Incremento de La Eficacia de Los Procesos Mediante La Aplicacion de Metologias Lean Manufacturing

Incremento de la eficacia de los
procesos mediante la aplicación de

metodologías
LEAN MANUFACTURING
Por Ignacio Cort (Socio-Fundador de CPL-Consulting)
Almería, 14 de Enero de 2012

TOYODA: CAMPO DE ARROZ FECUNDO
ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

LOS INICIOS DE TOYOTA
Sakichi Toyoda
Hijo de un humilde carpintero (1867).
Su padre le autoriza a fabricar telares en un rincón de la
carpintería.
1891 : Primer telar automático.
1896: Patente de un telar que se para cuando falla un
hilo.
Coste. 1/10 de los Alemanes y ¼ de los franceses.
1910: Viaje a USA para estudiar la complejidad d ela
Industria del Automóvil.
1929: Venta de las patentes de telares a Platt Brothers.
Encarga a su hijo Kiichiro analizar en profundidad la
industria del Automóvil en USA

LOS INICIOS DE TOYOTA
Kiichiro Toyoda
Impulsor de la Industria de la Automoción en los
negocios familiares (1894).
En 1929 patenta un motor de combustión interna por
gasolina.
1936 : Cambio de Toyoda por Toyota.
1938: Creación de la primera planta Toyota a gran
escala.
Imposibilidad de producción en serie: la demanda
japonesa es variada y discontínua. Sistema Pull.
La industria de la posguerra no tiene capacidad de
endeudamiento. Bajos costes y crecación de 5S
Década 1970/80: Es la única empresa de automoción
en contínuo crecimiento pese a la llamada “crisis del
petróleo”

LA LEYENDA “LEAN” EXPLICA QUE EL CAMBIO SE REALIZÓ
POR UN AHORRO DE COSTES EN LA IMPRESIÓN DE LA MARCA
TOYOTA: “CAMPO DE TOYOTA: “NADA”

ARROZ FECUNDO”
• 10 Golpes de pincel • 8 Golpes de pincel
• El carácter katakana • El carácter katakana
representante del nº 10 simboliza representante del nº 8 simboliza el
el nº de la mala suerte nº de la suerte
• Suerte: Crecimiento y éxito • Suerte: Crecimiento y éxito

LINETIME LEAN

LA VENTAJA COMPETITIVA
APROVISIONAMIENTO FABRICACIÓN DISTRIBUCIÓN
120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
TIEMPO
MAT. MOD TRANSP. EX e INT. ESTRUCTURA INTERESES MARGEN

LA VENTAJA COMPETITIVA
APROVISIONAMIENTO FABRICACIÓN DISTRIBUCIÓN
120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
TIEMPO
MAT. MOD TRANSP. EX e INT. ESTRUCTURA INTERESES MARGEN

INDICE:
1. ¿Qué es el LEAN MANUFACTURING?
2. Requisitos para una Organización LEAN
3. Definiciones Lean Manufacturing

¿QUÉ ES EL LEAN MANUFACTURING?
¿QUÉ SIGNIFICA LEAN MANUFACTURING?
Lean = “sin grasa” o

“esbelto”.
Origen: industria
automóvil,
años 60
También utilizado por un

numero
creciente de empresas de
servicios y
administraciones
“Sistema de fabricación que busca la optimización a

lo largo de todo el flujo de valor mediante la
eliminación de “Muda” (pérdidas), y persigue
incorporar la calidad en el proceso de fabricación
reconociendo al mismo tiempo el principio de la
reducción de costes”
Sistema de fabricación desarrollado por Toyota.
“The Machine that Changed the World”

Investigadores del MIT acuñaron al término “lean
manufacturing” en este libro de 1990 para describir el Sistema
de Producción de Toyota.

Evolución histórica

VALORES DEL LEAN MANUFACTURING

LIGERO : Recursos y stocks mínimos + Polivalencia del Personal.
RÁPIDO : producir o proporcionar un servicio

de manera rápida y eficiente
adaptándose a las cada situación.
EXACTO : Evita los errores y los despilfarros.
VISUAL : Importancia de la comunicación visual
MÚLTIPLE : Adaptación a múltiples productos,

servicios, modelos mercados o canales de distribución.
CONSISTENTE : No sufre “crisis de identidad”. Se mantiene

en el tiempo integrando las nuevas necesidades y tecnologías.
Objetivos
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en
el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta,
minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio
Desper
dicios
Valo
r
Para alcanzar este estado, hay que eliminar los principales factores
inhibidores del proceso industrial:
 Variabilidad (“MURA”)
 Desperdicio (“MUDA”)
 Sobrecarga (“MURI”)

Objetivos
Los principios clave del lean manufacturing son:
Calidad perfecta a la primera (búsqueda de cero defectos)
Minimización del despilfarro (eliminación de todas las actividades
que no son de valor añadido y optimización del uso de los recursos
escasos)
Mejora continua (Kaizen)
Procesos "pull" (Fabricación en flujo continuo donde se produce
únicamente lo que el cliente demanda)
Flexibilidad (producir rápidamente diferentes mezclas de gran
variedad de productos)
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con
los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los
costes y la información

Objetivos
Flujo de valor Principales factores Indicadores de Rendimiento

(INPUTS) inhibidores del proceso (OUTPUTS)
Personas/Medios Productivos Variabilidad Calidad
Material Costes
Desperdicios
Información Servicios
Rigidez

¿PARA QUÉ SIRVE?
Principales Variabilidad
factores inhibidores Desperdicios
del proceso Rigidez
Efecto de los Inhibidores
Flujo Óptimo del Proceso

La Metodología Lean se centra en
Rendimiento la reducción/eliminación de los
inhibidores.
Valor Añadido

¿PARA QUÉ SIRVE?
REDUCCIÓN/ELIMINACIÓN DE INHIBIDORES
Aumentar la productividad en todo el sistema.

Reducir el plazo de entrega y el inventario.
Reducir el “time to market” de nuevos productos.
Ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos.
Reducir los errores y el desperdicio en los procesos.

VALOR Y DESPERDICIO

VALOR y DESPERDICIO
TRABAJO = VALOR AÑADIDO + DESPERDICIO
Aquella parte del Trabajo por Incrementa los plazos, los

la que el Cliente está costes y reduce la calidad
dispuesto a pagar
“Todo el tiempo que se está trabajando con el producto se

Trabajo de
Valor Añadido añade a su coste, pero no necesariamente a su Valor”
Henry Royce, Cofundador de Rolls Royce
A eliminar
Desperdicios

VALOR y DESPERDICIO
Compañía
típica
Mejora
tradicional
Mejora Lean

TIPOS de DESPERDICIO
Sobreproducción
Infrautilización del
Esperas
talento de los
empleados
Movimientos Stocks
innecesarios
Falta Transporte
de
Calidad Sobreprocesamiento

 Operar con grandes cantidades o lotes.

 Utilizar procedimientos inadecuados para la
elaboración de los productos: ya sea por la
disposición en planta de las actividades, por los
métodos de trabajo, por la capacitación del
personal, por el tipo de equipamientos utilizados.
 Cualquier acumulación de material que no está
siendo objeto de actividad alguna, es decir,
cualquier inventario o stock, sea de materiales,
de productos en elaboración o de producto
acabado

 Transportes innecesarios de materiales, por

ejemplo, por una distribución inadecuada.
 Movimientos innecesarios de personas, por ejemplo,
por una mala asignación de tareas.
 Tiempos perdidos: esperas de materiales o puestos
de trabajo, como podría ser la falta del trabajador, de
material o por averías.
 Defectos de calidad que trasciendan el puesto
donde se han producido, sobre todo si llegan al
cliente.

LEAN MANUFACTURING: IDENTIFICACIÓN DE
DESPERDICIOS
TIPOS DE DESPERDICIOS
Sobreprocesa- Falta de Movimientos Infrautilización
Sobreproducción Esperas Stock Transporte
DESPERDICIO DETECTADO miento Calidad Innecesarios del Talento

¿IMPLEMENTAR LEAN MANUFACTURING?
El Lean es mucho más que una

caja de herramientas.
Es un método de Management.
Implementar el Lean necesita:

• un líder para dar la visión e impulsar
el cambio
• y un equipo involucrado para dar
vida a las herramientas y técnicas.
VALOR AGREGADO — Cualquier actividad que transforme un

producto o servicio para satisfacer la necesidad del cliente.

INDICE:

REQUISITOS PARA UNA ORGANIZACIÓN LEAN
LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN
• Una visión y objetivos claves

• Impulsar una nueva cultura
• Involucrar a todos
• Estar muy presente en el terreno
• No tener miedo de cuestionar unas metas
de funcionamiento tradicionales
• Prepararse por una carrera de fondo

INVOLUCRAR AL PERSONAL
• Asegurar la permanencia en el empleo

• Crear celdas de tamaño pequeño con un
líder Lean
• Incrementar la capacidad y autonomía de
análisis y tratamiento de los desperdicios
• Sistema de ideas de mejora
• Comunicación efectiva

GESTIÓN VISUAL
Comunicar de tal manera que todos entiendan los objetivos del
Almacén, las exigencias del cliente y la evolución de los
indicadores claves:
• Comunicación ascendente,
descendente y horizontal
• Reuniones de equipo diarias
• GESTIÓN VISUAL:

MEDICIÓN DE RESULTADOS
SE TRATA DE EVALUAR LOS PROCESOS, NO LAS PERSONAS
• Definir los indicadores

• Planificar las acciones
• Medir la eficacia de las acciones
implementadas
• Tomar las acciones correctivas
• Medir de nuevo la progresión.

INDICADORES DE UN ALMACÉN
Los indicadores más utilizados son:
• Nivel de entregas a tiempo

• OTIF: On Time In Full (Cumplido a Tiempo y Completo)
• Calidad en la preparación de pedidos
• % de ocupación del almacén
• Rotación de la plantilla
• Polivalencia y Policompetencia de la Plantilla
• % de pedidos preparados a tiempo para enviar (ready to ship)
• Coste por Proceso (Tasa de utilización de la capacidad del almacén %)
• Coste RR. HH. Total de las horas no trabajadas / total horas (%)
• Takt Time (Identificación del flujo vs. RRHH capacidad)
• Calidad de Servicio
• Productividad (Número de líneas, de palets heterogéneos /
homogéneos recibidos/entregados por persona por hora)
CULTURA DE CALIDAD TOTAL

Implementar una cultura de análisis de las causas
de no-calidad (errores o no cumplimiento del
estándar):
• No buscar el culpable….
…pero si las causas raíces
• Involucrar a todos para…
….la resolución del problema
• Examinar los datos reales y….
… discutir en el lugar real
• Integrar las nuevas normas
….en el estándar de trabajo
LÍDER DE LEAN MANUFACTURING

TAREAS DEL LÍDER

TAREAS DEL LÍDER

FUNCIONES Documento Tiempo Nota
Vtº Bnº 1ª Dentro del
1 Responsabilizarse de los inicios de fabricación hasta que la supervisión le firme la autorización.
Pieza Cambio
Investigar las causas de los paros, proponiendo al supervisor y/o ingeniería de producción medidas correctoras
2 Panel Control Panel
y/o preventivas.
Gestionar y coordinar el personal del área asignada para equilibrar las cargas de trabajo y aprovechar mejor 15 minutos por
3 Gestión Propia
los recursos. turno
15 minutos por
4 Informar a la supervisión de las necesidades de personal en el área para balancearlos con otras. Gestión Propia
turno
Proponer medidas correctoras, preventivas para mejorar la calidad-productividad del área y ayudar en los 15 minutos por
5 Reunión diaria
trabajos de mantenimiento correctivo, si se le reclamase para ello. turno
Recoger datos de procesos y validar con los datos actuales, proponer a la supervisión las modificaciones
correspondientes.
7 Asegurar la existencia de repuestos y consumibles de los procesos de fabricación. Panel Control Panel
Cumplir las medidas recomendadas en materia de seguridad y salud sean de aplicación, así como del uso de Observaciones
8 Gestión Propia
los EPI'S obligatorios Instantáneas
Observaciones
9 Denunciar a la supervisión de las incidencias relativas a la seguridad de las condiciones de trabajo de la línea Gestión Propia
Instantáneas
Parte de Dentro del
10 Informar a la supervisión del estado de las matrices al finalizar la fabricación, para determinar su destino
Incidencias Cambio
15 minutos por
11 Liderar a los operadores en la ejecución de las actividades de 5S A implantar
turno
Liderar a los operadores en la ejecución del mantenimiento preventivo de usuario. Reportar diariamente a la Duración
12 A implantar
supervisión y al Jefe de Sección de turno del estado de la Linea (Máquinas, Procesos, Personal). estándar
Denunciar las ineficiencias del trabajo realizado por personas ajenas a las máquinas o instalaciones de su
13
responsabilidad.
Observaciones
14 Verificar que todos los operarios de la Línea cumplen las políticas de personal existentes en la empresa. Gestión Propia
Instantáneas
Reportar diariamente a la supervisión y al del otro turno el estado del grupo de máquinas (máquinas, procesos,
personal).
Iniciativa: Realiza trabajos de cierta complejidad dentro de su especialidad, así como deberá determinar
16 Gestión Propia A determinar
cuando el trabajo está satisfactoriamente terminado.

FUNCIONES DEL LÍDER

 Explotar correctamente las líneas, máquinas de producción,
minimizando los paros.
 Organizar la plantilla de su área asegurando un correcto
aprovechamiento en su área y/o en la planta.
 Mantener su área ordenada y limpia.
 Asegurar un nivel de Calidad.
 Responsabilizarse de la Seguridad de su área.
 Por lo tanto los indicadores deberán controlar esos aspectos.

OBJETIVOS DEL LÍDER
 Se define el indicador partiendo de aquello que depende de la

actuación del Líder.
 Tiempo en fabricación
 Tiempo en montaje/desmontaje de utillaje.
 Tiempo en ajustes.
 Falta de Material
 Falta de personal
 El indicador se denominará:
Rendimiento del Proceso

SEGUIMIENTO OBJETIVOS DEL LÍDER

El seguimiento de los Objetivos / Indicadores se
realizará en la Planta con los Líderes y
Encargados/ Supervisores de acuerdo a la tabla:
Indicador Frecuencia
Rendimiento del Proceso Turno
Productividad Turno
Orden y limpieza Semanal
Mermas Diario
Costes de No Calidad Mensual
Seguridad Mensual

PAPEL DEL LÍDER

Es el propietario de todo lo que hay en
su área y lo que se genera:
Maquinaria.
Utillajes.
Instalaciones.
Producción.
Calidad
Seguridad.
Orden y limpieza
Y tiene a su cargo una plantilla que debe
asegurar trabajo que genere ventas.

HERRAMIENTAS DEL LÍDER

HERRAMIENTAS DEL LÍDER
 Organización de los cambios.

 Elementos de máquina en estado de uso.
 Utillajes en estado de uso.
 Mantenimiento de usuario
 Pautas de preparación de máquina.
 Fichas de montaje.
 Pautas/ Plan de control.
 Flexibilidad de horario (pausas).
 Polivalencia.
 Formación.
 Comunicación (Con Dirección, turnos, otras áreas)

HERRAMIENTAS PARA EL LÍDER
 Respaldo de la Dirección
 5”S”.
 Trabajo Estandarizado.
 SMED
 TPM
 Pull System.
 Seguridad.
 Formación.
 Comunicación.

LAS 3 ETAPAS DEL LEAN

MANUFACTURING

1 IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR DE LA EMPRESA

Significa trazar el mapa de procesos:
• Dibujar las actividades,

flujos de materiales y de
información necesarios
para proporcionar el servicio
del Almacén.
• Identificar las actuaciones que agregan valor y las que solo

suman coste. Tiene valor lo que contribuye a la calidad del
servicio al cliente
EJEMPLO VALUE STRAM MAPPING

DEFINICIÓN VALUE STRAM MAPPING
“Mapa que muestra todas las acciones que llevamos a

cabo, con y sin valor, desde que recibimos la materia
prima hasta que le llega al cliente.”

¿PARA QUÉ SIRVE EL VALUE STRAM MAPPING?
Herramienta de lápiz y papel con la que se representa

el flujo de valor:
Flujo de material: representa el movimiento del

material en toda la empresa.
Flujo de información: representa cómo cada

proceso recibe la información sobre el trabajo que
debe realizar.

¿PARA QUÉ SIRVE EL VALUE STRAM MAPPING?

 Ayuda a visualizar no sólo un proceso simple,
sino el flujo total.
 Ayuda a identificar el origen del desperdicio.
 Es la base de la implementación del plan de
mejora.
 Muestra la relación entre el flujo de materiales y el
de información.
 Es una herramienta cualitativa, muestra qué hacer
para mejorar la proporción de valor.
 Une los conceptos y las técnicas del lean
manufacturing.
VALUE STRAM MANAGER
Es necesario un responsable que conozca tanto el

flujo de material como el flujo de información (todos
los procesos y su planificación).
No se debe considerar como una suma de procesos

individuales, sino como un proceso global y
continuo.

PASOS DEL VALUE STRAM MAPPING

Pasos del VSM:
Familia de
1. Seleccionar la familia de productos
productos.
2. Dibujar el VSM actual.
Dibujo de situación actual
3. Dibujar el VSM futuro.
4. Planificar implantación.
Dibujo de situación futura
OBJETIVO: Diseñar e introducir Plan de trabajo e

implementación
una nueva cadena de valor

SELECCIONAR FAMILIAS DE PRODUCTOS

Los clientes están interesados en sus propios productos, no en todos
los productos producidos por la empresa.
Dibujar el proceso de puerta a puerta de una familia de productos

concreta.
Para simplificar la recogida de información, una vez seleccionada la

familia de productos, elegiremos una pieza de control
representativa de la familia de productos. Se recomienda aquella
que pase por el mayor número de operaciones que constituyen el
proceso de fabricación del producto final.

DIBUJAR EL VSM ACTUAL
Debemos mapear la planta de “puerta a

puerta”, sólo los procesos generales.
Luego podremos cambiar de nivel.
Una sola persona o grupo debe hacer el

mapa al completo, no por etapas. Hay
que evitar que al combinarlo pueda haber
malentendidos.

DIBUJAR EL VSM FUTURO
Buscaremos y eliminaremos las

operaciones que no aportan valor
en el diseño del producto,
proceso y localización en planta.
Para dibujarlo seguiremos una

serie de pasos que nos ayudarán
y nos servirán de guía.


PLANIFICAR LA IMPLANTACIÓN
La implantación marca donde queremos ir. Es necesario el plan de la
cadena de valor.
Hemos de elegir un punto de partida:
o Empezar por donde conocemos.
o La probabilidad de éxito sea más alta.
o Donde se puede mejorar más.

2 REDUCIR DESPERDICIOS
7 causas de desperdicios :
1) Sobreproducción ( más de la necesaria)
2) Esperas.
3) El transporte. Desperdicios
4) Procesos inadecuados.
5) Inventario innecesario. Valor
6) Movimientos innecesarios.
7) Defectos (corrección de errores)
Herramientas : Pull System o Kanban, 5S, Poka-Yoke, TPM, SMED,

trabajo estandarizado, método de resolución de problemas, ...

TIPOS DE “MUDAS”
Sobreproducción Retrasos
Takt Time
reducido
Transportes
Excesivos Devoluciones
Esperas
Movimientos Retrabajos
Innecesarios Búsquedas
Sobrecostes
Inventarios
Exceso
Ocupación insuficiente Stocks
Defectos Cuellos de Botella de Instalaciones
En Días Punta

3 ESTANDARIZAR MÉTODO DE TRABAJO
• Disminuir las variaciones

• Disminuir los riesgos de error
• Mejorar continuamente
 Crear las instrucciones de trabajo
 Definir el ritmo de trabajo adecuado (takt time)
 Definir el tiempo de ciclo

Contenido básico del trabajo

del producto o de la operación
Contenido
de trabajo Contenido de trabajo suplementario
total
A debido a deficiencias en el diseño o
Tiempo total en la especificación del producto
de la operación
Contenido de trabajo suplementario
en las condiciones B debido a métodos ineficaces de
existentes
producción o funcionamiento
Tiempo
C Tiempo improductivo debido
a ineficiencias de la dirección
improductivo
total
D Tiempo improductivo imputable
al trabajador
Las organizaciones necesitan estándares de trabajo correctamente definidos

que les ayuden a determinar:
1.- Contenido en mano de obra de artículos producidos.

Coste mano de obra.
2.- Necesidades de personal.

Planificación de contrataciones o bajas.
3.- Estimación de coste y tiempo antes de iniciar la producción.

Decisión de fabricar o subcontratar.

4.- Distribución del trabajo.

¿Quién hace qué? Saturación de máquinas y empleados.
5.- Producción esperada.

Cadencia de la producción.
6.- Eficacia de la organización.

Producción conseguida frente a la prevista.
7.- Bases de sistemas de PRIMAS/INCENTIVOS.

1. SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio.

2. REGISTRAR todos los datos relativos al método, circunstancias y demás
elementos de la actividad.
3. EXAMINAR los datos registrados con espíritu crítico.
4. MEDIR la cantidad de cada elemento expresándola en tiempo.
5. COMPILAR el tiempo-tipo de la operación incluyendo suplementos
necesarios.
6. DEFINIR el método final de la operación incluyendo suplementos necesarios.
Es imprescindible definir claramente la unidad de producción

TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO
MUESTREO ESTUDIO DE TIEMPOS SISTEMA DE TIEMPOS

DEL TRABAJO POR CRONÓMETRO PREDETERMINADOS
(NTPD)
FIJAR INDICES DE ESTABLECER

PRODUCTIVIDAD BANCOS DE DATOS TIPO

Actividades llevadas a cabo por el sistema Los movimientos en

dedo – mano – brazo – hombro y tronco MODAPTS
1. Clase movimiento
2. Clase final
Una actividad de movimiento es siempre

seguida por una actividad final
M3P0 Clasificación de las actividades de movimiento

1. Por la distancia movida
2. Por la parte del cuerpo utilizada para
Clase movimiento Clase final realizar el movimiento

SECUENCIACIÓN MODAPTS
Desplazarse a módulo
1 Girarse
2 Dar un paso
POSICIONAMIENTO EN PALET
3 Ir a módulo
MÉTODOS “MODAPTS” DE
4 Elegir Producto (focalizar la caja a escoger)

5 Inclinarse y Coger
RECOGIDA DE CAJA Y
6 Peso (tiempo a añadir según peso de la carga)

7 Darse la vuelta
8 Volver a zona trasera de la máquina (palet)
9 Inclinarse/dejar
10 Posicionar Caja
11 Reorganizar
Volver a máquina para reemprender la marcha
12 Traslado hasta la máquina
13 Dar Paso
14 Tronco
Voz
15 Listo
16 Oir
17 Repite
18 Oir
19 Leer Peso
20 Decir Peso
Radio Frecuencia
15 Mirar pantalla
16 Leer picking
17 Escribir picking

MODAPTS (I)
• Se puede considerar una simplificación de los métodos de 1ª generación
• Creado por Chris Heyde en los años 60 a partir de MTM-2 y de MSD con la intención
fundamental de reducir los tiempos de aprendizaje y aplicación.
• Muy pocos valores entre los que elegir.
• Aprendizaje rápido.
• Está basado en el sistema métrico inglés de origen antropomórfico.
pulgadas, pies, libras.
• La unidad básica de movimiento es el movimiento de un dedo (pulgada) y los demás
son expresados como múltiplos de éste.
• Tiempos medidos en unidades modulares llamadas Mods calculadas
por experimentación a partir de la división de movimientos similares
en diferentes operaciones. Corresponde al movimiento de un dedo.
Mod calculado a partir de operaciones observadas y cronometradas.
• 1 Mod equivale a 0,129 segundos ó 0,00215 minutos ó 0,000036 horas.


MODAPTS (II)
En MODATPS se han dividido y clasificado las diferentes actividades del
cuerpo humano asignándoles a cada una, una cantidad de Mods necesaria
para llevar a cabo el movimiento (Mod : 0,129 s).
Simbología
Nº de módulos de tiempo para

Letra que designa el tipo de actividad
realizar la actividad

MODAPTS (III)
Clasificación de las actividades
Clase de actividad: MOVIMIENTOS
Clase de actividad: FINAL
Clase de actividad: AUXILIAR

Estudio de tiempos por cronometro:

Es un técnica de medición del trabajo empleada para registrar los
tiempo y ritmos de trabajo correspondientes a una tarea definida,
efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos, con
el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar una tarea, según
una norma preestablecida.


Selección del Trabajo (I):
Lo primero que hay que hacer en el estudio de tiempos es seleccionar el trabajo
que se va a estudiar, y esta selección se hace por algún motivo, que como ejemplo
pueden ser:
Bases para la selección del trabajo:

Novedad de la tarea.
Cambio de material o método.
Demoras que hacen de la tarea un cuello de botella.
Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos de una máquina o grupo de
máquinas.
Comparación de diferentes métodos para una misma operación.
Costo aparentemente excesivo de un trabajo.


Factores a tener en cuenta:
Una vez seleccionado el trabajo o tarea para realizar el estudio,
deberemos tener en cuenta los siguientes puntos:
 Hay que examinar y asegurar que el método propuesto es el mejor.
 El trabajador debe de estar cualificado para el desempeño del mismo.
 Nunca se debe intentar cronometrar a un operario de forma engañosa,
ocultándose, disimuladamente o sin su conocimiento.
Def.: Trabajador cualificado es aquel que tiene la experiencia, los

conocimientos y otras habilidades necesarias para ejecutar el trabajo según las
normas satisfactorias de seguridad, calidad y cantidad.


Obtener y registrar toda la información posible
Detalles del lugar de trabajo.

Fotografiar o grabar.
Identificar el estudio y el producto adecuadamente.
Facilitar consultas posteriores.
Identificar el proceso, método e instalaciones necesarias.
Si existen varias instalaciones similares.
Identificar al operario y su experiencia.
Cualificación y habilidad.
Condiciones del entorno de trabajo.
Turno, hora, etc…
Condiciones físicas del trabajo, temperatura, iluminación, etc.


Registrar descomponiendo la operación en elementos.
Para una posterior comprobación se deberá registrar todos los
datos de la operación, descomponiéndolos en elementos.
Elementos :
 Repetitivos
 Casuales
 Constantes
 Variables
 Manuales
 Mecánicos
 Dominante
 Extraños

Ventajas de descomponer en elementos
 Separar trabajo productivo de improductivo.

 Evaluar la cadencia de trabajo, diferencias de ritmo dentro del
ciclo.
 Distinguir los tipos de elementos, para su trato específico.
 Aislar elementos causantes de fatiga y asignar coeficientes
correspondientes.
 Verificar el método, y especificación detallada.
 Extraer tiempos de elementos repetitivos.


Valoración del ritmo (actividad observada)
Valorar el ritmo del trabajo es justipreciarlo por correlación con el concepto que se tiene
de lo que es el ritmo tipo. Es decir, debemos comparar el ritmo real del trabajador con
cierta idea del ritmo tipo que el analista se ha formado mentalmente.
Actividad normal o ritmo tipo: (def.) Es la que realiza un trabajador cualificado, (apto y
entrenado para el trabajo), bajo una dirección competente, pero sin el estimulo de una
remuneración por incentivos, como promedio de una jornada o turno, siempre que
conozca y respete el método y la calidad preestablecidas.
Esto es: (def.) Equivale a la velocidad de movimiento de las extremidades inferiores de

un hombre de físico corriente, (172 cm de altura) que camine sin carga en terreno llano
y en línea recta a 4,8 Kms a la hora.
Ventajas de un trabajador calificado sobre un inexperto
Da a sus movimientos soltura y regularidad.

Adquiere y mantiene ritmo.
Reacciona más pronto a las señales.
Prevé las dificultades y está listo para superarlas.
Ejecuta la tarea sin forzar la atención.

Normalización de los tiempos.
Dada una unidad de producción, deberemos traspasar los datos

(tiempos) anotados al formulario diseñado al efecto y realizar las
siguientes operaciones:
Obtener el tiempo normalizado del resultado de multiplicar el

tiempo observado por la actividad observada.
Promediar los resultados para obtener un tiempo tipo.
Analizar que tipo de elemento es.
Asignarles una frecuencia en base a nuestra unidad de
producción.
Consignar si el elemento es MP, MM, TW.

Ejemplo
HOJA DE PROCESOS
V111 KM - 042 Operarios: 1
REQUERIMIENTOS ESPECIALES DE
OPERACIÓN: PRODUCCIÓN SEGURIDAD
Denominación Mevol: KM 304 800 ( AG5) Tiempo Normal: 22,57 Segundos/Pieza
Denominación Kemmerich: 8V51-2C304-CC Tiempo Óptimo: 17,67 Segundos/Pieza

Embalaje de Entrada: Embalaje de Salida Producción Normal: 160 Piezas/Hora
NOTA: Los Frecuenciales, Cambios de
Piezas/Contenedor: 400 Piezas/Contenedor: 400
Contenedor, Instrucciones de Control y Producción Óptima: 204 Piezas/Hora FRECUENCIALES
Cambio de cajón de gomas son iguales
Capas/Contenedor: 3 Capas/Contenedor: 3
que los de la pieza KM-038 Actividad Máxima Posible: 128% Sobre la Base 100 del Sistema
Manojos/Capa: 30 Manojos/Capa: 30 Valor Punto de la Pieza: 0,376 Minutos por Pieza
Piezas/Manojo: 5 Piezas/Manojo: 5 Saturación Alimentación: 92%
Piezas/Capa: 150 Piezas/Capa: 150 % de Incidencias: 9%

Tiempo Tiempo Asignado en Segundos
Coeficiente Fatiga
SECUENCIAS DE LA OPERACION Normal en Frecuencia Operario 1 Operario 2
Segundos T.W.
Tipo Factor M.P. M.M. M.P. M.M.
FABRICACIÓN
Evacuar pieza a mesa de evacuación. 2,69 1 C 1,15 3,09
Cambiar pieza de posición 1 a posición 2. 2,35 1 C 1,15 2,70
Poner pieza en posición 1 desde mesa de abastecimiento y poner gomas. 5,06 1 C 1,15 5,82
Tiempo de Máquina. 2,83 1 TW 1,05 3,10 2,97
FRECUENCIALES 4,41 1 incluido 4,41
CAMBIO CONTENEDOR MP 0,42 1 incluido 0,42
CAMBIO CONTENEDOR PA 0,46 1 incluido 0,46
INSTRUCCIONES DE CONTROL 0,48 1 incluido 0,48
CAMBIO CAJÓN DE GOMAS 0,22 1 incluido 0,22
17,61 3,10 0,00 0,00 2,97


Ejemplo
LACTEOS
SECUENCIA DE COGER Y ALIMENTAR CAJA A

PALET EPIs
CONCATENACIÓN C44 TIEMPO NORMAL EN SEGUNDOS: 15,50 SEGUNDOS/CAJA

GRUPO ALTURA C
GRUPO VOLUMEN 4 TIEMPO ÓPTIMO EN SEGUNDOS: 11,65 SEGUNDOS/CAJA
GRUPO PESO 4
Tiempo Segundos Tiempo
Código Coeficiente
SECUENCIAS DE LA OPERACIÓN Normal en (Mod=0,129 Frecuen- cia Asignado en
MODAPT de Fatiga
MODS seg.) Segundos
Desplazarse a módulo
1 Girarse F3 3 0,39 1/2 1,21 0,234 COEFICIENTE DE FATIGA: 1,21
2 Dar un paso W5 5 0,65 1/2 1,21 0,390
3 Ir a módulo W4.5*1 4 0,52 1/1 1,21 0,624
4 Elegir Producto (focalizar la caja a escoger) D3 3 0,39 1/1 1,21 0,468
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO
5 Inclinarse y Coger M5G16M5 26,0 3,35 1/1 1,21 4,058
6 Peso (tiempo a añadir según peso de la carga) L2 2 0,26 1/1 1,21 0,312
7 Darse la vuelta F3*2 6,0 0,77 1/1 1,21 0,937
8 Volver a zona trasera de la máquina (palet) W4.5*1 4 0,52 1/1 1,21 0,624
9 Inclinarse/dejar M7M7 14,0 1,81 1/1 1,21 2,185
10 Posicionar Caja P10 10 1,29 1/1 1,21 1,561 TRASLADOS 5,931
11 Reorganizar P10 10 1,29 1/35 1,21 0,045 POSICIONAR 20% 6,444
Volver a máquina para reemprender la marcha VOZ 3,122
12 Traslado hasta la máquina W4.5*1 4 0,52 1/2 1,21 0,312 38%
13 Dar Paso W5 5 0,65 1/2 1,21 0,390
14 Tronco F3 3 0,39 1/2 1,21 0,234
Radio Frecuencia 0,000
15 Mirar pantalla E4 4 0,52 1/1 1,21 0,624
16 Leer picking R3*4 12,0 1,55 1/1 1,21 1,873 42%
17 Escribir picking H4 4 0,52 1/1 1,21 0,624
TRASLADOS POSICIONAR CAJA VOZ

TIEMPOS TOTALES (en Segundos) 15,498

INDICE:

DEFINICIONES LEAN MANUFACTURING
5S — Palabras de origen japonés que nombran a cinco acciones (SEPARAR,
ORDENAR, LIMPIAR, ESTANDARIZAR Y AUTODISCIPLINA) que, aplicadas
grupalmente, permiten implementar un hábitat laboral agradable, limpio y ordenado
que trae beneficios directos, tales como mejorar la calidad, la productividad y la
seguridad.

“Las fábricas son organismos vivos. Los organismos

más sanos se mueven y cambian en una relación
flexible con su entorno”

Actualmente
Las necesidades de los clientes

están siempre cambiando
Adoptar nuevos métodos:
¿Solución? Nuevas tecnologías
Las 5 S
Nuevos productos
en el mercado
Se agudiza la competencia

“La implantación profunda de los cinco pilares es el punto de arranque del

desarrollo de las actividades de mejora para asegurar la supervivencia”

Pilar: Elementos del grupo estructural que conjuntamente soportan un sistema.
Limpieza
Organización Orden Limpieza Disciplina
estandarizada

Los cinco
Disciplina
pilares Limpieza estandarizada
Limpieza
Orden
Organización

Organización Orden
Reducción de costes
Defectos= 0
Mejora de la seguridad
Accidentes= 0
IMPORTANCIA 5S
Una fabrica limpia:
Produce menos defectos.
Cumple mejor los plazos.
Es mucho más segura.
Tiene mayor productividad.

Organización (Seiri)
Retirar del puesto de trabajo todos los elementos innecesarios
para las operaciones de producción habituales.

Orden (Seiton)
La organización de los elementos
necesarios de modo que sean de
uso fácil y etiquetarlos para que
se encuentren y retiren
fácilmente.

Limpieza (Seiso)
Lavar los suelos, limpiar la
maquinaria, y en general,
asegurar que todo
permanece limpio en la
fábrica.

Limpieza estandarizada (Seiketsu)

Estado que existe cuando se
mantienen los tres
primeros pilares:
Organización
Orden
Limpieza

Disciplina (Shitsuke)
Convertir en hábito el
mantenimiento apropiado de
los procedimientos
correctos.

RESISTECIAS
“¿Qué hay de bueno en la Organización y el Orden?”
“¿Por qué limpiar cuando todo se ensucia de nuevo?”
“La implantación de la Organización y el Orden no aumentará la
producción”
“Ya tenemos Organización y Orden”
“Hace ya años que implantamos los cinco pilares”
“Estamos demasiado atareados para ocuparnos de la Organización y
el Orden”
“¿Por qué necesitamos implantar esos cinco pilares?”

Beneficios
1. Personales
2. Empresariales

Beneficios Personales
Ofrecerle una oportunidad para aportar ideas creativas sobre cómo
debe organizarse y disponerse su puesto de trabajo.
Hacer más satisfactorio su trabajo.
Eliminar obstáculos y frustraciones.
Ayudarle a conocer lo que se espera que haga, cuándo y dónde.

Beneficios Empresariales
• Cero cambio de útiles facilita la diversificación de productos.
• Cero defectos produce calidad más elevada.
• Cero despilfarro reduce los costes.
• Cero retrasos aumenta la fiabilidad de las entregas.
• Cero daños promueve la seguridad.
• La ausencia de averías aumenta la disponibilidad de los equipos.
• Si no hay reclamaciones, aumenta la confianza y fiabilidad.
• No hay números rojos, por tanto existe el crecimiento corporativo.

KAIZEN — Una combinación de dos palabras japonesas: "Kai"

(cambiar) y "Zen" (bien). Generalmente definida significando "mejora
continua".

KAIZEN: MEJORA CONTINUA

ACTIVIDADES REALIZADAS:
TRABAJO ESTANDARIZADO
COSTE
TABLERO DE MARCHA
5S
SMED
CALIDAD TPM
INDICADORES EN PLANTA
COMUNICACIÓN DIARIA
SERVICIO
¿QUÉ MÁS PODEMOS HACER?

M
COSTE
E
J
CALIDAD O
R
A
SERVICIO
R

Cómo implementar el Kaizen en el puesto de trabajo
(Gemba)

KAIZEN: DEFINICIÓN Y CONCEPTO

KAI: “Cambio” 改善
“Acción de enmendar” 改
ZEN: “Bueno”
“Mejor” 善
“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo
mismo” (Albert Einstein)

Traducción aplicada:
“mejoramiento continuo”
Kaizen, estrategia o metodología de gestión en la empresa y en el

trabajo, tanto individual como colectivo.
Un sistema enfocado a la mejora continua de toda la empresa y de

sus componentes, de manera armonizada y proactiva.

Reparto de tareas
Gerente Innovación
Directores Kaizen
Supervisores Mantenimiento
Empleados
Innovación: Mejoras radicales en el proceso actual.

Kaizen: Pequeñas y continuas mejoras en el proceso actual.
Mantenimiento: Actividades enfocadas a mantener el nivel actual de
gestión operativa.
Para lograr una estrategia Kaizen…

Debe establecerse los sistemas siguientes:
•Control de calidad total/gestión de calidad total

•Un sistema de producción justo a tiempo
•Mantenimiento productivo total
•Despliegue de políticas
•Sistemas de sugerencias
•Actividades de mejora en grupo

PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN
 Gestión de calidad total (TQC/TQM):
El cliente manda. Es cliente es lo más importante, ya se trate

de cliente interno o externo.
La organización debe concentrarse en satisfacer las

necesidades y expectativas del cliente.
TQM es una manera de mejorar constantemente el rendimiento

a todos los niveles operativos en cada área funcional de la
organización, utilizando todos los recursos técnicos y
humanos disponibles.


 Sistema de producción Justo a Tiempo:
Se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no

agregan valor (muda).
Un sistema de producción ágil y flexible que dé cabida a las

fluctuaciones en los pedidos.
Sustentado por herramientas como takt-time, kanban, celdas

en formas de U y reducción de estructuras.
Gestionar adecuadamente el Just in Time implica comprar o

producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita.

 Mantenimiento productivo total (TPM):
Dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante

toda la vida del mismo.
Involucra a todos los empleados de un departamento y de todos

los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la
planta.
La meta es la maximización de la eficiencia global del equipo en

los sistemas de producción, eliminando las averías, los
defectos y los accidentes con la participación de todos los
miembros de la empresa


 Despliegue de políticas:
Se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en

toda la compañía.
La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que

sirvan de guía a cada persona.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas

sobre la base de metas de la compañía a largo y medio plazo.

 Sistema de sugerencias:
Funciona como una parte integral del kaizen orientado a los

empleados de forma individual. Enfatiza en los beneficios de
elevar su nivel de implicación mediante la participación
positiva de los empleados.
La principal meta de este sistema es desarrollar empleados con

mentalidad kaizen y auto disciplinados.
Los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para

obtener ideas innovadoras.

 Actividades de mejora en grupo:
Son grupos que se organizan dentro de la empresa para llevar a

cabo tareas especificas en un ambiente de taller.
El sistema más conocido es el de círculos de calidad, aunque

actualmente se prefiere otro sistema de funcionamiento.
Los grupos no sólo persiguen temas que atañen a la calidad, sino

también cuestiones relativas a costes, seguridad y productividad.

GEMBA
Significa: “lugar real”

Lugar de trabajo
Donde las actividades agregan valor al producto o

servicio y satisfacen al cliente.
Debe ser el punto de partida de la mejora continua y el
foco de nuestras actividades.

GEMBA
REGLAS DE ORO
Cuando surja un problema, vaya primero al gemba.
Verifique el gembutsu, es decir, lo físico, lo tangible que existe en el puesto

de trabajo.
Tome medidas preventivas y temporales sobre el terreno, para evitar que

el problema llegue al cliente, pero no para solucionar el problema.
Encuentre la causa principal que origina la disfunción, preguntando

cinco veces ¿por qué?.
Estandarice para evitar la aparición del problema.

GEMBA
PARA REDUCIR COSTES DEBEN LLEVARSE A CABO LAS SIGUIENTES

ACTIVIDADES:
1. MEJORAR LA CALIDAD
2. MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
3. REDUCIR EL INVENTARIO
4. ACORTAR LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
5. REDUCIR EL TIEMPO OCIOSO DE LA MAQUINARIA
6. REDUCIR EL ESPACIO
7. REDUCIR EL TIEMPO TOTAL DEL CICLO

MUDA
Un elemento central en la práctica de la mejora continua lo

constituye la identificación y eliminación sistemática de los
desperdicios o despilfarros (muda, en japonés).
Entre las principales mudas tenemos:
1. Muda de sobreproducción
2. Muda de inventario
3. Muda de procesamiento
4. Muda de espera
5. Muda de movimiento
6. Muda de transporte
7. Muda de reparaciones / rechazo de productos
EJEMPLO
MUDA
1. Muda de espera: una persona que espera no crea valor añadido.

2. Muda de transporte: Transportar productos de un lugar a otro de la fábrica no crea ningún valor
añadido.
3. Muda de inventario: capitales inmovilizados inútilmente, valor destruido.
4. Muda de procesamiento/movimiento innecesario: penosidad del trabajo.
5. Muda de movimiento: no se crea ningún valor durante un desplazamiento.

GESTIÓN VISUAL O TRANSPARENTE

En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está
bajo control o está fuera de control. Lo primero implica uniformidad,
en tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades.
Los problemas deben hacerse visibles en el puesto de trabajo. Si no
puede detectarse una anomalía, nadie puede gestionar
adecuadamente el proceso.
Por tal motivo el primer principio de la gestión visual
ES HACER VISIBLES LAS ANOMALÍAS A TODOS LOS EMPLEADOS –

GERENTES, SUPERVISORES Y TRABAJADORES-, DE MANERA QUE PUEDA
INICIARSE INMEDIATAMENTE LA ACCIÓN CORRECTIVA


EN LAS CINCO M (5M)
MANO DE OBRA (EMPLEADOS)
 Se pueden medir mediante el numero de sugerencias propuestas,

con el grado de participación en grupos de mejora, con las cifras de
absentismo y el nivel de rendimiento alcanzado.
 Deben exhibirse los estándares acordados, para que todo
trabajador del taller realice el trabajo de forma correcta.


EN LAS CINCO M (5M)
MÁQUINAS
 Mediante mecanismos poka-yoke, la maquina se detiene
inmediatamente cuando el producto es defectuoso.
Deben indicarse lo niveles de lubricación, la frecuencia de
cambio y el tipo de lubricante, para no cometer errores.
Las cubiertas de metal (carcasas) deben sustituirse por
cubiertas transparentes, de manera que el operador pueda ver
cuando se produce un mal funcionamiento dentro de la maquina.


EN LAS CINCO M (5M)
MATERIALES
 Para saber si se tiene más materiales de los que puede manejar y

si está produciendo mas productos de lo debido; se especifica un
nivel de inventario mínimo y se utiliza KANBAN.
Se debe indicar el lugar donde están almacenados, junto con el
nivel de existencias.


EN LAS CINCO M (5M)
MÉTODOS
 Para saber si el personal está realizando las tareas de forma

correcta, se debe implantar las hojas de trabajo estándar que
permanecerán en cada puesto de trabajo.
 Las hojas deben mostrar: secuencia del trabajo, tiempo de ciclo,
elementos de seguridad, puntos de verificación de la calidad, etc..


EN LAS CINCO M (5M)
MEDIDAS
En el gemba deben exhibirse diagramas de tendencias para

mostrar el numero de sugerencias, programas de producción,
objetivos de mejoramiento de la calidad, mejoramiento de la
productividad, reducción del tiempo de aislamiento de las maquinas
y disminución de accidentes industriales.


ANUNCIAR LOS ESTÁNDARES E INDICADORES
LA SIGUIENTE INFORMACIÓN DEBE MOSTRARSE EN LAS PAREDES Y EN

LOS PUESTOS DE TRABAJO, PARA QUE TODAS LAS PERSONAS
CONOZCAN EL ESTADO ACTUAL DE QCD.
 Información de calidad: cifras diarias, semanales y mensuales, sobre el numero

de productos defectuosos.
 Información sobre costes: cifras de productividad, tendencias y objetivos.
 Información sobre servicio: diagramas de producción diaria.
 Cifras sobre tiempo de no trabajo, tendencias y objetivos.
 Eficiencia general del equipo.
 Numero de sugerencias presentadas.
 Actividades de mejora en proceso.

LA CASA DEL GEMBA
COSTED
CALIDAD
SERVICIO K
G A
E I
M Z
B E
A N
KANBAN (Señalización visual) — A cada etapa del proceso, desde

que un cliente consume los productos, se trata de lanzar en producción la
cantidad exacta correspondiente a este consumo con fin de reconstituir los
stocks y mantenerlos al nivel deseado.
El seguimiento está asegurado con las insignias correspondientes a las
cantidades de productos fabricados, aplicado sobre los paneles visibles.

KANBAN (Etiqueta de Instrucción)
¿QUÉ ES?: Herramienta que nos ofrece saber
QUÉ
CÓMO
CUÁNTO
Se va a producir
+ CÓMO TRANSPORTARLO
Control de la producción
PRINCIPALES FUNCIONES:
Mejora de los procesos

1.- Control de la producción:

• Integración de los diferentes procesos
• Desarrollo de un sistema JIT:
•Producir lo justo.
•Con los materiales justos.
•En el tiempo justo.
2.- Mejora de los procesos:
• Optimización de la capacidad de la planta.

• Reducción de los niveles de inventario.
• Priorización en las órdenes de producción.

REQUISITO Sólo en empresas que impliquen producción en

serie o repetitiva.
•Desarrollar un sistema de calendarización de la

producción.
ESTAS •Establecer una ruta óptima de flujo de materiales.
EMPRESAS •Elaborar una producción en lotes pequeños.
DEBERÁN
•Contar con excelente comunicación entre ventas y
producción.


CONTENIDO DE LA ETIQUETA (INFORMACION MINIMA):
1.- Número de parte del componente y su descripción.
2.- Nombre/Número del producto.
3.- Cantidad requerida.
4.- Tipo de manejo de material requerido.
5.- Lugar de almacenaje una vez terminado el producto.
6.- Punto de reorden.
7.- Secuencia de ensamble/producción del producto.

KANBAN (REGLAS)
NO MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO AL SIGUIENTE PROCESO Implica

costes, por lo tanto tomar medidas para eliminarlo. Es el mayor desperdicio
de todos.
LOS PROCESOS SIGUIENTES REQUIEREN SÓLO LO NECESARIO Se crea

una pérdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al siguiente
proceso en el momento que este no lo necesita o en una cantidad mayor.
Pasos que aseguran que los procesos siguientes tiene sólo lo necesario:
• No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
• Los artículos que sean requeridos no deben exceder el numero de KANBAN
admitidos.
• Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada articulo.

KANBAN (REGLAS)
PRODUCIR SÓLO LA CANTIDAD EXACTA QUE EL SIGUIENTE PROCESO

NECESITA
El mismo proceso de restringir su inventario al mínimo.
BALANCEAR LA PRODUCCIÓN
De modo que podamos producir sólo la cantidad necesaria para el siguiente
proceso.
ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO

Ya que el trabajo estandarizado y racionalizado elimina los defectos.

KANBAN (VENTAJAS)
1. Reducción de los niveles de inventario.
2. Minimización de desperdicios.
3. Minimización de tiempos improductivos.
4. Mayor calidad.
5. Limpieza y mantenimiento.
6. Evita la sobreproducción.
MEJORA DE PROCESOS
CONTROL DE PRODUCCIÓN

KANBAN
IMPLEMENTAR KANBAN
Ventaja competitiva: su finalidad es entregar productos

cuando son requeridos, con la calidad requerida y con un
precio inferior a los competidores.

SMED: TÉCNICA DE CAMBIOS RÁPIDOS
¿Qué es SMED?
¿Cuánto tiempo necesita para cambiar las ruedas de su coche?

El tiempo que habitualmente se invierte en el cambio de una rueda es de
15 ó 20 minutos.
La elevada competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha
llevado a los preparadores de F1 a hacer ese cambio en 7 segundos.
Mediante técnicas SMED, se puede reducir el tiempo de cambio un 50%
sin grandes inversiones.


SMED, Single Minute Exchange of Die.

Conjunto de técnicas destinadas a la reducción de los tiempos de
preparación.
Se pretende reducir los tiempos de cambio de partida hasta poderlos
expresar en minutos utilizando un solo dígito.
Su objetivo es reducir drásticamente el tamaño de los lotes de
fabricación y por tanto aumentar la FLEXIBILIDAD y mejorar el
SERVICIO.
Implica el CAMBIO CONTINUO.

Esta técnica fue desarrollada por Shigeo

Shingo y es parte de las herramientas
del JIT (Just in Time) y del Sistema de
Producción Toyota o Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing)
“El m odo m as rápido de cam biar una herram ienta es

no cam biarla”

Forma parte de una filosofía de trabajo, su aplicación

aislada en un único proceso sería incoherente.
La situación actual del mercado, es la de un mundo
globalizado y altamente competitivo.
La personalización de los productos es el nuevo objetivo de
muchas empresas que apuestan por la orientación al
cliente y la calidad de sus productos para luchar por su
cuota de mercado.

Esta situación nos lleva a replantear los métodos productivos actuales.

¿Cómo producir orientado a los clientes?
¿Tenemos capacidad?
¿Cuáles son nuestras limitaciones?
¿Es posible?
¿Qué necesitamos?
¿Qué cantidad de recursos necesitamos invertir?
¿Qué nivel de flexibilidad tienen nuestros competidores?

LA NECESIDAD DE CAMBIO.
Para las empresas orientales no existe la palabra CAMBIO, utilizan la
palabra KAIZEN o MEJORA CONTINUA.
Occidentales Orientales
Para los occidentales los cambios son bruscos, Para los orientales los cambios son muy
tras largos intervalos y con fuertes inversiones. progresivos, de menor inversión y aportan gran
motivación y entusiasmo.

Fase preliminar Fase 1 Fase 2 Fase 3

No distingue Separar externa Convertir interna Mejorar operación
interna / externa. de la interna. en externa. de preparación.
Usar lista de Preparación
chequeo anticipada
Funciones de Estandarizar Mejorar
chequeo funciones almacenaje
y
Mejorar Utilizar transporte
transporte de plantillas de útiles.
útiles. intermedias.
Operaciones en
paralelo.
Anclajes
funcionales.
Mínimo común
múltiplo.
Preparación Preparación
externa interna Mecanización.


¿Hasta cuándo dura un cambio?
El tiempo de cambio se entiende desde la finalización de la última caja de una referencia
hasta el comienzo de la producción de la primera caja buena de la siguiente referencia.
La producción de cajas defectuosas durante el ajuste de la máquina es considerado tiempo
de cambio.

Método de Cambio Real

OPERARIO
ASIGNADO DURACIÓN DEL CAMBIO EN MINUTOS 30,00 Minutos
GANTT
10,1
11,2
12,3
13,4
14,5
15,6
16,7
17,8
18,9
20,0
21,1
22,2
23,4
24,5
25,6
26,7
27,8
28,9
31,0
0,1
1,2
2,3
3,4
4,5
5,6
6,7
7,9
9,0
OP. A OP. B
INICIO DEL CAMBIO: CIERRE PEDIDO 1,19 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

INICIO DEL CAMBIO: APERTURA MÁQUINA 0,57 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1º CLICHÉ 1,44 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1º CLICHÉ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2º CLICHÉ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
QUITAR CLICHÉS Y 2º CLICHÉ 1,97 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LLEVAR A LAVADERO 3º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1º CLICHÉ 2,63 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2º CLICHÉ 2,44 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PONER CLICHÉS
3º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAMBIO TROQUEL: QUITAR TEJAS

3,77 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1,27 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAMBIO TROQUEL: PONER TEJAS
1,27 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAMBIO TROQUEL: ARRASTRE Y REGISTRO 2,57

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAMBIO DEL APILADOR 1,86 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
FINAL DEL CAMBIO: INTRODUCTOR 1,98 1,47
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAMBIAR TINTAS 0,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FINAL DEL CAMBIO: PALETIZADOR 0,00 0,95
0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
AJUSTES 7,30 0,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


MAQUINISTA AYUDANTE
Cerrar pedido Abrir máquina
Quitar cliché doble (1) Quitar cliché doble (2)
Poner cliché simple (1) Poner cliché simple (2)
Tareas administrativas
Ajuste apilador Quitar troquel
Ajuste parcial alimentador
Poner troquel
Ajuste parcial alimentador Ajuste cilindros de arrastre
Cerrar máquina
Ajuste parcial alimentador Ajuste paletizador
Pruebas y Ajustes Ajuste alimentador

MAQUINISTA
TRANSFERENCIA
ALIMENTADOR
ELEVADOR
TINTERO 4
TINTERO 3
TINTERO 2
TINTERO 1
APILADOR
TROQUEL
SA
RAMPA ALIMENTACIÓN
LI
D
A
13
10 15
12 7 4
11
16 9 2
14
6
PARTIDOR
8 1
Paletiz Máquina
3 5
PALETIZADOR
RODILLOS
RODILLOS
S
LO
IL
D
O
R

AYUDANTE
TRANSFERENCIA
ALIMENTADOR
ELEVADOR
TINTERO 4
TINTERO 3
TINTERO 2
TINTERO 1
APILADOR
TROQUEL
SA
RAMPA ALIMENTACIÓN
LI
D
A
13
9 10 2
8 11 1
4 3
6 7
5
PARTIDOR
12
Paletiz Máquina
PALETIZADOR
RODILLOS
RODILLOS
S
LO
IL
D
O
R


Método de Cambio Propuesto.
OPERARIO
GANTT
10,23
10,82
11,42
12,02
12,61
13,21
13,80
14,40
15,00
15,59
16,68
0,10
0,70
1,29
1,89
2,48
3,08
3,67
4,27
4,87
5,46
6,06
6,65
7,25
7,85
8,44
9,04
9,63
OP. A OP. B
INICIO DEL CAMBIO: CIERRE PEDIDO 2,46 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1º CLICHÉ 1,41 0 0 0 0 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1º CLICHÉ 0,93 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2º CLICHÉ 0,93 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1º CLICHÉ 1,16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2º CLICHÉ 1,16 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PONER CLICHÉS
3º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1,10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0,50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0,85 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0,63 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
CAMBIO TROQUEL: ARRASTRE Y REGISTRO 3,21 0,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAMBIO DEL APILADOR 1,11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
FINAL DEL CAMBIO: INTRODUCTOR 3,26 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAMBIAR TINTAS 0,00 0,22
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0
AJUSTES 2,99 0,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


MAQUINISTA AYUDANTE
Cerrar pedido Abrir máquina
Quitar cliché doble (1)
Quitar cliché doble (2)
Cerrar pedido Poner cliché (1)
Poner cliché (2) Ajuste alimentador
Quitar troquel
Poner troquel
Ajuste cilindros de arrastre Cambiar tintas
Ajuste apilador Cerrar máquina
Pruebas y Ajustes Ajuste paletizador

MAQUINISTA
TRANSFERENCIA
ALIMENTADOR
ELEVADOR
TINTERO 4
TINTERO 3
TINTERO 2
TINTERO 1
APILADOR
TROQUEL
SA
RAMPA ALIMENTACIÓN
LI
D
A
9 8
4
12 11 10 2
7
PARTIDOR
1 6
Paletiz Máquina 3
5
PALETIZADOR
RODILLOS
RODILLOS
S
LO
IL
D
O
R

AYUDANTE
TRANSFERENCIA
ALIMENTADOR
ELEVADOR
TINTERO 4
TINTERO 3
TINTERO 2
TINTERO 1
APILADOR
TROQUEL
SA
RAMPA ALIMENTACIÓN
LI
D
A
8
9 7
10 4 2
11
6 1 3
5
PARTIDOR
12
Paletiz Máquina
PALETIZADOR
RODILLOS
RODILLOS
S
LO
IL
D
O
R


OPERARIO
GANTT
10,1
11,2
12,3
13,4
14,5
15,6
16,7
17,8
18,9
20,0
21,1
22,2
23,4
24,5
25,6
26,7
27,8
28,9
31,0
0,1
1,2
2,3
3,4
4,5
5,6
6,7
7,9
9,0
OP. A OP. B
INICIO DEL CAMBIO: CIERRE PEDIDO 1,19 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Situación
1º CLICHÉ 1,44 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1º CLICHÉ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2º CLICHÉ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4º CLICHÉ 0,00
Actual
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1º CLICHÉ 2,63 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2º CLICHÉ 2,44 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PONER CLICHÉS
3º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3,77 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1,27 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1,27 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAMBIO TROQUEL: ARRASTRE Y REGISTRO 2,57

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAMBIO DEL APILADOR 1,86 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
FINAL DEL CAMBIO: INTRODUCTOR 1,98 1,47
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAMBIAR TINTAS 0,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
AJUSTES 7,30 0,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
OPERARIO
GANTT
10,23
10,82
11,42
12,02
12,61
13,21
13,80
14,40
15,00
15,59
16,68
0,10
0,70
1,29
1,89
2,48
3,08
3,67
4,27
4,87
5,46
6,06
6,65
7,25
7,85
8,44
9,04
9,63
OP. A OP. B
INICIO DEL CAMBIO: CIERRE PEDIDO 2,46 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1º CLICHÉ 1,41 0 0 0 0 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1º CLICHÉ 0,93 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2º CLICHÉ 0,93 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Situación
4º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1º CLICHÉ 1,16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2º CLICHÉ 1,16 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PONER CLICHÉS
3º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Objetivo
3º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4º CLICHÉ 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1,10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0,50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0,85 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0,63 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
CAMBIO TROQUEL: ARRASTRE Y REGISTRO 3,21 0,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAMBIO DEL APILADOR 1,11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
FINAL DEL CAMBIO: INTRODUCTOR 3,26 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAMBIAR TINTAS 0,00 0,22
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0
AJUSTES 2,99 0,00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


MAQUINISTA
TRANSFERENCIA
ALIMENTADOR
ELEVADOR
TINTERO 4
TINTERO 3
TINTERO 2
TINTERO 1
APILADOR
TROQUEL
Situación
SA
RAMPA ALIMENTACIÓN
LI
D
A
13
Actual
10 15
12 7 4
11
16 9 2
14
6
PARTIDOR
8 1
Paletiz Máquina
3 5
PALETIZADOR
RODILLOS
RODILLOS
S
LO
IL
D
O
R
MAQUINISTA
TRANSFERENCIA
ALIMENTADOR
ELEVADOR
TINTERO 4
TINTERO 3
TINTERO 2
TINTERO 1
APILADOR
TROQUEL
Situación
SA
RAMPA ALIMENTACIÓN
LI
D
A
9 8
4
Objetivo
12 11 10 2
7
PARTIDOR
1 6
Paletiz Máquina 3
5
PALETIZADOR
RODILLOS
RODILLOS
S
LO
IL
D
O
R


AYUDANTE
TRANSFERENCIA
ALIMENTADOR
ELEVADOR
TINTERO 4
TINTERO 3
TINTERO 2
TINTERO 1
APILADOR
TROQUEL
Situación
SA
RAMPA ALIMENTACIÓN
LI
D
A
13
9 10 2
Actual
8 11 1
4 3
6 7
5
PARTIDOR
12
Paletiz Máquina
PALETIZADOR
RODILLOS
RODILLOS
S
LO
IL
D
O
R
AYUDANTE
TRANSFERENCIA
ALIMENTADOR
ELEVADOR
TINTERO 4
TINTERO 3
TINTERO 2
TINTERO 1
APILADOR
TROQUEL
SA
Situación
RAMPA ALIMENTACIÓN
LI
D
A
8
9 7
Objetivo
10 4 2
11
6 1 3
5
PARTIDOR
12
Paletiz Máquina
PALETIZADOR
RODILLOS
RODILLOS
S
LO
IL
D
O
R

TPM (Total Productive Maintenance) La meta del TPM es la

maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de
producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la
participación de todos los miembros de la empresa”

TPM (Total Productive Maintenance)
“Mediante el TPM trataremos de racionalizar la gestión de los equipos que integran los
procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la
productividad de tales sistemas”

“Yo
Da soy
paso a responsable
“Yo opero, tú reparas”
de mi equipo”

El TPM se basa en la idea de que un solo operario lleve a cabo las

tareas de mantenimiento y producción simultáneamente.
Los operarios son responsables de su puesto de trabajo, y de asegurar:
Limpieza
Funcionamiento correcto
Detección de problemas potenciales


El período de tiempo anterior a los 50, se caracteriza por la aplicación
del Mantenimiento Correctivo (Solo se repara cuando se estropea, no
se previene).
En 1925 comienza a hablarse de Mantenimiento Preventivo (MP), pero

no es hasta 1951 que se establecen las bases. Se introduce en Japón
procedente de los EEUU. Se pretende detectar y/o prever posibles
fallos antes de que ocurran.
Rentabilidad económica

Más tarde en los 60, se incorpora el Mantenimiento Productivo. Incluye el

establecimiento de un plan de mantenimiento del equipo, sin descuidar la
Fiabilidad y la Mantenibilidad, que no solo mantenga, sino que mejore el
nivel de calidad.
MP = MC + Mpre + Calidad
El TPM, comienza a implantarse en los 70. Es un programa de gestión del

mantenimiento efectivo e integrado que engloba los anteriores y añade al
operario como elemento imprescindible.
TPM = MP + Operario

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
CORRECTIVO PREVENTIVO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO
PRODUCTIVO
TOTAL


GESTIÓN:
Filosofía preventiva desde el
diseño, pasando por la mejora hasta
la prevención de problemas
OBJETIVOS:
Eliminar las 6 grandes perdidas
Mejorar rendimientos
MEDIOS:
Mantenimiento autónomo
(Trabajadores de la producción y
actividades de pequeños grupos).
Mantenimiento planificado
Prevención de mantenimiento

CAUSAS
SEIS GRANDES PERDIDAS
CRÓNICAS ESPORÁDICAS
1. AVERÍAS / FALLOS SI SI
2. PREPARACIÓN / AJUSTES SI SI
3. TIEMPOS VACÍO / PARADAS CORTAS SI
4. REDUCCIÓN VELOCIDAD SI
5. DEFECTOS CALIDAD SI SI
6. PUESTA EN MARCHA SI


El plan de acción para las pérdidas crónicas es:
1. Análisis del fenómeno.

2. Análisis e identificación de las causas.
Ejecución del análisis PM
Enfoque para descubrir fallos:
Examen del perfil ideal

Concentrar la atención en los fallos mínimos
Restauración de las condiciones


Los requerimientos para el “cero averías” se resume en 6
actividades:
1. Mantenimiento básico del equipo
2. Condiciones operativas correctas
3. Restablecer el desgaste
4. Mejora de los puntos débiles
5. Formación y adiestramiento del personal
6. Mejora continua del equipo, su operativa y mantenimiento

GESTIÓN DE PERSONAS Y
LEAN MANAGEMENT

Lean es…
VSM
SMED •El cliente es lo primero.
5S •Gestión adecuada del
Kanban “gemba”.
Kaizen •Lucha constante contra
TPM los desperdicios.
Desarrollo
Humano
Management
… un Sistema Integrado diseñado para reducir los costes mediante la

eliminación de los desperdicios.
¿Qué necesita?
Análisis técnico del Organización enfocada al

proceso de creación de cliente y a la mejora
VALOR continua
METODOLOGÍA LEAN

Sentimiento de Propiedad
Estructura
Disciplina
Enfoque

Estructura
Disciplina
Enfoque

Enfoque
¿Qué es? “Aplicar energía y esfuerzos a los objetivos críticos”.
Atención: Enfocar adecuadamente a nivel de Dirección es sencillo. El

verdadero desafío consiste en trasladar este enfoque al conjunto de la
organización, manteniendo su precisión y relevancia a cada nivel.
Test: ¿Tenemos indicadores que marquen la evolución en la gestión en

cada área de trabajo?.

Estructura
Disciplina
Enfoque

Estructura
¿Qué es? La estructura es el esqueleto de la organización.

Comprende el organigrama, los procesos, la información, etc.
Atención: Estructurar adecuadamente una organización hace que el

enfoque llegue a todos sus miembros.
Test: ¿Los problemas se solucionan en el nivel que corresponde o hay

una excesiva elevación u ocultación de problemas?.

Estructura
Disciplina
Enfoque

Disciplina
¿Qué es? Conseguir que los empleados hagan lo que se supone que
deben hacer y, si no lo hacen, algún grupo se encarga de remediar esta
situación lo antes posible.
Atención: Ningún líder, incluso los más capacitados, podrán soportar

el peso de una organización por mucho tiempo sin estructura y sin
enfoque.
Test: ¿Se aplican inmediatamente los cambios que afectan a la

organización, procesos y demás?.

Estructura
Disciplina
Enfoque

¿Qué es? Es la sensación que tenemos cuando percibimos el trabajo

que diariamente realizamos como algo propio.
Atención: El enfoque, la estructura y la disciplina son los cimientos,

pero el sentimiento de propiedad es lo que realmente permite alcanzar
resultados satisfactorios.
Test: ¿Nuestros empleados proponen regularmente mejoras de

procesos? ¿Se ejecutan?.

Lean y Gestión Diaria
1. Reunión diaria del grupo de trabajo.

Director
2. Gestión visual actualizada.
Responsable
3. Lista de acciones Kaizen.
Jefe de Equipo
4. Jefatura cercana.
Empleado
5. Plan de mejora a largo plazo.
SIEMPRE: MANTENER UN ESPÍRITU DE MEJORA CONTINUA.

Los cambios rápidos pueden crear en las

personas una respuesta emocional que oscila
entre actitudes activas y pasivas.
Aceptación
Activo Enfado
Regateo
Respuesta emocional
Prueba
Rechazo
Inmobilización
Depresión
Pasivo
Tiempo

DECÁLOGO DE CABECERA
1. Para que se produzcan cambios en el comportamiento, lo primero

que hay que hacer es concentrarse en que se produzcan cambios
en las acciones.
No se trata de exhortaciones emocionales, sino de cambios
operativos reales.
2. Si los individuos participan en algo, su compromiso será mayor.

Hay una gran correlación entre participación y compromiso.

3. Trabajo en grupos reducidos.
Ideal: 7±2
4. Autoridad y Jerarquía.
“La pertenencia a un grupo no supone igualdad entre sus
miembros.”

5. Normalizar las tareas “no agradables”.

“reconocer problemas, evidenciar problemas, evaluar,
disciplinar…”
6. Evitar la parálisis por el análisis.
7. Equivocarse en la dirección correcta.
8. Los que deben implicarse a fondo y dirigir el proceso son los jefes y
supervisores.
9. Las herramientas son herramientas, son las personas las que permiten
que aquéllas funcionen a pleno rendimiento.
10. El Lean Management no acaba nunca.

ALGUNOS RESULTADOS
 Mejora del rendimiento del 0,97 al 1,12 (montajes eléctricos).
 Reducción de superficie de 140 m2 (componentes automoción).
 Incrementar el PPH en un 8% (componentes automoción).
 Mejora de la productividad en un 18% (alimentación).
 Incrementar la capacidad del laboratorio y reducir la subcontratación de

más de 110.000 € a 0 € (instituto tecnológico).
EL LEAN MANAGEMENT NO ES UN SELLO NI UN CERTIFICADO,

SIRVE PARA MEJORAR LOS RESULTADOS.

TEST DE FACTORES LEAN

Situación Actual
Limitativos
Implicación
3,00
Trabajo Estandarizado
Comunicación Rendimiento
2,00
Autonomía Fiabilidad
1,00
Objetivos 0,00 Flexibilidad
Indicadores Nivelación
Entorno Datos fiables
Resolución de problemas Auto-Inspección

Registro de defectos

Consultores de Productividad y Logística S. L.
C/ Joaquín Costa, 54, 5º, 14
46005 Valencia
E-mail: icort@cpl-consulting.com
Web: http://www.cpl-consulting.com

Incremento de La Eficacia de Los Procesos Mediante La Aplicacion de Metologias Lean Manufacturing

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Incremento de La Eficacia de Los Procesos Mediante La Aplicacion de Metologias Lean Manufacturing

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Incremento de la eficacia de los

procesos mediante la aplicación de

Almería, 14 de Enero de 2012

ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

TOYOTA: “CAMPO DE TOYOTA: “NADA”

ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

MAT. MOD TRANSP. EX e INT. ESTRUCTURA INTERESES MARGEN

ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

MAT. MOD TRANSP. EX e INT. ESTRUCTURA INTERESES MARGEN

ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

¿QUÉ SIGNIFICA LEAN MANUFACTURING?

Lean = “sin grasa” o

También utilizado por un

“Sistema de fabricación que busca la optimización a

Sistema de fabricación desarrollado por Toyota.

“The Machine that Changed the World”

ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

VALORES DEL LEAN MANUFACTURING

RÁPIDO : producir o proporcionar un servicio

EXACTO : Evita los errores y los despilfarros.

VISUAL : Importancia de la comunicación visual

MÚLTIPLE : Adaptación a múltiples productos,

CONSISTENTE : No sufre “crisis de identidad”. Se mantiene

ALMERÍA – 14 de ENERO de 2.012

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Flujo de valor Principales factores Indicadores de Rendimiento

Personas/Medios Productivos Variabilidad Calidad

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¿PARA QUÉ SIRVE?

Efecto de los Inhibidores

Flujo Óptimo del Proceso

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¿PARA QUÉ SIRVE?

Aumentar la productividad en todo el sistema.

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Aquella parte del Trabajo por Incrementa los plazos, los

“Todo el tiempo que se está trabajando con el producto se

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 Operar con grandes cantidades o lotes.

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 Transportes innecesarios de materiales, por

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¿IMPLEMENTAR LEAN MANUFACTURING?

El Lean es mucho más que una

Implementar el Lean necesita:

VALOR AGREGADO — Cualquier actividad que transforme un

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• Una visión y objetivos claves

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• Asegurar la permanencia en el empleo

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SE TRATA DE EVALUAR LOS PROCESOS, NO LAS PERSONAS