De colas y esperas,

mitos y verdades
por Adrián Edelman*

Hacer cola es, lamentablemente, costumbre para muchos usuarios; pero

la calidad en los servicios aumenta y hoy la cola puede ser una ruina
para la empresa. El autor analiza en profundidad un tema que puede
aparecer como banal y termina siendo clave en la satisfacción al cliente

Palabras clave: calidad de servicios, atención

al cliente, esperas, colas

EN SERVICIOS, LAS COLAS y las esperas están en
todas partes. Desde el punto de vista de la organiza-
ción de las operaciones, el efecto de un grupo de
personas en una cola es equivalente al de un inven-
tario de productos terminados, partes, o materias pri-
mas. Una cola permite atender una demanda de ser-
vicios con cierto grado de eficiencia económica; la
cola exonera al proveedor de servicios de disponer
de recursos con la misma variación instantánea con
que la se presenta la demanda. Pero hay una dife-
rencia respecto a un inventario de productos físicos;
quien espera en una cola no es un objeto inanimado,
y a diferencia de éstos, no le gusta esperar.
«Esperar es frustrante, desmoralizante,
angustiante, fastidioso, una pérdida de tiempo, e
1
increíblemente caro»
Una cola se forma cada vez que la demanda instan-
tánea para un servicio (es decir en cada momento)
supera a la capacidad disponible en ese mismo ins-
tante para servir. Este desequilibrio instantáneo en-
tre la capacidad de servicio y la demanda suele su-
ceder aun cuando la capacidad total del sistema en
un período de tiempo más largo sea varias veces
mayor que la demanda total en ese mismo período.
Por ejemplo, un local de cobranzas puede estar di-
señado para atender a 2.500 clientes por día. Es
muy posible que a lo largo de un día cualquiera lle-
guen menos personas, digamos 1.800. Es también
altamente posible que una buena parte de estos
clientes se encuentren con una cola antes de poder
efectuar sus pagos o trámites. ¿Por qué? La capaci-
dad de diseño del sistema de servicio es tal sola-
mente si las 2.500 personas llegaran al local perfec-
tamente distribuidas a lo largo del día, y todas las
transacciones demandaran exactamente el mismo
tiempo. Como es altamente improbable que esto
suceda (a menos que se pongan en práctica ciertos
criterios, no aplicables a todos los casos), a lo largo
del día habrá períodos en los cuales el local está
vacío, y otros períodos en los cuales habrá cola.

* Adrián Edelman, Candidato Doctoral, Cranfield University, Reino Unido; Master en Dirección y Adminis-
tración de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo; Ingeniero Industrial, Universidad de la República;
Profesor del Área de Operaciones y Tecnología del IEEM, Universidad de Montevideo.

52 REVISTA ANTIGUOS ALUMNOS DEL IEEM

 UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO
53
Carlos Barea. «Atardecer en Punta Brava», 2004. Acrílico en tela, 47*58 cm.
Cada vez que un nuevo cliente o usuario requiere
ser servido por el sistema, y la capacidad existente
está siendo utilizada por un cliente anterior, no que-
da más alternativa que esperar o irse.
Un desequilibrio similar entre demanda y produc-
ción ocurre con la manufactura de productos físicos.
El tiempo requerido para producir un bien es aún
una restricción adicional, que obliga a haber previs-
to y fabricado artículos con antelación a que la de-
manda ocurra efectivamente. El resultado es un in-
ventario. En cambio, la naturaleza de los servicios
hace que sea muy difícil adelantar etapas de pro-
ducción antes de que la demanda se manifieste. En
los textos de marketing se suele describir a esta
característica como la inseparabilidad de la produc-
ción y el consumo de servicios; en el mismo instan-
te en que la demanda se hace explícita, el servicio
es producido (servido) y consumido.
Una cola de espera se define como uno o más clien-
tes o potenciales clientes que requieren un servicio
Una cola de espera se define como uno o más
clientes o potenciales clientes que requieren un
servicio de uno o más servidores
de uno o más servidores. La cola no es necesaria-
mente una fila física o real de personas esperando a
que se libere un puesto de atención; convivimos con
varias otras formas de cola:
§ Personas en cualquier punto de una ciudad siendo
puestos en espera por un operador o una central
telefónica.
§ Personas en una parada de ómnibus, o en la sala
de embarque de un aeropuerto.
§ No siempre las personas «van» al lugar donde se
brinda el servicio, o viajan «dentro» del prestador
del servicio, como en los ejemplos anteriores. Por
ejemplo, las personas que han solicitado una con-
GRÁFICO 1
Cadena de servicios y beneficios
Desempeño Evaluación de
Características
operativo calidad
operativas
percibido (satisfacción)
54
sulta médica a domicilio son puestas en espera por
un despachador y por el mismo médico.
§ Un servicio puede estar estructurado en forma de
múltiples etapas, con esperas al inicio de cada una
de ellas. Por ejemplo, en un examen médico gene-
ral el proceso avanza a medida que el paciente es-
pera y es atendido sucesivamente por una serie de
especialistas.
Quien espera, ¿cliente perdido?
«La única excusa válida para retener a un cliente
más tiempo en el local es para venderle (o brin-
darle) más servicios» [1]
Diversos autores han propuestos modelos para vin-
cular los resultados generales de una firma u orga-
nización a la evaluación de la calidad de servicio y a
las decisiones operacionales. La mayoría de estos
coinciden en una forma genérica como la represen-
2
tada en el Gráfico 1.
El desempeño general de un negocio se explica en
parte por el comportamiento de sus clientes, en tanto
sean leales y generen recomendaciones positivas.
Este comportamiento está relacionado con el nivel
de satisfacción demostrado por los clientes respec-
to a los productos y servicios adquiridos. Está am-
pliamente comprobado que la satisfacción de clien-
tes, como evaluación más genérica de la calidad,
depende de la diferencia entre la percepción que
forman los clientes acerca del desempeño operati-
vo y las expectativas iniciales respecto al mismo
desempeño. Esta percepción es afectada típicamente
por el funcionamiento o desempeño efectivo del
producto o servicio en cuestión, y por el proceso
por medio del cual dicho bien haya sido adquirido,
consumido, y experimentado.
Comporta- Desempeño
miento del del
consumidor negocio
REVISTA ANTIGUOS ALUMNOS DEL IEEM
Una cola, en un servicio, es un componente impor-
tante del desempeño operativo. Es parte de la pri-
mera impresión que el cliente recibe del servicio que
pretende consumir. La forma en que los clientes
evalúen la experiencia de haber sido forzados a es-
perar en una cola sumará a la evaluación o satisfac-
ción total con el servicio. Tiene sentido entonces
explorar los puntos de contacto de estos modelos
con la evaluación de las esperas; el análisis indicará
cómo afecta la experiencia de esperar a la satisfac-
ción de un cliente, y nos orientará en cuanto a las
prácticas que se pueden adoptar para obtener un
mejor resultado.

No es necesario destacar aquí el efecto de la satis-

facción de clientes en los resultados del negocio.
Esta relación ha sido ampliamente estudiada y veri-
ficada. Concentremos la atención en la primera mi-
tad del modelo del Gráfico 1. Uno de los paradigmas
más aceptados a nivel académico y empresarial como
explicación de las causas de la satisfacción de clien-
tes es conocido como de desconfirmación. Es muy
simple y propone que la satisfacción de un cliente
con un servicio depende del grado con el que sus
expectativas (en el sentido de anticipar lo que será,
no en el sentido del servicio ideal o deseado) son
confirmadas (o desconfirmadas) respecto a la for-
ma en que el funcionamiento real del servicio es
percibido.

Satisfacción = Interpretación (del desempeño real)

– Expectativas

En la medida que la percepción del cliente sobre

cómo resulta el servicio sea mejor que las expec-
tativas, se habrá contribuido a la satisfacción del
cliente; si la percepción es peor que las expectati-
vas, se habrá contribuido a la insatisfacción del
cliente. Para un cliente, una cola es en general el
primer punto de contacto con el servicio, y por lo
tanto, la primer ocasión en que expectativas y per-
cepciones son comparadas para obtener una eva-
luación de satisfacción. Y en servicios, es muy difí-
cil «jugar de atrás» para recuperar a un cliente no
3
satisfecho .

¿Medio lleno o medio vacío?

Un gerente de operaciones de servicio puede adop-
tar dos perspectivas totalmente opuestas ante la
contemplación de una fila de clientes o usuarios es-
perando. Y ambas son aplicables tanto en la activi-
dad comercial como en la provisión de servicios
públicos.

Podríamos llamar al enfoque más tradicional como

«refregarse las manos». Para el empresario, hay
pocos motivos que lo alegren más que tener el «bo-

55 UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO
liche» lleno, y más aun si hay gente esperando fue-
ra. Una cola es vista como la promesa de ventas
futuras aseguradas. Para el jerarca y los emplea-
dos del servicio público, una cola representa una
reafirmación de su poder como proveedores
insustituibles a quienes los usuarios no tienen más
remedio que acudir. En ambos casos, la perspectiva
adoptada es claramente observable por quien es-
pera a través de las iniciativas aplicadas por el pro-
veedor (o más precisamente, la falta de iniciativas)
para resolver la cola.
Según el modelo que describimos en los párrafos an-
teriores, hay otra perspectiva posible para contem-
plar una cola. Podríamos denominar a este enfoque
como «arena entre los dedos». Para el empresario
que decide adoptar este punto de vista, una cola re-
Cada cliente potencial que abandona la cola es,
en el mejor de los casos, una venta postergada.
En el peor, una venta entregada a la competencia
presenta el riesgo de que un conjunto de potenciales
clientes que decidieron en forma preliminar acercar-
se a comprar, desistan antes de ser atendidos. Cada
cliente potencial que abandona la cola es, en el me-
jor de los casos, una venta postergada. En el peor de
los casos, una venta entregada a la competencia,
ventas futuras por repetición reducidas o perdidas, y
malas recomendaciones. Para los jerarcas y emplea-
dos de servicios públicos que adoptan este punto de
vista, una cola representa el riesgo de que cada usua-
rio que no resulta satisfecho, ponga en evidencia el
fracaso del servidor en relación al cumplimiento de
su misión y obligaciones. En cualquier caso, el pro-
vocar que un usuario evalúe su experiencia con el
servicio público como insatisfactoria, contribuye a una
peor calidad de vida para dicho usuario.
Estrategias
A los efectos de mejorar una situación en la que hay
56
una espera, real o planificada, hay cuatro líneas de
acción fundamentales que es posible considerar:
a. Eliminar la cola.
b. Reducir el tiempo de espera real.
c. Reducir el tiempo de espera percibido.
d. Gestionar las expectativas.
A lo largo del resto de este artículo desarrollaremos
algunas de las dificultades asociadas a cada una de
ellas, así como sugerencias para su implementación.
Pero antes de entrar en recomendaciones, es nece-
sario dar dos pasos hacia atrás y dedicar nuestra
atención a comprender dos problemas completamen-
te diferentes pero relacionados: cuál es el efecto de
esperar en formación de percepciones y satisfac-
ción de las personas, y cuáles son las causas por las
que se forman las colas. Las respuestas a la primer
pregunta orientarán cualquier acción que intente-
mos poner en práctica; las respuestas a la segunda
nos dejarán saber cuáles son las palancas o varia-
bles sobre las que actuar.
La psicología de esperar
Los libros de texto y la investigación académica han
estudiado este problema desde dos perspectivas bien
diferentes. Las primeras aproximaciones para com-
prender el fenómeno de las colas, y por consiguien-
te para sugerir prácticas para enfrentarlas, estuvie-
ron fundamentadas en complejos cálculos matemá-
ticos y probabilísticos. Una buena parte del conoci-
miento generado por este enfoque está recogido en
la disciplina conocida como investigación operativa,
que despertará algunos recuerdos en quienes ha-
yan estudiado algunas ramas de ingeniería. En los
REVISTA ANTIGUOS ALUMNOS DEL IEEM
últimos 20 años el emergente estudio de los servi-
cios agregó una nueva perspectiva al conocimiento
sobre las esperas y su impacto en el comportamiento
de los participantes de una cola. La principal contri-
bución de este nuevo punto de vista fue considerar
el manejo de la experiencia de esperar en forma
integral, incluyendo las opciones de diseño y ges-
tión por parte del proveedor de servicios, con los
correspondientes efectos en el cliente, su satisfac-
ción, y su contribución a los resultados del negocio.
El desarrollo de esta línea de estudio tiene sus ci-
mientos en una serie de observaciones, posterior-
mente comprobadas empíricamente, sobre los efec-
tos de diferentes dimensiones asociadas a una es-
pera en las personas que esperan y en su evalua-
ción sobre el nivel de insatisfacción producido por
ésta. La principal lección de estas observaciones es
que las percepciones asociadas a esperar (por ejem-
plo el tiempo percibido de espera) tienden a ser tanto
o más importantes que las esperas en sí mismas
(por ejemplo, el tiempo real de espera).
Este conjunto de observaciones está recogido en las
proposiciones expuestas en el Cuadro 1, en las que
abunda el sentido común, y su lectura sugiere in-
mediatamente cursos de acción para contrarrestar
4 8. La ansiedad hace que el tiempo de espera
los efectos negativos de una espera .
¿Por qué se forma una cola?
Las causas fundamentales que hacen inevitable la
aparición de una cola son dos, que pueden presen-
tarse en forma combinada. Una es que la capacidad
de los servidores activos sea menor que la demanda
requerida; las acciones requeridas para enfrentar este
tipo de colas no presentan ninguna complejidad, y se
delinean más abajo. La otra causa posible se relacio-
na con la variabilidad de la llegada de clientes o con
la variabilidad de los tiempos de servicio, o con am-
bas simultáneamente; colas producidas por esta cau-
sa representan un desafío de diseño y gestión.
La capacidad es menor que la demanda
Durante todo el tiempo en que la demanda sea ma-
yor que la capacidad del servicio, no solo existirá
57
CUADRO 1
La psicología de esperar
1. Las personas tienden a sobreestimar el
tiempo de espera real; el tiempo de espera
percibido tiende a ser mayor que el tiempo
de espera real.
2. Cuanto más valioso el servicio para una per-
sona, más tiempo estará dispuesta a esperar
sin que eso afecte su grado de satisfacción.
3. Una espera en solitario parece más larga
que una espera en compañía.
4. El tiempo de espera ocioso se hace más
largo que el tiempo ocupado.
5. Una cola percibida como injusta o en la
cual ocurren injusticias, es menos tolerada y
parece más larga que una cola percibida como
justa y equitativa.
6. La incomodidad hace que una espera pa-
rezca más larga.
7. Los clientes nuevos o poco asiduos tien-
den a percibir que las esperas son más lar-
gas en comparación a la percepción de la
espera por parte de los clientes habituales.
parezca más largo.
9. La incertidumbre hace que la espera parez-
ca más larga. Las colas en las cuales el tiem-
po a esperar es indeterminado o desconocido
parecen más largas que cuando los tiempos a
esperar son determinados y conocidos.
10. La espera hasta que el proceso de servi-
cio se percibe como iniciado, parece más lar-
ga que las esperas luego que el proceso de
servicio se percibe como iniciado….
11. La espera (o demoras) sin explicación o
sin justificación percibida parece más larga que
la espera (o demora) explicada o justificada.
12. Un cliente será más intransigente respecto
a sus expectativas cuanto más control perci-
ba que tiene el proveedor de servicios sobre
las causas de la demora.
UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO

una cola, sino que además ésta será cada vez ma-
yor. Hay solamente tres formas de terminar con una
cola generada únicamente por esta causa.
1. La primer alternativa es incrementar la capacidad
en forma significativa para compensar la demanda
adicional. El ejemplo típico es la asignación de recur-
sos extraordinarios al estilo task-force para acabar
con el retraso. Adoptar esta alternativa lleva implíci-
to que la existencia de esta cola no es tolerable para
por lo menos uno de los dos involucrados –la organi-
zación de servicios y los clientes. Uno de los proble-
mas a resolver es el costo del aumento brusco de
capacidad; las organizaciones no suelen disponer de
recursos ociosos disponibles para entrar en acción.
Posiblemente este tipo de opción sea más justificable
en tanto la ocurrencia de la cola sea esporádica; si la
situación se presenta en forma frecuente, la solución
deberá ser también permanente.
2. La segunda alternativa es no hacer nada. Si la
demanda se reduce naturalmente al cabo de cierto
tiempo, la cola crecerá más lentamente; si la de-
manda eventualmente cae por debajo de la capaci-
dad, la cola comenzará a reducirse. Esta opción im-
plica una interesante (pero no por ello menos usual)
58
falta de consideración hacia el cliente o usuario del
servicio. La existencia de servicios alternativos (léase
competencia) o de niveles mínimos de calidad de
servicio requeridos (léase regulación), son las úni-
cas presiones externas que pueden ayudar al clien-
te que espera en estas condiciones.
3. La tercer alternativa es una variante de la ante-
rior, y consiste en truncar la demanda artificial-
mente. Conceptualmente, implica una falta de con-
sideración hacia el cliente mayor incluso que en el
caso anterior. El caso más típico de es el de los 200
números por día. Por ejemplo, para justificar el no
haber votado en el último referéndum (en este caso
por estar ausente del país). La directiva era concu-
rrir a determinadas oficinas con la documentación
correspondiente, lo suficientemente temprano como
para capturar uno de los 200 números que discipli-
naría la demanda del mismo día. ¿Que sucede si
uno llega tarde y ya no quedan números? Pues vuel-
ve a intentarlo al día siguiente… La belleza de este
criterio es que mantiene tranquila la conciencia de
quien organiza las operaciones: si hay capacidad
para servir a 200 personas por día, la demanda se
limita a 200 personas por día… perfecto. Al ignorar
la demanda total que se interesa por el servicio, se
evita tener que considerar siquiera la primer alter-
nativa (asignar recursos extraordinarios). Y al mis-
mo tiempo, impide que el potencial cliente del ser-
vicio conozca al menos su posición en la cola ocul-
ta, la que queda fuera de los 200 números.
Variabilidad en demanda y servicio
Si fuera posible hacer que los clientes se presen-
ten para ser atendidos a intervalos predetermina-
dos y conocidos, y el tiempo necesario para proce-
sar el servicio también pudiera ser fijado previa-
mente, y la capacidad del sistema fuera tal que la
llegada de un nuevo cliente coincide con el final de
la atención del cliente anterior, no habría colas. Un
ejemplo puede ser una sala de consulta de un psi-
cólogo: por un lado los clientes respetan la puntua-
lidad de la cita, y por el otro, el profesional da la
sesión por terminada exactamente en el tiempo
estipulado. Si cualquiera de ambos fenómenos –la
llegada de clientes y el tiempo de atención– dejan
de ser regulares y conocidos, será imposible hacer
coincidir la llegada de un cliente con la liberación
de un servidor.
Pero, y si conociéramos la tasa promedio a la que
llegan clientes, o el tiempo promedio de servicio,
¿no sería igualmente posible de todas formas elimi-
nar la cola? Estos parámetros, junto a medidas de
la dispersión proporcionan un conocimiento
probabilístico sobre el fenómeno, que puede servir
para calcular y ajustar las condiciones del servicio.
REVISTA ANTIGUOS ALUMNOS DEL IEEM
Pero no es suficiente para predecir los tiempos de
llegada y atención para cada cliente individual. Para
estar en una situación como la del consultorio psico-
lógico, es necesario un conocimiento determinístico,
o sea, saber exactamente la frecuencia o progra-
mación de llegadas de clientes, y los tiempos de
atención. Intente pensar en ejemplos de servicios y
verá que en prácticamente ninguno se verifican es-
tas condiciones.
Diseño de una cola
Una vez reconocidos los efectos de una espera en la
evaluación y comportamiento de un cliente, así como
las causas de las colas, podemos examinar las deci-
siones que un gerente de operaciones en una orga-
nización de servicios puede utilizar para diseñar y
gestionar colas.
la cola existente. Otro ejemplo puede verse en los
aeropuertos, con el embarque preferencial de per-
sonas con movilidad disminuida o de familias con
niños pequeños.
La definición de una disciplina de espera debería in-
cluir criterios e instrucciones para empleados y clien-
tes, según corresponda, para casos no usuales pero
previsibles, como cuando la cola se extiende más
de los límites físicos o temporales razonables. ¿Cuál
es la tolerancia a admitir clientes próximos a la hora
de cierre? ¿Cuántas personas es razonable hacer
esperar en la zona de espera (si existe) en un res-
taurante? ¿Qué decir a los clientes que llegan?
¿Cómo indicar el límite de clientes que serán aten-
didos en una cola que continúa fuera del propio lo-
cal? ¿Qué y cómo informar al resto?

Una cola se diseña decidiendo una configuración y

una disciplina de cola. La configuración de una cola
es el conjunto de reglas y recursos físicos que go-
biernan la forma en que las personas esperan; la
disciplina de la cola es la política por la cual se deci-
de la prioridad y el orden de servicio -quien es aten-
dido después de quién.
Configuraciones
La configuración se compone de la disciplina de la
disposición espacial de los recursos disponibles para
servir, y de la disposición de elementos auxiliares
que ayudan a que la cola tome la forma diseñada
(cintas o barreras, sillas o sillones, marcas pinta-
das en el piso, etc.)

Disciplinas
La disciplina más usual, y la que resulta más evi-
dente, es el «orden de llegada». Además, es la que
es percibida con más justicia por quienes esperan.
Representa un tratamiento igualitario de todos los
clientes.

Sin embargo, no es la más adecuada en todos los

contextos. En algunos casos el orden de llegada es
combinado con atender primero a quienes se puede
servir más rápido. Por ejemplo, una mesa para dos
en un restaurante puede estar disponible antes que
mesas para grupos más grandes que hubieran lle-
gado antes. Evidentemente, la aplicación sostenida
de este criterio condenaría a los clientes que re-
quieren mayor tiempo de atención a ser posterga-
dos indefinidamente, de allí que sea usual combi-
narla con el orden de llegada, con diversos grados
de discreción por parte de quien aplica la disciplina.
Otro ejemplo: ante una cola numerosa, un servidor
adicional es habilitado pero solamente para deter-
minados servicios relativamente simples: «¿alguien
solamente para depósitos?» Es una forma eficiente
de reducir la cola rápidamente, pero violando el prin-
cipio del orden de llegada.

Algunas situaciones requieren políticas que integren

la asignación de prioridades altas a determinados
clientes. Por ejemplo, la unidad de emergencias de
un hospital. Mientras la capacidad del servicio no se
amplíe, una urgencia de mayor prioridad se saltea

59 UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO
 Dos de las configuraciones más habituales son la
cola única y la cola múltiple.

La cola única fue popularizada –como ejemplo de

gestión– por los parques de diversiones de Disney y,
en un ejemplo más cercano, fue protagonista de la
modernización de la gestión de varios bancos en
nuestro país en los últimos 10 años. Una única cola
distribuye clientes entre varios servidores a medida
que éstos quedan disponibles. En el sistema de colas
múltiples, cada puesto de servicio activo enfrenta su
propia cola. Como es de suponer, no es posible pres-
cribir un sistema sobre el otro, sino que cada uno
tiene sus ventajas y características particulares.

Los sistemas de cola única presentan las siguientes

ventajas:

§ Los clientes que esperan perciben que el sistema

es justo: el orden de llegada se cumple estricta-
mente y en forma automática.

§ No hay riesgo para el cliente de elegir la cola más

lenta.

§ Los tiempos de espera promedio por cliente son

más estables.

§ La cola única desanima a los clientes a abandonar

la cola por la mitad; si la cola esta dispuesta en
forma de «S», es hasta físicamente difícil salirse.

§ Es mas fácil mantener una cola única ordenada en

relación a determinado trazo o dibujo.

§ Es más fácil (o menos costoso en términos de

espacio) mantener cierta privacidad para las tran-
sacciones en curso -una persona atendida no tie-
ne a nadie justo detrás o mirando por encima del
hombro.

§ Es más fácil llevar el inicio del proceso a la cola -

por ejemplo el empleado que sale a adelantar la
toma de pedidos a la cola de autos en el AutoMac.

Los sistemas de colas múltiples presentan estas otras

características:

§ Para un cliente a punto de integrarse a la espera,

las colas múltiples ofrecen una impresión menos
negativa que la cola única –una cola muy larga tien-
de a disuadir clientes o a predisponerlos en forma
negativa.

§ Permiten la diferenciación de colas para distintos

segmentos de clientes o requerimientos –cajas rá-
pidas en un supermercado, check-in diferenciado por
clase en un aeropuerto.

60 REVISTA ANTIGUOS ALUMNOS DEL IEEM

§ Permite la división o especialización del trabajo de
los servidores –por ejemplo disponer de empleados
con más experiencia o más solventes para atender
clientes más importantes o más rentables.
§ Si fuera relevante, el cliente puede elegir su servi-
dor de preferencia.
La cola única y la cola múltiple no son las únicas
opciones. Por ejemplo, el ordenar turnos a través
de números es una variante de la cola única. El nú-
mero exime a la persona que espera de guardar su
posición físicamente y permite que se distraiga a su
propio gusto –leer, conversar, caminar, descansar
sentado-. En contrapartida, requiere de la organiza-
ción de un sistema para alertar a los clientes cuan-
do llega su turno que sea acorde al resto del con-
cepto del servicio: «el siguiente…!».
Una configuración interesante es la del autoservi-
cio. Si el recurso o la instalación a través del cual se
accede al servicio es de capacidad limitada, el efec-
to será similar a cualquiera de las formas de colas
La cola única desanima a los clientes a abandonar
la cola por la mitad; si la cola está dispuesta en
forma de «S», es hasta físicamente difícil salirse
anteriores –por ejemplo un cajero automático, o un
centro de atención telefónica-. Pero si se consigue
organizar una capacidad aparente infinita, o infini-
tamente mayor a cualquier demanda instantánea
razonable, se elimina la cola por completo. El clien-
te se transforma en su propio servidor, con lo cual el
acople entre demanda y servicio es perfecto. El
ejemplo más claro son las transacciones a través
de páginas web. A menos que la demanda a una
página exceda los recursos técnicos disponibles, lo
cual sería raro en un servicio diseñado
profesionalmente, la espera antes del proceso es
cero. Los tiempos de espera durante el proceso se
reparten entre la velocidad del cliente en procesar
su propio servicio y los tiempos de respuesta técni-
cos y de comunicación.
Reducir el tiempo de espera
La primer línea de acción sugerida al principio de
este artículo era eliminar la espera. Efectivamente,
la cola mejor diseñada es aquella en la que el tiem-
po de espera es cero. Esto puede requerir transfor-
mar el concepto de servicio significativamente, aun
desafiando paradigmas que parezcan inamovibles.
¿Cual es el soporte racional para la existencia de la
cola? La respuesta está relacionada con el poder, o
61
con el valor asignado a los recursos, o con ambos.
Si los recursos del proveedor de servicios son más
valiosos o más poderosos en términos relativos, se
priorizará que estos siempre estén siendo utilizados
(ocupados); los clientes, esperan. Si por el contra-
rio, el cliente asigna al tiempo un valor mayor al de
los recursos del proveedor, es el cliente quien dicta
el ritmo del encuentro de servicio, y el proveedor
espera. A modo de ejemplo, en el primer caso los
pasajeros esperan al ómnibus; en el segundo, el
chofer del remise espera al pasajero.
La forma de eludir esta ecuación de costos y bene-
ficios es justamente a través de propuestas
innovadoras que escapen de las concepciones asu-
midas como ciertas e inmutables. Es necesario para
ello tomar cierta distancia de los detalles operativos
cotidianos y analizar los sistemas de servicio con
una perspectiva más amplia. La pregunta a respon-
der es: ¿cómo lograr que el servicio sea más rápido
y con menos espera? Por ejemplo, el uso de la tec-
nología permite reducir el costo del recurso del ser-
vidor lo suficiente como para invertir la relación de
poder o valor: el cajero automático espera a sus
clientes (en fin, … al menos la mayor parte del tiem-
po). Otro ejemplo similar es sustituir las casillas de
cobro de peaje por la detección automática de un
chip pre-pago instalado en el vehículo. La tecnolo-
gía no siempre es el motor de las soluciones. Por
ejemplo, la discriminación de clientes según los tiem-
pos de servicio (u otras variables relevantes) consi-
gue varios beneficios. Desde el punto de vista de
los clientes, todos perciben que el tiempo que de-
ben esperar por clientes delante suyo es similar al
que ellos mismos impondrán a quienes vengan de-
trás –esto construye una sensación de justicia-. Pero
desde el punto de vista operacional, los tiempos de
espera promedios de colas homogéneas –con el
mismo tipo de clientes- son más predecibles y por
lo tanto, mas susceptibles de ser controladas y
mejoradas con decisiones simples de capacidad.
Cero tiempo de espera
Algunos investigadores han sugerido un enfoque con-
creto para aspirar a lo que denominan cero tiempo
de espera [3]. Su línea de razonamiento es similar a
la que inspiró a las propuestas de justo a tiempo (JIT)
respecto a los modelos clásicos de lotes económicos
UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO
de compra (EOQ o LEC), o la que planteó estrategias
de cero defecto frente a los modelos tradicionales de
nivel aceptable de calidad (AQL). El cero tiempo de
espera apunta al rediseño ingenioso -más que por
medio de costosas inversiones o compleja tecnolo-
gía– del encuentro de servicio. El cero tiempo de es-
pera es un ideal al cual aspirar; el tiempo relevante a
La cola mejor diseñada es aquella en la que el tiempo
de espera es cero; esto puede requerir transfor-
mar el concepto de servicio significativamente
medir es el percibido por el cliente, no el tiempo real
transcurrido. Se podría definir como el máximo lapso
de tiempo que un cliente espera en un proceso de
servicio sin percibir que está esperando.
Una de las propuestas de este enfoque, que podría
ser aplicada en cierto rango de servicios, consiste
en destruir la percepción del gerente de servicios
respecto al riesgo de quedar con capacidad ociosa
si sobredimensiona los recursos destinados a la aten-
ción. La capacidad en un sistema de producción de
servicios puede ser desglosada en dos componen-
tes. Un componente de capacidad fija (la cantidad
de cajas en un supermercado, o carriles en un pea-
je), y un componente variable (la cantidad de caje-
ros o empleados de servicio efectivamente sirvien-
do clientes). A corto plazo, el número que importa
es el componente variable de la capacidad, que por
otra parte es la única sobre la cual el gerente tiene
poder de decisión inmediato. La propuesta se
implementa con dos acciones complementarias: dis-
poner de cierta capacidad variable adicional, y
rediseñar y redistribuir las tareas entre el puesto de
trabajo frente al cliente y la «fábrica» o back-office.
Si se consigue ocupar el eventual tiempo ocioso de
los servidores con trabajo que de otra manera sería
realizado en el back-office, se acaba el conflicto de
costos y capacidad ociosa. Desde el punto de vista
de la calidad de servicio, hay otra razón aun para
tener capacidad adicional disponible. La dinámica de
62
las relaciones entre la cantidad de servidores y el
tiempo de espera promedio hace que un servidor
adicional, cuanto los servidores son pocos (menos
de 10), tenga un efecto drástico en el tiempo de
espera. Por ejemplo, agregar un quinto servidor (un
aumento de capacidad del 25%) reduce los tiempos
promedios de espera en aproximadamente 4 ve-
ces. La propuesta es simple y ya ha sido adoptada
en algunos contextos muy particulares: una secre-
taria-recepcionista es responsable de la atención de
clientes personalmente y/o telefónicamente, pero
también tendrá una serie de encargos –preparar
informes, formatear documentos, actualizar bases
de datos, etc.- para ocupar el tiempo en que no hay
clientes para servir.
Extender esta propuesta a otros contextos de servi-
cio requiere algunas condiciones:
§ Realizar previsiones ajustadas de la demanda.
§ Modificar –si es posible- la demanda, de forma de
evitar grandes altibajos. Políticas diferenciales de
precios y otras promociones pueden ser utilizadas
para recortar los picos y suavizar la curva de de-
manda.
§ Rediseño de la estación de trabajo del front-office
para que también sea posible realizar tareas de back-
office sin abandonar la posición.
§ Redistribuir tareas del back-office hacia la capaci-
dad ociosa del front-office.
§ Ajuste de los recursos y procedimientos para mi-
nimizar los tiempos de cambio entre tareas.
§ Empleados de servicio con formación flexible y
REVISTA ANTIGUOS ALUMNOS DEL IEEM
polivalente –estimular la capacidad de desempeñarse
tanto en tareas de procesamiento interno (back-
office) como de atención a clientes (front-office).
Quien esté familiarizado con las técnicas y enfoques
de justo a tiempo (JIT), observará que las condicio-
nes son sorprendentemente similares. Lo cual signi-
fica que muchos principios y aprendizajes de su apli-
cación a procesos de producción, podrían ser bene-
ficiosos en procesos de servicio.
Reducir el tiempo percibido
Reducir el tiempo de espera percibido no está aso-
ciado a una reducción efectiva de tiempos. Como
ya se explicara al inicio, se trata de hacer que el
tiempo de espera resulte algo menos intolerable;
una excelente gestión hará que la misma espera
sea percibida como una experiencia que contribuyó
a la satisfacción para con el servicio.
El objeto de la gestión no depende entonces de
medidas objetivas sino que existe en la mente de
cada cliente. Por lo tanto, la eficacia de cada pro-
puesta dependerá de la afinidad que cada cliente
perciba con sus propias necesidades, en cada con-
texto e instante.
Las recomendaciones que siguen tienen menos de
ciencia que de arte, y mucho de sentido común. Cada
una de las observaciones señaladas al principio del
artículo (La psicología de esperar) puede ser trans-
formada en una serie de sugerencias para intentar
manipular el tiempo de espera percibido.
Un cliente esperando es menos racional respecto a
las condiciones que cree que pueden afectar el lar-
go de la espera. Cualquier persona que sea percibida
como relacionada a la organización que provee el
servicio, y que no contribuya activamente a reducir
la cola, es considerada por el cliente en espera como
una ofensa mayor. Recomendación: mantener a los
empleados que no estén atendiendo clientes, fuera
de la vista de los clientes en cola.
Un cliente que espera 20 minutos para recibir un ser-
vicio que es procesado en tres minutos, desarrolla
un sentido de propiedad sobre la transacción y en-
63
tiende por lo tanto que tiene derecho a recibir la aten-
ción completa del servidor durante sus tres minutos.
Recomendación: el cliente que está siendo atendido
(o que está a punto de ser atendido) tiene prioridad
absoluta sobre cualquier distracción de servidor –lla-
madas telefónicas, consultas de colegas, etc.
La calidad de servicio no solamente es evaluada en
función de lo que el propio cliente recibe al final del
proceso de servicio. También es evaluada en térmi-
nos del proceso mismo. En ambientes abiertos, el
ser testigos de la atención a otros clientes también
influye en las evaluaciones de calidad y satisfacción.
Igualmente, un ambiente abierto puede frustrar a
grupos de clientes menos favorecidos si se atiende a
clientes preferenciales a la vista de aquellos.
El contacto personal amigable -un comentario per-
sonal, llamar al cliente por su nombre, una sonrisa
auténtica- pueden hacer que el tiempo, siempre y
cuando evite la fórmula estándar y mecanizada -
»buenosdias-graciasporelegirnuestrosservicios-
enquepuedoayudarlo?..»- puede atenuar la predis-
posición negativa que la espera haya generado.
¿Cuándo fue la última vez en que le pidieron discul-
pas por haberlo hecho esperar?
APUNTE
Las leyes de Murphy para las colas
§ La otra cola siempre avanza más rápido.
§ Si te cambias de cola, la que acabas de
dejar se empezará a mover más rápido que
la nueva.
§ Cuanto más tiempo esperes en una cola,
mayor es la probabilidad de estar en la cola
equivocada.
Recordemos que una de las observaciones acerca
del efecto de la espera en la percepción del tiempo
es acerca del ocio. El ocio hace que la espera parez-
ca más larga. La alternativa tradicional es ofrecer
una distracción: lecturas, video, música, carteles
informativos, etc. A primera vista parecen muy sen-
UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO
cillas de implementar, pero una elección descuidada
puede producir un efecto peor que el ocio que se
pretendía eliminar en primer lugar. Ante la opción,
preferir distracciones que respeten el espacio y
privacidad individuales, y que no se transformen en
el centro de la atención -por ejemplo estimular la
lectura o música funcional antes que un programa
de televisión por cable-. Preferir distracciones que
estimulen la ocupación activa que la pasiva. Y en
cualquier caso, preferir contenidos actuales (¿de qué
año son las revistas en su sala de espera, doctor?)
y de interés general.
Otra alternativa para ocupar al cliente es involucrarlo
en el proceso de servicio. Esta tiene varias ventajas
frente a la distracción pasiva. Por un lado, desde el
El cliente agradecerá conocer cualquier información
que reduzca su incertidumbre, especialmente cuan-
do las esperas son debidas a causas no usuales
punto de vista del cliente el proceso comienza antes,
con lo cual la espera que sigue no carga las mismas
incertidumbres que la espera inicial –por ejemplo
completando algunas secciones de formularios, o le-
yendo instrucciones acerca de las etapas siguientes.
Desde el punto de vista operativo, es posible trasla-
dar algunas etapas o actividades el proceso del ser-
vicio al cliente, con lo cual liberaremos algunos re-
cursos –por ejemplo, servirse ensaladas de un buffet
mientras el plato principal es preparado en la cocina
o en la parrilla-. Y además, representa una oportuni-
dad para educar al cliente en el funcionamiento del
servicio –si fuera relevante- o informarlo sobre otros
productos y servicios disponibles.
La ansiedad, la incertidumbre, el desconocimiento,
todas emociones que alargan o envenenan una es-
pera, se combaten con información. Clientes nue-
vos requieren ser informados y hasta educados so-
bre el funcionamiento del servicio, y su rol en el
proceso. Cualquier cliente agradecerá conocer cual-
quier información que reduzca su incertidumbre,
especialmente cuando las esperas son debidas a
causas no usuales (demoras).
Gestionar expectativas
La expectativa de un cliente sobre cuánto supone
que va a esperar, y qué tan placentera o desagra-
dable será la espera, depende de varios factores.
Algunos son susceptibles de ser manipulados o ges-
tionados; pero varios de ellos resultarán inaltera-
64
bles. Sobre ellos, lo mejor que podemos hacer es
intentar conocer las expectativas que generan, e
incorporar ese conocimiento en el diseño del servi-
cio. Una mirada a la lista de factores servirá para
formarse una idea sobre la complejidad asociada a
gestionar expectativas:
§ Experiencias personales anteriores.
§ Recomendaciones y referencias de terceros.
§ La interpretación que el potencial cliente hace del
posicionamiento que el proveedor de servicios ha
intentado comunicar (publicidad, promoción, imagen
pública, etc.).
§ Otras características psicográficas o socioeco-
nómicas de los potenciales clientes –por ejemplo, el
valor relativo que atribuyen al servicio que preten-
den consumir, el costo económico y el valor que atri-
5
buyen al tiempo de espera .
§ La comunicación realizada hacia el cliente inme-
diatamente antes o durante la propia espera.
§ El contexto –normas o estándares de la industria o
el sector.
La gestión de las expectativas implica un delicado
equilibrio, que pudiera tener incluso consideraciones
APUNTE
Esperar es una forma de condena. Uno que-
da esperando, pero ¿por qué? El que espera
es castigado no por haber cometido una ofen-
sa sino por las ineficiencias de aquellos que
imponen la espera. De allí la rabia singular y
la sensación de injusticia que genera una
espera. Además del aburrimiento y la inco-
modidad física, la miseria sutil de la espera
es el conocimiento que el más precioso re-
curso, el tiempo, una fracción de la propia
vida, está siendo robado, e irrecupera-
blemente perdido… Una espera hace que el
tiempo sea locamente elástico, y compacta
la eternidad en unas pocas horas…
Morrow (1984) [8]
REVISTA ANTIGUOS ALUMNOS DEL IEEM
 éticas y/o legales si la práctica es desprolija. Por un
lado, deseamos reducir las expectativas del cliente
para que éste, al compararlas con las percepciones
del servicio que recibe, se sienta positivamente sor-
prendido. Pero por otro lado, pretendemos que el
cliente mantenga su intención de ser servido por nues-
tra oferta. La persona que recibe clientes en un res-
taurante lleno se enfrenta a este equilibrio cada no-
che. Puede responder a este nuevo grupo de clientes
potenciales su mejor estimación para el tiempo de
espera previsto (por ejemplo, 30 minutos). También
puede intentar reducir el riesgo de que el grupo con-
sidere dicha espera excesiva y decidan probar suer-
te en otro lugar, indicando un tiempo de espera me-
nor (por ejemplo, «apenas» 15 minutos). Si los clien-
tes aceptan la propuesta, el riesgo es que el tiempo
de espera efectivamente sea el previsto originalmente
(30 minutos), con lo cual los clientes podrán sentirse,
con razón, engañados. Pero si tuviera certeza de que
los clientes esperarán de todas maneras, ¿no estaría
tentado a inflar el tiempo de espera sugerido (por
ejemplo 45 minutos), para conseguir así un «agrada-
ble» efecto sorpresa?

Antes que el lector se alarme por posibles

implicaciones morales, aclaremos que el ejemplo
pretende simplemente ilustrar la complejidad y las
sutilezas de intentar ajustar las expectativas de los
clientes, y de ninguna manera dar lecciones o reco-
mendaciones respecto al uso de información. Hay
otras formas en que la manipulación de información
es más sutil y más difícil de criticar. Por ejemplo, di-
simular o esconder secciones de una larga cola única
forzando su recorrido a través de esquinas y tabi-
ques. Quien haya visitado parques de diversiones en
USA o Europa, habrá visto que la primer cola lleva al
invitado hasta un salón de recepción donde el proce-
so parece comenzar, con la muestra de un video o
una exposición gráfica relacionada con la atracción;
pero la cola sigue por uno o dos espacios más hasta
que finalmente se llega al juego o espectáculo. El
último en unirse a la espera no ve toda la cola; qui-
zás si la viera en toda su extensión, desistiría.

Diversos experimentos han demostrado que no es

la abundancia de información la que produce el ajuste
deseado de expectativas, sino la relevancia de la
misma y la sensibilidad con la cual es comunicada,
así como la adecuación a las características de los
clientes. El contexto también comunica pistas que
influyen en las expectativas. En un local que se
muestra lleno, los clientes se predisponen a justifi-
car y tolerar una espera más larga que si no hubie-
ra razones a la vista.

Reflexión final
Para todos aquellos lectores que tienen responsabili-

65 UNIVERSIDAD DE MONTEVIDEO
dad sobre la operación de servicios que involucren
colas de clientes, el autor espera haber ampliado sus
perspectivas respecto a la planificación, diseño y ges-
tión de las esperas de sus clientes, con el objetivo
final de mejorar la calidad de servicio y en conse-
cuencia el cumplimiento de la misión de su organiza-
ción. Si en cambio el lector es un asiduo participante
de colas, ahora tendrá un interesante marco de aná-
lisis para ocupar su tiempo de espera, y aun animar-
se a sugerir mejoras como el mejor experto

NOTAS AL PIE

1
Aviso de una compañía de correo expreso, publicado en Fortune, 1980, citado por David Maister [7].
2
Dos de los modelos más conocidos son The Service Profit Chain[5], y Return on Quality [9].
3
Según Maister [7], considerado uno de los pioneros de la gestión moderna de esperas, hay dos reglas de oro para los
servicios. La primera explica la satisfacción de un cliente como la diferencia entre expectativas y percepciones. La segunda
sugiere que una vez que un cliente se predispone en contra del proveedor de servicios, es muy difícil recuperarlo.
4
Basado en los trabajos de Maister [7], Jones & Peppiatt [6], y Davis & Heineke [2]. Ver también Fitzsimmons & Fitzsimmons
[4].
5
Cuando un cliente compra un producto o un servicio, el tiempo y las condiciones de espera forman parte del precio. Un
cliente que percibe que tiene más tiempo que dinero para gastar estará dispuesto a sacrificar (pagar) más tiempo de espera
a cambio de un valor monetario menor. En este caso, se sentirá parcialmente co-responsable por el tiempo de espera –ya
que podría haber elegido una opción en la cual esperar menos– y es razonable pensar que la espera será mas tolerada. En
cambio, un cliente que perciba que su tiempo vale más que el dinero estarán dispuestos a pagar precios más altos si les
compensa en ahorro de tiempo. Conscientemente están comprando tiempo para dedicar a sus actividades personales o
profesionales. Es razonable pensar que en este caso la tolerancia a la espera será menor.

[1] CHASE, R.B. (1985), The 10 Commandments of Service System Management, Interfaces, Vol. 15, No. 3, May/Jun, pp. 68-
73.
[2] DAVIS, M.M. and HEINEKE, J. (1994), Understanding the Roles of the Customer and the Operation for Better Queue
Management, International Journal of Operations & Production Management, p. 14.
[3] DAVIS, M.M. and MAGGARD, M.J. (1994), Zero Waiting Time: A Model for Designing Fast and Efficient Service Delivery
Systems, in SWARTZ, T.A., BOWEN, D.E. and BROWN, S.W. (editors), Advances in Services Marketing and Management,
Greenwich, Connecticut: JAI Press, pp. 201-217.
[4] FITZSIMMONS, J.A. and FITZSIMMONS, M.J. (2004), Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology
(4th edition), New York: McGraw-Hill.
[5] HESKETT, J.L., SASSER, W.E. Jr. and SCHLESINGER, L.A. (1997), The Service Profit Chain: How Leading Companies Link
Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value, New York: Free Press.
[6] JONES, P. and PEPPIATT, E. (1996), Managing Perceptions of Waiting Times in Service Queues, International Journal of
Service Industry Management, Vol. 7, No. 5, pp. 47-61.
[7] MAISTER, D.H. (1985), The Psychology of Waiting Lines, in CZEPIEL, M.R. and SOLOMAN, C.F. (editors), The Service
Encounter, Heath and Co., Lexington, Mass, pp. 113-124.
[8] MORROW, L. (1984), Waiting As a Way of Life, Time, July 23, p. 65.
[9] RUST, R.T., ZAHORIK, A.J. and KEININGHAM, T.L. (1995), Return on Quality (ROQ): Making Service Quality Financially
Accountable, Journal of Marketing, Vol. 59, April, pp. 58-70.

66 REVISTA ANTIGUOS ALUMNOS DEL IEEM