PLAN DE VENTAS

Tecnólogo en gestión de mercados

POR

Rafael ricardo castellanos

Yuliana andrea montaño

Jose asmed gil

Liz katherine cardona wilches

Tutor:

Jorge Isaza

Servicio nacional de aprendizaje

Sena

2017
Introducción

1. Plan de ventas

La estructura comercial de la compañía de mayor a menor es la siguiente:

 Inicialmente contamos con unos directores de relaciones comerciales

que están encargados de controlar las ventas en cada región. Actualmente
contamos con 5 regiones o divisiones. (estás cubren; 1. Medellín, 2.
Santanderes 3. Bogotá, 4. La costa 5. El valle del cuaca).

 Como siguiente contamos con directoras de zona, las cuales tiene como
labor reclutar a las asesoras nuevas, reintegrar a las asesoras que ya
conocen la marca e incentivar y promover el aumento de ventas y pedidos
por campaña.

 Continuamos con nuestras directoras de apoyo las cuales se encargan

como su nombre lo indica de apoyar a las directoras de zona en las labores
diarias. Entre estas labores están el apoyo en las reuniones de cambios y
devoluciones, o reuniones de conferencia (reunión en la cual se realiza la
presentación a nuestras asesoras del catalogo siguiente a facturar).

 Por último y no menos importante tenemos a las asesoras, las cuales son
nuestra fuerza de venta. Ellas son las encargadas de mostrar a sus
clientes el catalogo con el objetivo de realizar las ventas y obtener
ganancias, de igual forma se encargan de realizar el proceso de cambios y
devoluciones para así lograr una experiencia de compra excelente.
2. Análisis de la situación actual

El mercado de venta directa actualmente está en su auge, por medio de la venta

por catalogo se puede lograr la incorporación de un sinfín de clientes que siempre
y cuando cumplan con todos los requisitos de la solicitud de crédito con nuestra
compañía pueden contar con todos los productos de excelente calidad, garantía y
respaldo en los procesos logísticos.

La marca Loguin tiene actualmente 12 meses en el mercado actualmente

contamos con más de 20.000 asesoras activas en nuestra marca en todo
Colombia, las cuales cada campaña ingresa un pedido promedio de $ 400.000.

A nivel externo existen marcas de venta por catalogo que usan nuestros diseños
para actualizar sus propios catálogos, nuestra marca está enfocada en la creación
de diseños a la vanguardia de la moda en el mundo para que el catalogo se vea
fresco y acorde al mercado.

2.1. Análisis externo

2.1.1. Análisis del macro entorno

Analizando el macro entorno en nuestra comunidad colombiana, se puede resaltar

que culturalmente la sociedad tiene como costumbre hacer sus compras en lo
cales comerciales ya que se tienen una mayor confianza en lo que compran
pueden observar el producto y sus características entre ellos la calidad de la tela y
confección, si se ajusta a las medidas de sus cuerpos o tallas en los diferentes
diseños.

Respecto al comportamiento de la economía en este año 2017 se ha visto la

comercialización de ventas de prendas de vestir fuertemente afectada por las
decisiones Políticas y de gobierno en este caso más específicamente hablamos
de el aumento del IVA del 16 al 19 por ciento a los productos que ya tenían IVA y
la incorporación a otros mas que no lo tenían, en especial a los alimentos de la
canasta familiar.
Lo anterior en este año afecto la capacidad para la compra de prendas de vestir ya
que la comunidad prefiere realizar las compras de lo esencial pasando a segundo
plano la moda. Este comportamiento se ha visto reflejado en toda Colombia.

Analizando el impacto ambiental los gobernantes actuales de nuestro país

Colombia, tomaron la decisión de incorporar un impuesto de consumo de bolsas al
cual nuestra compañía se acogió en el proceso de facturación desde la aplicación
de la norma para lograr así disminuir el impacto ambiental del proceso de reciclaje
de nuestras bolsas de empaque. De igual forma es importante hacer referencia
que ya hace más de un año nuestras bolsas son biodegradables para hacer
nuestra compañía más amigable con el ambiente.

A nivel demográfico nuestra compañía cuenta con cobertura en las principales

ciudades del país expandiéndonos a los municipios cercanos de estás (cubren; 1.
Medellín, 2. Santanderes 3. Bogotá, 4. La costa 5. El valle del cuaca).

Tecnológicamente hablando, la cultura Colombia está cambiando los medios

sociales se están fortaleciendo como la alternativa para realizar las compras con
mayor facilidad no requieren salir de sus casas para hacerlo y los Bancos facilitan
la seguridad de las cuentas y los dineros depositados en estás e información
personal.

2.1.2. Análisis del micro entorno

Ahora analicemos el micro entorno de nuestra compañía y marca LOGUIN.

La competencia indirecta de nuestra marca son todas las marcas que venden
prendas de vestir para el género masculino, femenino y niños(as). Por medio de la
venta en almacenes físicos. En este caso la cultura de la comunidad colombiana
está orientada a desplazarse a estos para realizar sus compras. Marcas como
ZARA, RAGGED, ARTURO CALLE entre otras.
La competencia directa de nuestra compañía es la marca de venta por catalogo
MARKETING PERSONAL la cual cuenta con más de 100.000 asesoras. Maneja
en promedio los mismos precios y productos de nuestro catalogo. Aún que esta
marca incluyo en el catalogo productos o implementos de uso domestico, calzado
y otros.

Actualmente la marca Loguin cuenta con más de 20.000 asesoras o

compradoras activas a sus 12 meses de la apertura de la marca.

De igual forma cuenta con el apalancamiento de la marca Carmel con más de

80.000 asesoras activas y la marca Pacifika con más de 50.000 asesoras
activas las cuales a medida que vayamos abriendo la cobertura en nuevas
ciudades serán nuestras compradoras potenciales.
 DOFA análisis externo.

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

Cultura, en las compras la comunidad Manejo de residuos, implementar

prefiere dirigirse a un local comercial para mejores procesos para la elaboración de
satisfacer sus necesidades. las bolsas de empaque, para volverlas 100
% reciclables.
Lugar de compra, nuestro modelo de
negocio actualmente se basa en la venta Alianzas, actualmente en Colombia
por medio de catálogo. No contamos con cuenta con muchas plantas para la
almacenes de venta. confección, las cuales si cumplen con los
requisitos de calidad pueden ser aliadas
Tecnológicamente Colombia no cuenta con para nuestra compañía. Logrando
importadores que tengan planta de robots mantener el nivel de inventario acorde a
para despacho, el cual agiliza el proceso y nuestros procesos.
reduce los costos a largo plazo.

FORTALEZAS AMENAZAS
Monitoreo y Control, La compañía busca La competencia directa, Existe la marca
constantemente monitoriar las tendencias Marketing personal con el mismo modelo
del mercado para fortalecer nuestro de negocio y nicho de mercado.
catálogo con productos acordes y frescos.
Los impuestos, El incremento del IVA
Modelo de negocio, actualmente la venta afecto las compras de prendas de vestir ya
por catálogo está en su auge ya que que la comunidad se cerró en buscar
presenta facilidades de compra y crédito por economizar lo más posible en el presente
productos. año.

Cobertura de la marca, actualmente la La competencia indirecta, Estos son los

marca cuenta con cobertura en las almacenes de venta Marcas como ZARA,
principales ciudades del país, cumpliendo RAGGED, ARTURO CALLE entre otras.
con los objetivos de venta.
2.2. Análisis interno

Es importante resaltar que la compañía cuenta actualmente con una planta de

distribución adecuada para poder cumplir con todos los pedidos realizados por
nuestras asesoras en el menor tiempo posible, de igual forma cuenta con un
equipo de Auxiliares para el apoyo a las labores de incorporación o solicitudes de
crédito despacho de premios o incentivos de venta y consecutividad en pedidos,
todo este equipo con el objetivo único de garantizar una excelente experiencia de
compra.

Nuestro catalogo cuenta con el apalancamiento de la marca Carmel con más de

80.000 asesoras activas y la marca Pacifika con más de 50.000 asesoras
activas, Loguin, Pacifika y Carmel están dirigidas por la compañía Línea Directa
por este motivo es fácil el uso de las bases de datos de las asesoras activas en las
otras dos marcas para facilitar el crecimiento de nuestra marca Loguin.

Actualmente las zonas regionales que más ingresos generan a la marca son
Bogota y Medellín, con una estabilidad excelente en la cartera menor al 4% al
volumen total de la venta.

La regional de la costa, tiene grandes ingresos, pero presenta un déficit en la

cartera, en esta región la empresa invierte gran cantidad de tiempo y dinero para
generar la retención de las asesoras en el ingreso de los pedidos, para garantizar
estabilizar la cartera en esta región.

Porcentaje de participación en el mercado

• Rentabilidad por vendedor

La asesora cuenta con una ganancia del 25 por ciento del total de sus ventas.

• Rentabilidad de las ventas

Para la compañía la rentabilidad en las ventas es del 75% sobre la venta total por
campaña.

• Rentabilidad por cliente

Para calcular la rentabilidad usamos el promedio de compra el cual es de
$400.000 por cada campaña. En total tenemos 18 campañas. El promedio de la
compra en la campaña es una.

400.000 x 1x 18 = en la compañía la rentabilidad por cliente es de $ 7.200.000

durante el año.

• Desempeño cuantitativo y cualitativo de la fuerza de ventas

El promedio de compra por campaña de nuestras asesoras es de $ 400.000,

nuestra fuerza de ventas tiene una actividad del 90% por campaña lo que indica
que de las 20.000 asesoras con las que contamos solo el 10 % no factura
consecutivamente, eso hace que nuestro catalogo sea ganador y que la respuesta
en ventas es muy buena.

• Capacitación de la fuerza de ventas

Nuestra fuerza de ventas recibe información en del siguiente catalogo a facturar

en nuestras reuniones de conferencia, en donde se hace un desfile de modas para
que nuestras asesoras conozcan las telas de algunas de las prendas relacionadas
en el catalogo.

• Motivación de la fuerza de ventas

Para motivar a la fuerza de ventas se usan estrategias de incentivos, los cuales

tiene unas características para poder obtenerlos, en esta estrategia se usa la
acumulación de puntos por campaña y la continuidad de facturación campaña tras
campaña, beneficiando a la compañía con compras más estables y consecutivas.

• Rentabilidad de los canales de distribución, incluyendo a cada

intermediario.

Nuestro canal de distribución tiene una ganancia de $ 4.999 por cada pedido
facturado.

Para nuestros intermediarios las compañías de transporte, reciben $ 5.000 por

cada pedido entregado.

Estos dos valores son asumidos por la asesora y relacionados en la factura de

venta con la descripción del FLETE.
Para los confeccionistas el valor por prenda varía entre $ 3.000 a $ 7.000
pagado por la labor de confeccionar cada prenda.

• Actividades promocionales realizadas y sus resultados

La compañía no usa promoción ya que es más importante el voz a voz. Solo

contamos con nuestro sitio web y nuestros perfiles en las redes sociales.

• Resultados de campañas publicitarias

La marca Loguin cuenta con una página web por la cual se promociona nuestras
prendas de vestir, contamos con personal capacitado para la elaboración de
banners logrando una página con información y publicidad actualizada.

 Según nuestros registros se presenta 200 visitas diarias a nuestro sitio web.
 Los registros indican que hay en promedio 100 visitas diarias a nuestro sitio
Quiero ser asesora.
 El sistema indica que se realiza 50 preinscripciones para solicitar crédito
con la compañía a través de nuestro canal o sitio web.
 El sistema demuestra que se realiza 150 visualizaciones o clics sobre las
imágenes de nuestras prendas de vestir diariamente.
 Adicional se reportan 20 comentarios en nuestro canal.

De igual forma contamos con una cuenta de Facebook con la cual fortalecemos la
recordación de nuestra marca Loguin. Consignamos imágenes de nuestras
prendas y tips de moda.

• Índices de satisfacción en servicio al cliente

Según las encuestas realizadas por medio de nuestros canales de atención: línea
01 8000, correo y chat se encontró que el 90 % de los encuestados indican que
están totalmente satisfechos con el servicio al cliente e interesados en ser parte de
nuestra fuerza de ventas.
 DOFA análisis interno.

Analisis Interno

DEBILIDADES OPORTUNIDADES
MANEJO DE INVENTARIO, Aún no AVANCES TEGNOLOGICOS,
contamos con un sistema que pueda ajustar Actualmente la venta en línea e
el inventario de forma correcta y confiable. commerce.

PAGINA DE PEDIDOS, actualmente la PROYECCIÓN INTERNACIONAL,

página de pedidos está desactualizada y Estamos observando la opción de producir
requiere de actualizaciones. para Panamá y Ecuador.

PROCESO DE CONFECCIÓN, actualmente

la confección de muestras prendas está CAMPAÑAS PUBLICITARIAS, la
tercer izada. publicidad siempre genera recordación y
venta con buenas estrategias publicitarias.

FORTALEZAS AMENAZAS
TENDENCIA A LA INNOVACIÓN, Siempre FLOTA DE TRANSPORTE PROPIA,
buscamos satisfacer las necesidades del actualmente no contamos con una Flota
cliente. de transporte propia lo que dificulta el
proceso de entrega de los pedidos.
CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO,
contamos con una bodega amplia y con CAPACITACIÓN EN LA FUERZA DE
capacidad alta de almacenaje. VENTA, nuestra compañía actualmente
brinda muy pocos espacios para capacitar
CAPACIDAD DE DISTRIBUCIÓN, contamos a las asesoras de venta.
con una planta de operaciones
completamente equipada en la labor. CONTROL DE CALIDAD, el control de la
calidad se realiza por medio de un sondeo
no se realiza a todas las prendas
confeccionadas esto afecta el cliente
directamente en algunos casos.
3. Establecimiento de objetivos

 El propósito es llegar a tener en nuestra fuerza de venta 40.000 asesora

activas en un año creando más zonas o aumentando la cobertura de
nuestra marca.
 Aumentar el promedio de compra de cada asesora de $ 400.000 a $
500.000 por campaña.
 Conservar las asesoras activas para menos retiros y realizar estrategias
enmarcadas para aumentar los reingresos de las asesoras inactivas.
 Fortalecer la capacidad logística con la que cuenta la marca para agilizar la
entrega del despacho de pedidos y su respectiva entrega.

4. Determinación del potencial del mercado y pronóstico de ventas

Actualmente la marca Loguin al año 2017 cuenta con un potencial en el

mercado de 80.000 asesoras en todo Colombia, las cuales venden la otra marca
de nuestra compañía Carmel de las cuales contamos con el historial crediticio e
información personal las cuales están capacitadas y con conocimiento práctico de
los procesos de compra con nuestra empresa.

Respecto al pronóstico de venta, en los 12 meses desde la apertura en el mercado

de nuestra marca Loguin ya contamos con 20.000 asesoras activas con un
promedio de venta $ 400.000 por campaña, para el año 2018 tenemos un
pronóstico de venta promedio de $ 500.000 por cada campaña en nuestras
asesoras activas. De igual forma el pronóstico de crecimiento está al 100 % ya
que contamos con el apalancamiento de nuestra marca hermana Carmel.

5. Formulación de estrategias de ventas

Actualmente la marca Loguin tiene la necesidad de crear estrategias de

Crecimiento o extensión de la cobertura de la marca, estrategias para enfocarlas
con la parte de cartera respecto a la región de la Costa (región con problemas del
retorno de las ventas). De igual forma necesitamos crear estrategias de ventas
para aumentar la venta promedio por asesora.
5.1. Tipos de estrategias de ventas

Estrategias de crecimiento o extensión:

Nuestra marca actualmente tiene un inconveniente con los procesos de gestión en

las solicitudes de crédito con un promedio de respuesta de 21 días para aceptar o
negar la solicitud.

 En este caso el Plan de acción será la búsqueda de sistemas que se

conecten con nuestra página web de inscripción para ser asesora.
 Como segundo que busque automáticamente en las centrales de riesgo el
historial crediticio de la asesora.
 Que ubique como rechazadas a las que no cumplan con las características.
 Que valide los datos personales de la asesora.

Actualmente existe un sistema que cumple con esas características su nombre

SALESFORCE este sistema permite agilizar el proceso de nombramiento e
inscripción.

Estrategia de cartera y cobro.

Nuestra marca necesita un departamento de cartera y cobro, el cual se encargue

de enviar las cartas de cobro y hacer las llamadas de cartera de igual forma el
seguimiento de los pagos.

 El plan de acción es contratar una compañía que tenga personal capacitado

para todo el proceso de cobro.
 Esta compañía debe contar con el equipo suficiente para hacer el proceso y
seguimiento de este proceso.

Estrategia de venta.

En este momento la compañía tiene como proyección aumentar el promedio de

compra de la asesora de $400.000 a $ 500.000.

 El plan a seguir es rediseñar el plan de premios, mejorando las marcas

ofrecidas y ampliando la variedad de productos.
 Disminuir la cantidad de puntos por incentivo.
  Rediseñar el catálogo implementando más productos como por ejemplo las
ventas de productos para el hogar o calzado.

6. Definición de actividades o tácticas

Continuamos relacionando las actividades para llevar a cabo las estrategias.

Estrategias de crecimiento o extensión:

Esta estrategia está enfocada en la creación o apropiación de un sistema que se

ajuste a la compañía agilizando el proceso de inscripción y validación de créditos.

 La primera actividad es recopilar con exactitud todos los requisitos que

necesitamos que el sistema nos supla.
 Estipular el valor dispuesto por la compañía a cancelar por este servicio
teniendo en cuenta que la asesora es la que paga la inscripción en su
primer pedido.
 Buscar los sistemas que se acomoden a nuestros requisitos.
 Realizar un acuerdo adecuado y contratar los servicios teniendo presente
que el servicio debe incluir capacitación, mantenimiento del sistema y
adecuación de este a las necesidades que tengamos como marca.
 Establecer el proceso de control por parte de la compañía asía el aliado.

Estrategia de cartera y cobro:

La estrategia de cartera y cobro, está diseñado en crear un esquema de cobro

apropiado para que las asesora con saldo pendiente sea recuperado.

 Actualmente necesitamos aliarnos estratégicamente con una compañía que

nos preste el servicio de tele mercadeo, está debe contar con todo el
equipo necesario para realizar la tarea.
 Es necesario estipular por escrito las actividades que se desarrollaran por el
tercero, incluyendo el envío de cartas de cobro a la asesora y al codeudor,
de igual forma el proceso de llamadas de cartera y validación del proceso.
 Estipular el valor del costo por el servicio asociado a la recuperación de la
cartera.
 Establecer el proceso de control por parte de la compañía asía el aliado.
Estrategia de venta:

Se tiene como objetivo aumentar el promedio de compra de la asesora de

$400.000 a $ 500.000. Como estrategia se realizará ajustes al proceso de
incentivos.

 La primera actividad para realizar los ajustes es determinar el valor que

podemos pagar por incentivo.
 Buscar proveedores locales que tengan la capacidad de producción
necesaria para la elaboración de la cantidad de incentivos solicitados por la
empresa.
 Diseñar la estrategia de publicidad para invitar a nuestras asesoras a que
realicen los puntos para ganar los incentivos.
 Certificar el sistema de puntos actual para que funcione correctamente y no
afecte a la compañía o a la asesora.
 Validar con el transportador el proceso de entrega de los incentivos y
costos que cubran la entrega y seguros.
 Realizar el contrato ajustado a las necesidades de la compañía.

7. Elaboración del presupuesto de ventas

Nombre Año 2017 Estimación Año 2018

Ingresos de la En el año 2017 las ventas Para el año 2018 la

empresa hasta el 20 de noviembre son estimación de la venta
de $ 40.000.000 millones. será por $ 65.000.000

Gastos de la La estimación de gastos para La estimación de gastos

empresa este año es de $ 24.000.000 para el año 2018 será por
(60%) $ 39.000.000 (60%)
 (margen = ingresos totales –
Utilidades de la costo de los productos)
empresa La utilidad de la marca en
La utilidad de la marca en el el año 2018 será de $
presente año es de $ 26.000.000
16.000.000

8. Evaluación y control

La evaluación y control se hace necesaria para evitar los riesgos y posibles

desvíos del plan u objetivos de la compañía. Los indicadores nos permitirán
corregir nuestras acciones y retomar el rumbo.

Para realizar el control de la fuerza de ventas tendremos en cuenta las

siguientes actividades.

1 Mantenga estadísticas fiables e indicadores de desempeño fiables: Recuerde

que para ser adecuados los indicadores deben ser:

Accesibles (fáciles de identificar y recopilar)

Pertinentes (para los que deseamos medir)

Fieles (que informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se recogen)

La información debe ser precisa (para la acción que se quiere estimar)

2 Motivar y capacitar constantemente a las asesoras: Una asesora motivada, es

sinónimo de un cliente satisfecho.

Brindaremos motivación adicional mediante comisiones por venta.

Ofreceremos incentivos por la llegada de nuevos clientes (premios por referir).

Preguntaremos por medio de encuestas acerca de las falencias en los

mecanismos de ventas a nuestras propias asesoras.

Nos comunicaremos constantemente para apoyar a las asesoras en lo que

necesiten.
3 Pondremos nuestra atención a las quejas y reclamos: No solamente es atender,
es generar estrategias que le permitan a la empresa resolver los problemas que
han generado los reclamos.

Atenderemos con rapidez y claridad.

No buscaremos excusas.

Evaluaremos constantemente los productos, servicios y los mecanismos de

atención.

4 Utilizaremos los instrumentos de mercadeo adecuados en las ramas de

promoción, ventas y distribución:

No dejaremos de actualizar las tendencias del mercado enfocándolo a nuestro

catálogo, realizaremos investigaciones y mantendremos una actitud abierta con el
fin de no cometer errores que le pueden resultar dolorosos en las ventas.

Evaluación Objetiva de la Gestión de la capacidad logística.

La evaluación si bien nunca es objetiva, es importante tratar de contar con

elementos que nos permitan objetivar los máximos posibles el servicio brindado y
tratar de medir la gestión por la anécdota o el caso particular. Los indicadores son
una herramienta útil y detallamos algunos que son básicos para el seguimiento de
la gestión:

 Medir constantemente el porcentaje de Pedidos Entregados a Tiempo.

Es un indicador básico que muestra la calidad del servicio. Se elabora

considerando el cumplimiento de las entregas respecto de los turnos asignados
por las asesoras o el ciclo de entregas definido como objetivo para cada región.

 Porcentaje de Pedidos Entregados Completos

Este indicador también muestra la calidad del servicio y nuestro nivel de servicio
considerando la calidad de la preparación de los pedidos. Se considera el stock
disponible en nuestras bodegas de almacenamiento.

 Ciclo de Entrega de Pedidos (por región)

Determinar el tiempo de entrega promedio por región, por canal de asesora y por
tipo de entrega

 Porcentaje de Faltantes de Stock

Este indicador muestra la calidad de gestión de nuestros sistemas de
almacenamiento y si bien los faltantes en el proceso de recepción de las prendas
confeccionadas de nuestros terceros. (previa deducción de una merma operativa
razonable) los niveles altos de faltantes afectan significativamente la relación entre
facturación y el proceso de despacho.

 Precisión de Inventarios

Este indicador muestra en cada inventario las diferencias que se producen entre el
stock que registra el sistema y el stock real en cada recuento.

 Porcentaje de Devoluciones (abierto por motivo y responsable)

Una operación bien definida tiene bajos niveles de devolución. Cuando el nivel es
alto hay costos importantes que se pierden por entregas que se realizan más de
una vez.

El porcentaje de devoluciones indica de igual forma la calidad de la confección,

telas y los diseños los indicadores pueden usarse como referencia para
correcciones.

 Cantidad de Reclamos de los Clientes

La medición de los reclamos de los clientes es fundamental para entender si

estamos alcanzando los objetivos de servicio que nos fijamos. Es importante la
tipificación de los motivos para generar las acciones de mejora correspondientes.

En este punto tomaremos la información registrada a través de nuestra línea de

atención.

 Porcentaje de Entregas Directas – de distribución – de transferencias

Si bien muchos acuerdos comerciales definen una tarifa global de distribución o

transporte, la misma es consecuencia del tipo de distribución o transporte que se
realiza dado que hay variaciones muy altas entre una entrega directa y una
entrega por distribución. Por lo tanto, es conveniente incorporar indicadores que
muestren

Porcentaje de Picking

La participación del Picking en el total del despacho nos indica la complejidad de

la operación de depósito a realizar y nos da una idea del costo operativo que
implica. Esto permite a la empresa tomar medidas que permitan reducir el tiempo
de despacho o Picking.
Porcentaje de Errores de Preparación

Permite medir la calidad de la preparación y asegurar un buen servicio a los

clientes. Este indicador es más importante cuando es mayor la participación del
Picking.

Porcentaje de Pedidos Preparados en Hora

Indica el cumplimiento del plan de trabajo, y por lo tanto la calidad de trabajo

global del almacén. Permite diferenciar cuando hay un problema, si es de depósito
o de distribución.

No es suficiente solo agrupar la información, es necesario que con los indicadores

se tomen las medidas pertinentes, decisiones que corrijan el proceso para facilitar
el cumplimiento de todos los objetivos propuestos por la compañía.

9. Conclusiones

 La compañía cuenta con experiencia de más de 20 años en el sector de la

venta por catálogo, la marca Loguin tiene 1 año en el mercado, pero cuenta
con el apalancamiento de una fuerte base de datos para ampliar la fuerza
de venta y aumentar los ingresos de la marca.

 La marca Loguin conto con un excelente comportamiento en el mercado en

el presente año, llegando a la fecha en ventas por $ 40.000.000, con un
promedio por pedido de $ 400.000.

 La proyección de ventas aumentará para el año 2018, ya que se cuenta con

apalancamiento de nuestras marcas hermanas.

 El programa de incentivos actual tiene dificultades, pero con la

implementación de la estrategia de venta se suplirán las necesidades
estandarizando los procesos.