RESUMEN:

Principio 1:
Basa tus decisiones administrativas en objetivos a largo plazo aunque se sacrifiquen las metas
financieras a corto plazo

Este principio se desarrolla sobre la base de la pirámide de Toyota y sus 4P’s: Filosofía. Establece que es
sumamente importante desarrollar en todos los empleados de la compañía el sentimiento de servir a
una misión y propósitos mayores a solo el salario. De la misma forma hace énfasis en que lo más
importante es hacer lo correcto pensando en las necesidades del cliente.

Un claro ejemplo de los retos y beneficios de aplicar este principio de administración se puede observar
a través de la historia de la planta NUMMI. Dicha planta era una sociedad en conjunto entre Toyota y
General Motors en Estados Unidos. Este fue el primer intento de la compañía por entrar al continente
americano y decidieron hacerlo en una planta prácticamente quebrada con niveles operativos tan bajos
que consideraba cerrar. Las herramientas del Toyota Production System entraron en juego y en poco
tiempo la planta revirtió sus números hasta convertirse en una de las más eficientes del país.

A continuación se describen los principios que rigen el sentido de responsabilidad de Toyota con sus
socios de negocio para construir relaciones estables a largo plazo que resulten en beneficios para todas
las partes:

1. Honorar el lenguaje y espíritu de ley de cada nación, siendo buenos ciudadanos del mundo.
2. Respetar la cultura y costumbres de cada nación y contribuir a su desarrollo económico y social
a través de actividades corporativas en las comunidades.
3. Dedicación a la entrega de productos limpios y seguros que mejoren la calidad de vida de las
personas.
4. Crear y desarrollar tecnologías avanzadas y proveer productos excepcionales que satisfagan las
necesidades de los clientes alrededor del mundo.
5. Desarrollar una cultura corporativa que fomente la creatividad individual, el valor del trabajo en
equipo y el respeto entre los obreros y la gerencia.
6. Perseguir el crecimiento en armonía con la comunidad global a través de innovaciones
administrativas.
7. Trabajar con los socios del negocio para crear relaciones estables a largo plazo que resulten en
beneficios mutuos mientras nos mantenemos abiertos a nuevas sociedades.
Principio 2:
Crea flujo continuo en los procesos para traer los problemas a la superficie

Este principio está basado en la suposición de que en la mayoría de los negocios el 90% de los procesos
son desperdicio y el 10% es trabajo que realmente agrega valor.

El principio de flujo continuo se opone al pensamiento tradicional de producción en masa en donde se

procesan los pedidos por lotes, agrupando procesos y personas por departamento. El flujo continuo se
genera al agrupar celdas de trabajo en donde se le dan diferentes tratamientos a un mismo producto.
Esto tiene la finalidad de aumentar la velocidad de producción.

Takt time: es la razón a la que el cliente demanda un producto. El takt time dicta el ritmo de producción
al que estará operando la línea.

A continuación se señalan algunos de los beneficios de implementar el flujo de una sola pieza:

1. Genera calidad
2. Crea flexibilidad en el proceso
3. Aumenta la productividad
4. Libera espacio de piso
5. Mejora la seguridad
6. Mejora la moral del equipo
7. Reduce el costo de inventario

Entre los principales beneficios de transformar la planta productiva hacia la operación esbelta se
encuentran: la reducción del lead time de producción, el número de movimientos dentro de la planta, la
distancia de viaje del producto dentro del proceso y el tiempo de procesamiento de una orden.
Principio 3:
Utiliza sistemas de “jalar” para evitar la sobreproducción

En los negocios, los bienes y servicios son proveídos periódicamente, sean necesarios o no los productos
en ese momento, acumulando mucho inventario en espera de colocarse.

El sistema de “jalar”, consiste en recibir productos cuando sea demandado por el distribuidor basándose
en la demanda actual del consumidor.

El “Toyota Way”, no busca mantener un control del inventario, sino eliminarlo. El estado ideal es tener
manufactura justo a tiempo.

En los sistemas “push”, la producción de un bien está basado en proyecciones, pero la demanda del
consumidor es cambiante lo que puede generar pérdidas.

Cuando se produce en masa, se busca maximizar el uso de las maquinarias usándolas para varios
procesos, esto crea un inventario el cual es organizado en “tiendas” para que los otros departamentos lo
soliciten cuando sea necesario. La meta seria eliminar estas “tiendas de partes”.

Un verdadero sistema “one‐piece.flow! sería un sistema de inventario nulo, se obtendría hasta ser
solicitado por el cliente. Al no tenerlo, es mejor usar un sistema de “jalar”, interna y externamente
(figura 1). Mantener un horario coordinado entre las áreas, para poder crear un buen flujo de trabajo, es
el reto.

Figura 1

Proveedor
Vacío

Producción PULL Tienda PULL

Armadora

Partes Nuevas
Partes Necesarias
Principio 4:
Nivela la carga de trabajo (Heijunka)

Toyota ha creado un modelo de operación magro, permitiéndoles dar al cliente un excelente servicio y
mejor calidad mediante mantener nivelado el horario de producción y no siempre producir a la orden.

Los empleados de la compañía, emplean el término muda para referirse a las pérdidas, se busca
eliminarlas.

El “Toyota Way”, habla de eliminar 3 M´s: Muda, Muri, Mura

1. Muda: son las actividades que causan retrasos en tiempo, movimientos extras que pudieran
omitirse, exceso de inventarios, o cualquier otra pérdida.

2. Muri: Presionar a una persona o una maquina más allá de sus límites, lo cual puede ser
peligroso.

3. Mura: Irregularidades en los horarios. Algunas veces el trabajo es tanto que la gente y las
maquinas no alcanzan para completarlo y otras veces, los recursos salen sobrando pues no
es necesario producir tanto. Se busca tener todos los recursos para producir al límite de
capacidad.

Heijunka es nivelar el calendario de trabajo, nivelar la producción en volumen y mezcla de

productos; es esencial para poder eliminar muda, que es esencial para eliminar muri y muda.

Los cambios de ritmo de trabajo, es un problema porque dificulta estandarizar la calidad,

productividad y mejora continua.

Hay 4 implicaciones de tener mal organizado el calendario.

1. Es difícil predecir la compra del consumidor.

2. Riesgo de tener producto sin vender.

3. El uso de los recursos no es el óptimo.

4. Colocar una demanda desigual en el proceso ascendente.

También hay 4 beneficios de tener un correcto calendario de trabajo:

1. Flexibilidad para hacer lo que el cliente quiere, a la hora que lo quiere.

2. El riesgo de tener producto sin vender se reduce.

3. Uso de los recursos en nivel óptimo.

 4. La demanda es mejor calculada, permite reducir el inventario.

Es más fácil ordenar el calendario de trabajo cuando se manufacturan muchos productos que en la
de volúmenes menores.

Para las operaciones de servicio, el trabajo puede variar, para esto, hay dos soluciones:

1. Sistema de citas para los clientes, de esta manera se puede distribuir parejo la carga de
trabajo y mantener ingresos constantes

2. Diagnosticar la próxima visita que se hará.

Estandarizar el trabajo es fácil, más barato y más manejable.

Principio 5:
Crea una cultura de detenerse para arreglar los problemas y lograr la calidad correcta en el primer
intento

Jidoika, es el segundo pilar deL TPS, este sugiere que cuando se detecte un problema, se pare la línea de
producción para poder tener mejoras.

En una maquina por ejemplo, parar la línea si hay una falla, previene tener más desperdicios
innecesarios o productos de menor calidad.

L calidad es una de las características que más buscan los clientes a la hora de adquirir un producto. Es
por eso que la compañía, debe hacer un gran esfuerzo por cumplir con las expectativas que se tienen.

Tener un sistema preventivo para detectar fallas, ayuda a no correr errores en la línea de producción.
Esto reduce costos y es más efectivo que estar chocando y reparando en caso de que sea necesario.

La creación de un sistema de soporte es importante para solucionar problemas y crear medidas para
la solución, el método propone 4 pasos clave para esto:

1. Ir a ver el problema
2. Analizar la situación
3. Usar “one‐piece.flow” para hacer frente a los problemas
4. Preguntar por qué 5 veces, esto ayudará a llegar a la raíz del problema y buscar una solución
permanente.
Una táctica de Toyota es anticipar lo más pronto posible los problemas y hacer medidas
preventivas antes de que ocurran.

Lograr calidad para poder asegurar ganancias futuras.

Principio 6:
Tareas estandarizadas son los fundamentos para la mejora continua y dar poder a los empleados

Cuando se habla de estandarización, se puede pensar que se quiere que los empleados hagan las cosas
de una cierta forma, quitándoles la creatividad y la motivación a encontrar nuevas maneras de hacer las
cosas, sin embargo, en cierto nivel, es posible estandarizar los procesos.

Estandarizar es la base para estar continuamente innovando, creciendo, mejorando y manteniendo o

mejorando la calidad de los productos. La consistencia en el proceso, garantiza la calidad.

El enfoque de Taylor (1947), ver a los empleados como maquinas, quienes deberían de ser tan efectivos
como fuera posible, logró productividad, pero creo un sistema burocrático en el que los superiores eran
los “pensantes” y los trabajadores solo obedecían. El clima organizacional que se crea es tenso y muy
difícil para trabajar.

Aquí la diferencia de un sistema en el que los empleados son máquinas y un sistema en el que se
procura el “empowerment”:

Sistemas Coactivos y Procedimientos Sistemas Facilitadores y Procedimientos

El sistema se enfoca en el desempeño de los El sistema se enfoca en las mejores prácticas,

estándares. hay intercambio de información.

Minimiza el “juego” y monitorea los costos. El sistema puede ser adaptado según la
experiencia, es flexible para improvisar.

Sistema diseñado para mantener el control Cada persona controla su propio trabajo.
de los empleados.

Las instrucciones deben seguirse al pie de la Las mejores prácticas pueden ser mejoradas.
letra.
Principio 7: Usa controles visuales para que no se escondan los problemas

Programa de las cinco S`s para eliminar pérdidas:

1. Sort: tener solo

lo necesario. Tirar
lo que no es.

5. Sustain: área de 2. Straighten:

Trabajo estable. orden, cada cosa
Disciplina de los Eliminar Pérdidas en su lugar.
Empleados.

4. Standardize: 3. Shine: la
monitorear los limpieza actúa
pasos como inspector de
Anteriores.

Cuando se produce en forma masiva, si no se siguen las cinco S`s, las pérdidas se irán acumulando y
servirán para cubrir los problemas, se hará costumbre y se trabajará de manera disfuncional. Es
importante no confundir este programa con tener producción magra.

El control visual es cualquier comunicación visual usado en el área de trabajo que da indicios de cómo
se debería de trabajar y si se está cumpliendo. En Toyota, este proceso es parte de la creación de valor.

El “Toyota Way” busca el balance entre el uso de tecnología y mantener sus valores.
Principio 8:
Utiliza solo tecnología confiable y probada que sirva a tu gente y tus procesos

Aunque Toyota no es el líder en tecnología de punta, es “benchmark” mundial en el uso de tecnología

que agrega valor, que es apropiado para el proceso y las personas.

En la compañía, una nueva tecnología es usada hasta que es probada y se analiza el impacto que
pueda tener en la manera actual de realizar las tareas. También se analiza si va de acuerdo a la filosofía
y valores de la compañía.

Las personas hacen el trabajo, la tecnología es vista y utilizada como herramienta y facilitadora de
la tarea.

La implementación es hecha mediante un proceso de consenso, análisis y plantación que involucra a

los empleados y accionistas. Se da de manera suave para evitar resistencia al cambio por parte de los
empleados.
Principio 9: Desarrolla líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y se la enseñen a otros

En cuanto a liderazgo, Toyota se caracteriza por crecer dentro de la organización a sus líderes, en
lugar de buscar afuera de la compañía.

Uno de los principios que se tienen, es que no se “piratean” directores de otras compañías en las
que han realizado un excelente desempeño. Ellos buscan gente que este familiarizado con el
método, la cultura y que además comulgue con los valores. Los líderes deben conocer de manera
profunda cada departamento para poder hacer mas efectiva la toma de decisiones.

Se busca crear una organización que aprende, que capitaliza los fracasos como ricas experiencias.

Perspectiva de un líder Toyota del TPS:

Técnico: Manejo:

+ Estabilidad + Ir a ver

+ JIT + Solución de
Problemas.
+ Jidoka

Crecimiento, se aprecian, son

“activo” de largo plazo,
maquinaria se deprecia.

Filosofía:

+ Cliente
primero.

+ Empleados

+ Trabajo
en equipo
Principio 10:
Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofía de la compañía

El TPS, está muy enfocado al trabajo en equipo para enriquecer el trabajo. Los equipos trabajan,
se motivan y aprenden, sugieren ideas innovadoras y se coordinan haciendo juntas de equipo.

Toyota ha encontrado un buen balance entre el trabajo individual y el de equipo.

Se usan varias teorías de motivación dentro de la empresa para inspirar a los empleados a alcanzar
la excelencia.

Teorías de motivación internas:

Pirámide de Maslow: consiste en satisfacer las necesidades básicas como seguridad en el trabajo e
ir alcanzando el último escalón, la autorrealización, establecer metas de reto y cumplirlas.

Harzberg: trabajar para crear satisfactores, motivantes. Estar en continuo crecimiento, hacer rotaciones
en el trabajo para enriquecer el conocimiento, recibir retroalimentación.

Teorías de motivación externas:

Taylor: dar incentivos por ser exitosos en los procesos estandarizados.

Modificación de la Actitud: hacer las cosas bien de manera automática, hacerlo un habito, una forma
de vida.

Plantear metas: poner metas retadoras, alcanzables y medibles; de esta manera se podrá notar el
desarrollo.
 Principio 11:
Respeta tu red extendida de clientes y proveedores retándolos y ayudándolos a mejorar

Toyota es considerado el mejor cliente pero también el más “difícil”, pero no porque sean irracionales,
sino porque tienen estándares muy elevados en cuanto a la excelencia y ellos esperan que sus
proveedores adquieran el mismo nivel.

Se debe de tratar a proveedores y demás gente relacionada a la empresa, como una extensión de la
misma.

Proveedores verán como una gran oportunidad el trabajar con la compañía, pues sabe que es una
oportunidad para mejorar y desarrollar relaciones de respeto con otras partes.

Toyota es muy cauteloso con los nuevos proveedores, comienza por darle pequeños pedidos hasta
que se fortalecen los lazos de confianza y la otra compañía prueba que sus prácticas son leales en
cuanto a mantener o alcanzar los estándares de Toyota en cuanto a costos, calidad y entrega.

Normalmente las relaciones con los proveedores son de largo plazo, lo que les da seguridad de que
siempre tendrán pedidos si se comportan de manera debida.

Satisfacción Necesaria en Retroceso

Satisfacción Necesaria en Progreso

Aprendizaje

Org.
Sistema Facilitador

Expectativas Claras

Procesos Confiables

Relaciones honorables y justas

Principio 12:
Ve y mira tú mismo, para entender de lleno la situación

Es inaceptable en Toyota que una persona crea ciegamente en los reportes de otros, es necesario que
vaya y se cerciore.

Genchi significa la localización actual.

Genbutsu significa los materiales o productos que actualmente están siendo usados.

Entonces, se puede decir que el término se refiere a “Ir al lugar a supervisar la situación actual para
poder comprender”.

Toyota promueve el pensamiento, la creatividad, la innovación todo con base a la situación actual.

Dentro de los 10 principios del manejo planteados por Yamashina, presidente del Toyota Technical
Center, los puntos tres y cuatro, están relacionados con esta filosofía:

3. Piensa y habla basado en información verificada, eres responsable de la información que das.

4. Aprovecha la inteligencia y experiencia de los demás para hacer preguntas y

recopilar información que puede ser útil.

Los líderes, como cualquier otro empleado, deben seguir genchi genbutsu, sin excusas.

Hourensou, algunos ejecutivos deben rodearse de personas que sean de su entera confianza, pues ellos
no tienen tiempo de estar al tanto y vigilando todos los departamentos. Esto se lleva a cabo mediante
reportes periódicos.
 Principio 13:
Toma decisiones despacio por consenso, considerando todas las opciones e implementando las
decisiones rápidamente

Para Toyota, el cómo llegaste a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión.

El tiempo y esfuerzo es obligatorio en el proceso de toma de decisiones.

Este proceso, se hace mediante el consenso, para muchos esto puede sonar como una pérdida de
tiempo pero para quienes lo han vivido, esta experiencia los enriquece de manera personal y
profesional, se busca alcanzar la mejor decisión posible.

5 pasos para el proceso de toma de decisiones:

1. Identificar el problema, genchi genbutsu.

2. Entender las causas, preguntar 5 veces por qué.

3. Generar alternativas de solución e identificar causas y consecuencias para cada una.

4. Crear consenso con un equipo (gente interna y externa).

5. Comunicación Eficiente. Apoyos visuales en papel de cómo se llega a la decisión.

Plan‐Do‐Check‐Act:

1. Título

Comprender la Situación 2. Antecedentes

(Planes, expectativas, metas, valor, etc.)

3. Situación Actual
Planear
4. Recomendaciones

(Análisis costo/beneficio)
Hacer

Supervisar
Principio 14:
Conviértete en una organización de aprendizaje a través de la reflexión (Hansei) y la mejora continua
(Kaizen)

Toyota no usa programas de un mes ni metas financieras a corto plazo, ellos a diferencia de muchas
compañías, se centran en el largo plazo. Las personas, tecnología y procesos, trabajan en conjunto para
alcanzar alta apreciación de parte de los clientes.

Kaizen ocurre cuando los sistemas están estandarizados y son estables. Se debe desear la mejora.

El sistema de solución de problemas practico, consta de siete pasos:

1. Percepción inicial del problema.

2. Clarificar el problema

3. Localizar el área o punto de la causa.

4. Preguntar cinco veces por qué

5. Medir las consecuencias.

6. Evaluar.

7. Estandarizar.

Hoshin Kanri es el término utilizado para planeación estratégica, esta es de suma importancia para
optimizar los procesos y trabajar con un calendario nivelado.

Tres tipos de medida en Toyota:

1. Resultados globales: como está la compañía. Se utiliza información financiera, calidad y medidas
de seguridad para medir.

2. Desempeño Operacional: como está la planta o el departamento. Las métricas tienden a ser
específicas de cada proceso.

3. Áreas de Oportunidad: sondeo de cómo van las cosas entre los empleados, revisión de
resultados, etc.
Capítulo 21
Usando el Método Toyota para transformar organizaciones técnicas y de servicios

Desarrollando e implementando mapas de flujo de valor mediante el método Kaizen.

Fase 1: Preparación para el taller.

1. Definir claramente el alcance: determinar el punto de comienzo y la entrega final de los

productos al consumidor.
2. Definir los Objetivos: que sean medibles y alcanzables. Deben plantearse de acuerdo a la cultura
de la compañía.
3. Crear un mapa de estado preliminar: informarse de cómo se llevan acabo las cosas ahora.
4. Recopilar documentos relevantes

Fase 2: El taller Kaizen

1. Determinar quien es el cliente, identificar sus necesidades y el proceso que crear valor.
2. Analizar la situación actual: analizar los pasos del proceso y el flujo del mismo, identificar donde
se ha creado valor y donde se podría crear. Eliminar los pasos que no aporten algo.
3. Desarrollar una visión futura: Hacer una lluvia de ideas que puedan ayudar a lograr los objetivos.
4. Implementación: Desarrollar un plan de entrenamiento y comunicación.
5. Evaluar: medir el desempeño estableciendo métricas para poder saber los avances.

Fase 3: Después del taller – mejora continua

1. Repasar los estados de lo planteado en un principio y lo que esta sucediendo.

2. Repasar los procesos métricos para asegurar que las mejoras estén pasando.
3. Discutir nuevas oportunidades de mejora.
4. Continuar con el proceso.
Construye tu propia empresa “lean”, tomando conceptos del Método Toyota

Para poder convertir una empresa al método Toyota, es necesario seguir 13 pasos:

1. Trabajar con el sistema técnico y promover un cambio organizacional.

2. Aprender haciendo primer y segundo entrenamiento.
3. Adaptar los pilares, proveer el modelo de ir a ver.
4. Hacer un mapa para desarrollar futuras visiones y ayudar con el proceso de observación.
5. Usar los talleres Kaizen para enseñar y hacer cambios rápidos.
6. Organizar las prioridades. (mapa de flujo de valor)
7. Hacer un reglamento mandatario.
8. Una crisis puede afectar el proceso.
9. Ser oportuno e identificar oportunidades que puedan causar grandes impactos financieros.
10. Realinear las métricas según las prioridades.
11. Crear raíces en la compañía para desarrollarse.
12. Contratar y desarrollar líderes que lleven la sucesión del sistema.
13. Usar expertos para enseñar y obtener resultados rápido.