reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
224 Capítulo 5 • Planeación y presupuesto de costos de producción y gastos operacionales de venta y adtivos.

pervisión y servicio a todas las funciones empresariales. Con la meta de planiicar y controlar de
manera adecuada los gastos administrativos, es recomendable un monto ijo y una porción variable
supeditada a las expectativas de ventas, de modo que si éstas no se cumplen, los gastos se ajustan.
En cuanto a los gastos de administración ijos, es aconsejable evaluar los registros históricos que
suelen suministrar criterios coniables para el presupuesto. Los gastos administrativos dan cabida a
los siguientes aspectos: remuneración, dotación de elementos de oicina, servicios públicos, man-
tenimiento (instalaciones, equipos, muebles), seguros y publicidad de naturaleza institucional.

Gastos operacionales de venta y administrativos

o de apoyo a la gestión empresarial
El concepto de presupuesto o la proyección de gastos operacionales de
venta, mercadotecnia o marketing
El presupuesto de gastos de mercadotecnia o marketing se tiene en cuenta para proyectar el resul-
tado de la operación o la utilidad por producto (bienes y servicios). Los gastos operacionales de
venta son un grupo de gastos más bien discrecionales que se centran en el consumo de recursos
para generar ingresos operacionales por ventas o por prestación de servicios. Las organizaciones
desean obtener utilidad y beneicios de sus ventas o ingresos operacionales, por lo que el presu-
puesto de gastos de venta es un medio para integrar los planes funcionales de la organización. El
presupuesto de gastos de venta presenta los recursos necesarios para investigar, desarrollar y en-
tregar los productos hasta el consumidor inal. Es importante que el presupuesto sea desarrollado
con el gerente o director comercial y de acuerdo con las metas y objetivos propuestos, y que él
con su grupo del área comercial determine los recursos necesarios en tiempo y espacios adecuados
para el cumplimiento de propósitos en un determinado período.
Es importante que el presupuesto de gastos de venta, mercadotecnia o marketing esté bajo
control, es decir, que se monitoree, se le haga seguimiento y acompañamiento para evitar que
tome una dirección errónea, lo que sucede con bastante facilidad. Como resultado, el presupues-
to se debe ubicar y tener en cuenta de forma tal que se integre con otros planes y que pueda ofre-
cer análisis útiles que sirvan de apoyo para la toma de decisiones de quienes planean el marketing
de los productos (bienes y/o servicios).
El presupuesto de gastos de venta se relaciona en dos formas con los planes de ventas. La
primera forma, es que las ventas lo impulsan, como el caso en que volúmenes más altos de ventas
sean el resultado de generar mayores gastos de publicidad. La segunda forma, es que estos gastos
se usen para impulsar las ventas, como el caso en que se planean actividades de publicidad. Por
tanto, el presupuesto global de ventas y gastos de ventas es un medio para integrar los demás
planes de la organización.

El proceso presupuestal y los factores

fundamentales de operación
El proceso presupuestal debe tener en cuenta un cierto número de factores de operación que dan
origen a los gastos planeados para generar los ingresos operacionales. Existen diferentes formas en
que se pueden construir estas proyecciones, por ejemplo las tendencias históricas, los estándares
y los factores de operación.
 Presupuestos 225

Las tendencias históricas se aplican de una forma sencilla. Por ejemplo, si el incremento de las
ventas es de 10%, los gastos de publicidad se incrementan en la misma proporción. Este tipo de
presupuesto no requiere mayor esfuerzo, pero se considera que no tiene el fundamento o sustento
necesario para asegurar que es el más adecuado.
Los estándares surgen por lo general de la investigación de cómo organizaciones del mismo sec-
tor han presupuestado los gastos de venta. Pero como las organizaciones, así sean del mismo sector,
tienen objetivos y planes diferentes, no es muy conveniente aplicar únicamente este tipo de factor
sino que debe utilizarse en compañía de otros indicadores. Ejemplo: la publicidad no supera 5% de
los ingresos operacionales.
Por tal motivo, al determinar el presupuesto de gastos operacionales de venta, es probable
que sea más útil analizar los factores fundamentales de operación que coniar en la historia o en los
estándares. En este caso, es más valioso trabajar con presupuesto base cero, donde se analiza la
totalidad del presupuesto.
Algunos ejemplos de factores fundamentales de operación son:
• Precios de venta objetivo en la cadena de distribución.
• Participación en el mercado.
• Tasas o porcentajes de cuentas nuevas y fidelización de clientes.
• Pedidos de clientes (tamaño, frecuencia y mezcla).
• Posición competitiva.
• Repercusión de las promociones anteriores.
• Costos por adquirir una cuenta.
• Patrones de visitas de ventas.
• Comisiones e incentivos.
Para proyectar los gastos operacionales de ventas, o marketing, se parte del plan comercial o
de ventas que ha deinido la organización y de una estructura organizacional de la tarea comercial
o gerencia comercial, que se establece con posterioridad al plan de ventas. Como el propósito
es cumplir este plan, que se basa en una buena investigación de mercados, se requieren unos
recursos para generar las ventas, y éste es el presupuesto a desarrollar. Inicialmente se proponen
departamentos o centros de gestión como:
• Investigación de mercados
• Investigación y desarrollo de productos
• Diseño de productos
• Facturación
• Distribución
• Precios
• Competencia
• Logística y distribución
• Tiempo de respuesta a necesidades de mercado
Y cada uno de los departamentos o centros de gestión establece los recursos que se requieren
para cumplir las metas y propósitos acordados dentro de los planes. Es importante determinar y
sustentar cada uno de los recursos presupuestados. Es posible utilizar la metodología de presu-
puesto base cero en la cual se evalúa cada una de las funciones, cargos y periles, con el in de aten-
der todas y cada una de las actividades y tareas que implican el desarrollo del plan comercial.
Entre los recursos que se pueden presupuestar están:
226 Capítulo 5 • Planeación y presupuesto de costos de producción y gastos operacionales de venta y adtivos.

• Gastos de personal
- Sueldos
- Jornales
- Horas extra y recargos
- Comisiones
- Viáticos
- Incapacidades
- Auxilio de transporte
- Cesantías
- Intereses sobre cesantías
- Prima de servicios
- Vacaciones
- Primas extralegales
- Auxilios
- Aportes a la seguridad en salud
- Aportes a los fondos de pensión y cesantía
- Aportes cajas de compensación familiar
- Aportes al ICBF
- Aportes a la educación (Sena)
- Aportes sindicales
- Gastos médicos y medicamentos
- Otros
• Honorarios
• Asesoría técnica
• Impuestos
- Industria y comercio
- A la propiedad raíz
- De vehículos
• Arrendamientos
- Construcciones y ediicaciones
• Seguros
- Manejo
- Terremoto
- Sustracciones y hurto
- Flota y equipo de transporte
• Servicios
- Aseo y vigilancia
- Temporales
- Acueducto y alcantarillado
- Energía eléctrica
- Teléfono
- Correo (portes)
- Fax y télex
- Transporte, letes y acarreos
- Propaganda y publicidad
• Gastos legales
- Registro mercantil
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• Gastos de viaje
- Alojamiento y manutención
- Pasajes aéreos
- Pasajes terrestres
• Depreciaciones
- Construcciones y ediicaciones
- Equipo de oicina
- Flota y equipo de transporte
• Diversos
- Libros y suscripciones
- Periódicos y revistas
- Gastos de representación y relaciones públicas
• Gastos de almacenes o puntos de venta
• Gastos de otorgar créditos y de efectuar la cobranza
• Gastos de gerencia del cliente
• Otros gastos en que hayan incurrido para el desarrollo de los ingresos operacionales
Al desarrollar el presupuesto de gastos o costos de distribución y logística, se deben analizar
en detalle todos los elementos clave de acuerdo con:
• La naturaleza de la partida del gasto o el objeto del desembolso.
• Las operaciones funcionales a través de las cuales se desarrolla el objeto social.
• Los elementos ijos y variables de cada una de las partidas del costo y el gasto de ventas.
• Las áreas hacia las cuales es mejor dirigir la distribución de los productos (bienes y/o servicios).
Con el anterior análisis, la organización puede prever, planear, organizar, coordinar, dirigir
y controlar, en forma eiciente, los costos o gastos de ventas y distribución de productos (bienes
y/o servicios).
El presupuesto del área comercial o de marketing se elabora según el plan de acción aprobado
en el cual se determinó la infraestructura u organigrama funcional que permita el cumplimiento
de las metas y objetivos propuestos. Estos objetivos especíicos de la operación comercial del ne-
gocio se determinan de acuerdo con la investigación de mercado.
La estructura organizacional del área comercial que permite un mayor cumplimiento de me-
tas es plana, porque permite el dinamismo en cada una de las actividades para dar respuesta a las
necesidades altamente cambiantes del mercado. Si las estructuras son piramidales, las respuestas
que requiere el mercado no se dan con la velocidad esperada y las organizaciones terminan siendo
desconocidas por los clientes.
La distribución o asignación del costo o del gasto debe realizarse con eiciencia, eicacia y
efectividad, y por esto se trabaja por áreas que permiten el análisis. A continuación se presentan
varias posibilidades para: zonas, tipo de bienes, canales de distribución, métodos de venta, tama-
ños de pedidos, clasiicación de clientes, etc.
La siguiente es otra forma de asignación de gastos o costos del área comercial que puede ser
efectiva:
Área comercial o gerencia de servicio al cliente. Cada uno de estos centros de gestión debe
presupuestar de manera sustentada la necesidad de recursos para generar los ingresos planeados:
1. Departamento comercial
a. Grandes cadenas de almacén
i. Convenios especiales
228 Capítulo 5 • Planeación y presupuesto de costos de producción y gastos operacionales de venta y adtivos.

ii. Convenios y contratos especiales

b. Mayoristas
i. Zona norte
ii. Zona centro
iii. Zona sur
c. Puntos de venta
i. Almacén 1
ii. Almacén 2
iii. ...
d. Exportación – comercio exterior
i. Suramérica
ii. Centroamérica
iii. Norteamérica
iv. Europa
1) España
2) Francia
3) Italia
v. Asia
e. Bodega
f. Institucionales
i. Públicos
ii. Privados
g. Catálogo
i. Para zona 1
ii. Para zona 2
iii. Exterior
h. Franquicias
i. Internet, e-commerce y e-business
ii. Local
iii. Internacional
iv. ...
i. Otros
2. Departamento de mercadeo y publicidad
3. Logística de operación de entrega
Para presupuestar los gastos de distribución y logística de la operación del negocio, se sugiere
seguir estos pasos:
1. Determinar las principales clasiicaciones y subclasiicaciones que se vayan a utilizar en el
presupuesto. Éstas siempre deben mantener una estrecha relación con las líneas de respon-
sabilidad establecidas en la estructura orgánica. Si las responsabilidades se establecen por
zonas, este desglose debe predominar; si se clasiican por líneas de productos, ese análisis
debe ser predominante. El interés principal es relacionar el objetivo con el área especíica de
responsabilidad para que los gerentes y directores tengan la capacidad de monitorear, seguir
y acompañar los procesos planeados de tal forma que lleven al cumplimiento de las metas
y propósitos.
 Presupuestos 229

2. Establecer una distinción clara entre los costos directos y los costos indirectos y la metodolo-
gía de asignación de los costos y gastos de no fácil asignación para que estén de acuerdo con
la realidad de la organización.
3. Diferenciar los costos y gastos ijos, de los costos y gastos variables.
4. Determinar los costos de distribución de los productos (bienes y/o servicios). Es importante
analizar y escoger la metodología más adecuada y justa para la asignación de este tipo de cos-
tos. Una de las metodologías más utilizadas es el ABC.
5. Determinar el período en el cual se obtendrán los resultados e indicar si la presentación debe
ser calendarizada mes a mes o como se estime más conveniente para la organización.
6. Obtener la información de modo oportuno para que su análisis genere decisiones acertadas y
oportunas.
7. Determinar los gastos de publicidad y mercadeo. Es importante establecer estándares como
el costo unitario de publicidad contratada y el costo por tipo de unidad o producto enviado
a domicilio.

Gastos operacionales de venta y administración

o de apoyo a la gestión empresarial

Gastos operacionales de venta Gastos operacionales

Discriminados por procesos, de administración y apoyo
actividades y tareas. Discriminados por procesos,
actividades y tareas.

Proceso actividad tarea Proceso actividad

a a1 a1-1 b b1

actividad tarea tarea

a2 a1-2 b1-2

actividad tarea tarea

a3 a1-3 b1-1

tarea
a1-4

Figura 5.14 Estructura de los gastos operacionales de venta y administrativos, utilizando el sistema ABC o asignación de gastos por procesos.
230 Capítulo 5 • Planeación y presupuesto de costos de producción y gastos operacionales de venta y adtivos.

Cédula presupuestal de gastos operacionales de venta

Presupuesto período 20XX calendarizado mes a mes
Presupuesto de gastos operacionales de ventas ($000)
Responsable del centro de gestión o proyecto: se proyecta cada centro de gestión o costo o cada proyecto
Código Centro de costo o de gestión enero febrero Marzo abril Mayo Junio Julio agosto sept. octubre nov. dic. total
operaciones de venta
Gastos de personal
Sueldos
Horas extra y recargos
Comisiones
Viáticos
Incapacidades
auxilio de transporte
Cesantías
Intereses sobre cesantías
Prima de servicios
Vacaciones
Primas extralegales
aportes administradoras riesgos profesionales aRP
auxilios
aportes a la salud
aportes a fondos de pensión y cesantía
aportes cajas de compensación familiar
aportes entidades de gobierno
aportes a gobierno educación
aportes sindicales
Gastos médicos y medicinas
otros
Honorarios
asesoría técnica
Impuestos
Industria y comercio
a la propiedad raíz
De vehículos
arrendamientos
Construcciones y edificaciones
Seguros
Manejo
terremoto
Sustracción y hurto
Flota y equipo de transporte
Servicios
aseo y vigilancia
temporales
acueducto y alcantarillado
Energía eléctrica
teléfono
Correo, portes y telegramas
Fax y télex
transporte, fletes y acarreos
Propaganda y publicidad
Gastos legales
Registro mercantil
Gastos de viaje
alojamiento y manutención
Pasajes aéreos
Pasajes terrestres
Depreciaciones
Construcciones y edificaciones
Equipos de oficina
Flota y equipo de transporte
Equipo de computación y comunicación
Diversos
libros, suscripciones, periódicos y revistas
Gastos de representación y relaciones públicas
Elementos de aseo y cafetería
Útiles, papelería y fotocopias
Combustibles y lubricantes
taxis y buses
Parqueaderos
Provisiones
Provisión deudores
total
 Presupuestos 231

Presupuesto de gastos operacionales administrativos o de apoyo

De acuerdo con el plan de acción de la organización, se plantea una estructura organizacional
que permita el desarrollo de las operaciones de apoyo y sostenimiento del negocio de manera
eiciente, eicaz y efectiva.
A diferencia de los gastos de venta o comerciales, en los gastos administrativos a menudo
el control es menor pues las áreas no están sujetas a mediciones especíicas ya que los gastos de
venta determinan una cantidad importante de los gastos efectuados. Para monitorear, seguir y
acompañar este tipo de gastos, se dividen por grupos y categorías todas y cada una de las partidas
incluidas y se le otorga responsabilidad a cada uno de los directivos de estas dependencias solici-
tándoles indicadores de gestión y inancieros de sus actividades.
Cuando se construye un sistema de control presupuestal, el director de cada una de las divi-
siones o centros de gestión elabora y propone un indicador que permite planear y cumplir metas,
ines y objetivos y desarrollar estrategias para suplir las necesidades de recursos que permitan la
implementación de actividades.
Otras ventajas de medir el trabajo del área administrativa:
• Al conocer y determinar cómo los empleados invierten el tiempo, el área de Talento Humano
puede indicar si están categorizados en las escalas de salarios adecuados.
• Se observan con claridad los ciclos de los trabajos y permite la contratación de personal.
• Es posible realizar comparaciones válidas de los costos indirectos mucho más analíticas que la
simple comparación de totales. Ejemplo: comparar el personal del departamento de contabi-
lidad de una división con otra o de una organización con otra.
La distribución o asignación del gasto se debe realizar con eiciencia, eicacia y efectividad, y
por esto se trabaja por áreas de análisis:
• Contabilidad
• Tesorería
• RRHH – Gestión del talento humano
• Cartera y créditos
• …

Presupuesto período 20XX calendarizado mes a mes

Presupuesto de gastos administrativos ($000)
Responsable del centro de gestión o proyecto: se proyecta cada centro de gestión o costo, o cada proyecto
Código Centro de costo o de gestión enero febrero Marzo abril Mayo Junio Julio agosto sept. octubre nov. dic. total
operaciones de administración
Gastos de personal
Sueldos
Jornales
Horas extra y recargos
Comisiones
Viáticos
Incapacidades
auxilio de transporte
Cesantías
Intereses sobre cesantías
Prima de servicios
Vacaciones
Primas extralegales
auxilios
bonificaciones
Dotación y suministro a trabajadores
Seguros
Cuotas para pensiones de jubilación
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