UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
DESARROLLO GERENCIAL II

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE
NEGOCIOS

Grupo Nº 1

Integrantes: Valeria Coyago

David Mullo
Alejandra Quishpe
Daniela Suaréz
Jorge Terán
Judith Tonato

Docente: Ing. Luis Gonzáles

Curso: CA10-3

Semestre: Septiembre 2017- Febrero 2017

 INTRODUCCIÓN

Se habla mucho de la Planificación y el Control del Negocio. Podemos hablar de dos

acepciones de esta expresión:
 El "Control del Negocio como función de la empresa enfocada a analizar y
suministrar a la Dirección de la compañía toda la información necesaria para la
elaboración de la estrategia, para ayudarle a formalizarla, ponerla en valor y a
desplegarla y controlarla a nivel operacional.

 La Planificación es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos

planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención
de alcanzar objetivos y metas planteadas
La planificación y el control del negocio es una función de análisis y supervisión, de
difusión de información para la toma de decisiones. No debe tener una posición
jerárquica en la empresa y su ubicación en el organigrama puede no ser fundamental si
la persona o departamento encargado del control de gestión es capaz de, manteniendo
una visión global de la compañía, ejercer la influencia suficiente en los decisores para
que éstos puedan asumir sus responsabilidades con conocimiento de causa.
La función de control de gestión en la empresa puede ser desde un cascarón vacío,
sin contenido, hasta la verdadera materia gris de la organización. Es un problema de
cultura de empresa y de comportamiento de la dirección.
En esta breve investigación, vamos a tratar de delimitar el concepto de la planificación
y el control del negocio.
Contenido
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 2
LA IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO COMO HERRAMIENTA DE
MANAGEMENT. ........................................................................................................... 6
HERRAMIENTA DE MANAGEMENT ................................................................... 6
LA IMPORTANCIA DE LA HERRAMIENTA MANAGEMENT ............................... 6
LA EVOLUCIÓN DEL MANAGEMENT ................................................................. 7
EL MANAGEMENT ............................................................................................... 7
TRANSFORMACIÓN DEL MANAGER ................................................................. 7
MOTIVACIÓN, TAREA FUNDAMENTAL .............................................................. 8
TIPOS DE PLANES ................................................................................................. 9
PLANES ESTRATÉGICOS ................................................................................... 9
PLANES TÁCTICOS O FUNCIONALES ............................................................... 9
PLANES SEGÚN EL PLAZO .............................................................................. 10
PLANES OPERATIVOS ..................................................................................... 11
PROGRAMAS .................................................................................................... 11
PROYECTOS ..................................................................................................... 12
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ......................................................................... 13
DEFINICIÓN ....................................................................................................... 13
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................... 13
IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATÉGICO ...................................................... 13
FASE DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................... 14
LA FASE PROSPECTIVA. PRIMERA FASE DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO ...................................................................................................... 14
LA FASE ESTRATÉGICA. SEGUNDA FASE DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO ...................................................................................................... 16
LA FASE INSTITUCIONAL. TERCERA FASE DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO. ..................................................................................................... 18
COMO DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO .......................................... 19
PLANES DE NEGOCIOS Y PLANES FUNCIONALES ........................................... 21
PLAN DE NEGOCIO .......................................................................................... 21
DEFINICIÓN ....................................................................................................... 21
OBJETIVOS ....................................................................................................... 21
ELEMENTOS ESENCIALES DE UN PLAN DE NEGOCIOS .............................. 21
DESARROLLO Y ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIO ........................ 24
PLAN FUNCIONAL............................................................................................. 30
DEFINICIÓN ....................................................................................................... 30
ELEMENTOS ESENCIALES DE UN PLAN FUNCIONAL ................................... 30
PRESUPUESTO ECONÓMICO Y FINANCIERO ................................................... 32
DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO ..................................................................... 32
 EL PRESUPUESTO MAESTRO ......................................................................... 33
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO ............................................ 34
EL PRESUPUESTO DE OPERACIÓN ............................................................... 35
EL PRESUPUESTO DE VENTAS ...................................................................... 36
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.................................................................. 36
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN POR LÍNEA .............................................. 36
PRESUPUESTO DE NECESIDADES DE MATERIA PRIMA Y DE COMPRAS .. 37
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA .............................................. 37
PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN ..................... 37
PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN ............................................... 38
PRESUPUESTO FINANCIERO .......................................................................... 38
PROYECTOS DE INVERSIÓN .............................................................................. 39
DEFINICIÓN ....................................................................................................... 39
PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN ............... 39
TIPOLOGÍAS ...................................................................................................... 39
EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN ............................................. 40
LA EVALUACIÓN SOCIAL DE PROYECTOS .................................................... 40
ALCANCES DEL ESTUDIO DE PROYECTOS: .................................................. 40
EL ESTUDIO DE PROYECTOS COMO PROCESO ........................................... 41
EL ESTUDIO TÉCNICO ..................................................................................... 41
EL ESTUDIO DEL MERCADO EN PROYECTOS DE INVERSIÓN .................... 42
EL ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO ................................... 42
EL ESTUDIO FINANCIERO DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN ................ 42
IMPACTO AMBIENTAL ...................................................................................... 42
LA DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DEL PROYECTO .................................... 42
TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS: GANTT, PERT Y CPM ...... 43
DIAGRAMA DE GANTT...................................................................................... 44
GRÁFICA DE HITOS .......................................................................................... 44
PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE) ........................ 45
PDM (PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD) ............................................. 46
ADM (ARROW DIAGRAMMING METHOD) ........................................................ 46
DIAGRAMA DE TIEMPOS CON INTERDEPENDENCIAS ................................. 46
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM ............................................................ 47
CONTROL DE GESTIÓN ....................................................................................... 49
Características del control de gestión ................................................................. 50
CONTROL ESTRATÉGICO ................................................................................ 51
COMPONENTES:............................................................................................... 52
CONTROL OPERATIVO .................................................................................... 54
PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL ................................................ 55
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL ....................................... 55
FEED BACK CONTROL ..................................................................................... 55
FEED FORWARD CONTROL ............................................................................ 56
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORCARD) ................................ 56
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 56
DEFINICIÓN ....................................................................................................... 57
CARACTERÍSTICAS DEL CMI ........................................................................... 57
APORTES DEL CMI ........................................................................................... 58
PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................. 58
PASOS PARA EL DISEÑO E IMPLANTACION DE UN CMI .............................. 59
BENEFICIOS Y RIESGOS DEL CMI .................................................................. 61
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 62
 LA IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO COMO HERRAMIENTA DE
MANAGEMENT.

HERRAMIENTA DE MANAGEMENT

Un modelo se transforma en herramienta cuando explícitamente nos indica cómo,

cuándo, dónde, con cuánto, y con quiénes provocan resultados útiles; estandarizando
las relaciones causa-efecto.

LA IMPORTANCIA DE LA HERRAMIENTA MANAGEMENT

Hoy en día estamos muy enfocados a la entrega de resultados en las organizaciones,

y por este enfoque en ocasiones omitimos o dejamos fuera de la ejecución de los
proyectos, la aplicación de técnicas o metodologías adecuadas para la ejecución de los
mismos.
Esto tiene un alto impacto en la organización ya que en ocasiones se logra ejecutar
los proyectos pero con un alto costo tales como:
 No se cumple con las expectativas planeadas.
 Los costos exceden el monto presupuestado.
 Las fechas de finalización se postergan varias veces.
 Los recursos asignados deben invertir mucho más tiempo y esfuerzo.
Estos son solo algunos ejemplos de situaciones que se presentan y que impactan
negativamente las organizaciones.
Lo importante acerca de las metodologías sin importar cual elijamos para aplicar es
que nos brindan un set de reglas, métodos y documentos estándares que debemos
conocer y aplicar para una correcta planificación.
El uso de metodologías se puede apoyar también en el uso herramientas
automatizadas que nos permiten llevar un mejor control de los recursos, tareas, tiempos
y costos para la ejecución de proyectos.
Y que beneficios nos traen estas metodologías:
 Control de Costos.
 Seguimiento de Tareas.
 Aseguramiento de calidad de entregables.
 Control de Cambios
 Mejor administración de prioridades

Fuente: http://pmm-bs.com/que-es-facility-management/
 También es importante mencionar que existen detractores al uso de estas
metodologías, quienes critican el tiempo adicional que se invierte en la aplicación de los
controles y métodos. Pero si se hace una evaluación Costo/Beneficio sobre el impacto
de ese tiempo versus el impacto positivo que se logra, se llega fácilmente a la conclusión
de que la acción correcta es aplicar metodologías reconocidas para administrar.
Cada vez más se continúa adoptando en muchas industrias el uso de metodologías
para lograr proyectos exitosos y en estos tiempos tan cambiantes y apremiantes donde
se busca la optimización de recursos se hacen muchos más latentes.

LA EVOLUCIÓN DEL MANAGEMENT

Durante los últimos años, el término managment ha venido cobrando mayor

relevancia en el entorno. La necesidad de contar con mejores prácticas administrativas
ha ocasionado que se adopten distintos modelos de administración provenientes de
diversas culturas, los cuales en general, incorporan elementos que enriquecen su
ejecución. Ahora bien, la adaptación de cada uno de estos modelos implica un alto grado
de dificultad, dada la complejidad del entorno en el cual se busca implementar.

EL MANAGEMENT

El término management está relacionado directamente con funciones de planeación,

organización, control, coordinación, entre otras. Cada una de ellas requiere de la
aplicación de distintas habilidades específicas para su ejecución. Es probable que gran
parte de las personas que participan dentro de una organización estén conscientes de
cuáles son las principales características con las que debe contar un manager. Sin
embargo, el reto está en aplicar cada una de estas funciones de la mejor forma posible
y en entornos caracterizados por el desafío cotidiano de situaciones cada vez más
complejas.
En términos generales, todas las personas contamos con la capacidad de desarrollar
habilidades técnicas a través del conocimiento y aplicación de distintas herramientas.
No obstante, la función de management, al encontrarse cada vez en eslabones más
elevados de la organización, requieren de habilidades y herramientas que no
necesariamente se desarrollan en las aulas, ya que, en términos generales, implican el
enfrentar situaciones con personas, lo cual lo hace aún más complicado. Tal vez ése ha
sido uno de los principales problemas que se ha enfrentado en el país durante los
últimos años: la incapacidad de incorporar modelos de administración al entorno bajo el
cual se desarrollan las empresas y adaptarlos a las necesidades que éstas presentan.

TRANSFORMACIÓN DEL MANAGER

Una de las principales funciones a desarrollar por parte del manager es la planeación,
la cual se caracteriza por distintas habilidades como son la toma de decisiones, la
implementación, el trabajo con metas, entre otras.
Esto permite llevar a cabo un proceso de planeación caracterizado por un mayor
grado de certidumbre. Aun así, gran parte de las organizaciones concentran este
proceso de planeación en la búsqueda de soluciones en el corto plazo, aunque esto
implique que todo el trabajo desarrollado en el mediano o largo plazo resulte inútil.
Así mismo, otra de las principales funciones que desarrolla un manager es la de
organización, caracterizada por habilidades como el manejo de autoridad, delegación y
participación del trabajo. Es en esta función en donde con seguridad cambios más
importantes se han presentado.
 Ahora se ha modificado esta estructura, la participación de más personas en todos
los procesos ya sea de toma de decisiones, de planeación, planteamiento de objetivos,
desarrollo de estrategias, etcétera, resulta vital para el correcto funcionamiento y
operación de la organización. El hecho de delegar responsabilidades o hacer que los
miembros de una organización se involucren en distintos aspectos, resulta en un mayor
compromiso por parte de todos los integrantes y también el sentimiento de que su
accionar es de gran importancia para el desempeño de la empresa. Esto nos lleva a
pensar en otro de los principales factores con los que debe contar un manager, la
motivación.

MOTIVACIÓN, TAREA FUNDAMENTAL

Un cambio en el proceso del management se ha presentado en el desarrollo de la

motivación de los empleados. Ahora, el manager trata de entender las necesidades e
inquietudes del empleado, para, a partir de ahí, ofrecer los incentivos que vayan de
acuerdo con su desempeño, necesidades, habilidades, y actitudes reveladas en su
desempeño diario.
Así como se ha presentado la importancia de la función de planeación, en un país
que enfrenta constantes cambios en distintos aspectos, resulta indispensable, para la
función del manager, la ejecución de un pensamiento estratégico planteado en dos
términos: de mercado y de recursos propios. Anteriormente, la lógica en el
planteamiento de procesos de operación de las empresas eran cuestiones que no
admitían crítica. Ahora, sin embargo, el constante cambio en todos los aspectos, el
incremento en el nivel de competencia, la disponibilidad de información y la necesidad
de conocimiento del comportamiento de los consumidores, obliga a los manager a llevar
a cabo procesos de pensamiento estratégico que les permitan llevar a la organización
que dirigen, a niveles que se encuentren por encima de su competencia.
Otra de las principales tareas que identifican a un manager tiene que ver con la
adaptación y ejecución del cambio. Hoy, gran parte de las organizaciones buscan en las
personas ubicadas en los más altos niveles de su estructura organizacional, individuos
que se caractericen por ser agentes del cambio. Uno de los principales aspectos más
valorados de un manager en una organización, es la capacidad de liderazgo que pueda
ejercer en la misma. En años anteriores, el líder vigilaba y controlaba el desempeño de
sus seguidores, ahora el manager, que al mismo tiempo es líder, necesita aprender a
ser un soporte más que un control, y los seguidores por su parte, necesitan aprender a
tomar responsabilidades. (DRUKER, 2010)
 TIPOS DE PLANES

Fuente: http://slideplayer.es/slide/5658104/

PLANES ESTRATÉGICOS

Fuente: https://es.slideshare.net/Alexdfar/plan-estratgico-y-gestin-de-procesos

Son planes que se aplican a toda empresa, Institución u organización. Su función

consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar
los objetivos generales de la organización. Estos planes son a medio o a largo plazo.

PLANES TÁCTICOS O FUNCIONALES

Fuente: https://es.slideshare.net
 Se refiere al modo en que se puede desarrollar una estrategia en un período de
tiempo determinado. Este tipo de planificación recurre a la planeación estratégica como
base. Estos están destinados a trabajar sobre temas relacionados a los principales
departamentos o áreas de las organizaciones. Además se encarga de garantizar el
mejor uso de los recursos y su optimización, sobre todo aquellos que serán utilizados
para alcanzar las metas determinadas.
Estos planes se diferencian de los estratégicos por una cuestión de tiempo. Cuando
haya una mayor utilización de tiempo la planificación será más estratégica que táctica.
Es por ello que si el plan se encuentra orientado a un determinado sector o producto
será táctico. Pero si la planificación es orientada hacia la empresa en su totalidad será
estratégica.
Algunas características de los planes tácticos son:
1. Son llevados a cabo y dirigidos por los empresarios que tenga un rango
medio en la jerarquía de la institución.
2. La base de sus lineamientos será el de los planes estratégicos.
3. La información que será tratada será tanto interna como externa.
4. Intenta coordinar recursos y las grandes áreas organizativas.
5. Su objetivo principal es alcanzar tanto la eficacia como la efectividad

PLANES SEGÚN EL PLAZO

Fuente: https://servitccel.wordpress.com/3-1-1-tipos-de-planes/

Se distinguen:
 Los planes a largo plazo, que son aquellos en los que el objetivo se cumplirá
más allá de los tres años.
 Los planes a medio plazo, que son aquellos en los que el objetivo se cumplirá
entre uno y tres años.
 Los planes a corto plazo, que son aquellos en los que el objetivo ha de
cumplirse como máximo en un año.
PLANES OPERATIVOS

Fuente: http://descuadrando.com/Plan_operativo

Se refieren a actuaciones u operaciones muy concretas para desarrollar operaciones

específicas. Es diseñado con el fin de determinar con anterioridad cual es el rol particular
de cada individuo en las unidades operacionales donde trabajará. Algunas cuestiones
remarcables de este tipo de planes son:
1. Son llevadas a cabo y dirigidas por jefes que no se hallan en las cúpulas
jerárquicas de las instituciones donde serán llevadas a cabo.
2. Las reglas y métodos son determinados de manera muy minuciosa. Además
deben ser respetados indiscutiblemente.
3. Respeta las orientaciones dadas por los planes tácticos y estratégicos.
4. Su propósito principal es la búsqueda de eficiencia.
5. Estos planes son diseñados para ser ejecutados es lapsos de tiempo más
bien cortos.

PROGRAMAS

Fuente: http://www.monografias.com/

Son planes que determinan cual es la secuencia de acciones que se van emprender
para satisfacer un objetivo concreto.
Se encuentra orientada a metas que competen a una determinada institución o
empresa. Intentará determinar cuáles son los parámetros de orientación y las
limitaciones. Para ello se establecen cuáles son los propósitos, los recursos que se
emplearán y cuáles serán guías a la hora de administrar los mimos. La empresa o
institución es tratada como un todo, no serán diferenciadas sus áreas o sectores.
Algunas cuestiones importantes para remarcar sobre éstos son:
1. Estos planes son llevados a cabo y guiados por aquellas personas que se
hallan en las cúpulas jerárquicas de la institución,
2. La información manejada suele ser ajena a la organización.
3. Los lineamientos que regirán a toda la institución será determinados en este
tipo de planes, es decir que es el plan original. A partir de este surgirán los
demás, que tratarán temas o cuestiones más reducidas o específicas.
4. Estas planificaciones son realizadas para ser aplicada en largos lapsos de
tiempo.
5. Su objetivo principal es hallar efectividad.
6. Las guías que determina no son detallados ni minuciosos, son más bien
generales.
7. Son planificados sin poseer certezas

PROYECTOS

Fuente: https://es.slideshare.net/moryhurt/plan-programaproyecto

Planes que se refieren a la definición de los recursos económicos y financieros en un

periodo y modo en que estos se asignan.
Es una unidad elemental del proceso de planificación es un proyecto de corto plazo
la parte más pequeña del plan cuya actividad puede formularse, evaluarse y efectuarse
con una unidad independiente
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

DEFINICIÓN

Es un proceso de toma de decisiones donde se formulan los objetivos de la

institución, pública o privada. Este proceso es continuo, orgánico y sistemático. Emplea
como herramienta de gestión la toma de decisiones en base al análisis constante de la
situación actual en concordancia con el futuro. De ahí que este proceso sea muy
necesario para la identificación de demandas y asignación de recursos. Debe ir acorde
con la realidad que impone el entorno; solo así se lograra una mejor política y una
gestión con mayor eficiencia, eficacia y calidad de los bienes y servicios ofrecidos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Estos sirven para orientar la forma en que la organización puede cumplir las metas
teniendo en cuenta sus bases (misión y visión). Generalmente, la mayoría de estos
están enfocada en la parte financiera, pero otros se enfocan en los clientes y en la
sociedad en la cual vivimos. Dependerá del tipo de empresa y su enfoque de
crecimiento.
Algo que debemos de tener en cuenta, es que estos objetivos estratégicos deben ser
medibles, específicos y adecuados a cada organización. Con esto el beneficio para la
empresa es mucho; ya que tendrá a los colaboradores alineados hacia el objetivo y se
generará sinergia para el trabajo en equipo. Contamos con dos tipos de objetivos
estratégicos, los financieros y los no financieros. En el caso de los primeros se evalúa
el desempeño de la empresa en números, y en referencia al segundo, se evalúa más la
relación de la empresa con el mercado, los competidores, clientes, etc.

IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATÉGICO

Basado en el profundo conocimiento de la empresa y el contexto competitivo de la

misma, el plan estratégico se ha convertido en una herramienta fundamental en el logro
de los objetivos empresariales y por consiguiente para el éxito de la misma.
Debido en parte a:
Ayuda al empresario a contestar las preguntas necesarias para manejar la empresa,
ya que formaliza la comunicación de lo que se quiere hacer, con todo el equipo de
trabajo.
Contribuye a determinar en qué se debe emplear el presupuesto, los recursos y el
tiempo. Se convierte en una forma de dirigir en la que planear es vital para reducir los
riesgos.
Ayuda a fijar la dirección hacia el éxito, apunta a los resultados que se pretenden
alcanzar y establece un curso de acción para lograr alcanzarlos.
Ayuda a las distintas unidades que conforman el equipo de trabajo a alinearse con
los objetivos de la empresa.
Examina la condición del negocio y si algo no va del todo bien, éste plan brinda una
oportunidad de cambio en el rumbo de los negocios.
FASE DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Conocer las fases del planeamiento estratégico es muy importante para diferenciar
los planes estratégicos, los objetivos, la misión y la visión de una institución.
Dichas fases son las siguientes: Fase Prospectiva, Fase Estratégica, Fase
Institucional y la Fase de Seguimiento.
La Fase de Seguimiento es transversal a las demás fases, debido a que es la
encargada de recoger información para mejorar el proceso por medio de la
retroalimentación de manera general y especifica.

FUENTE: www.incispp.com

LA FASE PROSPECTIVA. PRIMERA FASE DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Es la fase en donde se determina el futuro de los planes estratégicos a ejecutar. Se

basa en las acciones y procesos del presente. Esto quiere decir es una fase en donde
se diseña el modelo conceptual para entender los sectores o territorios en diversas
dimensiones de implicancia. Se analiza la caracterización del territorio, que es en
realidad examinar la situación actual.
Esto implica la identificación del sistema urbano, sistema relacional, sistema
ambiental, sistema productivo, y sistema patrimonial. Es aquí en donde se identifica y
analiza el impacto de la orientación de la implementación de un diseño. Además se
identifican las variables estratégicas y se brinda un diagnóstico. Por medio de esta fase
se ubican las tendencias, se construyen escenarios hacia el futuro. Es decir, se realiza
un ejercicio que permite encontrar la novedad al contrastar lo peor que puede suceder
con lo mejor que pudiera ocurrir; se sistematizan riesgos y oportunidades.
 Se trata de un sistema complejo en donde sus elementos guardan relación de
interdependencia. Buscan guiar a todos los planes estratégicos involucrados en un
sector o territorio para así obtener un futuro óptimo. Esta fase debe considerarse como
una herramienta para la anticipación, pero no un instrumento garantizador del cambio.
No predice sino anticipa el posible o probable porvenir de posibles escenarios. En
conclusión, la Fase Prospectiva del Planeamiento Estratégico comprende:
 Elaboración del Modelo conceptual del sector
 Identificación y análisis de tendencias del sector
 Identificación de variables estratégicas
 Diagnóstico del sector
 Construcción de escenarios

Es importante saber que esta fase del planeamiento estratégico debe considerar dos
acciones primordiales para cumplir con su objetivo. El de disminuir la posible
incertidumbre que se genere en los planes a utilizar. Estas acciones son dos:
Pensar escenarios: Esto nos permite reflexionar desde diversos puntos de vista. Esto
a su vez nos ofrece múltiples posibilidades que se podrían presentar. Todo para
encontrar la manera adecuada en que podemos enfrentarlo.
Planear escenarios: Es un acercamiento sistemático para desarrollar y ejecutar
estrategias en la incertidumbre. Crea una cultura de cambio basada en valores y
creencias que responderán a eventos futuros. Elabora una organización donde la
información fluya, diseñe e implemente nuevos productos. Se debe esperar sorpresas
inevitables y observar los cambios en las reglas ya establecidas.
La Fase Prospectiva del Planeamiento Estratégico presenta una ruta, es decir unas
fases propias, las cuales son:
 Normativa
 Definicional
 Confrontación
 Fase de determinación estratégica y factibilidad
 FUENTE: www.incispp.com

LA FASE ESTRATÉGICA. SEGUNDA FASE DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Esta fase podemos definirla como la fase de la capacidad organizacional. Busca que
las instituciones determinen con claridad la construcción del escenario apuesta,
formulación de la misión, visión, y objetivos estratégicos; identificación de los
indicadores y metas; y determinación de las acciones y actividades estratégicas. Esto
quiere decir que es una fase decisional. Utiliza las políticas públicas del sector tomando
como sustento la información obtenida por la Fase Prospectiva del Planteamiento
Estratégico.
Etapas de la fase estratégica:
Escenarios apuesta: Esto nos permite crear un escenario apuesta que nos hace
reflexionar en el futuro como consecuencia de las decisiones de los actores,
considerando las tendencias y eventos de futuro. Nos ofrece un camino lógico en el
tiempo para hacer realidad del futuro elegido.
Visión: Es la imagen del futuro deseado, su finalidad es construir una declaración de
la situación futura que aspira alcanzar en el sector o territorio, su construcción es activa
y participativa. Es decir, es un marco de referencia para lo que la entidad quiere llegar
a ser, convirtiéndose en una guía para el ciudadano e instituciones.
Por eso para esta etapa es importe determinar el enfoque de resultados que vamos
a iniciar de determinada gestión o política pública, ya que podremos delimitar de mejor
manera la visión. Entre estos enfoques mencionaremos a 2 que son importantes: El
enfoque sectorial/territorial el cual se direcciona en los ciudadanos y su entorno; y el
enfoque de la institución que enfatiza a la entidad y su alcance el cual está determinado
por las normas.
 Objetivos estratégicos e indicadores: Es la descripción del propósito a ser
alcanzado que es medido a través de indicadores y sus correspondientes metas, las
cuales se establecen de acuerdo al periodo del plan que se esté trabajando. La finalidad
es determinar los cambios que se desean alcanzar en el territorio para mejorar las
condiciones y la calidad de vida de los ciudadanos en el marco del desarrollo nacional.
Acciones estratégicas: Son actividades lógicas que ayudan a lograr los objetivos
estratégicos y que involucran la utilización de recursos. La relación que existe entre los
objetivos y la acción es de “causa –efecto”. Esto quiere decir que los objetivos se deben
garantizar por medio de las acciones. Es importante decir que bajo la ejecución de estas
acciones estratégicas hay máximas posibilidades de generar un cambio favorable al
ciudadano y a la institución. La finalidad de las acciones estratégicas es determinar qué
es lo que en el territorio se tiene que hacer para lograr los objetivos estratégicos.
Tipos de acciones estratégicas sectoriales:
De cambio: Son acciones que nos llevan a cambios específicos en las condiciones,
cualidades o características de los ciudadanos o del entorno en que se desenvuelven,
esto es para lograr los objetivos estratégicos sectoriales.
Medidas de política: Son acciones que tienden a modificar el comportamiento de
terceros, es decir ciudadanos e instituciones ajenas al sector; con el propósito de
orientarlos en una dirección determinada.
Proyectos priorizados: Son proyectos de nivel nacional que al ejecutarse tienen un
impacto en determinado sector, estos proyectos nos ayudan a alcanzar los objetivos
sectoriales planteados.

FUENTE: www.incispp.com

Ruta estratégica: Es el conjunto secuencial lógico y estratificado de la relación entre

la acción y el objetivo estratégico para realizar una gestión ordenada y efectiva que
produzca un mayor valor público para el ciudadano y los debidos impactos en su
bienestar.
LA FASE INSTITUCIONAL. TERCERA FASE DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO.

En esta fase se identifica las acciones estratégicas y se construye un camino

institucional, donde se involucran todas las entidades de la administración pública. Se
desarrollan acciones y actividades estratégicas que garanticen la viabilidad de
ejecución, considerando una relación coherente con el presupuesto público. Se
desarrollan procedimientos internos en cada institución, organización y asociaciones
públicas, buscando alcanzar los objetivos establecidos de manera sectorial o territorial.
Esto comprende trabajar con indicadores, metas y acciones que nos permitan ejecutar
una ruta estratégica planteada. Este planeamiento estratégico se anexa al Sistema
Nacional de Presupuesto Público.
Los objetivos, de esta fase, son:
 Determinar las formas estratégicas de llevar a cabo sus objetivos para lograr el
cambio institucional
 La orientación de las tomas de decisiones sobre la asignación de los recursos
en el presupuesto anual y/o multianual.
Esta fase presenta dos planes:
El Plan Estratégico Institucional: Brinda información sobre los objetivos
estratégicos, acciones, metas e indicadores que realizará las entidades. Abarca un
tiempo promedio de tres años.
La vinculación del planeamiento estratégico institucional con el presupuesto se da
por medio de las cadenas de planes estratégicos, los cuales son: Plan Estratégico
Institucional (PEI), Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN), planes estratégicos
sectoriales multianuales (Pesem), Planes de Desarrollo Regional Concertados (PDRC)
y Planes de Desarrollo Local Concertados (PDLC).
Podemos identificar la cadena de la siguiente manera:
 Cadena de planes estratégicos para sectores y organismos públicos
adscritos.
 Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN)
 Planes estratégicos sectoriales multianuales (Pesem)
 Plan Estratégico Institucional (PEI) – y Plan Operativo Institucional (POI)
 Asignación presupuestal
 Cadenas de planes estratégicos para territorios: para gobiernos regionales y
locales y sus correspondientes organismos adscritos.

FUENTE: www.incispp.com
 El Plan Operativo Institucional: Este plan permite desagregar acciones
estratégicas institucionales que se plantean en el plan estratégico institucional en un
periodo de un año

COMO DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO

1. HAZ UN DIAGNÓSTICO DE TU NEGOCIO

En esta etapa se plantea el ¿cómo estamos?, se debe conocer muy bien la empresa.
Es necesario entender la posición actual y del entorno competitivo, para ello lo ideal
es realizar un análisis DAFO, en el cual se estudian e identifican las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, que permita señalar lo primordial para saberlo
aprovechar y lo critico para poder mejorarlo.
Este estudio puede además ser usado como base en el planteamiento de los
objetivos estratégicos de tu empresa, sin importar el tamaño y alcance de la misma.

FUENTE: www.gananci.com

2. DESCRIBE LA VISIÓN DE TU EMPRESA

Comunica lo que la empresa cree que son las condiciones ideales. Es una
declaración de intenciones muy concreta, que expresa dónde queremos que se
posicione la empresa en un determinado plazo.
A veces se muestra en forma de objetivos a medio o largo plazo. Debe expresarse
en términos de cifras y fechas para que tenga valor de medida en el aporte de una meta
por alcanzar.
La visión debe ser inspiradora y fácil de comunicar, para que todos los involucrados
la entiendan, la sientan y logren en cierta forma sentirse identificados con ella.
3. CREA UNA MISIÓN ORIENTADA A ACCIONES
Es el siguiente paso en el proceso de planeamiento estratégico. Se intenta
describir lo que se está tratando de hacer y la razón por la cual se hace. Esta declaración
de la misión es concreta y está orientada a acciones.
Hay quienes sostienen que en la misión debe quedar claramente establecido a qué
clientes se dirige el negocio, con qué productos y de qué forma diferencial.
 Se puede referir a un problema y sin dar mucho detalle la insinuación de cómo la
empresa lo va a resolver.
4. ESTABLECE UNOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Son las metas generales, que hace referencia a resultados específicos y
medibles. Por lo general indican cuánto será logrado y por quién.
Es importante el entender que estos diferentes tipos de objetivos no son mutuamente
exclusivos. Asegúrate de tener una idea clara de cuáles son los objetivos de tu empresa,
los cuales deben representar las necesidades y las prioridades.
El siguiente paso es desarrollar las estrategias; estas se enfocan en explicar cómo la
iniciativa alcanzará sus objetivos.
Se implementan una gran variedad de estrategias, que varían desde algunas amplias
que abarcan personas y recursos de diferentes partes de la comunidad, hasta otras
específicas que toman lugar en un nivel mucho menor.
5. ESCRIBE TU PLAN DE ACCIÓN
Define todas las acciones que han de llevarse a cabo para alcanzar los objetivos
propuestos en la empresa.
En esta parte se incluye: políticas comerciales, plan de marketing y
comunicación, políticas financieras, recursos humanos, etc. Describe en gran detalle los
cambios y las acciones necesarias para lograr los cambios.
Para afinar las estrategias, debes pensar y describir cómo el esfuerzo y trabajo va a
generar la misión y los objetivos.
Las estrategias pueden crearse por o de acuerdo a:
 Consistencia con la misión, visión y objetivos
 Adaptación a los recursos y oportunidades disponibles
 Anticipación a posibles resistencias y cómo pueden ser minimizadas
 Captación de aquellos que pueden ser afectados
 Inclusión de aquellos que pueden contribuir
Antes de terminar de establecer el plan de acción, debes evaluar críticamente que
tan apropiado es, usando los siguientes criterios:
 Alcance: ¿Están todos los cambios, sistemas y las actividades deseadas
incluidas?
 Claridad: ¿Se entienden las acciones a llevar a cabo y quién realizará cada
una de allá?
 Suficiencia: De cumplirse con las acciones propuestas ¿Se alcanzaría con
la misión y objetivos?
 Flexibilidad: ¿Es flexible para responder a oportunidades, barreras o
cambios que podrían presentarse?
Según las respuestas obtenidas, puedes plantearte la idea de modificar y ajustar lo
necesario y así tener un plan de acción bien definido de acuerdo a sus necesidades.
 PLANES DE NEGOCIOS Y PLANES FUNCIONALES

PLAN DE NEGOCIO

DEFINICIÓN

El plan de negocio es un documento que identifica, describe y analiza una

oportunidad de negocio, examina su viabilidad técnica, económica y financiera, y
desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada
oportunidad en un proyecto empresarial concreto. (De la Vega García, 2004)
El plan de negocio constituye un instrumento fundamental en el análisis corporativo
de una nueva oportunidad de negocio, un plan de diversificación, un proyecto de
internacionalización, la adquisición de una empresa o una unidad de negocio externa, o
incluso el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. (De la Vega García, 2004)

OBJETIVOS

Por un lado, permite al promotor de una oportunidad de negocio realizar un

exhaustivo estudio de mercado que le aporte la información requerida para llevar a cabo
un correcto posicionamiento de su proyecto y para determinar con bastante certeza su
viabilidad. Además, el plan de negocio desarrollará las medidas estratégicas necesarias
en cada área funcional concreta para lograr la consecución de los objetivos que el propio
plan habrá previsto. Una vez en marcha, el plan de negocio servirá como herramienta
interna que permita evaluar la marcha de la empresa y sus desviaciones sobre el
escenario previsto, y como fuente de valiosa información para la realización de
presupuestos e informes. (De la Vega García, 2004)
Por otro lado, generalmente a través de su versión reducida (sumario ejecutivo), un
plan de negocio sirve como tarjeta de presentación de los emprendedores y del proyecto
ante terceras personas, bancos, inversores institucionales y privados (venture-
capitalisto business angels), organismos públicos y otros agentes implicados cuando
haya que recabar cualquier tipo de colaboración, ayuda y apoyo financiero. (De la Vega
García, 2004)

ELEMENTOS ESENCIALES DE UN PLAN DE NEGOCIOS

De acuerdo a Koontz, Weihrich, & Cannice (2012) en su libro Administración, Una

perspectiva Global y Empresarial, plantea un formato de propuesta de plan de negocios
que presenta las siguientes partes esenciales:
a. Nombre de la compañía y descripción breve (¡es esencial explicar el
concepto de negocio con claridad y persuasión!).
¡Es vital explicar el concepto del negocio con claridad, de manera concisa y
con persuasión! De nuevo, el tiempo es el recurso más preciado de ocupados
ejecutivos e inversionistas, esperan que el empresario pueda describir de
manera rápida e integral los elementos clave del negocio. Los empresarios
experimentados pueden transmitir en pocos minutos su descripción del
negocio (hasta para empresas muy técnicas o científicas). Esta habilidad
indica que el empresario entiende su negocio lo suficiente como para
transmitirlo a un público no experto. Si después de que el empresario ha
ofrecido una presentación de 15 minutos el inversionista pregunta: De nuevo,
¿qué es exacta-mente lo que van a hacer?, ello indica que el empresario falló
en la descripción de su compañía.
b. Oportunidad o problema en el mercado a atender.
Los empresarios exitosos se orientan a las oportunidades. Una frase que a
menudo se escucha decir a los inversionistas profesionales de Silicon Valley
es: “¿cuál es el punto doloroso?”. En otras palabras, ¿qué problema
experimentado por los consumidores o negocios se propone resolver el
empresario? ¿Qué tan importante es el problema? Éste debe ser el enfoque
de un negocio, más que elaborar un producto sin una necesidad clara. Igual
que con la descripción básica de la compañía, explicar con claridad el
problema es importante para una propuesta o presentación de negocios
exitosa.

c. ¿De qué manera el producto o servicio atiende al problema o la

oportunidad?
Una vez que el empresario ha identificado la oportunidad de mercado o el
problema, debe, por supuesto, ofrecer una solución a ese problema en
términos de un producto o servicio, asimismo, ha de ser capaz tanto de
describir con claridad su producto como de explicar la manera como
resolverán en concreto el problema que enfrentan los clientes potenciales. El
empresario debe demostrar cómo es que su producto disminuirá los puntos
de dolor específicos (costo, tiempo, fastidio) del cliente.

d. ¿Quiénes son los competidores actuales y potenciales, y cuál es la

ventaja competitiva sustentable de la compañía?
Una vez que el empresario ha demostrado tener un producto que puede aliviar
el dolor del cliente, debe indicar con claridad cuál es la competencia y cómo
se compara su solución con las que ofrecen sus competidores. ¿Su producto
alivia mejor el dolor de los clientes, más a fondo, o de manera menos costosa?
Más aún, debe indicar cuál es la ventaja competitiva que subyace a su
compañía en relación directa con la solución ofrecida al cliente. En otra parte
del texto se presenta un análisis sobre cómo lograr una ventaja competitiva;
sin embargo, en breve, la ventaja competitiva puede alcanzarse al crear o
poseer propiedad intelectual cuya funcionalidad es difícil de duplicar, o bien
lo difícil es desarrollar una marca fuerte o identificar una red de distribución o
aprovisionamiento exclusiva.

e. Descripción del mercado meta en términos de sus atributos

demográficos (género, nivel de ingresos, edad, etc.) y su tamaño.
El empresario debe realizar una investigación primaria y secundaria de
mercados para determinar con precisión quién es el cliente más probable,
cuántos de ellos existen y cómo es mejor venderles y distribuirles. La
investigación primaria podría empezar con un grupo de enfoque en el que un
producto prototipo se entrega a un grupo de 5 a 10 clientes potenciales para
que lo comenten, o bien podría emprenderse un proceso de encuesta o
entrevista. Una vez que esta investigación primaria ha derivado en una buena
descripción de quién es el cliente más probable (en términos de edad, género,
ingreso, etc.), debe realizarse la investigación secundaria para determinar
cuántos de estos clientes existen. La investigación de mercados secundaria
utilizará datos de mercado existentes para encontrar cuántos individuos se
ajustan a las dimensiones o características del cliente más probable
determinado por la investigación primaria.

f. Estrategia de marketing para llegar al mercado meta y estimación de la

penetración de mercado proyectada para los primeros cinco años.
Una vez que el mercado se ha definido mediante el proceso de investigación
de marketing, el empresario debe desarrollar una amplia estrategia de
 marketing para llegar a ese mercado meta. Primero, hay que hacer consciente
al cliente de que el producto de la compañía existe y puede proporcionarle un
beneficio. A continuación, el segmento del mercado meta debe requerir dicho
producto. Este proceso de educación y persuasión se ajustará con precisión
a las necesidades y los comportamientos del cliente. De nuevo, ¿cuál es el
punto de dolor, punto clave o necesidad que el empresario quiere resolver
con el producto? ¿Cómo se puede comunicar mejor la eficiencia del producto
al cliente? ¿A qué medios presta atención el cliente? ¿Cuál es la mejor
manera de que el empresario haga llegar su mensaje al cliente? ¿Cómo debe
distribuirse el producto o servicio al cliente una vez que se ha establecido su
necesidad?

La estrategia de marketing debe ser específica. ¿Cómo llega el empresario a

su primer cliente, al segundo, al tercero y así sucesivamente? El empresario
debe evitar un informe escrito o análisis como el siguiente: Es un mercado
nacional potencial de mil millones de dólares, así que si sólo obtenemos 10%
de él, serán 100 millones de dólares en ventas... algo como esto pon-dría fin
a la reunión con un inversionista inteligente; por tanto, la estrategia de
marketing más bien ayuda a crear un argumento y estimado lógicos para la
penetración de mercado (el porcentaje del mercado meta que comprará el
producto). Este estimado, junto al tamaño del mercado y determinado por la
investigación de mercado, lleva al estimado pronóstico del total de ventas.

La estrategia de ventas debe explicar con gran detalle el proceso para generar
la primera venta; por ejemplo, para venderle a una empresa, ¿cuál es el
primer paso?, ¿a quién en la empresa debe contactar primero el empresario?,
¿cuál es el tiempo esperado del proceso para cerrar la venta y cobrar? Cuanto
más clara la estrategia de ventas sea, más realista parecerá el plan a los
posibles inversionistas.

g. Modelo de negocio y etapas estratégicas.

El empresario debe detallar un modelo de negocio para la empresa propuesta;
en concreto: ¿cómo se crea el producto o servicio?, ¿cuáles son las fuentes
primarias de suministro?, ¿cuáles son los canales de distribución a los
mercados meta?, ¿cómo se promueven estos canales?, ¿qué flujos de
ingresos se estiman y cuáles son los márgenes? Si el empresario comprende
y explica claramente el modelo de negocio de su empresa es una señal de
que la conoce bastante bien y, por tanto, es más probable que ejecute con
éxito el plan. Pero también debe especificar las etapas clave que la empresa
piensa cumplir, a menudo ligadas a los requisitos de fondos; en otras
palabras, una ronda de fondos puede ser contingente para cumplir las etapas
proyectadas, así, el empresario debe estar seguro de no sobreestimar lo que
puede lograrse.

h. Resumen de los ingresos y utilidades proyectadas con base en la

penetración del mercado meta, el crecimiento del tamaño del mercado y
los gastos estimados para los primeros cinco años.
Si bien el plan de negocios completo tendrá que detallar gastos específicos y
una lógica de generación de ventas con asientos mensuales o trimestrales,
una propuesta debe ser mucho más condensada para permitir una evaluación
rápida de los inversionistas interesados; por ejemplo, normalmente se espera
además de un breve resumen de ingresos y utilidades proyectados con base
en el tamaño del mercado, la incorporación al mercado meta y los gastos
estimados para los primeros cinco años de la empresa.
 i. Descripción del equipo administrativo y su experiencia relevante.
La mayoría de los inversionistas profesionales indicarán que el equipo
administrativo de un nuevo proyecto es el principal o uno de los principales
criterios que utilizan para evaluar el posible financiamiento de una nueva
empresa. Hay un dicho que reza: mejor tener un equipo ‘A’ con una idea ‘B’,
que una idea ‘A’ con un equipo ‘B’. Esto se debe en parte a que la idea original
de un negocio casi siempre se modificará, por lo que el equipo administrativo
debe tener la fuerza suficiente para adaptarse. El empresario debe indicar su
experiencia previa en la industria y en el lanzamiento de otras compañías
(estar asociado con una o dos compañías nuevas que fracasa-ron no se
considera problemático en Silicon Valley, porque en esas experiencias a
menudo se ad-quiere el mayor aprendizaje); además, identificar huecos en el
equipo administrativo indicaría la necesidad de reclutar para cubrir los
puestos. Por último, integridad y ética son características esenciales de cada
miembro del equipo administrativo: si se pierde la confianza entre empresa-
rio e inversionista el trato está perdido; así, el empresario nunca debe
exagerar ni ofuscarse: la honestidad y la sinceridad son esenciales

j. Cantidad de dinero que se necesita de los inversionistas y para qué.

El empresario no debe olvidar solicitar lo necesario de los inversionistas en
términos de financiamiento, solicitud inicial que se basa en el pronóstico
financiero del plan de negocios: ¿cuánto capital se necesita para lanzar el
proyecto en términos del efectivo requerido para operaciones e inversión? Es
común tener varias rondas de financiamiento conforme la empresa crece; la
primera debe cubrir al menos 12 meses de las operaciones de la compañía.

k. Estado actual de la empresa (p. ej., etapa de desarrollo del producto,

patentes, contratos, ventas actuales, grado de utilidades, capital-deuda
adquirida hasta ahora, etcétera).
Ya que el plan de negocios es un documento vivo que se actualiza a lo largo
de la vida del proyecto, el empresario puede presentar su plan después de
operar varios años; así, es importante que en él se indique el estado actual
de la empresa en términos de desarrollo del producto, ventas, utilidades, etc.
Es más probable que una empresa establecida obtenga respaldo financiero,
pues gran parte del riesgo del lanzamiento inicial se ha eliminado, así el
empresario no debe sentirse inhibido de hablar sobre los logros de su
empresa.

La propuesta de negocios que antecede presenta el perfil estándar para

organizar un plan de negocios de un proyecto nuevo en Silicon Valley, casi
siempre el empresario deberá desarrollar un amplio plan de negocios con
extensa investigación de mercados y pronósticos financieros para extraer la
esencia en esta propuesta; sin embargo, esta guía debería ayudar al
empresario a enfocarse en los elementos esenciales que buscan los
inversionistas. Las etapas estratégicas y la planeación son la columna
vertebral de un plan de negocios bien elaborado. Ese es el punto del que parte
el empresario para seguir su pasión y dar vida a una nueva empresa.

DESARROLLO Y ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIO

De acuerdo a Ignacio de la Vega García (2004) en el documento de su autoria El

Plan de Negocio: Una Herramienta Indispensable, plantea el desarrollo y elaboración de
un Plan de Negocio:
a. Algunos Aspectos Previos:

 El quién del plan de negocio. Quién o quiénes son los promotores; cuál
es el nombre de la compañía, de la marca del producto o servicio; etc.

 El qué del plan de negocio. Qué propósito sigue la elaboración de un plan

determinado. Cuál o cuáles van a ser nuestros productos o servicios. En
qué mercados pensamos penetrar. Qué porcentaje de mercado
estimamos obtener. Qué márgenes estimamos posibles. En qué periodo
pensamos que es posible llevar a cabo nuestros proyectos.

 El por qué del plan de negocio. En una sociedad capitalista y en una

economía de libre mercado como la nuestra, la realización de un plan de
negocio como primer paso hacia la puesta en marcha de un proyecto
empresarial ha de responder a un objetivo básico: el de obtener beneficios
derivados de nuestra actividad. Por supuesto, los móviles de generación
de un mayor bienestar colectivo, con especial atención a la generación de
empleo a través de la actividad empresarial, son muy loables y en ningún
caso incompatibles con la maximización del beneficio empresarial.

 El dónde de la actividad empresarial descrita en el plan de negocio.

¿Dónde vamos a vender nuestros productos o a comercializar nuestros
servicios? ¿En España? ¿En Europa? ¿Globalmente? La definición de
nuestro ámbito de actuación va a determinar el tipo de recursos que
necesitemos para llevar a cabo nuestra actividad. Dentro de este “dónde”
es sin duda obligatoria la referencia a los canales de distribución por
donde circularán nuestros bienes y servicios.

 El cuándo del comienzo de la actividad descrita en el plan de negocio. El

timing de nuestra actuación afecta de manera extraordinaria a la
estrategia global de comercialización de nuestro producto o servicio.
Circunstancias temporales como la estacionalidad, la obsolescencia o la
introducción de productos prematuros para el grado de madurez de un
grupo de consumidores, o la simple obtención a tiempo de licencias o
permisos administrativos para ejercer una actividad, pueden ser factores
trascendentales que supongan la diferencia entre el éxito y el fracaso. En
sectores de tanto potencial como los relacionados con las
telecomunicaciones, los sistemas de información, Internet y otras nuevas
tecnologías, el timing se convierte en elemento fundamental.

 El cuánto de la actividad. Inversiones requeridas, niveles de facturación,

beneficios o pérdidas, ratios de rentabilidad, valoraciones, reinversiones,
dividendos, etc. Todas estas preguntas se las debe plantear el
emprendedor antes de ponerse en marcha con la redacción del plan de
negocio. Los interrogantes planteados permitirán al redactor del plan tener
un esquema prefijado que le oriente a lo largo de todo el proceso. Este
esquema será muy similar en el supuesto de que desarrollemos una
actividad de planificación en un entorno corporativo.

b. La Elaboración del Plan de Negocio

1. Sumario Ejecutivo
Aunque en esta nota técnica figure en primer lugar dentro del plan de
negocio descrito, el sumario ejecutivo es en realidad el último documento
que hay que elaborar y supone un resumen de toda la actividad propuesta
en el plan de negocio. Este breve documento, que generalmente no debe
extenderse más allá de las tres páginas, es un requisito “comercial”,
especialmente a la hora de negociar con potenciales inversores en
nuestro proyecto empresarial, e igualmente pude ser la herramienta de
comunicación con responsables corporativos, entidades financieras, etc.

Por la gran importancia de este documento, se aconseja que, a la hora de

resumir el plan de negocio, dotemos al sumario ejecutivo de una nueva
redacción, haciendo especial hincapié en las fortalezas de nuestro modelo
de negocio, en los desarrollos estratégicos más adecuados para cumplir
nuestros objetivos, en el potencial del equipo a cargo del proyecto y en
sus hitos económicos y financieros. […]

2. Índice
La estructura del plan de negocio ha de figurar en un índice que recoja los
diferentes apartados y las páginas en las que figuran. El objetivo es
facilitar al lector la localización de los apartados específicos en los que
esté interesado. De igual manera se ha de proceder con el libro de anexos,
produciendo un sumario en el que figuren los documentos que se aportan
y su orden y ubicación en el citado libro.

3. Introducción al Plan de Negocio. Equipo Promotor.

En este apartado debe constar el nombre y la dirección de la empresa
proyectada o ya constituida. En el supuesto de que estemos ante el
lanzamiento de un nuevo producto o servicio por parte de una empresa
ya constituida, deberá figurar un resumen de la actividad de la empresa,
su fecha de constitución, las actividades o sectores en los que opera, el
número de empleados, los productos o servicios comercializados, etc.

Igualmente, debe constar en este apartado el nombre e historial

profesional de los promotores del negocio y de todos aquellos
profesionales que colaboren en la redacción del plan de negocio y en la
consiguiente puesta en marcha de la actividad. Es muy normal que los
promotores de un proyecto –por ejemplo, en un sector de alta tecnología–
carezcan de la formación específica técnica, aunque sean gestores
cualificados, y que busquen la incorporación al proyecto de profesionales
encuadrados en el área de actividad específica que desarrolle el negocio.
Pues bien, es fundamental con vistas a otorgar credibilidad al proyecto
que se haga constar la existencia, historial profesional y participación en
la elaboración del plan de negocio de aquellos profesionales que hayan
aportado soporte técnico al mismo.

Para finalizar el apartado de introducción, se ha de incluir un breve

resumen de la naturaleza del negocio, las características del proyecto, el
sector de actividad en que se encuadra nuestro producto o servicio, sus
ventajas competitivas y la base sobre la que se apoyan las afirmaciones
vertidas en el plan. Este resumen sirve al lector para darle una primera
información sobre el contenido del plan de negocio y situarle de forma
correcta ante el proyecto concreto.
4. Descripción del Negocio. Modelo de Negocio
Se debe comenzar este apartado haciendo una breve descripción de la
compañía que pretende llevar a cabo el proyecto analizado en el plan de
negocio. Si estamos ante el supuesto de creación de una compañía, habrá
que volver a referirse a la experiencia y a los objetivos de los fundadores.

En el caso de que exista ya una estructura gerencial, se deberán comentar

los orígenes de la compañía, sus objetivos y las personas que ocupan los
puestos de responsabilidad en ella.

A continuación es necesario describir el producto o servicio objeto del plan

de negocio, las necesidades que cubre, su diferenciación con productos
de la competencia, etc. Si es un producto que ya está en el mercado, se
pueden aportar aquí descripciones de su uso, testimonios de clientes
actuales del producto, etc. Si se trata de lanzar un producto o servicio
absolutamente nuevo, es importante hacer un resumen de nuestra
capacidad de producción o prestación (ya estemos ante un producto o
ante un servicio), dejando la explicación detallada para el apartado
dedicado al proceso productivo.

En este apartado también se debe hacer referencia a las medidas de

protección y derechos sobre el producto o servicio que se pretende
comercializar (patentes, marcas, anagramas, fórmulas de homologación,
etc.) y, en el caso de un nuevo producto, las gestiones encaminadas a
obtener patentes u otras fórmulas de protección cuyas gestiones hayamos
iniciado o que, en su caso, hayamos logrado.

Para terminar esta descripción del negocio debemos posicionar nuestro

producto o servicio dentro del mercado sobre el que pretendemos actuar
y definir el mercado de referencia, desarrollando el modelo de negocio y
el modelo de ingresos previsto.

5. Estudio de Mercado
La realización de un completo estudio de mercado es parte fundamental
de un buen plan de negocio. La información obtenida a través de este
estudio nos permitirá aventurar la viabilidad técnica, económica y
financiera de nuestro proyecto empresarial. Igualmente nos ayudará a
determinar la existencia de un mercado para nuestro producto o servicio
y, mediante la información que obtengamos de los principales actores que
operan en un mercado determinado, podremos diseñar una precisa
estrategia de penetración y diferenciación.

6. Descripción Comercial. Plan de Marketing

El plan de marketing tiene como objetivo la fijación de estrategias
comerciales que nos permitan alcanzar la cifra de facturación que
recogerá el análisis económico-financiero. El plan de marketing, por tanto,
ha de detallar la estrategia global de marketing que nos sirva para explotar
nuestra oportunidad de negocio y las ventajas competitivas inherentes a
ella. El plan de marketing ha de contener qué se ha de hacer; cómo se
hará; cuándo se llevará a cabo; y quién será responsable de la
implementación de las medidas comerciales. […]
7. Descripción Técnica
El apartado de descripción técnica debe incluir, en el caso de que nuestra
actividad esté basada en el desarrollo, producción y comercialización de
un producto, las dos primeras fases ahora citadas: el desarrollo y la
producción. Si estamos ante un servicio, al no existir un proceso
productivo como tal, hablaremos de descripción técnica y nos limitaremos
a realizar una descripción detallada de los procedimientos y las
necesidades técnicas en las que incurrimos para prestar el servicio
concreto.

8. Plan de Compras
El plan de compras debe recoger la relación de materias primas y
materiales necesarios para producir y comercializar nuestro producto o
servicio. Es necesario llevar a cabo una estimación de coste y de las
necesidades de existencias en almacén y de rotación de ellas.

Igualmente, el plan de compras habrá de incluir un listado de proveedores

y otras fuentes de aprovisionamiento y su localización. Los proveedores
deben incluir desde aquellos responsables de, por ejemplo, el diseño y
equipamiento de instalaciones fabriles y comerciales, hasta los más
específicos de mercancías, componentes o materias primas de la
actividad. Se debe hacer mención a las condiciones y periodos de pago a
los proveedores, a descuentos sobre compras, disponibilidad y
condiciones de entrega, etc.

Para concluir este apartado, debemos referirnos a nuestras necesidades

de espacio para almacén de materias primas y productos terminados, y al
coste de dicho almacenaje; y en el supuesto de que fuera relevante, hacer
mención de la estacionalidad del almacenaje de materias primas como
consecuencia de la producción.

9. Organización y Recursos Humanos

Este apartado del plan de negocio debe incluir una descripción de las
funciones directivas y de los puestos de línea, una descripción detallada
de los puestos directivos clave con los perfiles requeridos o la descripción
de las personas si ya estuvieran determinadas con la enumeración de sus
responsabilidades.

10. Estructura Legal

Debemos recoger aquí la forma jurídica que revestirá la empresa y el
motivo de su elección frente a otras fórmulas jurídicas recogidas por
nuestro ordenamiento, así como su régimen fiscal, elección de los socios
y la filiación de los socios fundadores de la empresa. Si estuviésemos ante
el supuesto de una empresa ya constituida, a lo anteriormente citado se
añadirían todas aquellas circunstancias que hubiesen modificado su
naturaleza jurídica. Se deberá adjuntar copia de las escrituras de
constitución y estatutos de la empresa.

La estructura legal deberá recoger también el nombre y personalidad de

otros socios o inversores, con el porcentaje accionarial correspondiente y
sus diferentes categorías, con sus obligaciones y restricciones. Además,
se debe contener en este apartado todo lo relacionado con los servicios
de asesoría que se vayan a prestar desde el exterior, con especificación
de la personalidad de los asesores, su especialidad y el coste estimado
de sus servicios.
 Todos los trámites administrativos y legales necesarios para constituir la
empresa –por ejemplo: constitución de la sociedad, registros, licencia
fiscal, licencias de actividad o de obras, etc. – han de constar detallados
paso a paso, con indicación del tiempo requerido para llevarlos a cabo y
su coste, algo que reviste especial significación en el supuesto de
sectores regulados.

11. Estudio Económico – Financiero

El plan financiero es otro de los elementos básicos incluidos en un plan
de negocio. Su propósito es evaluar el potencial económico de un
proyecto empresarial y presentar alternativas viables de financiación para
él. Como es obvio, antes de llegar a este punto concreto, y tras la
realización del estudio de mercado de nuestro plan de negocio, habrá sido
necesario realizar “algunos números” previos que nos indiquen la posible
viabilidad económica y financiera del negocio. Cuando prepararemos
nuestro plan financiero, es necesario contemplar de forma creativa
nuestro proyecto empresarial y considerar caminos alternativos de
financiación o lanzamiento para él.

12. Valoración de Riesgo. Mitigación

La puesta en marcha de un proyecto empresarial o el lanzamiento de un
nuevo producto constituyen una actividad que de manera indudable lleva
aparejados múltiples riesgos, y el plan de negocio debe contener
referencias a ellos.

El plan de negocio debe incluir una descripción de los riesgos y de las

posibles consecuencias de circunstancias adversas que afecten a la
industria; a nuestra compañía; a nuestro equipo humano; a la aceptación
de nuestro producto o servicio por el mercado; o a retrasos en el
lanzamiento del producto o servicio, o en la obtención de los recursos
financieros necesarios.

Del mismo modo, la valoración de riesgos debe hacer referencia a

factores externos como recesión, nuevas tecnologías, reacción de
competidores, cambios en la demanda, obsolescencia prematura, etc.; a
su influencia en el desarrollo de nuestro proyecto; y a las posibles medidas
correctoras de los factores de riesgo que podamos aplicar.

La identificación y discusión de los factores de riesgo en nuestro proyecto

empresarial y la propuesta de planes de contingencia demuestran la
capacidad de gestión del redactor y aumentan la credibilidad del proyecto
frente a los inversores.

13. Resumen
Éste es el último apartado de nuestro plan de negocio. En él debemos
hacer constar, de forma resumida, las principales fortalezas del proyecto,
sus debilidades, sus ventajas y oportunidades, y sus amenazas y riesgos.

El resumen constituye la oportunidad de reforzar nuestros argumentos

frente al inversor aún no convencido de la bondad del proyecto, por lo que
no debemos escatimar esfuerzos a la hora de reflejar la verdadera
rentabilidad de nuestro proyecto.
 Finalmente, en este apartado de resumen y conclusiones, puede figurar
como conclusión final la negación de la viabilidad del proyecto, beneficio
indudable a la hora de centrar nuestras inversiones en proyectos
potencialmente más viables.

PLAN FUNCIONAL

DEFINICIÓN

Es el proceso que guía las actividades diarias de una organización o proyecto y

determina sus necesidades, cuándo deben realizarse, quién debe hacerlas y qué
recursos o aportaciones se necesitan. Corresponde al proceso de poner en práctica los
objetivos estratégicos; por eso, también se llama planificación funcional. (Shapiro )

ELEMENTOS ESENCIALES DE UN PLAN FUNCIONAL

De acuerdo a Janet Shapiro se considera los siguientes elementos:

 Una declaración de lo que se debe lograr (la producción o los resultados
que surgen del proceso de planificación estratégica).
 Una explicación detallada de los pasos a seguir para lograr este objetivo.
 Algún tipo de horario para fijar cuándo se tiene que realizar y cuánto tiempo
es necesario (cuándo).
 Una aclaración de quién será el responsable de asegurarse de que se
complete correctamente cada paso (quién);
 Una aclaración de las aportaciones/recursos necesarios.

a. Producción
La producción es aquello que muestra que las actividades se han
realizado con éxito. Son los resultados de las actividades. Por ejemplo, si
un activista organiza una jornada de puertas abiertas para instituciones
terciarias en tu zona, entonces la producción sería tener «una jornada de
puertas abiertas bien atendido». La producción es el qué/aquello que
resulta de las actividades si un área resultante tiene que lograrse y el plan
estratégico tiene que tener éxito. Todas las producciones juntas deben
conducir al logro de las áreas resultantes clave, como por ejemplo,
profesores más cualificados.

Las áreas resultantes clave de tu plan estratégico son los objetivos de tu

planificación de acción. Resulta útil resumir la producción esperada en el
período que has planeado en un «resumen de producción». Esto te
proporciona una lista de control de progresos rápida, o lo que es lo mismo,
un conjunto de indicadores sobre los que evaluar la pregunta: « ¿estamos
realizando las actividades planificadas y se están produciendo los
resultados que anticipamos?». Asimismo, proporciona una buena base
para los informes de progreso para los donantes.

b. Plan de Recursos Humanos

Cuando preparas tu plan de acción, puede ser útil desarrollar un plan de
recursos humanos. Esto es un resumen de lo que vas a necesitar en
términos de recursos humanos para llevar a cabo las actividades. En este
plan puedes incluir:
  Necesidades de personal ya tratadas, personal adicional o apoyo
necesario.
 Necesidades de desarrollo de la capacidad para permitir al personal
realizar sus actividades.
De nuevo, esto te proporciona un resumen útil y te ayudará a elaborar un
marco temporal para las actividades planificadas. Queda claro que si
necesitas desarrollar la capacidad o contratar a más personal antes de
realizar una actividad, tu organización se verá afectada.
Asimismo, te proporciona un resumen útil de las implicaciones de tu plan
de acción en el ámbito de recursos humanos, que te ayudará a poner en
práctica tus planes y será un punto de referencia útil para los donantes.
c. Duración
Existen dos aspectos con respecto a la duración en la planificación de
acción:
 Cuándo hacerlo.
 Cómo planificar el tiempo necesario para realizar las actividades.
Necesitas realizar una planificación de acción como una extensión del
proceso de planificación estratégica. Pero también necesitas hacerlo de
forma regular entre los procesos de planificación estratégica y los
resúmenes. La planificación de acción es algo que haces cuando sabes
lo que quieres conseguir y necesitas un plan para explicar detalladamente
las actividades necesarias para conseguirlo. Puede que necesites
realizar un plan para un taller en particular o planificar el trabajo de un
departamento para los próximos tres meses; o bien, elaborar un plan de
acción global de un proyecto y organización para un año. Normalmente
no es una buena idea realizar una planificación de acción detallada para
más de un año. Los cambios en contexto, estrategia o razonamientos
deben necesitar cambios a largo plazo.
Cuando se planifica la duración necesaria, la clave normalmente es una
secuenciación: hacer las cosas con un orden adecuado y asegurarse de
que no te retrasas por algo que deberías haber hecho antes y que está
retrasando todo el proceso. Por ejemplo, es mejor reservar el aula para
realizar un taller antes de enviar las invitaciones y es mejor hacerse con
las ilustraciones de una publicación antes de enviarla a la imprenta. No
dejes de consultar con la comunidad hasta después de haber decidido lo
que vas a hacer en ella y no empieces a construir un dique antes detener
el informe del ingeniero.
Encontrarás más sobre planificación del tiempo en Planificación de
actividades paso por paso. Cuando hayas completado tu proceso de
planificación de acción, sería útil hacer un resumen de tu plan de duración
como una lista de control para ti y para otros interesados directos como
donantes y beneficiarios. Esto te permitirá comprobar rápidamente cuáles
son tus períodos más ocupados y prepararte para ellos. En el apartado
sobre Planificación paso por paso, ¿cuándo se deben realizar los pasos?
sugerimos un método para resumir las actividades y los marcos
temporales.
d. Obtención de Recursos
Los recursos que necesitas para llevar a cabo un plan de acción incluyen:
  Gente.
 Tiempo.
 Espacio.
 Equipo.
Esto significa dinero. Tu presupuesto resumirá los recursos financieros
que necesitas para realizar tu plan de acción. No puedes preparar un
presupuesto hasta que no tengas un plan de acción (ver también la
herramienta Elaboración del presupuesto).
En resumen, la planificación de acción es el proceso en el que planificas
lo que pasará en el proyecto u organización en un período determinado
de tiempo e indicará los recursos que necesitas.

PRESUPUESTO ECONÓMICO Y FINANCIERO

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos

financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa
para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
(GONZÁLEZ, 2014)
Los principales elementos del presupuesto son:
 Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administración
tratará de realizar.
 Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la
empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del
objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de
la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la
organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado
por las diferentes áreas que lo integran.
 Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía.
 En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades
monetarias.
 Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la
determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos
que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más
detallada posible.
 Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la
empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:
1. Presupuesto de Efectivo.
2. Presupuesto de adiciones de activos.
 Dentro de un periodo futuro determinado.
EL PRESUPUESTO MAESTRO

Es un presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico

próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto
sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado
por la alta dirección de la Empresa. (CÁLDERON, 2011)

Fuente: https://www.gestiopolis.com/presupuesto-maestro/

Beneficios
 Define objetivos básicos de la empresa.
 Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las divisiones.
 Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la
empresa.
 Facilita el control de las actividades.
 Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
 Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones
 El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo
que sucederá en el futuro.
 El presupuesto no debe sustituir a la administración sino todo lo contrario, es
una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
  Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
 Poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto puede
ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlo a hechos falsos.
El presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas que son:
 El presupuesto de operación.
 El presupuesto financiero

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de metas a largo

plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como “planeación
estratégica”.
El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección
deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el
control de los costos.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas,
el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el
presupuesto de caja y el balance general presupuestado.

Enfoques:

1. Enfoque de la alta dirección. Los ejecutivos de venta, producción, finanzas y

administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y
conocimiento de la empresa y el mercado.
2. Enfoque sobre la base de la organización. El pronóstico se inicia desde abajo
con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de
la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación
presupuestal.
 Fuente: https://www.gestiopolis.com/definicion-presupuesto-tipos/

EL PRESUPUESTO DE OPERACIÓN

El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos, el presupuesto de

operación y el presupuesto financiero. El primero de ellos se refiere propiamente a las
actividades de producir, vender y administrar la organización, que son las actividades
típicas a través de las cuáles una empresa realiza su misión de ofrecer productos o
servicios a la sociedad.
Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de
compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos y
los gastos de operación, costos de ventas.
Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administración,
conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos en torno a la operación de la compañía,
lo cual se logra a través del Estado de Resultados presupuestado.
EL PRESUPUESTO DE VENTAS

La organización deberá determinar el comportamiento de su demanda, es decir,

conocer qué se espera que haga el mercado, al concluir con esto, podrá elaborar un
presupuesto propio de producción.
Normalmente se realiza este procedimiento en la mayoría de las empresas, ya que
cuentan con una capacidad ociosa, es decir que la demanda es menor que la capacidad
instalada para producir.
Existen casos en que las empresas elaboran el presupuesto de producción como
primer paso.
También están las empresas del sector público que presupuestan primeramente sus
gastos o necesidades y con base en ello determinan los ingresos que habrán de
recaudar por vía impositiva (impuestos, derechos, etc.).
Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente
secuencia:
1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto
al nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que
se desarrollarán para lograrlo.
2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos
que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y
correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etc.
3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y
en el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto
de éstas tratando de dividirlo por zonas, divisiones, líneas, etcétera, de tal
forma que se facilite su ejecución.
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de
la organización para que se planifique el presupuesto de insumos.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de

producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con
respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se
vende la organización, hay que considerar las siguientes variables:
 Ventas presupuestadas de cada línea.
 Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.
 Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN POR LÍNEA

Ventas presupuestadas + Inventario final deseado de Arts. Terminados – Inventario

inicial de Arts. Terminados. = Presupuesto de producción por línea

La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco
significativos. De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar
la producción de cada línea.
 Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al
principio y al final del periodo productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que
determinar cuál es la política deseada por cada empresa con respecto a la producción.
Las políticas más comunes son:
 Producción estable e inventario variable.
 Producción variable e inventario estable.
 Combinación de las dos anteriores.

PRESUPUESTO DE NECESIDADES DE MATERIA PRIMA Y DE COMPRAS

Una vez concluido el presupuesto de producción, se puede diagnosticar las

necesidades de los diferentes insumos.
Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la
cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de
ellas por producto, así como la cantidad presupuestada para producir en cada línea,
indicando a la vez el tiempo en que se requerirá.
Materia prima “A” requerida = Producción presupuestada de una línea * estándar
materia prima “A”
El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades
monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a
adquirir, lo cual constituye el costo del material presupuestado.
En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales
indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos
indirectos de fabricación.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos

humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los
requerimientos de la producción planeada.
Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo
de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere,
con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales
son suficientes.
Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué costará
esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra
directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades
monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

El presupuesto debe elaborarse con anticipación de todos los centros de

responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto.
Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecta perfectamente el
comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los
gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción
previamente determinado y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo
determinado de capacidad independiente al volumen de producción presupuestado.
 Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la
tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que
sea adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos.
Se puede sintetizar lo anterior por medio de la fórmula:
Y = a + bx
Donde:
 a = los gastos de fabricación fijos.
 b = gastos variables por unidad a producir.
 x = volumen de actividad.
En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el
denominado presupuesto flexible, que consiste en presupuestar según diferentes
niveles de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el
comportamiento que manifiesten ambos en función de una actividad determinada.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones
de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias
de su naturaleza.
Al igual que los gastos indirectos de producción, los gastos de operación deben ser
separados en todas las partidas de gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto
flexible a estas áreas, utilizando costeo con base en actividades.
El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de producción
sino el adecuado a su función generadora de costos.

PRESUPUESTO FINANCIERO

El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros

presupuestados, que son reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la
empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron
para lograr la situación global.
Aparte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden elaborarse
reportes financieros mensuales o trimestrales o cuando se juzgue conveniente para
efectos de retroalimentación, lo que permite tomar las acciones correctivas que se
juzguen oportunas en cada situación.
El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de resultados
presupuestado expresa el estado de situación financiera presupuestado y el estado de
flujo de efectivo presupuestado.
El estado de resultados, el estado de situación financiera y el estado de flujo de
efectivo presupuestado indican la situación proyectada. Con estos informes queda
concluida la elaboración del plan anual o plan maestro de una empresa.
 PROYECTOS DE INVERSIÓN

DEFINICIÓN

Los PROYECTOS DE INVERSIÓN son la asignación de recursos para efectuar

iniciativas de inversión. Es una técnica cuyo objeto es juntar, crear y analizar en forma
metódica un conjunto de historiales económicos que permitan calificar cuantitativa y
cualitativamente las ventajas y desventajas de establecer recursos a una determinada
iniciativa. Los proyectos de inversión no se deben tomarse como un factor decisional,
sino como un instrumento capaz de proporcionar mayor información a quien debe
decidir. (INVERSIÓN-ES, 2012)

PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

Un proyecto de inversión precisamente es la búsqueda de una solución efectiva ante

un problema a resolver, entre otras cosas, una necesidad humana. Los proyectos de
inversión suelen aparecer como respuesta a una idea que busca la solución a un
problema (abandono de una línea de productos, reemplazo de tecnología anticuada) o
la manera para sacar provecho a una oportunidad de negocios.
En un primer momento se preparará el proyecto de inversión, es decir, se designará
la magnitud de las inversiones, costos y beneficios. En una segunda etapa o momento,
se evaluará el proyecto, es decir, se medirá la rentabilidad inversión. Ambos momentos
forman lo q se conoce como pre inversión.
Las causas del fracaso o del éxito de un proyecto pueden ser muchas. Un cambio
tecnológico significativo puede transformar un proyecto de inversión rentable en uno
fallido. En un país con barreras arancelarias, muchos proyectos de inversión resultan
rentables por el hecho de existir trabas impositivas a la posible competencia externa. Al
eliminarse dichas barreras, el proyecto se transforma en inconveniente por este único
hecho.

TIPOLOGÍAS

La evaluación de proyectos de inversión se pensará como una herramienta que

suministra información a quienes deben tomar decisiones. Los distintos tipos de
proyectos de inversión que se pueden encontrar, dependiendo ya sea del objetivo del
estudio como de la finalidad de la inversión:
 Según el objetivo o finalidad del estudio, es decir, de acuerdo con lo que
esperamos medir con la evaluación, es probable determinar tres tipos
diferentes de proyectos que obligan a conocer tres formas de obtener los
flujos de caja para conseguir el resultado deseado:
a) Estudios que miden la rentabilidad del proyecto de inversión, es decir,
del total de la inversión,
b) Estudios que miden la rentabilidad de los recursos propios invertidos
en el proyecto y
c) Estudios que miden la capacidad del propio proyecto de inversión para
enfrentar compromisos de pago asumidos en un
posible endeudamiento para su realización.

 Según la finalidad o el objetivo de la inversión, es decir, del objetivo de la

determinación de recursos, podemos distinguir entre proyectos de inversión
que buscan crear nuevos negocios o empresas y proyectos que buscan
evaluar un cambio, mejora o modernización en una entidad existente. En el
primer caso, la evaluación intentará determinar de forma detallada todos
 los costos y beneficios involucrados directamente con la inversión. En el
segundo, sólo tendrá en cuenta aquellos importantes para la decisión que se
deberá tomar.

EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

Si se encarga la evaluación de un mismo proyecto de inversión a dos personas

diferentes, probablemente los resultados de ambas evaluaciones serán diferentes por
el hecho de que la evaluación está basada en aproximaciones de la expectativa a futuro
de los beneficios y costos asociados a un proyecto. Quien evalúa proyectos de inversión
tiene como referencia un período de tiempo, por lo general de 10 años, sin saber el
tiempo por el cual el inversionista pueda desear y estar en condiciones de llevarlo a
cabo, y “predice” qué puede suceder en ese plazo: comportamiento de precios,
disponibilidad de materiales, evolución de la demanda, oferta, avance tecnológico, etc

LA EVALUACIÓN SOCIAL DE PROYECTOS

La evaluación social de proyectos coteja beneficios y costos que una inversión pueda
llegar a tener para la comunidad de una nación. No siempre un proyecto de inversión
que es beneficioso para un sector privado es también beneficioso para la comunidad, y
viceversa.
La evaluación social y la privada usan razonamientos parecidos para analizar la
viabilidad de los proyectos, pero difieren en la apreciación de variables determinantes
tales como las de los costos y beneficios asociadas. La evaluación privada se ocupa de
los precios de mercado, y por otro lado la evaluación social se ocupa de precios sombra
o sociales. Los proyectos de inversión sociales demandan al evaluador que realice
correcciones de los valores privados a valores sociales. Para poder hacer esto, en el
estudio de proyectos de inversión sociales se consideran aquellos beneficios y costos
directos, indirectos e intangibles y además, aquellas externalidades que producen.

ALCANCES DEL ESTUDIO DE PROYECTOS:

Son seis los estudios particulares que deben realizarse para evaluar proyectos; los
de viabilidad técnica, de gestión, de impacto ambiental y financiera, si se trata de
un inversionista privado, o económica, si se trata de evaluar el impacto en la estructura
económica del país, los de la viabilidad comercial, el estudio de viabilidad legal.
1. El estudio de viabilidad técnica estudia aquellas posibilidades materiales,
físicas o químicas de originar el bien o servicio que se intenta producir con el
proyecto. Muchos proyectos de inversión nuevos necesitan ser probados
técnicamente para asegurarse la capacidad de su producción.

2. El estudio de viabilidad de gestión es el que suele recibir menor atención,

aunque muchos proyectos fracasan por existir una mala capacidad
administrativa para emprenderlo.

3. El estudio de viabilidad financiera establece su aceptación o rechazo. Mide

la rentabilidad que tendrá la inversión, medido en bases monetarias.

4. El estudio del impacto ambiental ha adquirido en los últimos años mucha más
importancia. En la evaluación de proyectos de inversión, el impacto ambiental
se toma en cuenta como una herramienta que suministra información. Debe
contenerse reflexiones de carácter ambiental, no solo por la cognición que la
 comunidad ha ido alcanzando en torno a la calidad de vida presente y futura,
sino que además también por los efectos económicos que produce en un
proyecto.

5. El estudio de nos dirá cuán sensible es el mercado al bien o servicio elaborado

por el proyecto y la aceptabilidad por parte de consumidor que tendría.

6. El estudio de la viabilidad legal se refiere a aquellos límites o restricciones de

carácter legal que probablemente impedirían el funcionamiento en los
términos que se pudiera haber previsto.

EL ESTUDIO DE PROYECTOS COMO PROCESO

El transcurso de los proyectos de inversión tiene cuatro etapas: idea, pre inversión,
inversión y operación.
La etapa de la idea, en la cual la organización está constituida operacionalmente en
un esbozo de búsqueda permanente de ideas nuevas de proyecto. Para esto, pretende
de manera metódica determinar problemas tendientes a resolver y oportunidades de
negocio a aprovechar. Las distintas maneras de identificar un problema o aprovechar
una oportunidad serán las que formen las ideas del proyecto.
Pre inversión: Aquí se cumplen los diferentes estudios de viabilidad: perfil, pre
factibilidad y factibilidad.
El estudio primeramente a determinar es el “perfil”, el cual se realiza mediante datos
existentes, del criterio común y de los juicios que da la práctica.
En términos cuantitativos, monetarios, se realizan estimaciones globales de
las inversiones, costos o ingresos, pero sin llegar a hacer investigaciones profundas.
En el estudio de perfil se busca señalar si existen razones que identifiquen la
continuidad o no de una idea antes de comenzar a utilizar recursos. En este nivel suelen
seleccionarse las opciones de proyectos que parecen más interesantes en cuanto a la
solución de un problema o al aprovechamiento de oportunidades.
Otro nivel de estudio es el de “pre factibilidad”. En este estudio se avanza con la
investigación, se analizan fuentes secundarias para determinar las variables principales
referidas al mercado, otras alternativas técnicas a la producción y a la capacidad en
cuanto a inversiones financieras de los distintos inversionistas, entre otras cosas. Se
hacen aproximaciones de las posibles inversiones, los costos de operación y los
ingresos que exigirá y originarán distintos proyectos de inversión.
El estudio de “factibilidad”, se realiza sobre la base de historiales obtenidos mediante
fuentes primarias de información.

EL ESTUDIO TÉCNICO

Cuando se realiza el análisis de la viabilidad financiera de un proyecto, el estudio

técnico suministra información para lograr cuantificar el monto de las inversiones y el de
los costos de operación de esta área. Suelen emplearse procedimientos y tecnologías
modernas. Esto puede ser una solución óptima técnicamente, pero no financieramente.
En el estudio técnico se debe determinar la función de producción que optimice la
utilización de los recursos disponibles en la producción del bien o servicio del proyecto.
Se puede obtener información de las necesidades de mano de obra, de recursos
materiales y de capital. En el estudio técnico se determina los requisitos de equipos de
fábrica para la operación y los montos de la inversión que se va a requerir.

EL ESTUDIO DEL MERCADO EN PROYECTOS DE INVERSIÓN

Entre los factores MÁS CRÍTICOS en el estudio de proyectos es la identificación de

su mercado, tanto porque se determina la cantidad de la demanda e ingresos operativos,
como por los costos e inversiones implícitos. Pocos proyectos explican, a modo de
ejemplo, la estrategia publicitaria, la cual tiene muchas veces una fuerte repercusión en
el aumento de la demanda. El estudio de mercado va más allá que el análisis y
determinación de la demanda y de la oferta o de los precios del proyecto. Se puede
analizar además, dentro del estudio de mercado, políticas de distribución del producto
final, la cantidad y calidad de los canales, etc.

EL ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO

En el estudio de proyectos de inversión generalmente se le da poca importancia a

aspectos como los que se refieren a los factores que hacen a la actividad ejecutiva de
su administración: procedimientos administrativos, organización y aspectos legales.
Tener en cuenta estos aspectos es de suma importancia para definir requisitos de
personal calificado para la gestión y consecuentemente, realizar aproximaciones más
precisas sobre aquellos costos indirectos que pertenecen a la mano de obra ejecutiva.

EL ESTUDIO FINANCIERO DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN

El estudio financiero es la última etapa del estudio de viabilidad financiera de un

proyecto. En esta etapa se deberá ordenar y sistematizar la información de carácter
monetario que se suministraron en las etapas anteriores y así evaluar antecedentes
para establecer la rentabilidad. La información financiera deberá sintetizarse para poder
determinar y ordenar aquellos ítems que corresponden a inversiones, costos e ingresos
derivados de estudios previos. Un caso importante es el cálculo del monto a ser invertido
en capital de trabajo como así también y no menos importante el valor de desecho del
proyecto de inversión.

IMPACTO AMBIENTAL

Al realizar el impacto ambiental lo que se busca es realizar un continuo proceso de

mejoramiento ambiental de TODA la cadena de producción, sin obviar ningún punto,
teniéndose en cuenta desde el proveedor hasta el distribuidor final que llega hasta el
cliente. Quien realice la evaluación de proyectos tendrá que estar cada vez más atento
al ciclo de producción completo que creará la inversión, teniendo en cuenta el impacto
ambiental.

LA DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DEL PROYECTO

Para la determinación del tamaño del proyecto de inversión se tiene en cuenta una
grandísima cantidad de variables las cuales están interrelacionadas entre sí: estas son
la demanda, disponibilidad de insumos, localización, plan estratégico comercial de
desarrollo futuro de la empresa que se originará con el proyecto, etc.
Si bien el tamaño puede ir luego ajustándose a requerimientos operativos mayores
para afrontar un mercado en aumento constante, se debe evaluar esa alternativa contra
da de determinar un tamaño con una capacidad ociosa inicial que permita hacer frente
oportunamente a una demanda creciente a través del tiempo.
 Existen tres contextos básicos con respecto al tamaño que pueden determinarse en
relación al mercado: aquella en la cual la cantidad demandada total sea inferior que la
menor de las unidades productoras posibles de colocar; aquella en que la cantidad
demandada sea igual a la capacidad mínima que se puede colocar y aquélla en que la
cantidad demandada sea superior a la mayor de las unidades productoras posibles de
colocar. ¿Cómo se puede medir esto?: Para poder hacerlo se define la función de
demanda la cual el proyecto de inversión se enfrenta, y se estudian sus proyecciones
futuras con el objeto de que el tamaño no sólo responda a una situación estructural de
corto plazo, sino que también se optimice frente al dinamismo de la demanda.

TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS: GANTT, PERT Y CPM

Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del
proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que
las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se
puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el
calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programación
debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes
(recursos, costos, cargas de trabajo, etc...). (SPW, s.f.)
La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de
inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras
son las actividades críticas (fijas en el tiempo).

PASOS:
 Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y
holgura de las actividades).
 Establecer los tiempos de cada actividad.
 Analizar los costos del proyecto y ajustar las holguras (proyecto
de costo mínimo).

RESULTADOS:
 Disponer de un diagrama de tiempos.
 Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de
recursos.

Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:

 diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);
 estimación de duración de actividades;
 recursos asignados a las actividades;
 calendarios de recursos para actividades;
 limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.
Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas
determinadas herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas
ellas, que pasamos a comentar a continuación:
 Fuente: http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_10.htm

DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt durante

la I Guerra Mundial para la programación del arsenal Frankford. En él se muestran las
fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones estimadas, pero
no aparecen dependencias.

Fuente: http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_10.htm

El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un

proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas
la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situación en el
tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar
correspondiente.
La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su
grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la
facilidad de construcción y comprensión, y el mantenimiento de la información global del
proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la
dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realización es un
concepto subjetivo.

GRÁFICA DE HITOS

Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere

verificación antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la
obtención y formalización de los requisitos de usuario constituye un hito en la realización
de un proyecto de ingeniería software.
 La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual
que los diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja información
acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.

PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)

Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los

50s para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos
Polaris. Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en
proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una
incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se
estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT
se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la
ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red.
Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca
consideración hacia al costo. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista
a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la duración más
probable: t = (a + 4m + b) / 6 .
Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para
la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a
programar un proyecto con el costo mínimo y la duración más adecuada. Están
especialmente difundidas el PERT y el CPM.

Fuente: http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_10.htm

Aplicación de las técnicas PERT:

 Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
 Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
 Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
 Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la
ejecución supone un retraso del proyecto completo.
 Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de
actividades críticas del proyecto.
 Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el
tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el
proyecto se vea retrasado por ello.
 Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las
actividades que hay que forzar.
  Nos da un proyecto de costo mínimo.

PDM (PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD)

Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y
los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que
unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de
precedencia entre tareas.
Entre las ventajas encontramos que el método PDM tiene más flexibilidad que el
método PERT – ADM para la modelización de grandes proyectos, la representación
gráfica es más sencilla y no hay actividades virtuales.
RELACIONES DE PRECEDENCIA
Relación FINAL-COMIENZO
Relación COMIENZO-FINAL
Relación FINAL-FINAL
Relación COMIENZO-COMIENZO
Fuente: http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_10.htm

Fuente: http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_10.htm

ADM (ARROW DIAGRAMMING METHOD)

Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la

que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades
se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias

Fuente: http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_10.htm

DIAGRAMA DE TIEMPOS CON INTERDEPENDENCIAS

Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre

actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma tener
una idea más real del proyecto que la que obteníamos con el diagrama de Gantt que
mostrábamos anteriormente.
 Fuente: http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_10.htm

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM

El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al

máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en
hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer
la duración de las actividades.
Este concepto es utilizado por dos métodos:
 Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una actividad es la más
probable de duración. Tiempo que se emplearía en condiciones normales (m).
Situación determinista.
 Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística de los tiempos
esperados (Te), en función de los siguientes tiempos:
o Duración más corta (a)
o Duración más larga (b)
o Duración más probable (m) (el mismo que en CPM)
o Duración esperada: Te = (a + 4m + b) / 6
Cálculo del camino crítico
1. Calcular Te ó m según el método empleado para cada actividad. Se coloca en el grafo encima o
debajo de cada flecha.
2. Calcular las fechas “early” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MIC del suceso anterior- y
“last” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MAC del suceso posterior- de las distintas
actividades que configuran el proyecto. (calcular el MIC y el MAC de todos los sucesos del proyecto).
3. Cálculo de las holguras.
4. Identificación del camino crítico.

Fuente: http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_10.htm

Holguras
La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para
determinar esa actividad. Las actividades críticas no tienen holgura.
Holgura de un suceso “Hs”: Hs = MAC del suceso – MIC del suceso
Holgura total de una actividad “Ht”: Ht = MAC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de ninguna actividad crítica.
Holgura libre de una“Hi”: HI = MIC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de cualquier actividad.
Holgura independiente “Hi”: Hi = MIC del s.p. – MAC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades precedentes terminaran lo más tarde posible,
y las actividades posteriores empezaran lo antes posible.

Fuente: http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_10.htm

Actividades críticas
Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y
finalización sin modificar la duración total del proyecto. La concatenación de actividades
críticas es el camino crítico.
En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo, y la
fecha más temprana de finalización coincide con la fecha “last”de la actividad. La holgura
total es 0.

Fuente: http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_10.htm
 CONTROL DE GESTIÓN

El control de gestión es un proceso que tiene por finalidad evaluar y medir los
objetivos que se establecen previamente por parte de la dirección o gerencia dentro de
una empresa.
El control de gestión es un indicador que mide las consecuencias de las acciones
que se implementaron en el pasado. Estos datos deben ser reales, fiables y claros para
evitar interpretaciones erróneas.
Además, permite determinar si la organización tiene éxito o si es preciso realizar
algunos cambios y mejoras. Específicamente el control de gestión apunta a la
planificación y obtención de los objetivos en relación al presupuesto pautado en el corto
plazo. (Características, s.f.)
La ausencia de un control adecuado puede tener consecuencias perjudiciales para
la organización. Algunos problemas que se pueden presentar por el inadecuado control
son productos defectuosos, insatisfacción de clientes y trabajadores, insuficiencia para
competir en el mercado, y escasa coordinación dentro de los niveles jerárquicos de la
organización. Por el contrario, mucho control puede ser perjudicial para el eficiente y
eficaz desempeño organizacional. El control estricto puede reducir la flexibilidad e
innovación en la organización, se pueden incrementar los costos operacionales y la
presión hacia los empleados. El control puede ser una actividad que no contribuya
directamente a generar valor agregado. Demasiado control puede provocar
consecuencias financieras y comportamientos no deseados (Simons, 1995; Kanthi,
2007). (htt)
El control de gestión es el proceso por el cual los administradores influyen en otros
miembros de la organización para implantar las estrategias de ésta (Anthony &
Govindarajan, 2007, p 6). Se afirma que los sistemas de control de gestión tienen que
concordar con la estrategia, lo anterior puede indicar que se establece la estrategia
primero a través de un proceso formal y racional, y luego ésta dicta el diseño de los
sistemas de gestión de la empresa. Otro punto de vista es que las estrategias surgen
por experimentación, en este punto se observa un papel influyente de los sistemas de
gestión de la empresa (Anthony & Govindarajan, 2007). Los sistemas de control de
gestión se relacionan así con la estrategia, con su diseño, implementación y con los
procesos que retroalimentan y dictan las acciones necesarias de mejora. Los controles
de gestión y sus esquemas aplicados son herramientas que tienen los administradores
para implantar las estrategias esperadas. Así pues, la función principal del control de
gestión es asegurar la ejecución de las estrategias escogidas.
Los sistemas de control de gestión son rutinas y procedimientos formales basados
en información que los gerentes usan para mantener y alterar patrones en las
actividades de la organización. Las rutinas y procedimientos formales son los planes,
presupuestos y sistemas de monitoreo de mercados, entre otros. Los sistemas de
control de gestión son sistemas basados en información que se utilizan para varios
propósitos: para buscar nuevas oportunidades, para comunicar planes y objetivos, para
monitorear o hacer seguimiento a planes y objetivos, y para informarse o mantener
informado a otros del desempeño (Simons, 1995).
El control de gestión se define como el conjunto de procedimientos que guían no sólo
el control del resultado, sino también la elección del comportamiento de los que deben
tomar decisiones para que actúen lo más eficientemente posible a fin de alcanzar los
objetivos de la organización a partir de los recursos disponibles.
El correcto funcionamiento de cualquier organización exige que todos sus
componentes se comporten de la manera que sea la más adecuada para el logro de sus
objetivos. Diversos son los elementos que configuran un sistema de control: En primer
lugar, es fundamental el definir los objetivos de la organización en función de las
características de su entorno y de sus puntos fuertes y débiles, en segundo lugar, hay
que disponer de una estructura organizativa que facilite la convergencia entre las
decisiones que tomen las personas que forman parte de la empresa y los objetivos de
la organización, y, por último, será necesario disponer de un sistema de información,
intuitivo o formalizado, que posibilite la evaluación de la gestión de cada responsable y
permita la corrección de aquellas variables que interese modificar para mejorar la
eficacia de la empresa.

Características del control de gestión

Objetivo
El concepto de control de gestión comienza a tener relevancia junto con el creciente
mercado y la alta competitividad. Esto provocó que las empresas pongan especial
atención en cada detalle (tanto interno como externo) para minimizar sus errores y poder
ser cada vez más competitivos.
De este modo el objetivo del control de gestión es hacer a las empresas más
competitivas en un mercado con altas exigencias, y aquí radica su importancia.
Control
Tal como la palabra lo indica esta característica se basa en la observación, medición
y corrección del proceso, teniendo siempre en cuenta el costo y la calidad. El objetivo
del control es corregir y encaminar el sistema o producto para que logre los objetivos
propuestos.
Competitividad
El parámetro de la competitividad debe tenerse en cuenta en cualquier empresa que
desee marcar la diferencia con el resto. Y esto no es posible si no se realiza un análisis
minucioso del competidor. Existen dos tipos de competencia:
Competencia directa: Es aquella que posee un producto o servicio de características
similares al que posee la empresa en cuestión.
Competencia indirecta: Es aquella competencia que no posee un producto o servicio
similar pero que en uno o más puntos logra ser un reemplazo para el consumidor.
Planificación
En el control de gestión es importante determinar qué es lo que se va a implementar.
Por tanto la planificación debe ser minuciosa, precisa y clara con objetivos
cuantificables. Para ello la empresa puede hacer uso de políticas, campañas o
programas.
Organización
Es imprescindible una correcta organización. Para ello la empresa puede hacer
divisiones en diferentes unidades directivas. Cada unidad directiva posee sus ejecutivos
y empleados. Con frecuencia una unidad tiene objetivos a cumplir para con el objetivo
específico o central que tenga la compañía.
Funcionamiento
Para que un sistema de control de gestión sea viable, debe ser comprensible, es
decir claro en su redacción y de fácil acceso para la compañía. A su vez debe ser rápido,
flexible y económico.
 Condiciones de competitividad actuales
Toda empresa debe hacer foco en diferentes variables como:
 Costos y gastos
 Comunicación
 Transporte
 Productos y/o servicios
Un control de gestión adecuada tiene en cuenta todas estas variables para lograr las
metas que como organización la empresa se puso en el corto, mediano o largo plazo.
El criterio de eficiencia
Este criterio se evalúa teniendo en cuenta la cantidad de recursos que se habían
destinado para la utilización de una determinada tarea en relación con los recursos
reales o utilizados. Existe una mayor eficiencia cuando los recursos reales son inferiores
a los recursos primeramente pautados.
El criterio de efectividad
Tiene en cuenta el cumplimento de los objetivos. La efectividad es la relación que se
establece entre los objetivos pactados y los reales. Sin embargo tener en cuenta está
única variable puede llevar al fracaso de la empresa.
El criterio de la eficacia
Este factor expone el impacto del servicio o producto que la empresa produce. Hace
referencia a que el producto debe ser el adecuado en cuanto a cantidad y calidad con
el objetivo de satisfacer al cliente.

CONTROL ESTRATÉGICO

El control estratégico supone la adaptación del sistema de control a los

requerimientos de la Dirección Estratégica. Para Schendel y Hofer, el control estratégico
se centra en dos puntos: si la estrategia se está implementando como se planificó, y si
los resultados producidos por la estrategia son los esperados. Los criterios básicos para
responder a estas cuestiones se derivan entonces de la estrategia y los planes de acción
desarrollados para implementar la estrategia, y del performance que de la estrategia se
espera lograr. Si existen desviaciones, entonces se produce un proceso de feedback
que origina el reciclaje del proceso de management. Esta concepción del control
estratégico supone un cambio, en relación con el concepto clásico de control de gestión,
introducir a la estrategia como un elemento básico que debe ser objeto también de
análisis por parte del órgano de control.
Existen varias definiciones sobre control estratégico entre las que cabe señalar la
dada por Goold definiéndolo como que “establece los criterios que definen una buena
actuación estratégica, motiva a los directivos a alcanzar resultados conforme a los
mismos, permite una rápida identificación de las estrategias que se desvían de la
trayectoria prevista y, cuando es necesario desencadena el proceso de formulación de
una nueva estrategia o la determinación de mejores medios para su implementación”.
Otra definición más escueta es la que señalan Roush y Ball considerándolo como el
“sistema que permite asegurar la implementación efectiva de la estrategia y alcanzar los
objetivos y resultados que constituyen la base de su concepción”.
Control Estratégico.- Garantiza el Control al cumplimiento de la orientación
Estratégica y organizacional de la Entidad. Controla la planificación y su acción, hacia
la consecución de sus objetivos en forma eficiente y eficaz, con un claro sentido de
cumplimiento a la finalidad social del Estado.
COMPONENTES:

Ambiente de control
Objetivos:
 establecer en forma consensuada y participativa el referente ético orientador
del accionar administrativo de la institución
 establecer mecanismos equitativos y transparentes de ingreso, desarrollo,
evaluación y retiro de los funcionarios.
 propender porque la alta dirección valore y respete el servicio público, oriente
la institución hacia el cumplimiento de su responsabilidad social, garantice el
cuidado del patrimonio público y defina las políticas de relación de la
institución con sus diferentes grupos de interés.
Estándares:
Acuerdos y compromisos éticos:
1. define el estándar de conducta en la entidad.
2. establece las declaraciones explícitas que en relación con las conductas de
los servidores públicos son necesarias para la consecución de los propósitos
de la entidad.
Desarrollo del talento humano:
 estándar de control que define el compromiso de la entidad pública con el
desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del
funcionario público.
 determina las políticas y prácticas de gestión humana a aplicar por la entidad.
 garantizar que el estado cuente con servidores íntegros, competentes y
comprometidos que contribuyan al logro de los objetivos y planes de la
entidad y de los fines sociales del estado
Protocolos de buen gobierno:
Constituye la forma adoptada por el nivel directivo para guiar u orientar las acciones
de la entidad hacia el cumplimiento de su misión
Direccionamiento estratégico:
Objetivos:
 definir los planes y programas requeridos para desarrollar la función
constitucional y legal de la institución, en consonancia con las necesidades
de la comunidad o públicos que atiende.
 determinar el modelo de operación que desarrolle la función constitucional y
legal en armonía con los planes, programas y proyectos institucionales.
 conformar la estructura organizacional para dar cumplimiento a la misión y
propósito de la institución en consonancia con el modelo de operación.
Estándares:
Conformación organizacional de estándares que al interrelacionarse, establecen el
marco de referencia que orienta la institución pública hacia el cumplimiento de su misión,
el alcance de su visión y la conduce hacia el cumplimiento de sus objetivos globales.
Planes y programas.
Modelo de gestión por procesos.
 Estructura organizacional.
Administración de riesgos:
Conformación de estándares de control que al interrelacionarse permiten a la
institución pública estudiar y evaluar aquellos eventos, tanto internos como externos,
que pueden afectar o impedir el cumplimiento de sus objetivos institucionales y sociales,
habilitándola para emprender las acciones necesarias de protección y aseguramiento
contra los efectos ocasionados por la ocurrencia de estos eventos.
Objetivos:
 preservar la obtención de los resultados, bienes y servicios a la comunidad y
diferentes grupos de interés internos y externos.
 utilizar en forma efectiva y eficiente, los recursos de la institución resguardándola
contra daños o pérdidas.
 evitar o mitigar cualquier pérdida económica ocasionada por la materialización
de un riesgo.
 garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información.
 evitar los daños al medio ambiente producto de las actividades de la institución.
 mantener la buena imagen y las buenas relaciones de la institución con sus
grupos de interés.
Estándares
Contexto estratégico del riesgo:
El contexto estratégico controla el primer nivel de exposición al riesgo en la institución
pública, causado por la falta de conocimiento de las situaciones generadoras de riesgos,
lo cual puede llevarla en la dirección contraria a lo establecido en el mandato
constitucional y legal en su misión y en su visión.
Identificación de riesgos:
Estándar de control que posibilita conocer los eventos potenciales, estén o no bajo
el control de las instituciones públicas, permitiendo establecer los agentes generadores,
las causas y los efectos creados por su ocurrencia.
Los agentes generadores, constituyen los sujetos u objetos que tienen la capacidad
de originar un riesgo; se podrían clasificar en cinco categorías: personas, materiales,
comités, instalaciones y entorno.
Análisis de riesgos:
1. estándar de control que permite establecer la probabilidad de ocurrencia de los
riesgos y el impacto de sus consecuencias, calificándolos y evaluándolos, a fin
de determinar la capacidad de la institución pública para su aceptación o manejo.
2. la calificación del riesgo se logra a través del producto de la estimación de la
frecuencia y de la gravedad de los efectos causados por la materialización del
riesgo.
Valoración de riesgos:
1. estándar de control que determina el nivel o grado de exposición de la institución
pública a los impactos del riesgo, permitiendo estimar las prioridades para su
tratamiento.
 2. determinar la ponderación de los macroprocesos según su importancia para la
institución, así como los riesgos de acuerdo con su grado de impacto negativo
en la organización.
3. priorizar los riesgos de acuerdo con su calificación, a fin de establecer aquellos
que pueden causar mayor daño a la institución al momento de materializarse.
Políticas de administración de riesgos:
1. aceptar un riesgo significa asumirlo, porque su frecuencia es muy baja y no
representa ningún peligro para la institución.
2. reducir el riesgo implica tomar medidas encaminadas a disminuir tanto la
frecuencia (medidas de prevención), como la gravedad (medidas de protección).
3. compartir el riesgo, reduce su efecto a través de la transferencia de las pérdidas
a otras organizaciones.
4. evitar o eliminar el riesgo, cuando su frecuencia y gravedad son altas.

CONTROL OPERATIVO

Como parte fundamental del desarrollo de un sistema de gestión de la seguridad y

salud en el trabajo, es necesario que tanto la política como los objetivos establecidos
sobre la base de la evaluación de riesgos, entre otros aspectos, y su correspondiente
programación, tengan su correspondiente despliegue sobre los procesos de la
organización que son, en definitiva, los que a través de sus actividades y operaciones
pueden llegar a originar daños a los trabajadores. Es necesario, por tanto, definir el
control a realizar sobre tales operaciones.
El objeto del control operacional es identificar aquellas operaciones y actividades
sobre las que es necesario aplicar medidas de control, como consecuencia de su
influencia en los riesgos identificados, y de esta forma planificar tales actividades para
que se desarrollen bajo condiciones especificadas.
La base de este control operacional, está precisamente en establecer y mantener
procedimientos documentados que garanticen que las operaciones y actividades de la
organización se desarrollan en concordancia con los criterios operacionales prefijados
por la misma, y así evitar desviaciones respecto de la política y de los objetivos de
seguridad y salud en el trabajo.
El control operacional debe alcanzar a todas las actividades y operaciones que se
realicen dentro de las instalaciones de la organización, a las actividades en los
diferentes lugares de trabajo, al diseño de tales lugares de trabajo, de los procesos, de
los puestos de trabajo y a las actividades realizadas por los subcontratistas, como
aspectos principales.
La organización identificará aquellas operaciones y actividades que estén asociadas
con riesgos identificados en donde se necesite aplicar medidas de control. La
organización planeará estas actividades, incluyendo mantenimiento, para asegurar que
se lleven a cabo bajo condiciones específicas:
a) Estableciendo y manteniendo procedimientos documentados para cubrir
situaciones donde sus ausencias pudieran conducir a desviaciones de la política
y los objetivos.
b) Estipulando criterios operativos en los procedimientos.
c) Estableciendo y manteniendo procedimientos relacionados para los riesgos
identificados de mercancías, equipo y servicios comprados y/o usados por la
 organización y comunicando procedimientos relevantes y requisitos para los
suministradores y contratistas.
d) Estableciendo y manteniendo procedimientos para el diseño del lugar de trabajo,
procesos, instalaciones, maquinaria, procedimientos operativos y organización
laboral incluyendo la adaptación a capacidades humanas para eliminar o reducir
riesgos. (laborales, 2008)

PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL

La empresa debe establecer, implementar, controlar y mantener los procesos

necesarios para cumplir con los requisitos del Sistema de Gestión Ambiental.
La empresa tiene que realizar un control de la planificación y revisar las
consecuencias de los cambios no deseados, adoptar medidas para mitigar los efectos
adversos, etc. La organización tiene que asegurarse que los procesos externos son
controlados e influenciados. El tipo y la extensión del control que se aplica a los procesos
deben ser definidos dentro del SGA.
Según la perspectiva del ciclo de vida, la empresa debe:
Determinar controles. Determinar los requisitos. Comunicar los requisitos. Considerar
la necesidad de proporcionar información sobre los potenciales impactos ambientales.
La organización debe mantener la información documentada en la medida necesaria
para tener confianza de que los procesos han sido llevado a cabo como estaba previsto.
. (14001:2015, s.f.)

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL

Existen dos posibilidades a la hora de establecer los circuitos de información para el

control:
Alimentar el control con los datos obtenidos tras la ejecución de la tarea. Esto implica
que la captura de datos se efectúa tras la realización de la tarea. Se realiza a posteriori,
es decir, una vez que se comprueba si el resultado es el adecuado o no. A esta
modalidad se le denomina feed back, control reactivo, ex post o por error, y responde a
la idea clásica de control.
Antes de ejecutar la tarea. Es la del control por prevención, esto es, a priori, antes de
que el hecho ocurra. Esta se denomina feed forward, control ex ante, control proactivo
o control por anticipación. Esta idea se orienta a evitar que el error se produzca. Para
ello se alimenta de la información que existe en los propios inputs, así como en el
análisis y simulación de posibles situaciones o escenarios antes de que éstos ocurran a
fin de analizar su coherencia y consistencia de acuerdo con los objetivos que se
persiguen.

FEED BACK CONTROL

Se desarrolla de la siguiente manera:

Inicialmente se definen los estándares que delimitan de la mejor forma posible la
situación deseada. A continuación se estudia la situación actual y se miden los
resultados. Posteriormente, los resultados obtenidos se comparan con los estándares.
De dicha comparación se identifica una serie de desviaciones. El siguiente paso consiste
en analizar las causas de dicha desviación. Conociendo las causas de la desviación es
posible establecer un programa de acción correctora. Más adelante se implantan las
correcciones que deben llevar a la situación deseada. El proceso continúa mientras se
esté desarrollando la actividad. El lapso de control puede ser instantáneo, cada cierto
tiempo, por lote, etc.

FEED FORWARD CONTROL

Este sistema actúa antes de que el error se produzca. Para ello se parte de la
situación actual y se define una posible situación futura a través de una simulación. Se
ajusta la simulación con la situación deseada. A continuación se aplican las acciones
correctoras sobre la situación actual. Este sistema es bueno para el análisis de impactos
antes de que éstos se reduzcan. Las modernas tecnologías de la información y
comunicación han colaborado notablemente a posibilitar la realización de este sistema,
normalmente mucho más complejo que el sistema anterior. (LA DIRECCIÓN Y EL
CONTROL ESTRATEGICO, s.f.) (htt1)
Las diferencias entre el feed back y el feed forward son: En primer lugar el feed back
sigue el esquema clásico (control tras el proceso), mientras que el feed forward más
moderno (control antes del proceso) exige disponer de instrumentos de simulación y
aporta una mayor complejidad a la realización.
En segundo lugar, el feed back control obtiene los datos de las salidas, es decir, de
los resultados del proceso. Compara los resultados con los objetivos, calcula las
desviaciones, analiza las causas de éstas y actua sobre las entradas y el proceso en el
que se realiza la actividad. En cambio, el feed forward obtiene los datos de las entradas.
Como es capaz de simular el proceso, fija los parámetros para actuar sobre las entradas
y sobre el propio proceso antes de que éste se realice directamente, por tanto, el feed
forward realiza el proceso y detecta las posibles dificultades del mismo, analizando sus
resultados, y por ello ya conoce a priori qué puede pasar y fija las posibles líneas de
actuación antes de comenzar. Ambos tipos de sistemas son útiles y necesarios, aunque
el feed forward es más complejo y necesita una mayor especialización.
(armadaparaguaya, s.f.)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORCARD)

INTRODUCCIÓN

Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse

exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las
capacidades necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le suponga una merma
de sus beneficios actuales.
De ahí, que los últimos años se esté utilizando con gran insistencia por las empresas
una nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestión. Se trata del
denominado CUADRO DE MANDO INTEGRAL (del inglés, Balanced Scorecard)
El concepto de cuadro de mando como instrumento de información y control no es
nuevo, ya que su uso se está bastante extendido en muchas organizaciones. Pero estos,
están basados fundamentalmente en indicadores financieros, no existiendo relaciones
entre ellos y además adolecen de un enfoque integrador.
El CMI surge así, en un principio como un sistema de medición mejorado, pero que
con el tiempo ha evolucionado hasta convertirse en el pilar básico de cualquier sistema
de gestión estratégico de una compañía, siendo una herramienta excelente para
comunica a toda la organización
 Se ha visto como muchas empresas han fracasado al intentar aplicar la misma y
como se han estrellado al implementar herramientas gerenciales como la planificación
estratégica, calidad total, etc. La visión es básica, pero es algo etéreo que hay que saber
transmitir y comunicar a la organización de manera que se genere un enlace entre las
metas individuales, la estrategia y el presupuesto y que todos los empleados se
comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas. (Alvaro Castillo , Ruth
Coronado, Alejandra Negrete, Nayade Toro, 2010)

DEFINICIÓN

 (KaplanRobert & NortonDavid P. , 2000) definen al CMI como el “conjunto de

instrumentos con el fin de verificar y controlar el desempeño de la organización
unos excelente resultados futuros”

 (BaraybarFrancisco, 2010): “Podemos definir Cuadro de Mando Integrar, como

una metodología o técnica de gestión, que ayuda a las organizaciones a
transformar su estrategia en objetivo operativos medibles y relacionados entre
sí, facilitando que los comportamientos de las personas clave de la organización
y sus recursos se encuentren estratégicamente alineados.”

 “ (Alvaro Castillo , Ruth Coronado, Alejandra Negrete, Nayade Toro, 2010) “El
cuadro de mando Integral es un instrumento o metodología de gestión que facilita
la implantación de la estratega de la empresa de una forma eficiente, ya que
proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o
traducir la misión y la estrategia en objetivos en indicadores organizados.”

CARACTERÍSTICAS DEL CMI

Entre las características del CMI, se pueden destacar

 Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se
pueden producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras
que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una
unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión
colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el
funcionamiento y evolución de diferentes zonas de responsabilidad de la
empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma.
 Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además es un
instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante,
porque sitúa en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo
y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos
 Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial para
una buena interpretación de las tendencias y su evolución.
 Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de
permanencia, al objeto de observar las tendencias.
APORTES DEL CMI

Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes:
 Pretende traducir las estrategias de una organización en conjunto de indicadores
que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan
los resultados obtenidos.
 Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo, que
posibilita canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a través de la
fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados a los
mismos a una política de incentivos, coherente con la cultura de la organización
y el perfil de los empleados
 Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada
responsable tenga una visión más rica de su situación interna y externa.
Además, los indicadores de una sección no son definidos por la dirección
general, sino que son locales pero coordinadas con los existente a nivel superior.
De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un ámbito de la empresa
a otro favoreciendo el aprendizaje estratégico.

PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse
la gestión de una empresa, el Cuadro de Mando Integral adopta, en principio, cuatro
perspectivas fundamentales.
 Perspectiva financiera
 Perspectiva del cliente
 Perspectiva del proceso interno
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva Financiera: “Una organización trata de examinar sus resultados
económicos utilizando la perspectiva financiera para maximizar los beneficios del
negocio. Los objetivos en esta perspectiva deben ser determinados en la dirección de
asegurar fondos continuos en la organización.” (GanFederico & TrigineJaume, 2013)
“Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa.
Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de
la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los
objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente,
crear valor para la sociedad.” (DavilaAntonio, 1999)
Perspectiva del cliente: “¿Qué espera ellos de la empresa? El buen servicio al
cliente es la base para poder permanecer, competir y diferenciarse en un mercado. Los
clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado que se entreguen
a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.” (GanFederico & TrigineJaume, 2013)
“Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en
los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue
una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota
de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia.”
Perspectiva del Proceso Interno: La perspectiva interna recoge indicadores de
procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar
la estrategia a buen puerto. se focaliza en los procesos internos que son críticos para
atender las necesidades de los clientes, contando con objetivos relacionados con la
reducción de costes operativos, la mejora de las prestaciones de los productos o el
aseguramiento de la calidad de nuestros productos/servicios. En este ámbito se puede
hablar de indicadores como el número de reclamos o devoluciones, número de defectos
detectados en el producto, márgenes obtenidos por nuevos productos y/o productos o
por los existentes, etc.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: es la de aprendizaje y crecimiento.
Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito.
Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la
importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente
la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el
desarrollo de los recursos (DavilaAntonio, 1999)

Fuente: http://leanmii.blogs.upv.es

PASOS PARA EL DISEÑO E IMPLANTACION DE UN CMI

Empieza con una definición de cómo competir. Si la dirección no sabe, no puede o

no quiere explicitar cómo piensa generar valor, el CMI tiene poco sentido. En estas
circunstancias quizá sea mejor que la dirección se base en un estilo más personalista o
informal, pero con la conciencia clara de que estos tipos de dirección sólo son factibles
en empresas pequeñas y con un líder carismático con tiempo para participar en todos
los temas de la empresa.
 Una vez consensuada la estrategia de la empresa, el
siguiente paso es el diseño de un modelo de negocio
basado en relaciones causa-efecto. ¿Cómo están
relacionados los recursos de la empresa con los
procesos internos? ¿Cómo están relacionado s los
procesos con el posicionamiento de mercado y el
servicio a los clientes? Y, finalmente, ¿cómo están
relacionados los recursos, los procesos y los servicios
con el objetivo de creación de valor? Partiendo de un
buen modelo de negocio, que tiene que estar
consensuado por la dirección y que sintetiza el sector y
la estrategia particular de la empresa, se diseña el CMI.
Para seleccionar los indicadores hay que tener en
cuenta varios criterios. El primero es que el número de
indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son
menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores
difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como
resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al
mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más
extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda
la fuerza de esta herramienta.
Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los indicadores es que, en la medida
de lo posible, sean cuantificables y objetivos. En cualquier caso, siempre es aconsejable
que exista un texto acompañando a cada perspectiva que comente los resultados
obtenidos en el sistema de gestión. (DavilaAntonio, 1999)

Un ejemplo de indicadores es el siguiente:

Fuente: http://leanmii.blogs.upv.es
 Estudiando la evolución de los indicadores, se pueden establecer planes de acción
para atacar aquellos puntos que, mediante el indicador, se demuestre que se están
desviando del objetivo marcado.
BENEFICIOS Y RIESGOS DEL CMI
BENEFICIOS
 La fuerza de explicitar un modelo
de negocio y traducirlo en
indicadores facilita el consenso
en toda la empresa, no sólo de la
dirección, sino también de cómo
alcanzarlo.
 Clarifica cómo las acciones del
día a día afectan no sólo al corto
plazo, sino también al largo plazo.
 Una vez el CMI está en marcha,
se puede utilizar para comunicar
los planes de la empresa, aunar
los esfuerzos en una sola
dirección y evitar la dispersión. En
este caso, el CMI actúa como un
sistema de control por excepción.
 También se puede utilizar como
una herramienta para aprender
acerca del negocio. En efecto, la
comparación entre los planes y
los resultados actuales ayuda al
equipo de dirección a revaluar y
ajustar tanto la estrategia como
los planes de acción.
Fuente: (DavilaAntonio, 1999)
RIESGOS
 Un modelo poco elaborado y sin la
colaboración de la dirección es
papel mojado, y el esfuerzo será
en vano.
 Si los indicadores no se escogen
con cuidado, el CMI pierde una
buena parte de sus virtudes,
porque no comunica el mensaje
que se quiere transmitir.
 Cuando la estrategia de la
empresa está todavía en
evolución, es contraproducente
que el CMI se utilice como un
sistema de control clásico y por
excepción, en lugar de usarlo
como una herramienta de
aprendizaje. Existe el riesgo de
que lo mejor sea enemigo de lo
bueno, de que el CMI sea perfecto,
pero desfasado e inútil.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(s.f.). Obtenido de http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xix/docs/17.05.pdf

(s.f.). Obtenido de http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xix/docs/17.05.pdf
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