El Desarrollo Organizacional (DO) es el medio más frecuentemente utilizado por las

organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado, altamente

competitivo y en evolución constante. De esta manera, las organizaciones se ven obligadas a
vencer el reto de la resistencia al cambio y a la búsqueda del equilibrio entre los objetivos
organizacionales y de los objetivos personales de quienes la conforman.

El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y

a los grupos como sistemas y de diseñar sistemas y procesos para
mejorar su productividad, efectividad y resultados. Normalmente, el DO
no es considerado como una función dentro de la estructura
organizacional. Esto es debido a que el personal interno se encuentra
muy envuelto en las políticas y procesos internos y por Ende, pierde
perspectiva. Generalmente, se buscan agentes externos los cuales
estudian y observan los procesos, cuestionando políticas y operaciones
para el desarrollo de planes de acción y el establecimiento de
mejoras. En ocasiones, se integra esta labor al departamento de
recursos humanos o incluso, en otra área como planeación estratégica
aunque de igual manera, se pierde perspectiva. Por lo tanto, se
recomienda contratar consultores externos. Lo anterior, se justifica y se
define dependiendo del tamaño, grado de complejidad de la organización
y nivel de madurez en sus procesos humanos. El DO presenta distintos
modelos los cuáles consideran básicamente cuatro variables: medio
ambiente, organización, grupo e individuo. Estas variables se analizan en
cuánto a su interdependencia para de esta manera, diagnosticar la
situación para tomar las acciones adecuadas que permitan alcanzar tanto
los objetivos organizacionales como los individuales.

Características del Desarrollo Organizacional

El DO posee una serie de características entre las cuales destacan: (a)
proceso dinámico y continuo; (b) utilización de estrategias, métodos e
instrumentos con el fin de optimizar la interacción entre personas y
grupos; y(c) constante perfeccionamiento y renovación de sistemas.
Para que el DO tenga un buen funcionamiento es importante mantener
una visión global de la empresa y un enfoque de sistemas abiertos
buscando desarrollar las potencialidades de personas, grupos,
subsistemas y sus relaciones internas y externas.

Surgimiento del Desarrollo Organizacional

Los autores Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki sitúan el origen
del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, con elestudio de
psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western
Electric Company en los Estados Unidos. En esta empresa se estudió el
efecto que las condiciones laborales tenían sobre el rendimiento y
productividad de los trabajadores. Sin embargo, se considera que el
movimiento como tal, surge a partir de 1962, como un conjunto de ideas
con respecto al hombre, la organización y el ambiente, buscando el
crecimiento y desarrollo de las organizaciones. El DO surge
Después de la teoría del comportamiento pero con un enfoque
sistemático. El origen del DO se atribuye a una serie de factores entre los
cuales destacan: (a) la relativa dificultad al intentar sistematizar los
conceptos de diversas teorías administrativas debido a que tenían
enfoques diferentes y en ocasiones, entraban en conflicto con las demás
teorías; (b) una profundización en el estudio acerca de la motivación
humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones;
(c) la creación del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en
1947 y las primeras investigaciones de 4 laboratorio sobre
comportamiento de grupos; (d) la publicación de un libro en 1964 por un
grupo de psicólogos del N.T.L. en el que se exponen sus investigaciones
sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su
aplicación dentro de las organizaciones; (e) la magnitud y cantidad de
cambios alrededor del mundo como el aumento del tamaño de las
organizaciones, creciente diversificación y una gradual complejidad de la
tecnología moderna; y (f) la fusión de dos tendencias: estudio
de la estructura y estudio del comportamiento humano en las
organizaciones. Inicialmente, el DO se limitó al nivel de los conflictos
interpersonales de pequeños grupos, después pasó a la administración
pública y por último, a todos los diferentes tipos de organizaciones
humanas aplicando diversos modelos y procedimientos de acuerdo a los
Diferentes niveles organizacionales. Los modelos utilizados en el DO
involucran principalmente, una serie de técnicas de diagnóstico y acción,
habilidades interpersonales y gerenciales

Objetivos del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos específicos
una vez diagnosticada la situación que se busca mejorar. Sin embargo,
existen objetivos generales que pueden o no utilizarse dependiendo de
cada situación en particular. Entre estos objetivos, destacan los
siguientes: (a) desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y
grupos con el fin de potencializar el espíritu de equipo y la integración de
Todos los involucrados; (b) integrar y buscar el equilibrio entre las
necesidades y objetivos de la empresa y del personal que la conforma;
(c) perfeccionar los sistemas de información y comunicación;
(d)desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar
su motivación y lealtad a la empresa; (e) desarrollar las potencialidades
de los individuos en las áreas técnicas, administrativas e interpersonales;
(f) establecer un clima de confianza; y (g) crear un clima de receptividad
con el fin de conocer las realidades organizacionales para de esta
manera diagnosticar y solucionar problema
Cambio Planeado
Para implementar una mejora, optimizar un proceso o desarrollar
habilidades, se debe pasar por un proceso de cambio. Todo cambio
implica fuerzas positivas o de apoyo y las negativas o de resistencia.
Estas últimas constituyen uno de los mayores retos a vencer, ya que el
enfoque principal del DO se centra en cambiar la cultura de la
organización. Es importante recalcar que después de implementar
cualquier cambio, se le debe reforzar hasta que se adapte y fije en la
conducta. Existe una variedad de enfoques para implementar un
cambio, pueden ser estructurados, implícitos, explícitos, de visualización
y de prioridades, entre otros. El análisis de cada situación en particular,
servirá para la elección del enfoque y tipo de cambio que se desea
aplicar, ya sea gradual, radical, o sistemático. La estrategia para el
cambio que comúnmente se utiliza es la denominada normativa-
reeducativa. Esta estrategia se basa en la retroalimentación y consiste en
reeducar a las personas para que comprendan y puedan llevar a cabo los
cambios necesarios.

Críticas y Limitaciones del Desarrollo Organizacional

Una de las principales críticas al DO es el énfasis en la educación

emocional. Cuando se le da una mayor atención a las reacciones
Y comportamiento de las personas que a sus habilidades laborales o
administrativas. Por lo tanto, se corre el peligro de convertirse en una
técnica terapéutica y de perder el enfoque en el desarrollo de otras
habilidades que resultan esenciales para el desempeño laboral.

Uno de los problemas más recurrentes en el DO cuando se enfoca en

mejorar el comportamiento organizacional ocurre cuando la alta
administración espera resultados inmediatos cuantitativos. Esto lleva a
los gerentes a dedicar más tiempo al logro de este tipo de objetivos
mientras en consecuencia, se descuidan otras áreas que pueden resultar
más relevantes dentro de la organización. Toda implementación de
cambio, implica un proceso al cual, se le debe respetar ya que por lo
general, al final del mismo todavía se revalúa y se aplican técnicas de
fijación. Cabe mencionar que aunque el DO no es la solución para todos
los conflictos organizacionales, sí puede reducirlos.

Conclusiones
El éxito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la
participación activa de sus miembros. A mayor participación, mejores
resultados. Generalmente, las tareas están divididas por proyectos y las
prácticas burocráticas tienden a su reducción o simplificación.
Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es
importante notar que en el actual entorno cambiante y competitivo, la
capacidad de rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación a las
exigencias del mercado resultan imprescindibles para el desempeño
favorable de la organización.

El DO no es un sustituto de una administración ineficiente o de la falta de

planeación, simplemente es otra área que funciona dentro de un sistema
social mayor. Por lo tanto, se le debe considerar como un factor
constante y permanente para la mejora continua y en consecuencia, para
el logro de los objetivos organizacionales.

*Introducción

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el

cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan
rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario
comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.
Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel
de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como
el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad, su satisfacción

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el

cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional. Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un
cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades,
exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se
puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su
eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de
costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de
los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casisiempre sobre los
valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas
más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo
Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los
recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo
Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de
cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial
y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización
(organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo
(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los
conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su
eclosión. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,
problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como
satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Antecedentes Históricos.
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo
Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las
investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la
Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de
producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los
estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención
de resultados en el trabajo organizado. Warren Bennis (1966) considera que el Desa
rrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y
Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la te
cnología de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o
"T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para
desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas
pertenecientes a la misma empresa. En el capítulo especial sobre la Historia del
Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un
aprendizaje embrionario o de gestación: I - Con el entrenamiento de equipos de un mi

Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo
conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el
sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El
Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría
del comportamiento en camino al enfoque sistemático. Los orígenes del Desarrollo
Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran:
a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas
teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en
conflicto con los demás. a. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y
su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación
demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una
nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica
motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan
explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes
de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y
muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización. b. c) La creación del
national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y
las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo.
Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de
reuniones, los participantes diagnostic
an y experimentan su comportamiento en
grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y
recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el
nombre de Training Group.
c. d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del
National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre
el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de
las organizaciones.
d. e) La pluralidad de cambios
en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del
tamaño de las organizaciones y una
creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.
e. f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el
estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.
f. g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los
conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración
pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas
recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles
organizacionales.
g. h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran
básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo
social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder
explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en
variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el
alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.

Premisas

Los conceptos operacionales o la filosofía laboral

mas adecuados para la explicación de la definición anterior
(o características)
se
expresan en la siguiente conceptuación que contiene inclusive ciertas premisas y
valores:
a. el D.O. debe ser...
... un proceso dinámico, dialéctico y continuo...
... de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación...
... utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la
interacción entre personas y grupos...
8
... para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos
técnico-económico-administrativo de comportamiento...
... de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar
así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
b. el D.O. requiere...
... visión global de la empresa...
...enfoque de sistemas abiertos...
... compatibilización con las condiciones de medio externo...
... contrato consciente y responsable de los directivos...
... desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus
relaciones (internas y externas)...
...institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.
c. el D.O. implica...
... valores realísticamente humanísticos...
... adaptación, evolución y/o renovación- esto es...
... cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o
estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o
comportamientos.
d. el D.O. no es (no debe ser)...
... un curso o capacitación...
... solución de emergencia para un momento de crisis...
... sondeo o investigación de opiniones, solamente para información...
... intervención aislada o desligada de
los procesos gerenciales normales...
... iniciativa sin continuidad en el tiempo...
... un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables...
... una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.
... una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventajas a costa de otras personas...
... proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos...
9
... un medio de hacer que todos queden contentos...
OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surg
ir de objetivos específicos, procedentes
de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más
generales.
Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:
•
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes,
sobre las realidades organizacionales, y
asegurar la retroinformación de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.
•
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales,
y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
•
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
•
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre
jefes, colegas y subordinados.
•
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
•
Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que
conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
•
Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
•
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e in
tegrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa.
•
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
•
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones
"sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
•
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,
siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la
programación de actividades y evaluaci
ón de los desempeños de sectores, grupos e
individuos.
•
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organiza
ciones, por parte de la alta gerencia,
ejecutivos y administradores.
•
Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y
cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos,
desempeños y resultados obtenidos.
•
Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con
las características
•
Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres
competencias"
•
Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas
próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.
•
Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
•
Compatibilizar y optimizar metas, re
cursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.
•
Perfeccionar el sistema y los proc
esos de información y comunicación
•
Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:
físicos, humanos, materiales, de información, etc

Importancia y Necesidad del D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso
humano es decisivo para el éxito o frac
aso de cualquier organización. En
consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en
general, comenzando por adecuar la estructu
ra de la organización (organigrama),
siguiendo por una eficiente conducción de los
grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y
desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos
rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,
problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como
satisfacer los requerimientos del personal
o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin
embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las
organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de
vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas.
Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser
efectivamente miembros de la institución.

http://cursoampliacion.una.edu.ve/desarrollorganizacional/paginas/lectura2do.pdf

El campo del desarrollo organizacional

(DO) es reciente y se basa en losconceptos y métodos de las ciencias
del comportamiento, estudia la organización como sistema total y se
compromete a mejorar laeficacia de la empresa a largo plazo mediante
intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las
organizaciones.
CARACTERÍSTICAS DEL DO
La propia definición de DO presupone características como .

Focalización en toda la organización.

El DO toma la organización como un todo para que el cambio sea
efectivo. En la sociedad moderna, el cambio es tan grande que
la organización necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para
resolver los problemas que surjan y aprovechar las oportunidades que se
presenten. El DO es un programa amplio que busca que todas las partes
integrantes de la organización estén bien coordinadas.

b. Orientación sistémica.
El DO se orienta a las interacciones de las diversas partes de la
organización (que ejercen influencia recíproca), a las relaciones laborales
entre las personas y a la estructura y los procesos organizacionales. El
objetivo básico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en
conjunto con eficacia. Lo importante es saber cómo se relacionan dichas
partes y no cómo funcionan por separado.

c. Agente de cambio.
El DO utiliza uno o más agentes de cambio: personas que desempeñan
el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro
de la organización. En general, el agente principal de cambio es un
consultor externo que puede trabajar sin presiones de la jerarquía ni
de la política de la empresa. El gerente de recursos humanos
desempeña el rol de agente interno del cambio que coordina el
programa con la administración y con el agente externo -que también
está en contacto con la administración-, lo cual origina una relación
triádica que involucra al ejecutivo de RH, a la dirección y al consultor. En
otros casos, la empresa tiene su propio consultor interno o un
departamento de DO para detectar los cambios e implementarlos, con el
fin de incrementar la competitividad organizacional.

d. Solución de problemas.
El DO no sólo analiza los problemas en teoría, sino que hace énfasis en
las soluciones; focaliza los problemas reales, no los artificiales,utilizando
la investigación-acción, que es su característica fundamental. El DO
podría definirse como mejoramiento organizacional
a través de la investigación-acción.

e. Aprendizaje experimental.
Los participantes aprenden a resolver ex-perimentalmente en el ambiente
de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los
participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de
ésta. Este enfoque produce más cambios de comportamiento que el
tradicional de lectura y análisis de casos, en que las personas hablan
sobre situaciones abstractas. La teoría es necesaria y deseable, pero la
prueba final se halla en la práctica. El DO ayuda a aprender de la propia
experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y a
responder interrogantes que rondan la mente de las personas.

f. Procesos grupa les.

El DO se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo,
debates, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación. Se
observa un esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los
canales de comunicación, construir confianza y estimular la
responsabilidad entre las personas.

h. Orientación situacional.
El procedimiento del DO no es rígido ni inmutable, sino situacional y
orientado hacia la contingencia. Es flexible y pragmático, y adapta las
acciones a las necesidades específicas y particulares. Los participantes
analizan las diversas alternativas y no se basan en una única manera de
plantear los problemas.

i. Desarrollo de equipos.
El objetivo general del DO es construir mejores equipos de trabajo en la
organización. Hace énfasis en los grupos, ya sean pequeños o grandes,
propone la cooperación y la integración y enseña a superar diferencias
individuales ogrupales.

En el fondo, el DO es la aplicaci
ón de las técnicas de las ciencia del
comportamiento para mejorar la salud y ef
icacia de las organizaciones mediante la
habilidad de las personas para enfrentar
los cambios ambientales, mejorar las
relaciones internas e incrementar
la capacidad de solucionar problemas.
g.Retroalimentación.
El DO busca proporcionar retroa
limentación a los participantes
para que fundamenten sus decis
iones en datos concretos. La retroalimentación
suministra información de retorno sobre el
comportamiento y estimula a las personas a
comprender las situaciones en que se
desenvuelven y a emprender las acciones
autocorrectivas más eficaces en esas situaciones.

http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Admon_Recursos_Humanos/Pdf/UNidad_
15.pdf
http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/economico_administrativo/De
sarrollo_organizacional.pdf