mENTORING

Claves para implantar

el mentoring en una
organización
Cada−vez−más−y−más−empresas−incorporan−programas−de−mentoring−para−desa-
rrollar−a−sus−empleados.−¿Para−qué−sirve−un−programa−de−mentoring?−¿Cuáles−
son−las−claves−del−éxito?−¿Qué−obtiene−el−mentorizado−de−este−proceso?−¿Por−
qué−está−dispuesto−un−mentor−a−regalar−gratis−y−voluntariamente−su−tiempo−
y−conocimiento−a−otra−persona?−El−autor−de−‘Mentoring−para−emprendedores.−
Guía−práctica’−ofrece−sus−recomendaciones−para−implantar−el−mentoring−en−
una−organización.

Julio Rodríguez, Socio Director de Avanda Consultores y Director de la Red de la Mentores de Madrid.

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FICHA TÉCNICA
Autor: RODRÍGuEZ, julio.
Título: Claves para implantar el mentoring en una orga-
nización.
Fuente: Capital Humano, nº 295. Febrero, 2015.
Resumen: Cada vez más y más empresas incorporan pro-
gramas de mentoring para desarrollar a sus empleados.
¿Para qué sirve un programa de mentoring? ¿Cuáles son
las claves del éxito? ¿Qué obtiene el mentorizado de este
proceso? ¿Por qué está dispuesto un mentor a regalar gra-
tis y voluntariamente su tiempo y conocimiento a otra per-
sona? El autor de ‘mentoring para emprendedores. Guía
práctica’ ofrece sus recomendaciones para implantar el
mentoring en una organización en este artículo en el que,
a modo de autoentrevista, refleja su experiencia después
de haber liderado y gestionado diferentes programas for-
mativos y de mentoring de muchas de las grandes empre-
sas nacionales e internacionales.
Descriptores: mentoring / Desarrollo / Formación
J
Pregunta.- ¿Qué es el mentoring?
ulio Rodríguez.- El mentoring es una práctica
mediante la cual una persona facilita voluntaria
y gratuitamente el desarrollo de otra a través
del intercambio de sus propios recursos, cono-
cimientos, valores, habilidades, puntos de vista,
actitudes y competencias.
El mentoring permite al mentorizado desarrollar habi-
lidades y nuevos conocimientos y le ayudan a alcanzar
metas concretas. Al mentor le ofrece la oportunidad
de desarrollar diferentes perspectivas, hacerse nuevas
preguntas, conocer otras inquietudes y ampliar su visión
personal y profesional.
P.- ¿Qué no es el mentoring?
J.R.- El mentoring no es un ejercicio de evaluación ni de
dirección, no se trata de un patrocinio o de un padrinazgo
y por supuesto, al ser algo totalmente voluntario, no debe
ser visto como un simple trámite por el que hay que pasar
cuando hablamos de un programa formal.
P.- ¿En qué consiste la labor del mentor?
J.R.- Su labor tiene como objetivo contribuir al proceso
de aprendizaje del mentorizado, así que a parte de las
conversaciones y los diálogos propios en cualquier en-
cuentro, los mentores pueden facilitar nuevos contactos
de quienes aprender y le pueden ayudar en su crecimiento.
En su faceta de coach, con sus preguntas, un mentor
funciona para el mentorizado como el tornavoz que se
coloca encima de los púlpitos de las iglesias para que
cuando éste hable pueda escucharse a sí mismo, amplifica
sus pensamientos y le hace reflexionar sobre sus propias
ideas y conclusiones.
A medida que avanza la relación, el mentor desempeña
también la función de asesor respondiendo a la necesidad
que todos tenemos de contrastar nuestras propias ideas,
interviene también como consejero, aportando sus propios
puntos de vista y opiniones basadas en la experiencia, y
comparte nuevas perspectivas que ayudarán al mentori-
zado a tomar mejores decisiones. El role más poderoso
que desarrolla un mentor en términos de aprendizaje
es el de ser un “modelo de comportamiento” de quien
aprender en diferentes situaciones reales.
P.- La cada vez mayor naturaleza global de las
compañías y sus estructuras exige profesionales
más abiertos y conocedores de nuevos entornos
y perspectivas, ¿qué razones estratégicas hay
para desarrollar un proyecto de mentoring en
una empresa?
J.R.- La más común suele ser la de apoyar internamente
a un colectivo específico con cierto potencial o con un
talento valioso para la organización. También se suele
utilizar esta herramienta para facilitar planes de sucesión,
impulsar la carrera de los empleados, mejorar la reten-
ción de personas clave o para ayudar a la integración de
trabajadores en la empresa o en nuevos puestos.
Está demostrado que la productividad gerencial se incre-
menta hasta en un 88 por ciento cuando el mentoring
entra en acción frente a un 24 por ciento cuando solo
hablamos de formación tradicional. Un estudio reciente
sobre el desarrollo de personas nos ha demostrado tam-
bién que los mentorizados pueden mejorar hasta once
competencias esenciales de una forma mucho más eficaz
que con los métodos tradicionales. Hace tiempo realiza-
mos un análisis en una empresa en el que el concluimos
que el 35 por ciento de trabajadores con más talento
que no recibían mentoring buscaban un nuevo trabajo
o se desmotivaban en un plazo no superior a 24 meses. >
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 > Es necesario por tanto aumentar el aprendizaje de altí-
simo nivel y a su vez reducir los tiempos y los costes de
formación. Son muy caros los programas y cursos para
directivos. El intercambio de mentores y mentorizados
provoca relaciones muy provechosas para todos los
participantes y no implican grandes inversiones para las
empresas.
P.- ¿Cuáles son las claves para que un programa
de mentoring sea exitoso?
J.R.- Una clara definición de las razones estratégicas
del programa y un apoyo firme de la dirección son fun-
damentales para crear las bases sólidas del mismo. Es
importante aclarar a los participantes desde el comienzo
cuales son las expectativas que se pueden tener, esto evita
malentendidos, fracasos y frustraciones.
Se necesita también un buen gestor que realice una es-
merada selección de las parejas, que mantenga con ellas
una comunicación periódica, que cada cierto tiempo
facilite sesiones de formación individual o grupal, que
aporte herramientas de trabajo y que promueva entre
los participantes el intercambio de las mejores prácticas.
Creo que es necesario también contar con una meto-
dología de trabajo probada, con un proceso definido y
transparente, con itinerarios formativos de calidad y con
una sistemática supervisión de los mentores.
Para mi es fundamental la iniciativa y las ganas de apren-
der de los mentorizados, ellos y su energía son una de
las claves fundamentales para el éxito de las relaciones,
es importante hacer mucho hincapié en esto desde el
principio.
P.- ¿Cuáles son a su juicio las características per-
sonales y profesionales que debe tener un buen
mentor?  a cambio de su generosidad, mucho más de lo que habían
J.R.- Debemos de buscar en nuestra organización per-
sonas con la experiencia y el conocimiento adecuado
para aquellas áreas de mejora que hemos identificado
en nuestros mentorizados.Tenemos también que buscar
mentores que posean unas cualidades especiales y un
compromiso muy sólido con la organización.
Cada programa debe contar con un equipo de mentores
con experiencia en un amplio rango de competencias
y conocimientos en áreas como: estrategia, marketing,
ventas, exportaciones, finanzas, producción, distribución y
gestión de personas, entre otros. Cada mentorizado va a
tener necesidades diferentes y muy concretas. Debemos
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de crear una red lo suficientemente amplia para cubrir
todo el conocimiento que deseamos transferir.
Un buen mentor ha de contar también con habilidades
muy concretas, como el saber escuchar y guardar silencio,
no ha de sentir prejuicios, ha de haber vivido historias
de éxito y de fracaso que le apasione compartir, es fun-
damental su capacidad de hacer preguntas, y tiene que
sentir un deseo genuino de ayudar y por qué no también,
de aprender de los demás.
P.- ¿Qué beneficios le aporta al mentor una rela-
ción de este tipo?
J.R.- Siempre me hacen la misma pregunta, ¿por qué
alguien puede estar dispuesto a regalar su tiempo y
conocimiento de forma altruista? Me he dado cuenta a
lo largo de estos años que cada individuo da respues-
tas diferentes y que las motivaciones tienen más que
ver con cuestiones personales y emocionales que con
explicaciones lógicas.
Varias son las razones que llevan a las profesionales a
ser mentores, algunos me han dicho que para ampliar
su red, otros porque consideran que es una cuestión de
justicia social, por invertir en el futuro de la empresa y
de la sociedad, por devolver lo que algún día han recibido,
por refrescar ideas, por tener contacto con el espíritu
de nuevos profesionales, entre otras. Hay una virtud co-
mún y constante en cada uno de los buenos mentores:
la generosidad.
Es importante mencionar que los mentorizados que han
participado a lo largo de estos años en los diferentes
programas que hemos gestionado, más del 90% manifes-
tó la voluntad de repetir la experiencia; en cuanto a los
mentores casi un 80% me ha confesado haber obtenido,
compartido con su mentorizado. Este dato es muy curioso
¿verdad? Al final resulta que el que más da, sin esperarlo,
es el que más recibe a cambio.
P.- Y para el empleado que participa como men-
torizado, ¿cuáles son los principales beneficios?
J.R.- El mentoring le ahorra mucho tiempo, le ayuda a
tomar mejores decisiones, aumenta su autoconciencia,
le permite ampliar la red de contactos profesionales, le
facilita escenarios donde poner a prueba ideas y planes,
le ayuda también a obtener una retroalimentación cons-
tructiva y muy valiosa en áreas de crecimiento profesional
y personal.¾