Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Gestão da Garantia
e Controle da Qualidade

Professor José Theodoro da Silva

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 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Sumário
1 - Introdução 3
1.1 Definições Importantes 4

2 - A Era da Eficiência com Foco na Produtividade 7

3 - A Era da Eficácia: Foco no Controle do Processo 8

4 - Era da Efetividade: Foco no Cliente e nos Serviços 15

5 - A Família ISO 9001 23

5.1 O Princípio Foco no Cliente 25
5.2 O Princípio da Liderança 26
5.3 O Princípio do Envolvimento de Pessoas 27
5.4 O Princípio da Abordagem de Processo 28
5.5 O Princípio da Abordagem Sistêmica para Gestão 30
5.6 O Princípio da Melhoria Contínua 31
5.7 Abordagem Factual para Tomada de Decisões 32
5.8 Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores 34

6 - Ferramentas Gerenciais 35

7 - O Legado de Ishikawa - Novas Ferramentas 41

8 - Indicadores de Qualidade 45

9 - Boas Práticas de Fabricação, Sistema da Qualidade e Plano Nacional de

Qualidade 49
9.1 As Boas Práticas de Fabricação (BPF) 49
9.2 O Sistema da Qualidade 53
9.3 Modelos de Excelência do Prêmio Nacional de Qualidade 54

Referências 55

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 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

1 - Introdução Habilidades Necessárias

Ao longo deste módulo, pretende-se compilar de Alta Direção Conceituais

forma concisa os fundamentos teóricos da Gestão da
Qualidade e oferecer ao leitor uma visão sistêmica de
uma organização em geral. Intermediário Gerência Humanas

Também definir termos essenciais para o bom

Operacional Supervisão Técnicas
andamento deste curso, como qualidade, controle
e garantia da qualidade, gestão da qualidade,
indicadores da qualidade, ferramentas gerenciais e Figura 1 – Habilidades administrativas

planejamento estratégico, entre outros, para que

Essas habilidades podem ser inatas ou
se possa compreender a evolução dos conceitos e
desenvolvidas. Ao longo do curso, apresentaremos
os princípios de gestão da qualidade, além de se
técnicas de gestão que podem auxiliá-lo no sentido
perceber a relevante importância dos requisitos do
do seu crescimento profissional. Há uma teoria de
cliente na determinação da qualidade de bens ou Recursos Humanos (RH) que relata a existência de
serviços. Este módulo também tem como objetivo três tipos de equipes de profissionais no mercado:
auxiliar a formação de futuros gestores.
• NÍVEL C - profissionais apenas comuns, que
Sabe-se que o mercado atual está sempre
fazem o que lhes é pedido, dentro dos padrões
buscando pessoas talentosas e empreendedoras
convencionais.
para compor a equipe de trabalho. Uma pessoa que
• NÍVEL B - profissionais de nível médio, com
organiza e gere um negócio, assumindo o risco em
duas ou três estrelas na equipe.
favor do lucro.
• NÍVEL A - todos são talentosos.

Uma pessoa que exercita total ou parcialmente

as funções de iniciar, coordenar, controlar e instituir
maiores mudanças no negócio de empresa e/ou
assumir riscos nessa operação que decorrem da
natureza dinâmica da sociedade e do conhecimento
imperfeito do futuro.
Existem três tipos de habilidades que o
administrador deve possuir para trabalhar com
sucesso: a habilidade técnica, a humana e a
conceitual (CHIAVENATO, 2000).
O nível A tem as ideias (empresa só de pesquisa,
por exemplo); o nível B desenvolve os protocolos;
e o nível C executa as ações. Muitas empresas têm
buscado talentos de várias maneiras por intermédio
de seus headhunters (caça-talentos), porém uma
combinação sensata e perfeita seria o misto dessas
equipes. Como na filosofia chinesa, o Yang e Yin são
forças opostas e complementares que compõem o
todo e, do equilíbrio dinâmico entre elas, surgem o
movimento e a mutação.

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 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Perfil Características Observações

Enxerga oportunidades, Empreendedor sem o Administrador e o Técnico

Empreendedor é criativo e sempre • As grandes ideias não se realizam.
imagina o futuro. • A cada dia, há novos projetos que não saem do papel.

Administrador sem o Empreendedor e o Técnico

Pragmático, organiza
Administrador • A empresa é organizada, mas não enxerga as oportunidades.
e planeja ações.
• Falta o conhecimento para entregar ao mercado produtos de qualidade.

Executor, sua preocupação Técnico sem o Administrador e o Empreendedor

Técnico está em como as • Trabalha exaustivamente, mas cada dia a situação fica mais difícil.
coisas serão feitas. • Deixa de aproveitar as novas oportunidades que o mercado oferece.
Quadro 1 – Perfis característicos da equipe de colaboradores da empresa

1.1 Definições Importantes O que tem mais qualidade?

O conceito da qualidade faz parte do nosso
entendimento, embora, muitas vezes, não saibamos
defini-la prontamente. Sobre a evolução histórica da
qualidade, Garvin (2002) destaca quatro etapas:
• Inspeção.
• Controle Estatístico da Qualidade.
• Garantia da Qualidade.
• Gerenciamento Estratégico da Qualidade.
As duas primeiras etapas tratam de métodos e
ferramentas para certificar a qualidade do produto e
da produção, seja por meio de inspeção ou controle
estatístico. A terceira traz uma inovação, ao buscar
a garantia da qualidade de uma forma total, por
meio da qualidade em todos os processos, desde
a concepção e desenvolvimento até a entrega ao
cliente com bons serviços.
Já a última etapa trata de utilizar a qualidade como
um fator estratégico e competitivo, relacionando-a à
lucratividade. Pode-se analisar qualidade de acordo
com a relação abaixo:
Produto (bem/serviço)
Figura 2 – Relações para Qualidade
Uma Ferrari ou um Jeep?
Se você for para a balada, naturalmente fará
muito sucesso, com “as minas” a bordo de uma
Ferrari novinha. Agora, se for fazer trilha por
estradas de terra e em dia de chuva, naturalmente
você fará muito sucesso também com um Jeep
todo equipado e enlameado.
Então, em ambos os casos, os carros necessitam
de qualidade. Veja que a questão é uso/destino.
Agora pense: se na hora da partida, a Ferrari não
pega, quem terá mais qualidade?
Responda-me então: quem tem mais qualidade,
um lindo isqueiro dourado que não funciona ou uma
caixa de fósforos meio úmida cujos palitos acendem?
Na literatura, pode-se encontar várias definições
para qualidade através dos tempos e de acordo
com os mais renomados gurus da qualidade, como
Deming, Juran, Feigenbaun, Crosby entre muitos
outros. Recentemente, Garvin (2002) denota maior
complexidade ao tema qualidade e define-a dentro
de cinco abordagens principais. São elas:
1. Transcendente: qualidade vai além das definições
racionais e científicas, é uma percepção intuitiva.
Não se sabe por que algo possui qualidade, mas
sente-se e sabe-se disso.
2. Baseada no produto: a qualidade é baseada em
uma série de especificações mensuráveis, que a
garantem e certificam.

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3. Baseada no usuário: a qualidade parte da
percepção do cliente: o que ele acha bom e o
satisfaz é de qualidade.
4. Baseada na produção: a qualidade é a eficiência
em se produzir exatamente o que foi projetado,
de forma otimizada e sem perdas.
5. Baseada no valor: é a definição que passa por
custo e preço: quanto maior o desempenho
com o menor preço ou custo, mais qualificado
será o produto.
Das cinco abordagens, pode-se estudar oito
dimensões ou categorias da qualidade. Por exemplo, na
abordagem baseada no produto, tem-se as dimensões
de desempenho, características e durabilidade. Na
baseada no usuário, identifica-se as dimensões de
atendimento, estética e qualidade percebida. Já na
abordagem baseada na produção, observam-se as
dimensões de conformidade e confiabilidade.
Do ponto de vista do cliente, um produto (bem
ou serviço) tem qualidade quando ele atende
plenamente a todos os anseios quanto ao seu uso,
à sua disponibilidade, ao seu desempenho, à sua
estética, à satisfação e o status que proporciona.
Avaliando essa abordagem, a qualidade do produto
passa a ser subjetiva e plenamente variável de acordo
com as preferências pessoais, de acordo com o gosto
de cada “freguês”.
Já do ponto de vista de quem produz, diz-se que um
produto tem qualidade quando suas características
são superiores às de seus concorrentes, quando
atende a todas as especificações previamente
estabelecidas pela empresa. Agora deixo outro
questionamento: qual a diferença entre controlar e
garantir a qualidade?
a) Controle da qualidade (CQ): Refere-se às
técnicas operacionais e atividades que são usadas
para preencher os requisitos para qualidade total
(TQC – Total Quality Control)1.
1  - TQC - Total Quality Control - Controle da Qualidade Total: Sistema administrativo
com base em elementos de diversas fontes: utiliza o controle estatístico de
processos, adota conceitos de psicologia no trabalho acerca do comportamento
humano, além de ser um modelo administrativo voltado para a sobrevivência
da empresa. Em sua concepção, a qualidade exige o envolvimento de todos os
empregados de todos os setores da organização, em todos os níveis hierárquicos.
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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
Procedimentos para controle da qualidade incluem:
• Análise dos materiais de referência/ padrões de medida.
• Análise das amostras cegas.
• Uso de amostras e gráficos para controle de qualidade.
• Análise dos brancos.
• Análise de amostras contaminadas.
• Análise em duplicata etc.
b) Garantia da qualidade: é o esforço
organizado e documentado no sentido de assegurar
as características do produto, de modo que cada
unidade produzida esteja de acordo com suas
especificações.
É fundamental a preocupação com a frequência
das falhas de qualidade (as não conformidades). Em
outras palavras, espera-se um menor número de
falhas quanto maior for o esforço empregado.
Esse é o grande desafio do gestor: envolver pessoas
para se comprometerem nesse esforço conjunto. Por
fim, entra em cena o conceito de gestão, que pode
ser entendido de duas formas:
a) Gestão da Qualidade: administração da
qualidade com obtenção, análise e arquivamento
de dados, que podem ser obtidos com as chamadas
ferramentas da qualidade.
b) Gestão para a Qualidade: Gestão Empresarial
Global: a administração da empresa é totalmente
voltada para a qualidade, vista como a única forma
de garantir sua sobrevivência.
Então, a Gestão para a Qualidade Total (GQT),
ou Total Quality Management (TQM)2, pode ser
caracterizada pela procura permanente de melhorias
graduais e contínuas nos processos e procedimentos
2  - TQM - Total Quality Management – Gestão da Qualidade Total: É função
gerencial global determinar e implementar a Política da Qualidade, ou seja,
estabelecer as intenções e diretrizes globais de uma organização relativas à
qualidade, formalmente expressas pela alta administração. A gestão da qualidade
inclui: planejamento estratégico, alocação de recursos e outras atividades
sistemáticas para a qualidade, tais como: planejamento da qualidade, manutenção
da qualidade e melhoria da qualidade. Também se preocupa com a satisfação dos
clientes (internos e externos), privilegiando uma ênfase especial nas pessoas, na
sua formação e no seu envolvimento total com os objetivos da empresa.
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

já existentes, ao mesmo tempo em que se demonstra

compromisso com a excelência na qualidade e
satisfação de cliente. Baseia-se na hipótese de que a
organização é um sistema.

Entende-se como sistema da qualidade o conjunto

de atividades e tarefas que devem ser executadas
por todos para garantir a qualidade dos produtos
(bens ou serviços). Para tanto, a organização deve
estabelecer, documentar e implementar esse sistema
e melhorá-lo continuamente.

Figura 3- Evolução do Sistema da Qualidade

Durante o decorrer deste módulo, o sistema da
qualidade será avaliado sob três aspectos principais:
1- Qualidade tendo como foco a produtividade,
também chamada de Era da Eficiência.
2- Qualidade tendo como o foco o controle do
processo, ou Era da Eficácia.
3- Qualidade tendo como foco o cliente, ou Era da
Efetividade ou dos Serviços.
A literatura utilizada para elaboração deste material
apostilado está apoiada em autores renomados
na área de Administração e Gestão de Empresas,
além dos princípios estabelecidos por requisitos
regulamentares da ISO 9001.
Estudos indicam que recrutar novos clientes exige
três a cinco vezes mais recursos financeiros do que
conservar os já existentes. É necessário detectar
as causas de insatisfação dos consumidores e as
razões que os levaram a recusar um produto ou
a preferir o produto concorrente no sentido de
aumentar a fidelidade.
Deve-se alcançar, ao mesmo tempo, a eficiência,
a eficácia e a efetividade. Em primeiro lugar, a
organização deve alcançar o que se espera e, em
segundo lugar, o trabalho executado para atingir tais
metas deve estar o mais correto possível. Por fim,
espera-se que, ao final do processo, haja cliente para
adquirir o produto oferecido.

Resumidamente, Eficiência significa fazer um

trabalho correto, sem erros, utilizando corretamente
os recursos disponíveis. Eficácia é fazer um trabalho
que atinja totalmente um resultado esperado, ou
seja, é alcançar os objetivos utilizando os recursos
disponíveis.
Ao longo dos tempos, não existe uma linha
divisória entre essas três fases: era da eficácia, da
eficiência e da efetividade. Nota-se (figura 3) que
há uma inter-relação e uma interdependência entre
elas e que, fundamentalmente, os modelos atuais de
gestão são um misto de muitas teorias e um acúmulo
de muitos pensamentos filosóficos.

Efetividade significa ter uma organização

totalmente voltada para o cliente. Ele é a razão da sua
existência. Preocupa-se com as ações estratégicas
e a sustentabilidade, os efeitos, os impactos ou
transformação em uma determinada realidade.
Buscam, na sua essência, a motivação
dos colaboradores para que se atinja máxima
produtividade, com menor custo e qualidade para seus
produtos (bens ou serviços). Fundamentalmente,
quem impulsiona o sistema é a figura do cliente.

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2 - A Era da Eficiência com Foco na
Produtividade
Fundamentalmente, a era da eficiência é
caracterizada pela produção em massa e pelas
estratégias de produtividade.
A partir do século XVIII, uma série de novas
tecnologias transformou a vida da humanidade,
sobretudo no modo de produzir mercadorias no setor
produtivo industrial. Historicamente, esse período
ficou denominado como Revolução Industrial.
A Primeira Revolução Industrial, no final do século
XVIII e início do século XIX, ficou caracterizada por
duas importantes invenções: a máquina a vapor e a
locomotiva. Descobriu-se a utilidade do carvão como
fonte de energia, o que foi determinante nos meios
de locomoção e transporte de matérias-primas e
pessoas e na produção e distribuição de mercadorias.
A utilização de máquinas proporcionou uma
produtividade extremamente dinâmica nas indústrias
e, no desenrolar da Revolução Industrial, percebemos
uma necessidade crescente de novas tecnologias.
O modelo industrial sofreu diversas mudanças
e aprimoramentos que marcaram essa busca
constante por novidades. Interessa-nos destacar, já
no início da segunda fase da Revolução Industrial,
no início do século XIX, que a empresa de artefatos
bélicos Springfield Armory (USA) criou dispositivos
de controle do tipo “passa não passa” separando e
descartando as peças sem qualidade.
A partir de 1870, surge uma nova onda tecnológica, a
chamada Segunda Revolução Industrial, caracterizada
pelo emprego da energia elétrica, o uso do motor a
explosão à base de combustíveis derivados do petróleo,
os corantes sintéticos e a invenção do telégrafo, o
que propiciou a exploração de novos mercados e a
aceleração do crescimento industrial.
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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
Nesse contexto, vários estudiosos passaram a
elaborar teorias e criar máquinas capazes de reduzir
os custos e o tempo de fabricação em escalas
produtivas cada vez maiores.
Já no início do século XX, em 1911, Frederick
Taylor (engenheiro-chefe na Bethlehem Steel) lançou
a filosofia da Administração Científica do Trabalho
ou Organização Científica do Trabalho, baseada na
produção em série, na administração do fator tempo
e no controle dos movimentos dos operários.
Operações complexas de manufatura foram
subdivididas em tarefas mais simples, executadas
por trabalhadores com habilidades específicas para
cada função. Perceba que a qualidade nesse contexto
estava associada à produtividade. Era a procura
por melhores métodos de trabalho e processos de
produção, com o objetivo de se obter melhoria da
performance com o menor custo possível.
Taylor acreditava que o fator tempo e a
produtividade no trabalho evitariam desperdícios. A
meta era aumentar a produtividade reduzindo o “ócio”
dos operários. Especializando as tarefas e decompondo
o trabalho, era possível racionalizar a produção e,
consequentemente, aumentar o rendimento.
O autor era convicto de que uma cooperação
amigável entre o patrão e os trabalhadores seria
benéfica para ambos. Porém muitos patrões utilizaram
essa premissa no sentido de lucros para a empresa
e desumanização do trabalho, o que acarretou uma
imagem negativa dos ideais tayloristas.
O modelo taylorista é mais bem entendido
associado à produção em série aplicada na indústria
automobilística de Henry Ford. O operário deixou
de “andar” em torno do automóvel que estava
sendo montado. Com movimentos cadenciados e
padronização, os veículos fabricados deveriam ser
idênticos “como dois alfinetes saídos de uma fábrica”.

A produtividade aumentou significativamente
com a produção em série; o preço do produto final
diminuiu, e o consumidor firmou-se como o grande
pilar da economia. Um fato curioso aconteceu com a
própria Ford: depois de vender cerca de 15 milhões
de carros do Modelo T, na cor preta, viu suas vendas
despencarem quando outras montadoras passaram
a fabricar automóveis coloridos. Observa-se aqui a
nova lei da economia: a concorrência e o poder de
decisão do cliente final.
A produção em massa exige o intercâmbio de
peças e componentes de um produto.
George S. Bradford (1922), em seu livro The
control of quality in manufacturing, representa um
marco importante na era da Inspeção da Qualidade.
A inspeção realizada em 100% dos itens produzidos
encarecia e inviabilizava a produção industrial. A
alternativa foi criar sistemas de controle com bases
estatísticas.
Criaram-se as noções de especificações de
qualidade e limites de tolerância. A inspeção visava
separar as peças que não estavam de acordo com
essas especificações e com os limites previamente
estabelecidos.
A partir 1923, a Western Electric, em seus
estabelecimentos de Hawthorne, pediu ajuda para
um grupo de trabalho da Bell Telefônica formado por
Walter A. Shewhart, George D. Edwards, Donald A.
Quarles, Harold F. Dodge e Harry G. Romig.
O objetivo era estudar os problemas e defeitos
gerados na produção. Como resultado desses
estudos, em 1929, Dodge e Romig elaboraram
tabelas de amostragens para substituir o sistema de
inspeção 100%. Iniciava-se, efetivamente, a era do
Controle Estatístico da Qualidade (CEP).
A concepção da eficiência começou a sofrer
influências da era da eficácia. O reconhecimento do
valor do controle estatístico tornou-se evidente ao
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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
ponto de se criar uma organização, a ASQC (American
Society for Quality Control), promovendo a adoção do
controle estatístico da qualidade em todos os setores
de produção de bens e serviços dos Estados Unidos.
3 - A Era da Eficácia: Foco no
Controle do Processo
Nas décadas de 1930 e 1940, o controle estatístico
da qualidade defendido por Walter A. Shewhart, da
Western Electric (filial da Bell Telephone Company - Nova
York – EUA), levaria a redução do custo da inspeção,
a aquisição dos máximos benefícios da quantidade
produzida e a obtenção de qualidade uniforme.
Shewhart elaborou uma carta estatística para o
controle da variabilidade dos produtos (gráfico de
controle) como um meio de distinguir as variações
devido a causas especiais3. Suas análises definem a
terminologia limites de controle aceitáveis, levando em
consideração que, durante a produção, existem fatores
inerentes ao processo (vão estar sempre presentes)
que levam às variações aleatórias e casuais.
Shewhart é considerado o Pai do Controle Estatístico
da Qualidade e foi o precursor do ciclo PDCA (figura
4). Basicamente, trata-se de um método de controle
de processos que auxilia na escolha de um melhor
caminho para atingir as metas estabelecidas.
Figura 4 - Ciclo de Shewhart
Também conhecido por ciclo de Deming ou Ciclo PDCA
3  - Causas comuns: inerentes ao processo e de difícil eliminação.
Causas especiais: específicas, porém controláveis sobre o processo.

Em sua forma mais simples e reduzida, temos as
fases:
P (Plan) - Planejamento: estabelecer objetivos/
metas/métodos dos processos necessários para obter
bons resultados, tendo como referência os requisitos
do cliente e a política da qualidade da organização.
D (Do) - Execução: educação, treinamento,
execução e implementação do trabalho.
C ( Check ) - Verificação: monitorar e medir
os processos e produtos, relacionando-os à
política da empresa, aos seus objetivos e aos pré-
requisitos, bem como comunicar os resultados não
conformes; verificação dos efeitos (resultados) do
trabalho executado.
A (Act) - Ação corretiva: atuação no processo
em função dos resultados. Tomar ações preventivas/
corretivas a fim de melhorar continuamente o
desempenho dos processos.
O PDCA descreve a forma como as mudanças
devem ser efetuadas. Com base no passo de
verificação, inclui o planejamento e a implementação
de uma mudança e, consequentemente, verifica a
existência da melhoria desejada ou esperada.
O nome “Ciclo de Shewhart” foi dado por Willian
Edward Deming em homenagem ao pioneiro do
controle estatístico, porém os japoneses denominam-
no de Ciclo de Deming, pois ele foi o grande divulgador
dessa filosofia naquele país a partir da década de 1950.
Segundo a European Foundation for Quality
Management (EFQM), a qualidade total (TQM -
Total Quality Management) tem como características
a robustez nos processos; a cultura de melhoria
contínua; um melhor relacionamento entre clientes
e fornecedores; o envolvimento de todos os
colaboradores; e a objetiva orientação para o mercado.
Os melhores exemplos da aplicação da gestão da
qualidade total são as empresas japonesas durante a
década de 1950. Juran e Deming foram pioneiros do
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Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
movimento da qualidade no Japão e são considerados
os inspiradores do milagre industrial nipônico.
O físico norte-americano Deming ( apud
STORPIRTIS, 1984), nessa época, já alertava:
“Controlar a qualidade do produto final é
desperdício desnecessário”. Uma inspeção no
produto final de maneira nenhuma contribuía
para a melhoria da qualidade. Uma mudança na
filosofia de trabalho era necessária, e os esforços
da empresa deveriam enfatizar a descoberta e
a reparação dos problemas durante a fase de
processamento e não no produto final.
Deming divulgou seus métodos e sua filosofia
de trabalho por meio de um amplo programa de
treinamento entre profissionais e empresas norte-
americanas envolvidas na fabricação de produtos
militares durante a Segunda Guerra Mundial (1939-
1945). Durante esse período, foram elaborados os
Military Standards, tabelas de amostragem que
são amplamente utilizadas, até em nossos dias, no
controle estatístico de qualidade.
Deming foi convidado para proferir palestras
relacionadas com controle de qualidade e estatística
no Japão, levando a indústria do país a adotar novos
princípios de administração. É hoje considerado o pai
do milagre industrial japonês e, em sua homenagem,
a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers)
instituiu o Deming Prize, que premia anualmente as
melhores empresas em qualidade.
Para Deming, a qualidade é definida mediante
as exigências e as necessidades mutantes do
consumidor. Consequentemente, as especificações
de qualidade devem ser alteradas constantemente.
Em sua opinião, a qualidade consiste nas
características do produto que satisfazem as
necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta
qualidade implica, geralmente, maiores custos. A
qualidade também é a ausência de defeitos. Logo, a
alta qualidade custa menos para as empresas.
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

4- Reduza a diferença entre o desempenho

Os 14 princípios de Deming
atual e o previsto.
1 Constância nos propósitos
2 Adotar uma nova filosofia Melhoria da qualidade – são as atividades
3 Não depender da inspeção em massa que conduzem à excelência e dão vantagem
4 Competir com a qualidade e não com competitiva à empresa.
preço de venda
5 Melhorar continuamente 1- Reconheça as necessidades de melhoria.
6 Capacitar colaboradores 2- Transforme as oportunidades de melhoria
7 Estimular o trabalho em equipe numa tarefa de todos os trabalhadores.
8 Eliminar o medo nas organizações
3- Recicle sempre: lembre-se de que as
9 Eliminar barreiras entre departamentos
necessidades dos clientes são mutantes.
10 Eliminar de slogans
11 Eliminar de padrões de produção
12 Motivar colaboradores a sentirem orgulho do trabalho Juran acredita nas equipes autogeridas
13 Educar para auto aprimoramento dos colaboradores (self management teams) devido à crescente
14 Retroalimentação
qualificação dos trabalhadores. Para ele, os
Figura 5 – "14 princípios" de Deming problemas de qualidade, em sua maioria, são
Constituem a essência da filosofia de Deming e podem ser aplicados em
pequenas, média ou grandes organizações, seja empresas de transformação causados pela gestão, e a separação entre
de matérias-primas, seja na área de serviços. o planejamento e a execução é uma noção
obsoleta que remonta aos tempos de Taylor.
A Filosofia de Joseph Juran
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em Perceba que, historicamente, a era da
três pontos fundamentais: planejamento/organização, eficiência, que tinha como foco a produtividade
controle de qualidade e melhoria (Trilogia de Juran). dos processos, começa a sofrer influências desse
novo modelo de gestão no qual o planejamento,
Planejamento e organização da qualidade – o controle do processo, o controle estatístico e a
relacionado com o desenvolvimento do produto (bem ou
melhoria contínua da qualidade passaram a ser
serviço) e os processos necessários ao atendimento de
mais relevantes.
necessidades dos clientes.

1- Identifique os clientes.
2- Determine as suas necessidades.
Estratégias
3- Crie características que satisfaçam as necessidades.
4- Crie processos para satisfazer as características.
Planos
5- Transfira a liderança dos processos para o nível
operacional.

Controle da qualidade – referente às atividades que Regras e

asseguram que as operações são conduzidas conforme Procedimentos
os planos e procedimentos de qualidade definidos.
Ações
1- Avalie o nível de desempenho atual.
2- Compare-o com os objetivos fixados. Resultados
3- Determine a capabilidade do processo. Figura 6 – Eficiência e Eficácia

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O conceito da garantia da qualidade entra em
cena, relacionado com providências tomadas com
o objetivo de garantir que os padrões de qualidade
exigidos sejam alcançados, para que os produtos
possam ser utilizados para os fins propostos.
Tornavam-se necessárias ações sistemáticas e
precisas para assegurar que determinado produto
satisfaça as exigências, incluindo uma postura
proativa das pessoas na busca de soluções para os
problemas da qualidade.
Para o bom resultado contínuo de uma empresa,
seus objetivos devem ser revistos e reajustados
continuamente. Consideram-se os pontos fortes e
fracos e as circunstâncias favoráveis e desfavoráveis
existentes no mercado. A partir de então, são
estabelecidas as metodologias e as atribuições de
responsabilidades.
A empresa deve produzir mais e melhor
utilizando os recursos de que dispõe. Para tanto,
devem ser considerado seus pontos fortes e
fracos, além ser capacitadas equipes para assumir
tarefas especificadas. Deve-se aperfeiçoar a
estrutura organizacional pela descentralização, pelo
estabelecimento de objetivos de longo prazo e pela
criação de formas de controle dos resultados.
Por fim, deve-se gerenciar a organização ao longo
do processo e não por resultados. Há que se reduzir
a dispersão agindo sobre suas causas, e deve-se
procurar evitar os problemas atuando cada vez mais
preventivamente.
A Gestão por Objetivos de Drucker
Também no início da década de 1950, o austríaco
Peter Drucker divulgou a gestão por objetivos
(management by objectives - MBO). Foi o fruto
de observações conduzidas em empresas norte-
americanas como General Motors e General Electric.
Nesse sistema de gestão, trabalhadores e gestores
definem em conjunto qual é o objetivo do trabalho,
como será realizado, como será avaliado e qual o
tempo necessário para ser concretizado.
11
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
Esse princípio estende-se aos departamentos,
divisões e subdivisões, e o trabalho dos gestores é
dividido em seis tarefas: definir objetivos, organizar,
motivar, comunicar, controlar, formar e motivar
pessoas. Em síntese, a empresa deve se preocupar
menos com os fins e mais com as atividades que são
desenvolvidas.
Os resultados mais visíveis e imediatos são o
aumento dos lucros e a diminuição dos custos.
Como resultados, observam-se a elevação da
produtividade, da eficiência organizacional, da
qualidade dos serviços prestados e da capacidade de
delegação na tomada de decisões. Porém analistas
de sistemas de gestão fazem três críticas à aplicação
dos preceitos de Drucker: definição de metas pouco
ambiciosas ou irrealistas; raramente se consegue um
processo participativo e descentralizado; e o trabalho
de equipe é precário.
A maior dificuldade não está no estabelecimento
de objetivos, mas na determinação de como serão
medidos e avaliados. A gestão por objetivos de
Drucker parte do princípio de que o comportamento
dos gestores deve ser definido em termos de
resultados medidos por comparação com objetivos
estabelecidos. A responsabilidade de cada indivíduo
é medida em termos dos resultados que se esperam
dele e são guias para a operação da unidade e para
avaliar a contribuição de cada um dos seus membros.
Chamo a atenção do leitor para o fato de que
os objetivos de uma empresa não podem ser
definidos pelo produtor, mas sim pelo consumidor.
Fundamentalmente, quem impulsiona o sistema é o
cliente. Relembro uma frase memorável de Drucker:
“Há só uma definição válida do objetivo de um
negócio: criar um cliente” (apud STORPIRTIS, 1984).
O Conceito de Controle da Qualidade Total
São atribuídos ao norte-americano Armand
Feigenbaum os princípios do Controle da Qualidade
Total (CQT), apresentados em seu livro Total Quality
Control (TQC), publicado em 1951.

A expressão qualidade total significa que a
empresa deve se envolver na sua totalidade. O
conceito do TQC orienta-se pelo cliente (interno ou
externo)4. Lembre-se que ao final de cada etapa
de cada processo existe um cliente. Portanto, não
se deve passar produtos defeituosos para a frente.
Ações orientadas para lucros podem ser fatais.
Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos
nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia
de gestão e um compromisso com a excelência.
A definição de qualidade de produtos (bens ou
serviços) contemplada por Feigenbaum correlaciona
a satisfação total do cliente com a responsabilidade
de todas as áreas da organização, desde o marketing
e a engenharia até a produção e a manutenção.
Os Discípulos Nipônicos de Deming e Juran
Kaoru Ishikawa pode ser considerado um
discípulo de Deming e Juran. Lançou a ideia das Sete
Ferramentas Gerenciais para o Controle Estatístico
de Qualidade: Folha de Verificação, Estratificação,
Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de
Ishikawa, Diagrama de Dispersão, Gráfico de Controle
de Processos ou de Shewhart, sendo também o
criador do Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de
Causa-Efeito.
Introduziu os círculos de controle da qualidade
e desenvolveu a Regra dos 5S. Esse conjunto de
técnicas foi intensivamente aplicado nas indústrias
japonesas e foi de fundamental importância na
revolução tecnológica ocorrida naquele país no
pós-guerra.
Genichi Taguchi contribuiu com o conceito
robustez de processo. Diz que a variabilidade é uma
4  - CLIENTE é toda pessoa ou organização que adquire ou utiliza um produto (bem
ou serviço). Pode ser CLIENTE EXTERNO, aquele que não pertence à organização
que fabrica o bem ou presta o serviço, mas recebe ou compra e utiliza um produto
de terceiros. Pode ser também o CLIENTE INTERNO, pessoa ou unidade de trabalho
(setor, departamento etc.) que recebe o produto (bem ou serviço) de um fornecedor
dentro da própria organização.
12
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
característica importante e deve ser controlada para
o bom desempenho do produto. Para redução das
perdas, há que se concentrar na redução da variância
estatística em relação aos objetivos fixados.
O propósito geral é produzir um produto robusto
em relação a todos os fatores perturbadores. Para se
alcançar essa robustez, os esforços devem começar
ainda na fase de projeto do produto e continuar
durante todas as outras fases de produção.
Taiichi Ohno, em conjunto com Shigeo Shingo,
são considerados os criadores do Sistema Toyota
de Produção e pais do sistema Kanban. Ohno
desenvolveu o sistema de produção just in time,
e Shingo criou e formalizou o Sistema de Controle
de Qualidade Zero Defeito, ressaltando a aplicação
dos poka-yoke, um sistema de inspeção na fonte
envolvendo o controle de produtos já no seu
processo de obtenção. Por meio de simples ações,
pode-se minimizar a ocorrência de erros.
Portanto, gestor, perceba que a qualidade total
deve envolver todo o escopo do “ciclo de vida” do
produto, integrando sistematicamente os diversos
setores da empresa.
Estão presentes no sistema do controle total da
qualidade elementos de diversas fontes: aspectos
do trabalho de Taylor e utilização do controle
estatístico de processos, cujos fundamentos foram
lançados por Shewhart.
Adotam-se também os conceitos behavioristas
(do inglês behavior, que significa comportamento,
conduta), que são o conjunto das teorias que
postulam o comportamento humano como o mais
adequado objeto de estudo da Psicologia no trabalho.

Por fim, lança-se mão do conhecimento ocidental
sobre qualidade, principalmente nos trabalhos de
Drucker, Deming, Juran, Crosby e outros e de seus
discípulos orientais Ishikawa, Ohno e Taguchi5.
O Planejamento Estratégico e a
Competitividade das Organizações
Planejar estrategicamente significa determinar
caminhos/rumos ou formas de atingir objetivos de
modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos.
O planejamento estratégico é um importante
instrumento de gestão:
• Permite estabelecer a direção a ser seguida
pela organização, visando a um maior grau de
interação com o ambiente.
• É um processo contínuo no qual são definidos e
revisados a missão da organização, a visão de
futuro, os objetivos e os projetos de intervenção
que visam à mudança desejada.
O grande desafio da gestão estratégica relaciona-
se com práticas efetivas que são adotadas para
se alcançar os objetivos organizacionais. Em
suma, pressupõem-se atividades permanentes de
planejamento, execução, monitoramento, avaliação,
ajustes e reajustes.
Consiste em fazer com que as estratégias
definidas sejam sistematicamente implementadas,
acompanhadas, analisadas e, se for preciso,
redefinidas para garantir que a visão de futuro,
objetivo maior da organização, seja alcançada.
5  - Integram-se, nesse contexto, as teorias de Maslow, Herzberg, McGregor, entre
outros. A introdução do modelo norte-americano da qualidade no Japão também
sofreu grande influência da obra desses autores, que tentam explicar os diferentes
estilos de administração apoiados em aspetos do comportamento humano.
O psicólogo norte-americano Abraham Maslow, em sua Teoria das Pirâmides
das Necessidades, tentou explicar a intensidade das necessidades humanas
estabelecendo uma hierarquia entre elas. Segundo ele, existem cinco necessidades
básicas humanas que devem ser satisfeitas simultaneamente: fisiológicas, de
segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Frederick Herzberg propôs
a Teoria dos Dois Fatores para a motivação, distinguindo dois tipos de fatores
motivacionais: os que trazem conforto e os que trazem desconforto e desmotivação.
Douglas McGregor afirmou, em sua Teoria X e Y, que as pessoas exercerão
autodireção e autocontrole, buscando os objetivos da empresa, na medida em que
estejam compromissadas.
13
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
Pressupõe uma mudança cultural e de atitude na
organização, desde a alta cúpula até a operação,
incluindo áreas de apoio e, na maioria das vezes, até
mesmo os terceiros.
O plano estratégico da organização, geralmente,
será apresentado quanto:
- À missão - reflexões sobre a razão de ser da
organização, qual o ramo de atuação, qual o principal
produto (bem ou serviço), quem utiliza o produto e
que benefícios recebe.
- À visão - reflexões sobre o que se pretende ser,
para onde caminhar, quais os objetivos em médio
e longo prazos e como a organização pretende ser
vista por partes interessadas.
- Aos valores - guias para o processo decisório
e para o comportamento da empresa, definem as
premissas quanto às atitudes e posturas na condução
do trabalho, no cumprimento da missão e na busca
da visão de futuro.
- À estratégia - como agir para alcançar a visão e
- Aos desdobramentos da estratégia - as
grandes ações que comporão a estratégia, ou seja, os
objetivos estratégicos. Além disso, deve-se definir as
competências organizacionais, ou seja, quais são as
capacidades coletivas que precisam se utilizadas ou
desenvolvidas para podermos alcançar nossa visão.
- À política da empresa: definição de regras
ou diretrizes que expressam limites dentro dos quais
as ações ocorrem, estabelecendo-se, ainda, direção,
postura da entidade e determinação da viabilidade.
O objetivo principal é firmar os compromissos da
empresa com a garantia da qualidade perante seus
clientes, ou seja, demonstrar suas verdadeiras
intenções e as diretrizes globais da organização
relativas à qualidade, formalmente expressas pela alta
direção, com relação aos seus produtos e serviços.
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Segundo Kotler (2000) e Chiavenato (1979), são São igualmente importantes para um adequado
quatro as etapas necessárias para elaboração do cumprimento do planejamento estratégico proposto.
planejamento estratégico:
Para Michael Porter (1999), “a essência da
a) Definição da missão e dos objetivos/ formulação estratégica é lidar com a competição” No
metas da empresa: quem é a organização e aonde livro Competitive strategy (1980), Porter definiu as
se pretende chegar; qual direção a seguir; definição cinco forças competitivas:
de itens vitais a ser trabalhados num determinado
período. • Rivalidade entre os concorrentes.
• Poder de barganha dos clientes.
Obs: meta é um objetivo traduzido em números e • Poder de barganha dos fornecedores.
datas para cumprimento. • Ameaça de novos entrantes.
• Ameaça de produtos substitutos.
b) Análise interna e externa do ambiente
organizacional e avaliação: geralmente, pode- Dessa forma, o planejamento estratégico
se utilizar uma ferramenta que analisa as forças e está intrinsecamente ligado à competitividade
fraquezas do ambiente interno (intraorganizacional) e, consequentemente, à criação de vantagens
e as oportunidades e ameaças do ambiente externo competitivas.
(mercado), também conhecida como análise SWOT6
(KOTLER, 2000, p. 114). Philip Kotler (2000) acrescenta que a vantagem
competitiva também está intrinsecamente ligada ao
c) Alocação de recursos: investimento dos conceito de criação de valor para o cliente. Ou seja,
recursos humanos, materiais, patrimoniais e/ou em cada processo, gera-se uma cadeia de valores
financeiros em setores da organização nos quais a composta por múltiplos elos, desde a matéria-prima
análise SWOT demonstrou maior viabilidade. até a distribuição do produto acabado. Em cada elo,
é acrescentado valor, que é, em termos competitivos,
d) Adequação dos planos (tácitos e o que os consumidores estão dispostos a pagar por
operacionais) para executar o planejamento um determinado produto ou serviço.
proposto: o planejamento tático e o planejamento
operacional são aqueles elaborados pelos Veja que a redução de custos e a busca de
colaboradores de nível hierarquicamente inferior. eficiência na utilização dos recursos são pontos
cruciais no conceito cadeia de valores. Desse modo, a
6  - Um diagnóstico estratégico considera variáveis do ambiente interno e externo empresa consegue ampliar a vantagem competitiva,
à organização referenciais obrigatórios para a definição de estratégias e objetivos.
por exemplo, no tocante a sua margem (a diferença
Análise SWOT: a ferramenta mais utilizada para definição, avaliação e análise
desses cenários. O termo vem do inglês, as iniciais das palavras: entre o valor total e o custo das atividades).
• Strenghts (Forças),
• Weaknesses (Fraquezas),
• Opportunities (Oportunidades),
Então, planejar estrategicamente implica:
• Threats (Ameaças).

A análise SWOT corresponde aos principais aspectos que caracterizam a sua • Identificar as necessidades da empresa
posição estratégica num determinado momento, tanto no nível interno como no
externo (avalia como a organização se relaciona com o seu meio envolvente). (cenários internos e externos).
A utilização desta ferramenta pode representar um impulso para a mudança
cultural da organização. • Estabelecer ações que alcancem objetivos
A técnica de análise SWOT foi teoricamente concebida por Albert Humphrey
fixados.
num estudo para a Universidade de Stanford. O estudo inicial considerou as 500 • Propor meios para compor os planos,
maiores empresas das décadas de 1960 e 1970 e mais tarde foi reforçado por
Kenneth Andrews e Roland Christensen, professores da Harvard Business School. identificando ações a executar.

14
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

• Obter maior participação e comprometimento. a programação, porém o sucesso ou a posição de

• Utilizar racional e eficazmente os recursos. destaque/liderança estão, ainda, vinculados a algo
• Integrar planejamento e orçamento. inédito ou diferenciado (vantagem competitiva) para
• Estabelecer indicadores de medição e controle. os clientes externos da organização.

1 Cenários 2 Missão 4 - Era da Efetividade: Foco

no Cliente e nos Serviços
Antes de tudo, quero filosofar um pouco acerca do
3 4 conceito de efetividade. Talvez seja aquele que exija
Análise externa Análise interna maior contemplação.
Oportunidades Pontos fortes
x x Como já foi dito, eficiência indica a competência
Ameaças Pontos fracos
para se produzir resultados com a utilização de
mínimos recursos e esforços, e eficácia é a capacidade
de atingir objetivos e/ou metas definidas.
5
A efetividade está relacionada com as ações
6 Estratégias que causam efeitos, impacto ou transformação em
uma realidade. Essas ações podem produzir efeitos
positivos ou negativos. Consequentemente, o que
é efetivo não é necessariamente eficiente ou eficaz.
7 Programas e 8
(RE) Desenho Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são
projetos organizacional independentes entre si. É possível alcançar cada um
estratégicos
deles sem alcançar os outros.

A efetividade pode ser percebida por meio de

9 orçamento pesquisas de opinião avaliando o que se modificou
estratégico
depois de determinadas ações. Então, mede-se o grau
em que os resultados foram alcançados. Avaliam-se
10 orçamento também, os benefícios, efeitos ou impactos diretos
estratégico
ou indiretos, monitorando o desempenho na busca
Figura 7 - Planejamento estratégico em 10 etapas básicas da excelência.

Em síntese, no âmbito do planejamento A efetividade é entendida como a “capacidade

estratégico e da competitividade das organizações, o
Modelo das 5 Forças de Porter tem sido utilizado para
determinar o valor de mercado e obter informações
para fundamentar um planejamento estratégico
de lançamento de um novo produto ou para um
reposicionamento no mercado.
de uma iniciativa alcançar os objetivos propostos
sob condições não controladas” (SALAZAR, 2004,
p. 21). Em condições de vida real (no dia a dia),
quando os objetivos propostos são alcançados e os
resultados são mantidos com sustentabilidade, ela
fica caracterizada.

Um planejamento estratégico eficiente conduz Efetividade, portanto, está relacionada com ações
ao sucesso empresarial e transcorre de acordo com estratégicas e sustentabilidade, ou seja, “fazer a coisa

15

que tem que ser feita”. Logicamente, o ideal para
o gestor é alcançar os três conceitos: ser eficiente,
eficaz e efetivo.
O Que a Efetividade Tem a Ver
com a Era dos Serviços?
No processo de evolução dos sistemas de gestão,
a preocupação com a qualidade de bens precede a
de serviços. Essa preocupação ficou caracterizada
com era da inspeção, que apenas se preocupava
com produtos defeituosos por meio da inspeção de
qualidade.
Com a produção em massa, houve a necessidade
do controle estatístico, por meio da introdução de
técnicas de amostragem e de outros procedimentos
de base estatística. A qualidade foi se transformando:
deixou de ser focada no produto e responsabilidade
de um departamento específico, passando a ser um
problema empresarial, abrangendo todos os aspectos
da organização.
Desde Taylor até os dias atuais, vários modelos
foram descritos e utilizados, gerando melhorias nas
formas de gerenciamento das organizações. Em
suma, os sistemas da qualidade foram pensados,
esquematizados, melhorados e implantados em
vários países do mundo.
Trata-se de um consenso cumulativo de várias
filosofias através dos tempos: da produção
artesanal, passando pela produção em massa,
e, agora, o enfoque globalizado. As empresas
experimentaram esse processo evolutivo
cumulativo por dois motivos principais: adaptação
aos novos tempos e sobrevivência num mercado
cada vez mais competitivo. As empresas que não
mudaram pereceram.
Consequentemente, chega o momento em que o
desempenho das organizações é semelhante tanto
na qualidade de bens como na produtividade.
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
Então, qual seria o grande diferencial de
competitividade?
Quais organizações se destacariam no mercado?
Estamos falando de um novo diferencial: a Era dos
Serviços.
A partir da década de 1980, com a globalização
e a criação da União Europeia, surgiu a necessidade
de normas internacionais. O livre comércio para
milhões de consumidores necessitava de regras
governamentais para estabelecimento de um
mercado único. Para se provar que existe um sistema
harmônico de gerenciamento da qualidade, era
necessário atender a normas comuns. A norma de
gerenciamento da qualidade adotada foi a ISO 9000.
A ISO (International Organization for
Standardization) é uma organização não
governamental fundada em 1947, em Genebra,
que tem por função promover a normatização de
produtos e serviços para que a qualidade seja
permanentemente melhorada.
As normas aplicam-se a materiais, produtos,
processos e serviços e estabelecem requisitos
para auxiliar a melhoria dos processos internos, a
capacitação dos colaboradores, o monitoramento
do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação
dos clientes, colaboradores e fornecedores, num
processo contínuo de melhoria do sistema de gestão
da qualidade. A norma BS 5750 foi precursora da
série ISO 9000.
e Para explicar melhor, voltemos ao periodo da
Segunda Guerra Mundial. As empresas britânicas de
alta tecnologia, especificamente no fabrico de bombas,
apresentavam diversos problemas com a qualidade
dos seus produtos. Algumas bombas acabavam
explondindo durante a fabricação ou durante o
transporte. Em consequência desse fato, surgiu a
norma de gestão BS 5750, que especificava como
produzir e como gerenciar os processo produtivos.
16

A ISO é, portanto, uma organização constituída
por organismos nacionais de normatização de cerca
de 100 países. Ela promove o desenvolvimento da
normatização para facilitar o comércio internacional
e para fomentar a cooperação no processo de
elaboração das normas. O Brasil é representado pela
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.
Certificação da ISO 9000
Ter um certificado ISO 9000 significa que uma
empresa possui um sistema de gestão e garantia de
qualidade totalmente comprometido com a satisfação
do cliente, desde os níveis mais elevados até o chão
de fábrica e, além disso, que atende aos requisitos de
uma norma internacional.
Porém a obtenção de certificação transformou-se
também em ferramenta de marketing, até mesmo para
empresas que nem pretendiam fazer negócios com
a União Europeia. No entanto, trata-se de excelente
ferramenta gerencial para reduzir custos internos.
Obter a certificação ISO 9000 não é obrigatório. As
empresas adotam-na voluntariamente, no entanto,
muitas passaram a exigi-las de seus fornecedores
com intuito de reduzir seus custos de inspeção. A
lógica da questão passou a ser: se o fornecedor
atende às normas da ISO 9000 é porque possui
um sistema de qualidade adequado e, então, não
precisaria ser inspecionado.
Para a implantação das normas da ISO, a empresa
deve contratar uma companhia certificadora,
autorizada pelo INMETRO (Instituto Nacional de
Metrologia e Qualidade Industrial), a fim de verificar
se atende aos requisitos da norma.
Esse processo é finalizado por meio de auditoria,
um exame cuidadoso, sistemático e independente
que é realizada na empresa como um todo ou em
determinado setor.
17
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
Por que as pessoas compram? Citam-se alguns
motivos pelos quais elas fazem isso:
• Para obter lucro ou ganho.
• Por medo de perda.
• Para obter conforto e prazer.
• Para evitar dor ou desconforto.
• Para conseguir amor e afeição.
• Para obter prestígio.
Melhor seria perguntar: por que se perdem
clientes?
Estatisticamente, a tabela 1 revela que a
indiferença e o mau atendimento são os fatores mais
importantes e desmotivadores na hora da efetivação
da compra.
Imagine a seguinte situação: são várias empresas
concorrendo pelo mesmo cliente. Todas adotam as
normas ISO 9000 e possuem certificação nelas.
Então, qual deve ser o diferencial para que
haja efetividade na compra/aquisição de um
produto?
Preço? Campanha de marketing?
Qualidade dos bens?
A melhor resposta seria a qualidade no serviço.
Preço competitivo e produtos de qualidade já
não são mais suficientes para conquistar a clientela.
Estamos atravessando novo limiar; o conceito
defeito zero na produção estende-se para defeito
zero no atendimento ao cliente.
O cliente, agora, decide não somente pela
qualidade do bem, mas também pela qualidade do
serviço.
A efetividade fica sedimentada não só pela
aquisição do produto (bem + serviço), mas
também pelo retorno constante do cliente àquela
empresa que lhe prestou o melhor serviço. É a
sustentabilidade das ações que fazem a diferença
na hora da decisão pelo cliente.
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Por outro lado, mais da metade dos negócios Os “momentos da verdade” estão relacionados
de uma empresa vêm de clientes já existentes e com o contato entre cliente e empresa. Não é apenas
o primeiro contato, mas sim toda a vivência dentro
não de novos, o que reforça a estatística de Claus da empresa que vai fazer com que o cliente construa
Moller, guru da inteligência emocional, que diz que, a imagem dela. São todos esses momentos, em
aproximadamente, custa cinco vezes mais conquistar conjunto, que terão o poder de cativar ou de expulsar
definitivamente um cliente da empresa.
um cliente que manter um já existente.
Tabela 1 - Razões para perda
Nos final dos anos 1980, na Europa, o sueco de um cliente no varejo
Pesquisa da US News and World Report
Jan Carlzon escreveu o livro Moments of truth,
Falecimento 1%
que no Brasil foi lançado como A hora da verdade
Mudanças 3%
(1992). Mostra que o que realmente importa é Adotam novos hábitos 5%
o que acontece no momento da verdade (MV), Preços 9%
momento em que o cliente entra em contato com Qualidade dos produtos 14%
Indiferença e mau atendimento 68%
algum segmento da empresa.

Figura 8 – Ciclo de Serviços – uma sucessão de MVs

Segundo consta, a expressão momento da verdade foi usada pela primeira vez pelo consultor gerencial
sueco Richard Normann, que a sugeriu a Carlzon para transmitir sua mensagem de qualidade aos funcionários
da Scandinavian Airlines System (SAS).

18

Jan Carlzon, então presidente executivo da
companhia de aviação escandinava, revolucionou
o conceito de liderança e conseguiu superar uma
das maiores crises da história da SAS. Permitiu que
a organização fosse virada de cabeça para baixo,
que a linha de frente no atendimento tivesse mais
força e autonomia.
A estratégia básica foi delegar poder de
decisão aos funcionários treinados e incentivados
a resolver problemas em nome da empresa.
Lidavam diretamente com o cliente, ouvindo suas
reclamações, elogios e necessidades e eliminando
barreiras burocráticas.
O resultado foi que, em vez de cortar custos,
reduzir as tarifas e a quantidade de voos, a SAS
investiu em modificações para aumentar o grau de
conforto e a satisfação dos passageiros. Ela tornou-
se uma organização totalmente voltada para as
necessidades dos clientes, que se tornaram cada vez
mais satisfeitos e fiéis.
O consultor norte-americano Karl Albrecht foi um
grande promotor mundial do conceito MV. “Momento
da Verdade é qualquer episódio no qual o cliente entra
em contato com algum aspecto da organização e
obtém uma impressão de seus serviços” (ALBRECHT,
1998). É autor de Revolução nos serviços (1998),
entre tantos outros livros.
Divulga como as empresas podem revolucionar
a maneira de tratar os seus clientes focando as
questões e problemas na implementação de um
modelo de gerência de serviços. Segundo Albrecht,
os momentos da verdade não podem ser vistos como
eventos isolados, únicos e separados de outro evento.
Estão ordenados de forma sequenciada, como se
fossem elos de uma corrente.
À medida que o cliente experimenta o serviço
prestado pela organização, uma cadeia contínua de
eventos (vários momentos da verdade) se une para
formar o chamado ciclo de serviços. Esses momentos
19
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
podem ser classificados como encantados, trágicos
ou apáticos. A excelência no ciclo de serviços ocorre
quando conseguimos, em todos esses momentos,
atender às expectativas do cliente, ou seja, durante
todo o ciclo de serviços, o cliente experimenta
somente momentos encantados.
A conquista do cliente se dá a cada novo ciclo
de serviço que o cliente experimenta na empresa
Então, os MVs têm o poder de impactar o cliente de
forma positiva ou negativa. MVs apáticos ou trágicos
significam uma qualidade de serviço medíocre.
Um único momento da verdade desastroso pode
comprometer todo o ciclo de serviços.
MVs, aparentemente inofensivos, possuem um
grande poder para expulsar o cliente. Normalmente são
protagonizados por funcionários “tradicionalmente”
não valorizados (desmotivados e não treinados).
Entenda que não adianta ter “quase” todos os
MVs encantados. Como diz aquele ditado popular:
você pode não ter uma segunda chance para causar
uma primeira impressão. Cada MV deve ser encarado
como a única oportunidade de deixar uma boa
impressão da empresa.
Lembre-se: “A Qualidade Total é a soma da
Qualidade das Partes” (ALMEIDA, 1995).
É necessário criar um vínculo com o cliente. Muitas
empresas têm administrado seus negócios sem
saber quem são os clientes. Elas têm administrado
seus negócios sem conhecer os desejos, anseios,
expectativas e pareceres deles. Você deve conhecer
alguma empresa assim.
Se as pesquisas já apontam que manter um cliente
é muito mais barato e fácil do que conquistar um
novo cliente... então faltou o “foco no cliente para
entender o foco do cliente”.

O consultor Sérgio Almeida, em uma de
suas palestras, disse mais ou menos assim: “O
funcionário não deve vestir a camisa da empresa
e sim a camisa do cliente”. Precisamos entender
que o excelente atendimento ao cliente gera lucro,
paga impostos e dividendos para os acionistas e
paga o seu salário também.
Experimente atender um cliente como se fosse
uma pessoa de quem você gosta, ou como uma
pessoa da sua família. O cliente perceberá que não é
mera transação comercial. Vai além disso, trata-se de
uma relação entre cliente e empresa.
Não tenha dúvida de que o cliente voltará e não
estranhe se ele não o convidar para um churrasquinho
no fim de semana.
Agora, imagine você recebendo esse mesmo tipo
de atendimento na empresa concorrente. Tenho
certeza de que vai estranhar, mas vai gostar desse
tipo de relação. Capaz que você o convide para um
churrasquinho no outro fim de semana.
Até aquele cliente chato deve ser encarado como
um verdadeiro consultor de qualidade. É ele quem
vai apontar as suas não conformidades. É claro que
ninguém gosta de receber uma crítica, ninguém gosta
que apontem seus defeitos. Nessas horas, pense que
se trata de uma consultoria gratuita.
Muitas empresas orgulham-se deste slogan: o
cliente em primeiro lugar. Mas a figura 9 ilustra fatos
corriqueiros que denotam um profundo equívoco. É
preciso treinar e capacitar a linha de frente para que
possam atender às expectativas dos clientes.
Tom Peters, autor norte-americano do livro In
search of excellence (“em busca da excelência”),
afirma que empresas excelentes “aprendem com as
pessoas que estão servindo” e ainda reforça que “a
maior dificuldade não é fazer as pessoas aprenderem
coisas novas, mas sim conseguir que esqueçam as
antigas” (PETERS, WATERMAN, 1986).
20
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
Para aquela empresa que reclama da sorte, uma
frase de Sam Walton (fundador da rede Walmart)
alerta para a dura realidade: “Clientes podem demitir
todos de uma empresa, do alto executivo até o mais
simples funcionário, simplesmente comprando no
seu concorrente”. Pode ter certeza de que, para o
cliente mal atendido, é mais conveniente não falar
nada e comprar do concorrente do que “perder
tempo” e reclamar.
Figura 9 – O cliente em primeiro lugar
Quem não conhece uma empresa na qual os
colaboradores dão mais importância ao chefe do
que ao cliente? Você conhece várias desse tipo? Já
trabalhou em algumas?
O pior é que tem chefe que acredita que é mais
importante mesmo. Tem chefe que nem tira férias,
pois acredita que a empresa não “anda” sem ele.
Na realidade, quando ele tira férias, a empresa, às
vezes, fica melhor. Tenha certeza de que, em muitas
empresas, ele pode nem fazer falta. Peters afirma
que o grande chefe não pode saber e conhecer tudo,
por isso mesmo deve buscar auxiliares confiáveis.
Agora reflita: qual impacto que é produzido na
empresa quando o cliente tira férias?
Indubitavelmente, vivemos a era de serviços
devido ao elevado grau de personalização, em que
os consumidores são cada vez mais exigentes.

Recentemente, muito se falou em customerização,
em fidelização de clientes e, mais atualmente,
percebe-se uma nova tendência de sistema de
gestão, relacionada com a virtualização do cliente.
E pensar que, nos primórdios, a qualidade
era assegurada pelo artesão e seus aprendizes,
que escolhiam pessoalmente as matérias-primas,
verificavam a produção (se não aprovasse alguma
peça, eles mesmos a recusavas) e se responsabilizavam
pela entrega das mercadorias. Produziam-se poucas
unidades de alto padrão de qualidade.
Com a produção em massa, passou-se a fabricar
produtos para clientes distantes e anônimos. A relação
artesão-cliente desapareceu. Tarefas executadas só
por uma pessoa foram distribuídas dentro do grupo. O
controle de qualidade passou a ser responsabilidade
do mestre industrial ou capataz da qualidade.
Com a Revolução Industrial, a qualidade sofreu
profundas transformações, passando por diferentes
fases. Segundo Barçante (1998, p. 2-3), ela pode
ser dividida na era da inspeção, na era do controle
estatístico da qualidade, na era da garantia da
qualidade e na era da gestão da qualidade total (TQM
- Total Quality Management) ou, segundo Garvin
(1992), na era da gestão estratégica da qualidade.
Prefiro dividir7 em era da eficiência, era da eficácia
e era da efetividade. E a pergunta que fica: estamos
no limiar de uma nova era?
O que Virá Depois da Era dos Serviços8?
Certamente, a nossa sociedade terá que se
preparar para os novos tempos, reorganizando-se e
reformulando-se em função dessa realidade e desse
novo mercado, um cenário instável que muda em
grande velocidade.
7  - A divisão em eras é puramente didática. Relembro a frase do físico e filósofo
alemão, Georg C. Lichtenberg (1765-1799): “Talvez, com o tempo, a denominada
Idade Média inclua nosso próprio tempo”.
8  - Certamente, um novo modelo de gestão está se desenhando que, num futuro
próximo, terá título e características bem delineadas que serão descritas nos livros
do gênero em questão.
21
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
No início do século XXI, destaco dois fatores
relevantes na relação cliente e prestador de serviço:
tecnologia da informação e tempo.
A tecnologia da informação utiliza um conjunto
de recursos computacionais para geração e uso
da informação. Com a crescente conscientização
da importância do seu uso, as organizações têm
procurado adotá-la.
Quanto ao fator tempo na prestação de serviço,
é óbvio que ninguém tem prazer em aguardar por
tempo indefinido durante o atendimento, esperar em
uma fila de banco, na fila do caixa ou aguardar o
atendimento de um call center.
Agora, voltemos a algumas décadas atrás, no
tempo da venda e da caderneta, quando as compras
eram anotadas num caderninho e se podia pagar as
contas no final do mês sem juros e correções. Pelo
contrário, ganhava-se uma lata de goiabada cascão
porque se pagava em dia.
Se preferir, voltemos a alguns séculos atrás,
quando da era dos artesãos e seus aprendizes e do
escambo.
O que mudou? Na essência, nada mudou. Continua
sendo uma relação tendo como base a troca.
Perceba que eu disse relação e não transação. E
perdoe-me pelo trocadilho chulo: Relacionar-se com
o cliente é muito diferente de “transacionar” com o
cliente. Entenda também que troca deve ser encarada
como um benefício mútuo.
Nesse contexto, insere-se aquela tônica: a melhor
propaganda é o “boca a boca”. Pois é: o cliente no
papel de divulgador de nossos produtos e serviços.
No desenrolar do final do século XX e início
do século XXI, terminologias como business-to-
consumer, customer-driven company, personal
solution provider, consumer-to-consumer, consumer-

to-business, e-commerce, e-marketing etc. passam
a integrar os sistemas de gestão de serviços no
sentido de oferecer um novo modelo de solução de
problemas para nossos clientes.
Era da Informação Ênfases
Após 1990 Cliente
Globalização Serviços
Aceleração da mudança Produtividade
Imprevisibilidade Competitividade
Instabilidade e incerteza Globalização
Quadro 2 – Era da Informação. Adaptado de Chiavenato, 2000
A palavra customização pode ser entendida como
sendo adequação ao gosto do cliente. É empregada
no sentido de personalização e adaptação de algo de
acordo com o gosto ou necessidade do cliente.
Agora, imagine resolver seu problema, junto a
uma determinada prestadora de serviços, tendo como
padrão os seguintes pressupostos: rapidez, respeito,
atenção, senso de justiça, comprometimento com o
sucesso do cliente e transparência no relacionamento.
Prometer menos e entregar mais são valores desejados
e farão toda a diferença num processo de fidelização.
Imagine ainda a própria empresa prestadora de
serviços colocando a sua disposição um consultor
individual (provedor de soluções - personal solution
provider) no papel de facilitador, com o objetivo de
intermediar e solucionar os seus problemas.
O comércio on-line vem registrando crescimento
acelerado e consistente. A nova tendência em
sistemas de gestão reside na oferta de funcionalidades
necessárias para as organizações pela web para
transformar o comércio eletrônico (e-commerce)
em um dos negócios mais lucrativos. Para tal, o
seguimento vem obtendo reais reforços em estrutura
tecnológica e em logística.
A empresa produtora ou prestadora de serviços
realizando comércio diretamente com o consumidor
final, pela internet (B2C - business-to-consumer –
empresa para consumidor), tornou-se uma realidade.
22
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
Além disso, os clientes não consomem apenas,
mas passam a gerar importantes informações on-
line sobre os produtos. Reúnem-se em sala de
bate-papo e trocam informações, de modo que
a “propaganda computador a computador” está
se unido à “boca a boca” com uma importante
influência de compra (C2C - consumer-to-consumer
– consumidor p/ consumidor).
As boas informações espalham-se rapidamente,
enquanto as ruins disseminam-se com ainda maior
velocidade.
Por outro lado, as empresas estimulam os
clientes a enviar suas dúvidas, sugestões e até
reclamações via e-mail (C2B - consumer-to-business
– consumidor para empresa). Logicamente que vão
se destacar aquelas que prontamente atendem aos
clientes e lhes retornam, sobretudo, soluções, além
de informativos, ofertas, lembretes, renovações de
garantia ou anúncios especiais.
Paradoxalmente, muitas empresas renomadas
ainda possuem um sistema de informação falho, com
pessoal incapacitado para gerir as não conformidades,
gerando grande insatisfação.
Da Satisfação à Fidelidade
Em suma, é o que se comenta nos meios
administrativos: a organização totalmente orientada
para o cliente (customer-driven company) num
processo de fidelização de clientes.
A satisfação é medida pela razão entre a
percepção que o cliente obtém da empresa e a sua
expectativa prévia.
É possível transformar clientes satisfeitos em fiéis?
A fidelização vai além de produtos e serviços de
qualidade, preço justo, condições de pagamento,
prazos e compromissos assumidos pela empresa,
disponibilidade dos produtos/serviços, entrega
adequada, atenção e diálogo harmonioso, descontos,
ofertas especiais e facilidade da compra.

A fidelidade não se compra, mas se conquista.
Primeiramente, não se estabelece uma relação com
quem não se conhece. É preciso aprender sobre os
clientes, suas necessidades e seus desejos, utilizando
essas informações para estreitar o relacionamento
e conhecê-los cada vez mais. Com isso, é possível
criar um diferencial de confiança, o que dificulta a
migração para um concorrente.
E por que fidelizar?
Um cliente satisfeito não garante sua fidelidade.
O esforço na retenção de clientes garante aumento
das vendas e redução das despesas. Lembre-se das
seguintes afirmações:
• Clientes fiéis reclamam porque querem ver
seu problema resolvido, acreditam na marca/
empresa e querem melhorá-la.
• Nenhum cliente é fiel de vez em quando.
• Nenhum cliente é fiel para sempre.
• Clientes infiéis vão embora, sem o menor
remorso, não reclamam e ainda falam mal da
empresa.
Por fim, respondendo à questão inicial deste
capítulo: o que virá depois da era dos serviços?
Analise o processo de evolução através dos
tempos: da produção artesanal ao varejo virtual.
Será que não se trata de um processo constante de
reinvenção da roda? Afirmo que qualquer sistema
baseado numa relação mutuamente benéfica onde
haja troca terá reais chances de sucesso.
Nota: Costumo fazer sempre uma analogia
entre um cliente insatisfeito e um papel amassado.
Por mais que se tente reverter a situação à
condição original, por mais que se tente desamassá-
lo com ferro quente e a vapor ou utilizar algum
material pesado sobre esse papel, enfim... pode-se
fazer de tudo que nada irá resolver. Sempre irão
ficar as marcas.
23
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
5 - A Família ISO 9001
A International Organization Standardization
(ISO) é um dos organismos das Nações Unidas, uma
organização não governamental criada em 1947 e
sediada em Genebra (Suíça) que tem por finalidades
a elaboração e a aplicação dos padrões internacionais
de qualidade.
A série ISO 9000 evoluiu da necessidade do mercado
de obter uma maior certeza de que os produtos
estão em conformidade com os requisitos técnicos,
estabelecendo os quesitos para a implementação
de um sistema da qualidade confiável por todas as
pessoas envolvidas no processo, principalmente para
os clientes.
Em 1987, o governo britânico pressionou
a Organização Internacional de Normalização
(ISO) para adotar a BS 5750 como norma padrão
internacional. Surgiu, então, a série ISO 9000:1987,
que também sofreu influência de outras normas
existentes nos Estados Unidos9 e de normas de
defesa militar (military specifications):
• ISO 9001:1987 - Modelo de garantia da
qualidade para projeto, desenvolvimento,
produção, montagem e prestadores de serviço
- aplicava-se a organizações cujas atividades
eram voltadas à criação de novos produtos.
• ISO 9002:1987 - Modelo de garantia da
qualidade para produção, montagem e prestação
de serviço - compreendia essencialmente o
mesmo material da anterior, mas sem abranger
a criação de novos produtos.
• ISO 9003:1987 - Modelo de garantia da
qualidade para inspeção final e teste - abrangia
apenas a inspeção final do produto e não se
preocupava com como o produto era feito.
9  - As normas da família ISO 9000 foram também supostamente estruturadas para
enfrentar o apogeu da economia japonesa, que chegou incomodar a hegemonia
americana quando milhares de carros japoneses de inegável qualidade começaram
a chegar aos portos americanos, por exemplo, importados a preços competitivos,
mesmo considerados os custos adicionais de frete e taxas aduaneiras.
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

• ISO 9004:1987 - Modelo da garantia da • ABNT NBR ISO 9004:2000: Fornece diretrizes
qualidade no gerenciamento e nos elementos que consideram tanto a eficácia como a
do sistema. eficiência do sistema de gestão da qualidade. O
objetivo dessa norma é melhorar o desempenho
A versão ISO 9000:1994 estabeleceu um modelo de da organização e a satisfação dos clientes e das
garantia da qualidade por meio de ações preventivas, outras partes interessadas.
ao invés de inspeção final. A principal mudança na
norma ISO 9001:2000 foi a introdução da visão Já na atualização da ISO 9000:2008, observa-
de foco no cliente, que, até então, era visto como se maior compatibilidade com a família da ISO
externo à organização. Entende-se como clientes 14000, voltada para as boas práticas ambientais.
não apenas os consumidores finais do produto, mas Vale ressaltar que a série ISO 14000 também
todos os envolvidos na cadeia de produção. aborda aspectos relativos a segurança e saúde dos
trabalhadores e a procedimentos de emergência em
Vários gurus da qualidade já haviam, caso de acidentes (segurança da comunidade).
exaustivamente, contemplado a importância
do cliente na manutenção e sobrevivência das A série ISO 9000 e suas equivalentes nacionais e
organizações. Como referência nacional no tema, internacionais referem-se principalmente à gestão da
Sergio Almeida, consultor e professor baiano, tem qualidade para instalações que realizam a produção ou
feito sua contribuição sistemática desde o lançamento prestam serviços. Serve para apoiar as organizações,
de seu primeiro livro, Cliente nunca mais, em 1993. de todos os tipos e tamanhos, inclusive no setor
farmacêutico11, na implementação e operação de
Enfim, para as normas da série ISO 9000, a
sistemas de gestão da qualidade eficazes.
qualidade passa também a ser considerada como
uma variável de múltiplas dimensões, definida pelo
Importante frisar que, em tese, a certificação
cliente, por suas necessidades e desejos.
ISO não é “sinônima” de qualidade. As normas
A família de normas (versão brasileira10) NBR propõem que os processos de produção industrial
ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada ou de prestação de serviços sejam rigorosamente
e substituída pela série de normas ABNT NBR ISO estabelecidos por escrito e passíveis de auditoria por
9000:2000, composta de três normas: terceiros a qualquer momento. Até um mau produto
pode receber certificação, desde que as etapas do
• ABNT NBR ISO 9000:2000: descreve os processo de produção sejam registradas por escrito
fundamentos de sistemas de gestão da e estabeleçam as providências a ser tomadas nos
qualidade e estabelece a terminologia para casos de não conformidade.
esses sistemas.
Está baseada em três requisitos principais:
• ABNT NBR ISO 9001:2000: especifica requisitos
para um Sistema de Gestão da Qualidade,
• Satisfação do cliente: sem cliente, não
onde uma organização precisa demonstrar
existe empresa. Os fornecedores ampliam
sua capacidade para fornecer produtos que
suas possibilidades de negócios e devem ser
atendam aos requisitos do cliente e aos
considerados parceiros da qualidade.
requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva
aumentar a satisfação do cliente.
11  - A NBR 14919/2002 da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)
10  - A difusão das normas ISO pelo mundo ocorreu com grande rapidez, e o - Sistema de gestão da qualidade no setor farmacêutico - contempla requisitos
governo brasileiro, na década de 1990, lançou o Programa Brasileiro de Qualidade específicos para a aplicação da NBR ISO 9001:2000 em conjunto com as Boas
e Produtividade (PBQP). Práticas de Fabricação para a Indústria Farmacêutica (BPF).

24

• Indicadores de desempenho: ajudam a
medir o desempenho, indicam pontos fortes
(conformidades) e fracos (não conformidades)
e onde se pode melhorar.
• Melhoria contínua: para manter os clientes
sempre satisfeitos, é necessária uma constante
evolução.
Entre as características relevantes da gestão para
a qualidade citam-se:
• Foco no cliente: aumento da qualidade
percebida pelo cliente, ou seja, qualquer
melhoria introduzida tem sempre em vista
a melhor satisfação das necessidades dos
seus clientes.
• Ferramentas: algumas das principais
ferramentas utilizadas pela gestão da qualidade
total são os gráficos de acompanhamento
e de controle, os diagramas causa-efeito e o
benchmarking, por exemplo.
• Participação de todos: envolve um elevado
grau de participação de todos os colaboradores
da organização, qualquer que seja o seu nível
hierárquico.
Cabe aqui uma frase quando o assunto é o
envolvimento de colaboradores da empresa: “Se
planejamos para um ano, devemos plantar cereais.
Se planejamos para dez anos, devemos plantar
árvores. Se planejamos para toda a vida, devemos
treinar e educar o homem” (Kwantsu - filósofo chinês
do sec. III a.C.).
A norma NBR-ISO 9001/2000 baseia-se em oito
princípios de gestão da qualidade:
1. Foco no cliente.
2. Liderança.
3. Envolvimento de pessoas.
4. Abordagem de processo.
5. Abordagem sistêmica para gestão.
6. Melhoria contínua.
25
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
7. Abordagem factual para tomada de decisões.
8. Benefícios mútuos nas relações com os
fornecedores.
5.1 O Princípio Foco no Cliente
É preciso ter o foco no cliente para entender o foco
do cliente. Entender as necessidades dos clientes, ir
ao encontro dos seus requisitos e, quando possível,
exceder as suas expectativas.
Foi visto anteriormente que a indiferença e o
mau atendimento são os fatores desmotivadores na
hora da efetivação da compra. Por outro lado, mais
da metade dos negócios de uma empresa vem de
clientes já existentes.
Muitas empresas têm administrado seus negócios
sem conhecer os seus clientes. E pode ter certeza que
um cliente mal atendido irá comprar no concorrente.
Nos final dos anos 1980, o conceito momento da
verdade (MV) mostrou que qualquer detalhe durante
a prestação de serviço tem o poder de cativar ou de
expulsar definitivamente um cliente da empresa.
Os MVs não podem ser vistos como eventos
isolados, mas como uma cadeia contínua de eventos
(vários MVs) em que se unem para formar o chamado
ciclo de serviços. A excelência no ciclo de serviços
fará toda a diferença no atendimento ao cliente.
Vale frisar novamente: não adianta ter “quase”
todos os MVs encantados. Em geral, o rótulo da sua
empresa é estabelecido tendo como referências as
não conformidades.
A figura 10 ilustra um processo de identificação
e adequação das expectativas dos clientes. Os
parâmetros identificados devem ser levados para
dentro das organizações e transformados em
especificações de qualidade. Logicamente, há que
se estabelecer, durante o controle do processo, as
medições necessárias para saber se as especificações
do cliente estão sendo atingidas.

Fundamentalmente, deve-se entender que as expectativas dos
clientes são mutáveis e, portanto, é necessária uma constante
reciclagem e reavaliação dos resultados atingidos.
Organizar Controlar
Planejar Estabelecer
medições
necessárias Determinar
capacidade
do processo
Figura 10 – Processo de melhoria contínua da qualidade
Então, o foco é servir o cliente. Dá para imaginar
uma empresa em que os seus colaboradores estão
na linha de frente servindo aos clientes e garantindo
que suas verdadeiras necessidades
plenamente satisfeitas?
Para melhorar ainda mais, imagine que o supervisor
veja os colaboradores também como clientes e
esforce-se e dedique-se a identificar e preencher
suas expectativas. E assim por diante, criando um
novo paradigma no qual o papel do líder é servir e
não impor regras e dar ordens a seus subordinados.
A liderança é a habilidade de influenciar pessoas
para trabalharem entusiasticamente visando atingir
os objetivos identificados como sendo para o bem
comum. Nesse contexto, pode-se discernir sobre
poder e autoridade.
Poder: é a propriedade de coagir, ou seja, forçar
alguém a fazer sua vontade mesmo que não quisesse,
devido a posição hierárquica ou força política. Lembro-
me daquela célebre imposição: "Faça isso ou...".
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
5.2 O Princípio da Liderança
Exite uma diferença entre ser chefe e
ser líder.
Melhorar
Liderar é indicar o caminho, ser
o exemplo e, sobretudo, ajudar as
pessoas a alcançar os objetivos. Deve-se
estabelecer a visão/missão mostrando os
Avaliar
resultados propósitos da empresa. Além disso, deve-
se criar e manter um ambiente interno
Reciclar para pleno envolvimento das pessoas.
Indico o livro O monge e o executivo
(2004), do consultor americano James
Hunter, que é uma verdadeira aula
sobre a essência da liderança. Faço aqui
algumas considerações que aprendi com
a leitura dessa obra envolvente.
Autoridade: está relacionada à habilidade de fazer
com que as pessoas realizem as coisas que você deseja
de boa vontade ou devido a sua influência pessoal.
estejam
Então, pense numa pessoa muito especial e
importante para você. Provavelmente encontrará
qualidades como: honestidade, confiança, humildade,
perdão, generosidade, zelo, comprometimento,
atenção, respeito, motivação, entusiasmo,
positividade, paciência e bondade.
Com certeza, são estes os atributos que você
gostaria de enxergar no verdadeiro líder.
1 Auto-realização
3 Pertencimento e amo
r
4 Segurança e Proteção
5 Comida, água e mor
adia
Figura 11 - Pirâmide das Necessidades de Maslow
26

Um líder está sempre mais preocupado com as
necessidades do que com as vontades. Certamente,
um gestor estudioso fará uma analogia com os
propósitos da Pirâmide das Necessidades de Maslow,
ou com a Teoria Motivacional dos Dois Fatores de
Herzberg, somados à Teoria X e Y de McGregor.
Agora, veja seu colaborador como cliente.
Pronto, é um grande ciclo de conhecimentos
cumulativos que vão personificando a imagem do
grande líder.
“Quem quiser ser líder deve ser primeiro servidor.
Se você quiser liderar, deve servir” (Jesus Cristo).
5.3 O Princípio do Envolvimento de Pessoas
As pessoas, em qualquer nível hierárquico, são
a essência da empresa e, quando estão envolvidas
incondicionalmente, colocam as suas habilidades e
capacidades em prol dela. Todos são importantes, do
diretor ao porteiro, visando atender às necessidades
dos consumidores da empresa: cliente, acionista,
funcionário e sociedade.
Portanto, agindo sobre pessoas, estaremos agindo
sobre as organizações. Alcançam-se os objetivos por
intermédio das pessoas. As metas a ser atingidas são
importantes, porém o fator mais limitante, que faz
com que elas sejam cumpridas, são as pessoas.
Cabe ao gestor perceber que cada colaborador
também possui seus próprios objetivos e metas em
relação à empresa. A busca do equilíbrio está no
esforço constante para minimizar o conflito entre as
expectativas de um e de outro. O colaborador deve
entender que faz parte do todo, e o gestor deve
ajudá-lo a fazer parte do todo.
Lembre-se: pessoas desmotivadas tendem a
diminuir sua produtividade.
27
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
Nos meios administrativos, não se admite que
um colaborador seja incompetente e sim que seja
mal alocado ou mal aproveitado. Nesse caso, a
incompetência é do gestor em não perceber a
urgência da ação em modificar o meio e extrair o
melhor de cada um.
Dê a oportunidade para que o colaborador
manifeste opiniões e sugestões de melhorias.
Procure colocar em prática essas sugestões mesmo
que pareçam absurdas.
Um bom gestor também deve ser bom em
psicologia: compreender como as pessoas pensam,
sentem e reagem no seu dia a dia. As pessoas
possuem sonhos e você, gestor, deve ser um
coadjuvante nesse enredo particular.
Não, não é tarefa fácil, mas também não é
impossível.
Em contrapartida, vai aqui uma dica que tenho
aprendido: se tiver que repreender algum colaborador,
comece com um elogio sincero e reforce suas
habilidades e competências. As pessoas gostam de se
sentirem especiais e úteis. Só então faça perceber que
ninguém está isento de lapidação, aprimoramento ou
ajustes. Na hora da bronca, deixe a impressão de que
apenas está indicando o melhor caminho.
Como diz aquele provérbio árabe: “Os homens são
como tapetes; às vezes precisam ser sacudidos”.
Dessa forma, às vezes o colaborador precisa de
um chacoalhão. O momento certo, as palavras e as
atitudes certas são a chave do sucesso para esse
trágico momento da “puxadinha de orelha”.
Logicamente, num ambiente de trabalho,
também há de surgir uma situação de antipatia,
ressentimento ou mágoa. É comum, dentro desse
ambiente, criar animosidade com aqueles que
convivem mais estreitamente conosco. Difícil é
conviver com desafetos.

E então, gestor, pergunto a você: como se pode
anular o mal?
E aí sempre ouço a resposta que vem da minha
consciência: anula-se o mal com a prática do bem.
Deve-se adotar sempre uma postura desarmada.
Implantar essa filosofia no ambiente de trabalho
também não é tarefa fácil. Porém é o exercício da
práxis que transforma as relações interpessoais em
convivência suportável e, quiçá, harmônica.
Entendendo o Significado da Práxis
no Envolvimento de Pessoas
O pensamento tradicional ensina-nos que
os pensamentos e sentimentos dirigem nosso
comportamento. Os pensamentos, sentimentos,
crenças, enfim, os nossos paradigmas exercem
grande influência sobre o comportamento humano.
A práxis ensina que o oposto também é verdadeiro:
nosso comportamento também influencia nossos
pensamentos e sentimentos.
Isso é práxis.
Os sentimentos virão também em consequência
do comportamento. Seria possível ter consideração
por alguém de que você não gosta? Será que é difícil
fazer isso? A práxis ensina que, com compromisso e
prática, será possível.
“Mudarei quando...” (e pode completar com várias
orações condicionais).
Talvez fosse melhor perguntar:
quando?”.
ENTRADAS
Necessidades
Requisitos
Figura 12 – entradas, saídas e retroalimentação
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
Então, espera-se que o gestor moderno se
comprometa com a qualidade de vida no trabalho
e que entre seus atributos estejam a capacidade
sincera de saber ouvir, exercitar o respeito
mútuo, ter a propriedade de estimular a confiança
recíproca e o sentimento de equipe e, acima de
tudo, despertar o interesse e as potencialidades
individuais de cada elemento da equipe,
estimulando a criatividade e a participação.
Nota: muitos gestores, infelizmente, não
sabem conviver com competências. Para
que se sintam importantes, é necessário que
existam, constantemente, incompetências e não
conformidades.
Gestores de tal naipe sentem-se inseguros quando
um colaborador capaz chega trazendo soluções e
facilidades, representando um verdadeiro predador,
ameaçando seu ninho e seu estado de conforto.
Se eu pudesse deixar conselhos para gestores
e futuros gestores, o primeiro seria: “Mostre-se
inteligente, não hesite em contratar pessoas mais
competentes que você”.
5.4 O Princípio da Abordagem de Processo
Os recursos e as atividades devem ser tratados
como processos, entendendo que as saídas de
um determinado processo afetam as entradas
“Mudarei... de outro. Dessa forma, fica mais fácil atingir os
objetivos da organização.
retroalimentação
PROCESSO SAÍDAS
Produtos / Clientes
28

Decompor uma atividade em tarefas menores
favorece uma análise criteriosa visando determinar
quem está envolvido e quais os requisitos
correspondentes. A retroalimentação (feedback) é
o procedimento que transfere informações de saída
de um sistema para a entrada desse mesmo sistema
com objetivos de diminuir, amplificar, controlar e
melhorar continuamente.
Portanto, a abordagem de processos deve seguir
as seguintes etapas:
• Definir o processo.
• Identificar os dados de saída (produtos) e o(s)
cliente(s) desse processo.
• Identificar os dados de entrada e os
fornecedores.
• Determinar os requisitos (incluindo
necessariamente os do cliente) para os dados
de entrada.
Fica claro que a qualidade final é resultante
da soma da qualidade das partes envolvidas no
processo. Consequentemente, melhorar a qualidade
das informações obtidas nas diferentes atividades dos
processos é crucial para que a empresa estabeleça
sistematicamente as atividades necessárias para se
atingir um determinado objetivo e/ou meta.
Entende-se como objetivo a direção a seguir, a
definição de itens vitais a ser trabalhados em um
determinado período. Meta é o objetivo traduzido em
números e datas para cumprimento. Aplica-se, nesse
contexto, a fixação do prazo para o atendimento de
uma determinada meta.
Analise o exemplo do futebol: o objetivo e a meta
são claros; as regras (métodos) são claros; todos
sabem do placar (medição); o reconhecimento é
imediato; o tempo de jogo é definido, criando tensão
positiva; há competição; é permitido liberar todo o
potencial do jogador. E o treinamento técnico e tático
é feito antes da partida.
29
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
Veja outro exemplo:
• Objetivo: aumentar vendas.
• Meta: 4% de crescimento.
• Prazo: até 30 de junho.
O importante é focar fatores de produção, como
recursos, equipamentos, métodos e materiais
relacionados com as atividades-chave. É necessário
definir claramente as competências exigidas e as
responsabilidades da gestão.
Nesse âmbito, a gestão deve manter a capacidade
de envolver subordinados em direção às metas. Sem
metas claras12, não se pode falar em responsabilidade
ou autonomia entre os colaboradores para que
utilizem adequadamente os fatores de produção.
Além disso, podem-se aplicar as diferentes
ferramentas gerenciais, visando não apenas analisar
dados, mas especificar os desafios a ser atingidos;
apresentar alternativas de resolução; programar e
controlar as atividades de melhoria por meio de ações
claras e bem definidas, passíveis de ser monitoradas.
Outros aspectos que podem ser monitorados são:
análise e medida do desempenho das atividades-
chave; identificação das interfaces entre as diversas
funções existentes na organização; avaliação de
riscos; consequências e impacto das atividades sobre
as partes interessadas (os colaboradores, os clientes,
os fornecedores, os acionistas e a própria sociedade).
Entre os benefícios da aplicação do princípio
abordagem de processo, pode-se destacar a
priorização das oportunidades de melhoria; menores
custos devido ao uso eficaz de recursos; resultados
mais previsíveis, consistentes e eficientes; e menor
perda de tempo com fatores de menos importância.
12  - Lembra-se daquele filme Alice no país das maravilhas, quando a menina,
diante de uma encruzilhada, perguntou ao gato de Cheshire qual caminho ela
deveria seguir? O gato perguntou-lhe onde queria chegar e ela disse que não sabia.
O gato, sem muitas delongas, respondeu: Então todas as estradas a levarão lá!

5.5 O Princípio da Abordagem
Sistêmica para Gestão
A prática desse princípio orienta a organização a
identificar, entender e gerenciar os processos inter-
relacionados.
Se os recursos e as atividades devem ser tratados
como processos, estes constituem sistemas,
um conjunto de atividades e tarefas que devem
ser executadas por todos de forma integrada e
interligada, para garantir a qualidades dos produtos
(bens ou serviços). Identificar e gerir processos inter-
relacionados como um sistema contribui para que a
organização atinja os objetivos preestabelecidos com
eficácia e eficiência.
Assim, a abordagem da gestão como sistema
resulta da estruturação do sistema para atingir
objetivos e da melhor compreensão das inter-
relações entre os processos e da contribuição de
cada atividade para o objetivo global.
Cabe, ainda, ao gestor a definição e hierarquização
do funcionamento das atividades que constituem
Segundo Senge, a proposta de organizações aprendizes é o resultado da convergência de cinco disciplinas:
1 Domínio pessoal: relacionado com o
autoconhecimento.
2 Conscientização dos modelos mentais
enraizados: trata-se de imagens e ideias
profundamente enraizadas que influenciam
nossas atitudes e o modo de ver o mundo.
3 Definição de um objetivo comum:
relacionada à clareza e ao compartilhamento de
objetivos. As pessoas precisam construir uma
visão que vá ao encontro das suas aspirações e
do futuro que desejam para a empresa.
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
um sistema, a compreensão das capacidades
organizacionais, a definição das prioridades e o
levantamento das restrições. E lembre-se: objetivos
comuns podem reduzir as barreiras funcionais.
Aplicando esse princípio de gestão e integrando-o
aos outros princípios já citados anteriormente, não
poderia deixar de mencionar Peter Senge, que
popularizou a noção de “organizações aprendizes”
(do inglês “learning organizations”) a partir do livro A
quinta disciplina (1990).
Figura 13 - Abordagem da gestão como sistema. Oportunidades para
a o aperfeiçoamento da empresa ao mesmo tempo em que demonstra
seu compromisso com a qualidade e satisfação das partes interessadas.
4 Disciplina do aprendizado em grupo: relacionada
ao desenvolvimento de habilidades coletivas e de ações
coordenadas. A unidade fundamental é o grupo e não o
indivíduo. Deve-se transformar as aptidões coletivas e
desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a
soma dos talentos individuais.
5 Raciocínio sistêmico: a quinta disciplina. Há
interligação, e as organizações são sistemas de muita
complexidade. Cada componente vai exercer influência
em outros e vice-versa. A retroalimentação das
informações promove o crescimento e a estabilidade ou
evita o decaimento e a morte do sistema como um todo.
30

As organizações serão capazes de aprender
quando essas cinco disciplinas se estabelecerem
e coexistirem, sendo que o raciocínio sistêmico é
responsável pela integração de todas as demais.
Senge cita a valorização das pessoas dentro da
organização como uma das chaves para o sucesso.
Para tanto, a liderança deve estar ligada à satisfação
pessoal e ao envolvimento intenso com o ambiente
em que se vive. Assim, líder não é apenas um cargo,
mas um estilo de vida que gera profundas mudanças
na sociedade.
Não basta a empresa ter uma, duas ou algumas
cabeças pensantes, mas sim funcionar coletivamente
como um “organismo vivo” que aprende.
As empresas devem oferecer oportunidades e
investir no talento de cada colaborador. Algumas
vezes, falta vivência para colaboradores jovens
e talentosos. Os talentosos também têm outra
característica que pode não ser encarada de maneira
tão positiva: por sua própria natureza, não gostam
muito de regras. A grande maioria dos talentos é
insubordinada, e lidar com esse tipo de profissional é
uma tarefa que requer tato.
Em síntese, é preciso investir no capital humano,
aprender a trabalhar em grupo, com times, em
células multifuncionais, e fazer que o aprendizado
evolua das funções para os processos.
Numa organização aprendiz, a hierarquia continua
existindo, mas é diferente da tradicional hierarquia
piramidal. Ainda há chefes e subordinados, mas as
diferenças hierárquicas são menores e os desníveis
de conhecimento também.
Não é possível que a cúpula da organização
resolva e todos tenham que seguir as ordens do
grande estrategista. As melhores organizações
serão aquelas que descobrirão como despertar
o empenho e a capacidade de aprender das
pessoas, em todos os níveis da organização
(SENGE, 1998).
31
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
De acordo com a quarta disciplina (aprendizado em
grupo), a organização aprendiz dá mais valor à geração
de conhecimento interno, criando um ambiente de
trabalho que possibilita a discussão em grupo dos
problemas, não no intuito de apontar culpados, mas
sim de detectar as falhas da organização.
Mesmo assim, toda decisão e ação devem ser
tomadas com muito critério. É preciso ficar atento,
pois os nossos atuais desafios podem ser frutos de
ações de melhoria equivocadas do passado.
5.6 O Princípio da Melhoria Contínua
Nos anos 1950, os japoneses criaram o conceito
de Kaizen, uma palavra que significa mudança para
melhor, ou seja, é a melhoria gradual, porém contínua,
nos âmbitos pessoal, familiar, social e profissional.
Essa prática visa o bem não só da empresa, mas
também do homem que trabalha nela. A filosofia
da melhoria contínua passa a fazer parte da cultura
da empresa e, portanto, deve ser, de certa forma, o
“estado de espírito” dela.
A melhoria contínua do sistema deve ser um
objetivo permanente da organização na busca da
excelência de seus produtos e processos. O exercício
desse princípio vem da prática de mecanismos de
detecção, medida e avaliação, da adoção de ações
de prevenção e de correção.
As empresas organizam-se e buscam sempre
resultados melhores: “Hoje melhor do que ontem,
amanhã melhor do que hoje!”.
É imprescindível dar aos colaboradores formação
sistemática e ferramentas adequadas orientadas para
essa melhoria. Dessa forma, a busca da melhoria
contínua torna-se também um objetivo para cada
colaborador, que se desdobra em todos os níveis da
organização.

Esse princípio remete a qualquer situação em que
o colaborador elabora soluções paliativas na busca
do objetivo e acabam gerando outros problemas
futuros.
Veja alguns exemplos:
• Pessoas mais preocupadas com os esforços do
que com o êxito.
• Pessoas que nunca terminam o que começa.
• Pessoas que estão sempre recomeçando um
determinado objetivo.
• Pessoas que não planejam o que fazem.
• Pessoas que não cumprem o que planejam.
• Pessoas que não persistem ou não mantêm o
mesmo ritmo de trabalho.
• Pessoas que vivem no “quase” (ilusão do
sucesso).
• Pessoas que não se comprometem.
• Pessoas que não se atentam aos detalhes, às
vezes fundamentais.
• Pessoas que não mantêm os compromissos.
Um colaborador pode alterar a sua vida alterando
suas atitudes. Em suma, sempre é possível melhorar.
Nenhum dia se passa sem que alguma melhoria
tenha sido implantada, seja na estrutura da empresa,
seja, principalmente, no âmago do indivíduo.
5.7 Abordagem Factual para
Tomada de Decisões
Pessoas diferentes podem interpretar um mesmo
fato diferentemente uma das outras baseando-se
em seus modelos mentais. Portanto, dependendo da
percepção que cada pessoa ou grupo tem diante do
problema, podem-se desencadear diferentes ações.
As decisões são constantes ações gerenciais, pois os
processos, o ambiente, os indivíduos e a organização
parecem mudar constantemente. Para dar suporte à
tomada de decisão, os dados devem ser acessíveis a
quem deles necessita tanto em qualidade como em
32
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
tempo hábil. As informações e os conhecimentos,
portanto, devem circular por meio de um eficiente
sistema de comunicação interna e externa, o que
envolve uma adequada infraestrutura tecnológica.
As decisões eficazes são tomadas com base na
análise dedutiva de dados e informações. Em outras
palavras, deve-se assegurar que você possui a
informação suficientemente exata e confiável para
que sejam tomadas as melhores decisões. Caso
contrário, corre o risco de possuir problemas que são
frutos de decisões equivocadas num passado recente.
Estão envolvidos nesse contexto fatores individuais
e demográficos, socio-político-econômico-culturais,
além de tecnológicos, como a análise de atitudes e
crenças, os estilos de trabalho, a natureza das relações
humanas; as decisões são guiadas por princípios e por
uma escala de valores úteis, vitais, lógicos, estéticos,
éticos e religiosos. O grande desafio será transformar
dados em informação e conhecimento, minimizando
as interferências individuais.
Segundo Lago (2001), Pereira e Fonseca (1997)
e Davenport (1998), citados por Angeloni (2002),
professora doutora do departamento e curso de Pós-
Graduação em Administração da Universidade Federal
de Santa Catarina, no processo de codificação e
decodificação das informações e dados, as distorções
ocorrem, e podem-se citar alguns pressupostos para
amenizá-las:
• Há diferenças entre o que queremos dizer e o
que realmente dizemos; o que dizemos e o que
os outros ouvem; o que se ouve e o que se
escuta; o que se entende e o que se lembra; o
que se lembra e o que se retransmite.
• As pessoas escutam aquilo que querem e
como querem, de acordo com suas próprias
experiências, paradigmas e pré-julgamentos.
• Existem informações que os indivíduos
percebem e não veem; informações que veem
e não ligam; informações que veem e não
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

entendem ou não decodificam; informações Em geral, decisões tomadas por equipes

que veem e usam; informações que procuram;
informações que adivinham.
• O estado de espírito e o humor podem afetar a
maneira como lidamos com a informação.
• As abordagens informacionais normalmente
privilegiam os atributos racionais, sequenciais
e analíticos da informação
gerenciamento, em detrimento
igualmente importantes como os relacionados
às abordagens intuitivas e não lineares.
heterogêneas, formadas por pessoas de ambos
os sexos, com diferentes faixas etárias, tendem a
resultados de maior qualidade. No processo decisório,
a decisão de uma equipe deve sempre se sobrepor à
decisão em nível individual.
Nenhuma pessoa detém todas as informações
e conhecimentos, que nem sempre são explícitos
e de seu ou disponíveis. Cada colaborador detém uma parte
a outros do todo. Portanto, o somatório das partes diminui
distorções e faz com que a tomada de decisão em
equipe seja melhor.

Reconhecimento Busca de Análise do

Decisão
do problema informações problema

Figura 14 - Ambiente da decisão

O Grau de Certeza nas Decisões Decisão Racional Decisão Intuitiva

Haverá sempre um grau de incerteza nos dados O problema é bem definido e
está corretamente formulado.
e informações obtidos devido a uma inconsistência
entre o que é a realidade e o que poderia ou deveria A informação é precisa,
mensurável e confiável
ser. Consequentemente, o processo decisório está sobre todas as alternativas.
envolvido com o risco.
As metas e objetivos
são claros e conhecidos
As decisões devem ser baseadas, preferencialmente, e não há restrições de
tempo ou de recursos.
em dados em detrimento da intuição. Não quero dizer
que, muitas vezes, a ações e decisões baseadas na Os critérios para avaliar
intuição não tragam consequências favoráveis. as alternativas são
perfeitamente identificados,
permanecendo estáveis e
O quadro 3 discrimina as características principais constantes no tempo.
das decisões racionais e intuitivas. Quadro 3 – Decisões racionais e intuitivas
Processo de interpretar
e concluir sem recorrer a
um pensamento apoiado
em modelos racionais.
É baseada em experiências
passadas, em valores
incorporados, permitindo
reconhecer os aspectos
críticos sem passar por
uma solução demorada
e trabalhosa.
Também se apoia em
princípios heurísticos.

O tomador de decisão racional sempre usa a lógica para avaliar e ordenar as alternativas, enquanto o
intuitivo possui um estilo cognitivo usando vários métodos de maneira não estruturada, ou seja, utiliza um
conjunto de regras empíricas (heurística13) para orientar implicitamente o processo decisório.

13  - Heurística da disponibilidade: tendência em basear-se em informações, acontecimentos frequentes e recentes ou acontecimentos marcantes do ponto de vista
emocional que estão imediatamente disponíveis na memória.
Heurística da representatividade: tendência em basear-se em estereótipos previamente formados.

33

Iceberg da Ignorância
Figura 15 – Iceberg da ignorância
A figura 15 ilustra o que se denominou de
iceberg da ignorância (sugerido por Whiteley, 1992),
relacionando a forma como as informações são
repassadas a níveis hierárquicos superiores. A alta
administração corre o risco de não conhecer os reais
problemas da empresa. O gestor deve convir que
as opiniões podem ser confusas, e as informações
chegam filtradas, distorcidas e suas verdadeiras
causas camufladas.
Ações Preventivas e Corretivas
Ao tomar as medidas cabíveis (sejam preventivas
ou corretivas), é sensato e estratégico adotar a
filosofia do PDCA tanto no planejamento como na
verificação da eficácia das ações. O objetivo é diminuir
distorções sem se distanciar ou perder a informação
real e, consequentemente, encontrar a causa raiz do
problema e tomar a melhor decisão.
5.8 Benefícios Mútuos nas
Relações com os Fornecedores
A aplicação desse princípio pressupõe seriedade
e confiança. A relação empresa-fornecedor é
34
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
interdependente e deve ser mutuamente benéfica,
aumentando, assim, a capacidade de agregar valores.
A redução dos custos do processo de compras e
a redução das divergências de fornecimento fazem a
diferença. A aquisição do material certo, na quantidade
correta, no prazo preestabelecido, com o fornecedor
qualificado, a um preço justo é apenas o primeiro
passo. Com a globalização e a internacionalização
da economia, as empresas correlacionam-se por
diferentes partes do mundo.
A não qualificação de seus fornecedores pode
resultar em perdas e danos irreparáveis e muitas
vezes não percebidos. Dificuldades na aquisição de
insumos podem causar um prejuízo incalculável se
causarem uma parada não programada.
A logística tornou-se uma ferramenta importante
na otimização de custos e na manutenção da
atividade nesse mercado competitivo. Operar com
fornecedores qualificados, alinhados e ajustados
aos valores da empresa é crucial para a otimização
desses processos e contribui para o desenvolvimento
sustentável da organização.
A gestão do relacionamento com os fornecedores
deve priorizar uma relação mutuamente duradoura e
vantajosa em favor da confiança recíproca, a fim de
se obter uma verdadeira aliança, em detrimento do
interesse pessoal e da independência.
Dessa forma, com fornecedores engajados e
envolvidos com os princípios da empresa, pode-se
garantir o suprimento em tempo hábil, mantendo
assim, um bom desempenho frente aos clientes.
Além dos parâmetros clássicos de avaliação
e aprovação de um novo fornecedor quanto ao
preço, à qualidade, às condições de pagamento,
às condições de embalagem e transporte, outros

devem ser exigidos, como a redução do lead time14,
o melhor planejamento devido à disponibilidade de
informações mais apuradas, a redução de estoques, a
assistência na pós-venda, a sustentação dos padrões
de qualidade preestabelecidos etc.
O processo de qualificação de fornecedores é mola
propulsora para melhoria contínua. O sistema de
avaliação de fornecedores constitui uma importante
ferramenta de gestão. Para isso, informações e
retroalimentações sobre o desempenho deles
é crucial. Além disso, a empresa deve manter
um registro atualizado das não conformidades
observadas para que sejam providenciados os
devidos planos de ação de correção das ocorrências,
visando ao aprimoramento do atendimento das
necessidades dos clientes.
6 - Ferramentas Gerenciais
Kaoru Ishikawa, engenheiro japonês, ainda na
década de 1960, afirmava que o grau de coincidência
entre os pontos de vista do consumidor sobre o
desempenho do produto em relação aos pontos de
vista do produtor será determinante na satisfação
do cliente.
Ishikawa foi quem introduziu pela primeira vez
o conceito dos Círculos de Controle de Qualidade
(CCQ), que representam o primeiro passo para
o diagnóstico e a resolução dos problemas de
produtividade e de qualidade.
Na composição típica de um grupo de CCQ, há
a figura de um líder e, aproximadamente, 4 a 12
colaboradores que se reúnem a intervalos regulares,
voluntária e periodicamente, para identificar,
investigar, analisar e solucionar os problemas
concretos de uma determinada área.
14  - Lead time ou tempo de aprovisionamento - é o período entre o início de
uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. Leva em consideração o tempo
decorrido entre a entrega da matéria-prima ao setor de fabricação e a saída do
produto acabado na linha de montagem/teste final, pronto para ser embalado e
entregue ao cliente.
35
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
As atividades dos CCQs podem ser resumidas
como segue:
a) Definição dos problemas a ser analisados.
Eventualmente, avaliam-se problemas de outros
setores da empresa.
b) Apresentação e avaliação das prováveis soluções
(remoção e eliminação das causas15).
c) Seleção das melhores soluções.
d) Implementação das soluções.
e) Verificação de se os problemas foram eliminados
ou resolvidos.
Para analisar os problemas de qualidade, é
associado a Ishikawa o desenvolvimento de sete
ferramentas indispensáveis ao gerenciamento e
aprimoramento contínuo da qualidade. Consistem
em técnicas estatísticas simples e úteis na obtenção,
organização, análise de informações e na resolução
de problemas:
1- Folhas de verificação.
2- Diagrama causa-efeito (ou de Ishikawa).
3- Gráfico de Pareto.
4- Histograma.
5- Fluxograma.
6- Diagrama de dispersão.
7- Cartas de controle estatístico.
Ishikawa defende que 95% dos problemas de
qualidade podem ser resolvidos com uma dessas
ferramentas e que qualquer trabalhador fabril poderia
efetivamente utilizá-las.
Para manusear qualquer ferramenta, exige-se
habilidade, que pode ser inata ou adquirida pela prática
constante. Atividades desafiadoras que possibilitem
a desestruturação do pensamento, por meio de
questionamentos e ações, ajudam na reformulação
15  - Causa fundamental: agente principal que afeta as características da qualidade
ou os resultados de um processo. Pode existir mais de uma causa fundamental,
dependendo do efeito considerado.
Causas comuns (ou aleatórias): são inerentes ao processo e provocam uma variação
natural e usual nos resultados.
Causas especiais (ou assinaláveis): aparecem esporadicamente, fazendo com que
os resultados de um processo apresentem uma variação diferente da usual.

do pensamento e elaboram novas hipóteses. Além
disso, o trabalho em grupo possibilita o confronto de
ideias, tão essencial para o avanço da aprendizagem.
Consequentemente, a confrontação de pensamentos
faria emergir dúvidas e a necessidade de comprovar
pontos de vista.
Orientando-se pelos pressupostos acima,
o profissional poderá utilizar a mesma técnica
no sentido de desacomodar certezas dentro
das organizações. A utilização de perguntas de
contraposição, a apresentação de um contexto
alternativo, a proposição de questões que
geram conflitos cognitivos levariam a dúvidas,
desestabilizariam convicções prévias, permitiriam a
desestruturação de argumentos e posicionamentos
acerca dos conteúdos obtidos ou pesquisados.
Durante o processo de aprendizagem, se iria
percebendo que as descobertas não são verdades
absolutas e inquestionáveis. São conhecimentos
provisórios sujeitos a contraposições e validações.
Então, seria uma questão de reorganização do
conhecimento associado a uma questão prática e
rotineira em seu ambiente de trabalho. Em função
desses preceitos, alguns estudiosos em epistemologia
preconizam que o método em ciência advém do
“aprender com o erro”. Em outras palavras: “Morrendo
e aprendendo”...
Os fundamentos das ferramentas gerenciais de
Ishikawa podem ser encontrados em uma extensa
literatura, porém é meu propósito descrevê-las
sucintamente.
a) Folhas de verificação (check list)
Método por meio do qual se faz uma constatação
da ocorrência e frequência de determinados eventos.
Tabelas ou planilhas facilitam a coleta e análise
de dados de maneira organizada, levando a uma
economia de tempo, eliminando o trabalho de se
desenhar figuras ou escrever números repetitivos.
36
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
Organizam-se os dados durante a coleta,
eliminando a necessidade de rearranjo posterior. A
observação sistemática dos fenômenos permite uma
visualização dos diversos fatores envolvidos e seus
padrões de comportamento.
A população de valores observados é sempre
acompanhada por algumas variações. Portanto,
quando os dados são estratificados (alocados em
subpopulações) como o propósito de separar os
fatores que são causadores das variações, essas
causas tornam-se mais facilmente detectáveis.
É importante que haja facilidade no preenchimento
e que os dados sejam apontados de modo correto,
possibilitando a identificação de que tipo de defeito
ocorreu, em que dia, em que turno, em que linha, em
que máquina etc., o que permite posterior tabulação
e estratificação.
b) Diagrama causa-efeito
Ferramenta que leva também o nome do criador,
diagrama de Ishikawa, ou ainda gráfico espinha de
peixe. Procura identificar um conjunto de causas que
provocaria um ou mais efeitos.
Possibilita uma visão sistêmica, auxiliando a
organização das informações e a identificação de
áreas problemáticas e definindo as causas mais
prováveis que “deflagrariam” o problema. É um
meio de correlacionar o efeito com suas causas,
agrupando-as em "famílias de causas", tais como os
7 Ms ou os 4Ps.
• Os 7 Ms: Mão de obra, Método, Material,
Máquina, Meio ambiente, Medição e
Management (gerenciamento).
• Os 4Ps: Políticas, Procedimentos, Pessoal e
Planta.
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

O diagrama apresenta como pontos fortes:

• É uma boa ferramenta de levantamento de

direcionadores.
• É uma boa ferramenta de comunicação.
• Possibilita um detalhamento das causas.

Mas também apresenta os seguintes pontos fracos:

Figura 16 – Diagrama de causa- efeito ou espinha de peixe, devido à
forma como as causas são agrupadas.
• Não apresenta os eventuais relacionamentos
entre as diferentes causas.
Além das causas distribuídas nos 7Ms ou 4Ps, esse
• Não focaliza fundamentalmente as causas que
diagrama também pode mostrar as mais apropriadas
devem ser atacadas prioritariamente.
e adequadas à situação estudada. Possibilita a
identificação de direcionadores, ou drivers, que
c) Gráfico de Pareto
potencialmente levam a um efeito indesejável. Para
organizar o diagrama, você pode proceder de acordo
O nome Pareto é em homenagem ao economista
com os seguintes passos:
do século XIX Vilfredo Pareto. Ele dizia que 80% dos
problemas decorrem de 20% das causas. Em outras
1º passo: estabelecer qual o problema a ser
palavras, você pode eliminar 80% dos problemas
analisado (efeito).
atacando 20% das causas.
2º passo: encontrar o maior número possível
de causas por meio da técnica brainstorming Então é necessário identificar as causas ou
ou brainwriting. problemas mais importantes e ordená-los utilizando
3º passo: agrupar as causa em categorias. barras que representam a frequência de ocorrência
(da maior para a menor), o que permite uma fácil
4º passo: selecionar as causas mais prováveis
visualização e priorização.
e implementar um plano de ação.
5º passo: definir os responsáveis e o prazo de Para organizar o gráfico, você pode proceder de
implementação. acordo com os seguintes passos:

6º passo: definir o cronograma de 1º passo: decidir o que vai ser analisado (causas
acompanhamento e garantir que as ações ou efeitos).
sejam implementadas.16
2º passo - selecionar o método de coleta de dados.
16  - O brainstorming (ou tempestade de ideias, ou, como dizem na minha terrinha:
“toró de parpite”): técnica que auxilia na geração de ideias. Caracteriza-se pela 3º passo - estabelecer um período de tempo para
exposição de sugestões ou ideias pelos membros do grupo, livres de críticas ou
pré-julgamentos. Estimula-se, num primeiro momento, a ocorrência de sugestões
a coleta.
criativas e inusitadas. Ideias malucas e aparentemente ridículas também devem ser
inicialmente expostas para depois serem analisadas com mais critério. Apresenta 4º passo - reunir os dados em categorias.
as seguintes fases:
1 - Exposição do problema ou do assunto em discussão para o grupo de 4 a 10 5º passo - traçar dois eixos (um na vertical e outro
pessoas.
na horizontal).
2 - Estabelecimento de um tempo necessário para a geração de ideias sobre o tema.
3 - Escolha de uma pessoa para facilitar e registrar as ideias. Deve-se anotar cada 6º passo - listar as categorias em ordem
uma, à medida em que elas surgem, com o mínimo de palavras possível.
4 - Os membros do grupo nunca devem criticar ou julgar ideias e sugestões. decrescente e calcular a frequência relativa.
5 – Após o término do tempo, selecionam-se as melhores sugestões.
7º passo - é possível mostrar ainda a curva de
O brainwriting é a forma escrita de geração de ideias, útil em situações relativas a
aspectos comportamentais como timidez, mau relacionamento etc. percentagens acumuladas.

37

Figura 17 – Gráfico de Pareto de causas.
Permite também uma melhor visualização da variabilidade do processo. Para sua construção, é necessário
proceder de acordo com os seguintes passos:
1º passo: coletar os dados.
2º passo: determinar a amplitude.
3º passo: determinar a classe.
4º passo: determinar o intervalo.
5º passo: determinar o limite da classe.
6º passo: determinar a média de cada classe.
7º passo: determinar a frequência.
8º passo: construir o gráfico.
9º passo: determinar quais as informações que podemos tirar desse histograma.
10º passo: determinar quais as principais fontes de erros e como é possível solucioná-las.
Figura 18 – Histograma.
38
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
d) Histograma
É uma representação, normalmente por meio
de um gráfico de barras verticais, em que a base
(eixo horizontal) corresponde a um determinado
intervalo de classe, e a frequência das ocorrências é
representada pela altura (eixo vertical). A construção
preliminar de histogramas pode indicar se uma
distribuição aproxima-se de uma função normal
(curva gaussiana), o que caracteriza um processo
estatisticamente controlado. Possibilita, portanto,
conhecer as características de um processo ou da
produção de um lote, oferecendo uma visão sistêmica
de um conjunto de dados.
e) Fluxograma
É a representação esquemática mostrando os
passos necessários para a execução de um processo,
as atividades, os pontos de decisão, a ordem do
processamento e o relacionamento entre os diversos
elementos do sistema, permitindo uma visão geral do
fluxo do processo.
Existem vários tipos de fluxogramas (vertical,
sintético, esqueleto, de procedimentos, em blocos),
mas prefiro ilustrar utilizando o fluxograma padrão da
American National Standards Institute (ANSI), que
utiliza uma simbologia própria, internacionalmente
compreendida, para registrar os dados para análise e
a sequência natural na qual o processo é executado.
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Figura 18 - Simbologia Padrão da American National Standards Institute (ANSI).

É o mais complexo deles, mas também o mais completo, por apresentar a relação e interação das etapas
do processo. Normalmente inicia-se com um diagrama de blocos para detalhar e incluir alternativas de
tomada de decisão até obter um esboço do processo, o mais próximo possível do real.

Como regra geral, inicia-se um fluxograma ANSI de cima para baixo e da esquerda para a direita. Toda
decisão gera dois caminhos alternativos: preferencialmente, em resposta afirmativa, a seta é indicada para
baixo e, caso seja uma resposta negativa, é indicada para a esquerda.

A elaboração de fluxograma promove o embasamento da análise e do aperfeiçoamento do processo. Pode

ajudar na previsão das ocorrências dos problemas e na identificação de pontos críticos e, portanto, pode
ajudar a desenvolver ações preventivas e corretivas.

f) Diagrama de dispersão ou diagrama de pontos

Útil na observação do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis quantitativas. Dispõe as
informações (cerca de 20 a 30 observações) de modo que seja possível a visualização da localização do valor
central e da dispersão dos dados em torno dele. Não permite uma boa visualização em caso de um grande
conjunto de dados (neste caso, é melhor utilizar o histograma).

Essas variáveis podem ser: duas causas de um processo; uma causa e um efeito do processo; ou dois
efeitos do processo.

39
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Figura 19 - Correlação positiva entre as variáveis.

Observe a direção e a dispersão dos pontos. Se x e y aumentam no mesmo sentido, há uma correlação positiva. Caso contrário, pode-se observar
uma correlação negativa.

Construir um diagrama de dispersão exige os g) Gráfico de controle

seguintes passos:
Também chamado de carta de controle, foi
proposta por W. A. Shewhart em 1924. Trata-se
1º passo: recolher os pares de dados das variáveis
de um gráfico de acompanhamento, ou gráfico de
x e y do estudo em questão.
tendência, no qual se mostra o comportamento de
2º passo: traçar um sistema de eixos cartesianos um dado (variável ou atributo17) durante o tempo.
para representar cada variável. É empregada no controle estatístico de processos
3º passo: estabelecer as escalas objetivando (CEP) no sentido de eliminar as variações anormais.
conferir ao diagrama o aspecto de um quadrado. Tem a propriedade de detectar as chamadas causas
especiais, ou seja, aquelas específicas, identificáveis
4º passo: dar nomes às variáveis nos respectivos
e que agem temporariamente fazendo com que o
eixos e depois fazer as graduações.
processo fique fora de controle.
5º passo: estabelecer um ponto para cada par de
valores x e y.
6º passo: calcular o grau de correlação entre as
variáveis e estimar uma reta de regressão por
meio do coeficiente de correlação linear (r):

• Se r próximo de +1, existe forte correlação

positiva.
• Se r próximo de -1, existe forte correlação
negativa.

Você pode praticar, por exemplo, avaliando se

a quantidade de impurezas de uma determinada
substância pode alterar a sua viscosidade. Ou, então,
pode controlar a concentração de uma substância por
intermédio da medida de sua densidade. Será que a
Figura 20 – Cartas de controle para médias e amplitudes.
velocidade imprimida à máquina de compressão durante
a obtenção de comprimidos interfere no aumento da 17  - Variáveis: são características mensuráveis do produto (fator quantitativo).
Atributos: são características que podem ou não estar presentes no produto (fator
porcentagem de defeituosos? E assim por diante. qualitativo).

40

Na ausência das causas especiais, o processo
fica sob a ação das causas comuns ou aleatórias,
decorrentes de múltiplos fatores e de difícil detecção.
O processo pode estar sob controle quando existe a
atuação somente de causas comuns. Porém muitas
variações referentes a elas podem gerar a incapacidade
do processo em atender às especificações ou pré-
requisitos. Para construção das cartas de controle,
siga o seguinte:
1º passo: retiram-se amostras durante o
processo.
2º passo: anotam-se os valores estatísticos da
característica em função do número da amostra ou
outra indicação do tempo.
3º passo: plota-se também a faixa de tolerância:
uma linha superior (chamada limite superior de
controle) e uma linha inferior (chamada limite inferior
de controle) e uma linha média do processo, que
foram estatisticamente determinadas.
4º passo: unem-se os pontos obtidos, avalia-se a
tendência e determina-se a capacidade do processo,
informando se está ou não sob controle estatístico
(distribuição normal ou gaussiana), se há muita
variabilidade ou estabilidade.
Cartas de controle são úteis durante o estudo de
tendência dos dados obtidos.
Além disso, pode-se avaliar a reprodutibilidade/
repetibilidade das médias e o desvio padrão dos
dados obtidos a cada lote produzido.
Não basta produzir lotes estatisticamente sob
controle (distribuição normal – curvas gaussianas
simetricamente em torno da média). Para que o
processo esteja estatisticamente controlado, as
variáveis devem seguir uma distribuição normal e
estar perfeitamente centralizadas entre os limites
inferior e superior do processo.
Pode-se dizer também que quanto menor a
variabilidade entre os dados (amplitudes menores),
melhor será a qualidade final dos produtos.
41
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
Outro tipo de estudo decorre da análise de cartas
de controle: índice de capacidade e performance do
processo. Comprovada a estabilidade do processo,
pode-se realizar o estudo da capabilidade para ver se
os itens produzidos são bons o bastante.
Nota: Dois índices são gerados por um estudo
de capabilidade: Cp e Cpk.
Cp: taxa de tolerância à variação do processo.
Cpk: capacidade de desempenho do processo.
7 - O Legado de Ishikawa -
Novas Ferramentas
As ferramentas de Ishikawa motivaram a
elaboração de muitas outras ferramentas e técnicas
que auxiliam o gerenciamento da qualidade. O
detalhamento dessas novas ferramentas teria
conteúdo para um novo módulo. Interessa-nos citar
algumas delas.
AHP (análise hierárquica): método de apoio
à decisão multicriterial baseado em três premissas:
hierarquia, prioridades e consistência lógica das
prioridades. Avalia a importância relativa desses
critérios, compara alternativas para cada um e
determina um ranking total delas.
Análise envoltória de dados: compara uma
eficiência (tida como eficiência otimizada) com a das
outras unidades analisadas. Faz com que a decisão
fique orientada por um único indicador, construído
a partir de várias abordagens de desempenho
diferentes.
Balanced scorecard: define o que os gestores
entendem por “desempenho” e mede se eles mesmos
estão ou não alcançando os resultados esperados.
Auxilia a relação entre a gestão da empresa, suas
operações e o desempenho utilizando medidas,
metas, objetivos e requisitos que reflitam os objetivos
estratégicos da organização.

Diagrama de afinidades: procura organizar
dados verbais (ideias, opiniões, comentários) sobre
importantes problemas não solucionados, por meio
de suas afinidades mútuas.
Diagrama de árvore de estratégia: composto
por um diagrama de árvore em conjunto com um
quadro de informações complementares. Tem por
finalidade estabelecer um plano estratégico para se
alcançar um objetivo.
Diagrama de árvore: eficaz para se definir
os meios que permitem alcançar um objetivo
preestabelecido. Estabelecem-se os objetivos e
listam-se os meios necessários para alcançar cada
um deles, transforma-se cada meio estabelecido em
um objetivo secundário, desdobra-se um objetivo
primário em objetivos secundários e assim por
diante, até se definir ações claramente executáveis
que permitam atingir a meta.
Diagrama de Gantt: utilizado como uma
ferramenta de controle de produção que utiliza um
gráfico para ilustrar o avanço das diferentes etapas
de um projeto. Os intervalos de tempo (início e
fim de cada fase) e as tarefas de cada membro da
equipe aparecem como barras coloridas sobre o eixo
horizontal do gráfico.
Diagrama de matriz de priorização: ordena
uma lista de itens, prioriza e ajuda na tomada de
decisões baseada em critérios com pesos definidos.
Ele combina as técnicas do diagrama de árvore e do
diagrama de matriz.
Diagrama de matriz: consiste no arranjo dos
elementos nas linhas e colunas de uma matriz.
A existência ou a força das relações entre eles é
mostrada por meio de símbolos, que representam
diferentes pontuações. Nas interseções das linhas e
colunas, ficam claras as áreas nas quais o problema
está concentrado.
42
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
Diagrama de processo decisório: ferramenta,
similar ao fluxograma, que indica os caminhos
possíveis para se alcançar um objetivo (desejado ou
evitado) diante de situações incertas ou dinâmicas.
Deve mostrar os problemas imagináveis com suas
respectivas medidas preventivas e/ou corretivas e
informações para melhorar o plano de ação. Organiza
os eventos de maneira cronológica para que se possa
definir o melhor caminho.
Diagrama de relações: mostra os diversos
fatores ou itens relevantes em uma situação ou
problema complexo, indicando as relações lógicas
de causa e efeito entre eles por meio de setas. Tem
sido utilizado quando o problema é complexo e a
sequência correta das ações é crítica para o alcance
do objetivo.
Diagrama de setas: importante na fase de
planejamento e acompanhamento de projetos,
principalmente quanto ao cumprimento e controle
de prazos. Útil para planejar o cronograma de
execução de um trabalho em situações rotineiras
e não complexas, permitindo seu monitoramento
para garantir o término no tempo previsto. É uma
combinação do PERT (project evaluation and review
technique – avaliação do projeto e revisão técnica) e
do CPM (critical path method – método do caminho
crítico). Ajuda na identificação de uma etapa de um
projeto que consome muito tempo e recursos, onde
há “menor folga” (atividade crítica).
DMAIC: é constituído por cinco fases: define
(definir), measure (medir), analyze (analisar),
improve (melhorar) e control (controlar). Utilizado
por empresas que adotam o Programa Seis Sigma na
solução de problemas. Busca eficácia organizacional
nas dimensões diminuição de variabilidade de
processos, redução do desperdício e dos defeitos
e envolvimento das pessoas. Baseado no Ciclo
PDCA. Utiliza um conjunto de ferramentas para
coleta, processamento e disposição das informações
necessárias para a execução de cada fase do método.

Electre Tri: tem como objetivo propiciar a seleção
de uma ou várias soluções para um problema. Busca-
se um “ponto de satisfação” para um conjunto de
objetivos delineados. São estabelecidas “relações de
preferência” entre as alternativas em análise segundo
diferentes critérios de avaliação e comparação. As
comparações entre a alternativas são feitas par a
par para cada critério de decisão, estabelecendo-
se o grau de dominância ou preferência de uma
opção sobre outra, resultando em uma classificação
das alternativas possíveis. Para isso, são atribuídos
limites de preferência (p), indiferença (q) e veto (v)
associados a cada critério de análise.
EVM - earned value management
(gerenciamento do valor agregado): é uma
técnica de gerenciamento que permite analisar um
conjunto de variáveis básicas relativas ao projeto e
avaliar como está o seu andamento, qual a situação
real, quanto provavelmente vai se gastar com ele.
Uma das técnicas mais utilizadas na mensuração e no
monitoramento do desempenho do projeto. Útil para
integrar escopo, cronograma, recursos, desempenho
e progresso do projeto comparando custos (real e
planejado) e valor agregado.
FAO (ferramenta de análise organizacional):
procura avaliar a percepção de membros da organização
sobre pontos fortes e fracos. O questionário pode ser
aplicado por meio de entrevistas individuais ou em
grupo. Os dados são analisados quanto à presença e
à importância (que podem variar entre os valores de
1 a 5, de acordo com a análise subjetiva da equipe
de colaboradores).
FMEA (failure mode and effects analysis):
utilizada para identificar os riscos no gerenciamento
de projetos, reduzir a ocorrência de falhas de produtos
e processos existentes e reduzir a probabilidade
de falha nos demais processos organizacionais. As
análises FMEA são classificadas em dois tipos: FMEA
de produto (DFMEA - design failure mode and effect
analysis) ou FMEA de processo (PFMEA - process
failure mode and effect analysis). A maior vantagem
43
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
da utilização do FMEA é evidenciar qual é o ponto
mais crítico do projeto, com vistas à tomada de ações
preventivas para minimizar o impacto dos riscos em
escopo, prazo, custo, recursos humanos etc.
Lógica fuzzy (lógica difusa): admite valores
lógicos intermediários entre o falso (0) e o verdadeiro
(1); por exemplo, o valor médio talvez (0,5). É
aplicada em sistemas de controle e de suporte à
decisão nos quais a descrição do problema (regras de
produção) não pode ser feita de forma precisa. Útil
para resolver problemas complexos, com aspectos
qualitativos e quantitativos, sujeitos a variações
probabilísticas relevantes ou descritos por bases de
dados diferentes e incompletos.
Matriz BCG: a consultora Boston Consulting
Group idealizou a ferramenta como um instrumento
analítico de apoio à tomada de decisões estratégicas.
É necessário construir uma matriz, cujo eixo
horizontal é representado pela variável quota de
mercado relativa (alta à esquerda e baixa à direita),
e no eixo vertical está a taxa de crescimento do
mercado (elevada em cima e reduzida em baixo). A
matriz dá origem a quatro quadrantes: interrogações
(question-marks), estrelas (stars), vacas leiteiras
(cash-cows) e cães (dogs).
Matriz GUT (gravidade, urgência e
tendência): orienta decisões mais complexas e
define qual a prioridade na solução dos problemas
detectados. Útil nas decisões que envolvem
muitas questões e em que a mistura de problemas
gera confusão. Nesse caso, é preciso separar
cada problema que tenha causa própria, fazer
questionamentos quanto a sua gravidade, urgência e
tendência, estabelecer pontuações que variam de 1 a
5 e priorizar o de maior pontuação. Deve-se analisar
o que deve acontecer com o problema caso não seja
tomada nenhuma atitude. Ou seja, as maiores notas
são dadas àqueles mais graves, que exigem ações
mais urgentes e em que há uma tendência de que a
situação analisada piore ainda mais.
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Essa ferramenta é útil para prioridades ações dentro de um leque de alternativas. Indica o que devemos
fazer primeiro ou por onde devemos começar.

Gravidade se não Urgência se não atuar Tendência na

Problema Total de pontos GUT
atuar no problema no problema ausência da ação
Analise o problema
1 – longuíssimo prazo Some os pontos
quanto à sua
1 - dano mínimo (dois ou mais meses) 1 – desaparece dados a gravidade,
gravidade, urgência
2 – dano leve 2 – longo prazo (um mês) 2 – reduz-se ligeiramente urgência e tendência
e tendência
3 – dano regular 3 – prazo médio (uma quinzena) 3 – permanece
4 – grande dano 4 – curto prazo (uma semana) 4 – aumenta Priorize selecionando
Dê a pontuação que
5 – dano gravíssimo 5 – imediatamente 5 – piora muito os problemas com
melhor se relaciona
(está ocorrendo) maior pontuação
como problema
Exemplos:
Atraso na entrega 4 4 4 Total = 12
Auditoria negativa 5 4 5 Total = 14
Conformidade duvidosa 1 2 1 Total = 4

Nota: essa ferramenta pode ser aplicada
individualmente ou em grupo. Deve-se respeitar os
valores dados segundo a percepção individual ou
coletiva durante a análise do problema em questão.
Prevalece, sobretudo, o consenso no valor da nota
dado a cada problema analisado.
Matriz SWOT ou análise SWOT: É uma sigla
oriunda do idioma inglês, de forças (strengths),
fraquezas (weaknesses), oportunidades
(opportunities) e ameaças (threats). Albert Humphrey
idealizou a ferramenta, utilizada para fazer análise
de ambiente, sendo usada como base para gestão e
planejamento estratégico de uma empresa.
MASP (método de análise de solução de
problemas): importante no planejamento da
ação, destina-se a bloquear as causas do problema
identificado. Consiste na utilização do PDCA e das
sete ferramentas da qualidade para a solução dos
problemas. É um método gerencial utilizado tanto na
manutenção como na melhoria dos padrões.
Apresenta duas grandes vantagens: possibilita
a solução dos problemas de maneira científica e
efetiva e permite que cada pessoa da organização se
capacite para resolver as questões específicas de sua
responsabilidade. É constituído de oito processos:
1 - identificação do problema (definição clara);
2 - observação (investigação das características
do problema); 3 - análise (descoberta das causas
fundamentais); 4 - planejamento da ação (planejar
a ação de bloqueio das causas do problema); 5 -
ação (executar o plano de ação para bloquear as
causas fundamentais); 6 - verificação (verificar se
o bloqueio foi efetivo); 7 - padronização (prevenir
contra o reaparecimento do problema); 8 - conclusão
(recapitulação de todo o processo e planejamento
das ações futuras).
Quadro 4Q1POC: útil para planejar a
implementação de uma solução, sendo elaborado
em resposta às questões a seguir: o que (qual ação
vai ser desenvolvida?); quando (quando a ação
será realizada?); por que (por que foi definida essa
solução?); onde (onde a ação será desenvolvida?);
como (como a ação vai ser implementada?); quem
(quem será o responsável pela sua implantação?); e
quanto (quanto será gasto?). Os 5W correspondem
às seguintes palavras do inglês: what (o quê); who
(quem); where (onde); when (quando); e, finalmente,
why (por que). Os 2H correspondem a how (como) e
how much (quanto custa).
Servqual (service quality): utilizada
principalmente para medir a satisfação dos clientes
e a qualidade na prestação de serviços. As cinco
dimensões da qualidade dos serviços encontradas são:

44

tangibilidade, confiabilidade, compreensão, segurança
e empatia. Baseia-se na aplicação de um questionário,
a partir do qual são extraídos os indicadores que
proporcionam a avaliação de desempenho.
SINAES (Sistema Nacional de Avaliação da
Educação Superior): tem por objetivo ampliar o
foco da avaliação das instituições de ensino superior
(IESs) por meio de autoavaliação, avaliação externa,
avaliação dos cursos de graduação e avaliação do
desempenho dos estudantes, permitindo uma visão
mais completa da qualidade da educação que está
sendo oferecida.
8 - Indicadores de Qualidade
Devido à necessidade de estender os conceitos
da qualidade à produção, o professor japonês
Kaoru Ishikawa criou o programa círculos de
controle de qualidade (CCQ)18, formados por 4 a
12 colaboradores de uma mesma área de trabalho
que se reúnem voluntária e periodicamente para
identificar, investigar, analisar e solucionar os
problemas concretos dessa área.
As atividades dos círculos de controle da qualidade
devem fazer parte do dia a dia da empresa. Nessas
reuniões, apresentam soluções e envolvem-se na sua
implementação e melhoramento. Segundo Ishikawa,
“Não existe TQC sem CCQ. Não existe CCQ sem TQC”
(STORPIRTIS, 1984).
Em última análise, o CCQ tem por metas reduzir
custos e melhorar a produtividade, porém contribui
para o desenvolvimento da organização e cultua o
respeito à natureza do ser humano, possibilitando a
voluntariedade e sua satisfação.
Propicia o desenvolvimento e a máxima utilização
das infinitas possibilidades da capacidade mental
humana e viabiliza a aplicabilidade das sugestões
18  - Ao Brasil, O CCQ chegou na década de 1970 por intermédio das organizações
Johnson & Johnson, Volkswagen e Embraer. Quando o prof. Ishikawa visitou o
país, em 1986, o movimento ganhou mais força e chegou a atingir centenas de
organizações.
45
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
levantadas pelos colaboradores. É uma força
transformadora de democratização do conhecimento
em que o dia a dia é o próprio insumo da aprendizagem.
A partir das décadas de 1970 e 1980, as empresas
japonesas deixaram de ser “imitadoras a baixo custo”
para se transformarem em “referências da tecnologia
e da qualidade”.
Kaizen (melhoria contínua), kanban (cartões
que acompanham os produtos com as encomendas
do cliente), just-in-time (produção na medida das
necessidades, associada a zero estoque, zero defeito
etc.), círculos de qualidade, gestão participativa
etc.: são muitos os conceitos, que exercerem um
verdadeiro fascínio em todo mundo.
O mundo surpreendeu-se com um modelo de gestão
da qualidade introduzido na Toyota pelo engenheiro
Taiichi Ohno. Como podia um país destruído ao final
da Segunda Grande Guerra, sacrificado pela imagem
negativa dos seus produtos baratos, transformar-se
no centro da admiração do mundo ocidental?
Os norte-americanos Deming e Juran transmitiram
aos japoneses o culto pela qualidade. Paradoxalmente,
não conseguiram vender seus ideais aos seus
compatriotas.
Somando-se à filosofia da qualidade, entrou
em cena o engenheiro americano Philip Crosby,
da empresa Martin-Marietta, criando os conceitos
“zero defeito” e “fazer bem da primeira vez”. No
sentido literal, “zero defeito” significa um produto
livre de defeitos. Porém um produto sem defeito
não significa necessariamente que atenda às
expectativas do cliente. Na opinião de Crosby, a
qualidade significa conformidade com especificações,
e estas são variáveis estabelecidas de acordo com as
necessidades dos clientes.
Crosby entende que não basta produzir
suficientemente bem conforme as especificações de
qualidade. Analogamente, imagine um erro durante
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

a decolagem de um avião ou durante a anestesia reinspeções e redistribuição; para substituição de

pré-operatória. O menor erro pode ser fatal. Então, peças e assistência técnica.
por que não adotar a filosofia zero defeito na área
industrial? Indicadores positivos Indicadores negativos
A ideia central consiste em concentrar esforços de qualidade de qualidade
para atingir um sistema de trabalho cuja ênfase seja De acordo com o padrão Não de acordo com o padrão
a prevenção. Logo, as técnicas como inspeção, teste Vende mais que o Vende menos que
e controle seriam pouco eficazes. Nenhum erro é concorrente o concorrente
tolerável quando há instrumentos que o detenham Durabilidade alta Durabilidade baixa
antes que ele aconteça. Consequentemente, o Pontualidade na entrega
Demora na entrega
/ entrega rápida
padrão de desempenho esperado será a inexistência
de falhas e a eliminação de desperdícios. Aumento de venda Diminuição de venda

Elogio ao produto Crítica negativa

Lembro-me daquela célebre desculpa: errar é Aumento de filiais Diminuição das filiais
humano! Retorno do cliente (volta
Cliente não aparece mais
a comprar sempre)

É preciso pensar que as pessoas sabem o que A empresa cresceu A empresa diminuiu

fazem e encaram a melhoria da qualidade como uma Aumento na demanda Diminuição na demanda
atividade necessária. Caso contrário, aceitarmos Retorno sobre o investimento Prejuízo sobre o investimento
falhas durante o processo é o mesmo que aceitar o Longevidade de marca Longevidade de marca
retrabalho e o desperdício como parte integrante de Diminuição do número Aumento do número
tudo o que fazemos. de defeituosos de defeituosos
Aumento de funcionários Diminuição de funcionários
com nível superior com nível superior
Melhor seria dizer: acertar é humano!
Aumento de exportação Diminuição de exportação
Diminuição do número Aumento do número
Para Crosby, os responsáveis pela falta de qualidade
de reclamações de reclamações
são os gestores, não os colaboradores. As iniciativas Quadro 4 – Indicadores da qualidade.
de qualidade total devem partir do topo da hierarquia
para baixo. Defende a criação de um grupo estratégico O gestor deve, ainda, ater-se aos indicadores
de especialistas da qualidade, transformando-os em quantificáveis (leia alguns exemplos no quadro 4) e
verdadeiros instrumentos de melhoria. utilizá-los como base na avaliação da qualidade e do
desempenho de um produto (bem ou serviço) e de
Os parâmetros utilizados por Crosby para medir um processo ao longo do tempo.
a qualidade estão relacionados, principalmente,
com o custo da não conformidade, ou seja, custos
“Gerenciar é controlar e agir corretivamente.
necessários para manter a boa reputação da empresa,
Sem indicadores não há medição. Sem
sem os quais a perda da confiança do consumidor
medição não há controle e sem controle não há
será inevitável.
gerenciamento” (JURAN apud STORPIRTIS, 1984).

São exemplos de custos da não conformidade

aqueles gerados para corrigir o que não atende Paradoxalmente, muitas empresas renomadas
os requisitos do cliente; para refazer o trabalho; ainda possuem um sistema de informação falho, com
para estocar material; para reprocessamento; para pessoal incapacitado para gerir as não conformidades,
treinamento; para compra de equipamentos; para gerando grande insatisfação.

46
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

Balanced Scorecard – BSC (de Kaplan e Norton)

Os professores da Harvard Business School Robert

Kaplan e David Norton, em 1992, idealizaram uma
metodologia de medição e gestão de desempenho,
o Balanced Scorecard (BSC), utilizando indicadores
de desempenho. Incluem a definição de estratégia
empresarial, gerência do negócio, gerência de
serviços e gestão da qualidade.

BSC pode ser traduzido como indicadores

balanceados de desempenho. Esses indicadores são
Figura 21 - Iceberg da ignorância – o retorno.
baseados em quatro perspectivas que refletem a
No exemplo acima, a entrega de um item errado e visão e a estratégia empresarial:
sua consequente devolução evidencia apenas a ponta
de um iceberg. É um exemplo muito representativo • Clientes.
daquilo que se chamou iceberg da ignorância. • Financeira.
Entre outras causas, o Serviço de Atendimento ao • Aprendizado e crescimento.
Cliente (SAC) inadequado, a falta de comunicação • Processos internos.
e retroalimentação dos dados com o serviço de
Logística (Correios) e, sobretudo, a tecnologia de Entende-se que os sistemas de medição de
informação totalmente desinformada causaram um desempenho constituem os elos entre os objetivos e
caos na relação cliente e empresa de e-commerce. a execução prática das atividades.

Clientes
Para alcançarmos nossa visão,
como queremos ser vistos pelos
clientes internos e externos?
Satisfação do cliente
Índice de satisfação dos clientes.
Índice de insatisfação
Reclamações – número e motivo.
Devoluções – número e motivo.
Qualidade assegurada de
materiais e serviços – número
de fornecedores qualificados em
relação ao número cadastrado
Número de não conformidades
detectadas durante o processo,
em inspeções ou auditorias.
Índice de estabilidade
(monitoramento): % de
reprovação no recebimento e %
de reprovação no produto final.
Perspectivas
Financeira
Para ser bem-sucedidos,
como queremos ser vistos
pelos nossos acionistas?
Indicadores
Financeiro
Faturamento líquido
Exportações: montante
e percentual em relação
à receita líquida.
Resultado financeiro:
montante e o percentual
do lucro líquido sobre
a receita líquida
Participação de mercado
(market share): percentual
de participação que a
empresa possui em relação
ao seu mercado de atuação.
Aprendizado e crescimento Processos internos
Como atingir a visão mantendo o Para termos sucesso em
potencial de crescer e inovar? nossa visão, em quais
processos precisamos
alcançar excelência?
Aprendizado e crescimento profissional Processo
% de absenteísmo: número de faltas em Índice de produtividade:
relação ao total de horas trabalhadas. relação entre output e input.
% de rotatividade: relação entre o número Índice de tempo de
de funcionários admitidos e demitidos num processo (lead time): tempo
determinado período de tempo e o número consumido para realizar
de funcionários da empresa - turnover uma ou mais atividades.
Horas de treinamento/ano Índice de refugo: percentual
de unidades refugadas
em relação ao volume
de produção efetiva
Número de acidentes. Índice de retrabalho:
percentual de unidades
reparadas por causa
de defeito.
Interrupções: número de
vezes que o processo é
interrompido por problema
tanto de equipamento
quanto do produto.

47

O BSC vem sendo amplamente utilizado pelas organizações e foi escolhido pela revista Harvard Business
Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos anos.
Figura 22 - Fonte: Wikipedia
Esses indicadores não se restringirem apenas
ao foco econômico-financeiro, mas também se
relacionam com ativos intangíveis, como desempenho
de mercado junto a clientes, desempenhos dos
processos internos e pessoas, inovação e tecnologia.
Todos interligam-se, formando uma relação de causa
e efeito. A partir dessa visão balanceada e integrada,
pode-se estabelecer uma estratégia clara, pois é
exatamente o somatório de todos esses fatores
que proporcinará o desempenho desejado nas
organizações, o equilíbrio entre objetivos de curto e
longo prazo e a criação de valor futuro.
48
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
Tratamento de Não Conformidades (NC)
Todas as reclamações de clientes devem ser
atendidas, da seguinte forma, por exemplo:
• Pronto atendimento (por telefone, fax ou e-mail).
• Transcrição da NC no sistema eletrônico.
• Setor técnico entra em contato com cliente.
• Sistemática para recolhimento de produtos.
• Estudo de determinação de causas e de sua
criticidade por meio de ferramentas gerenciais.
• Estabelecer um plano de ação para solução do
problema.
• Indicar sistemas ou estruturas que eliminem as NC:
quem será responsável, como resolver e em qual data.
• Estabelecer medidas mitigadoras e preventivas.
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

9 - Boas Práticas de Fabricação, controlados, com padrões de qualidade apropriados

para o uso pretendido e requerido pelo registro.
Sistema da Qualidade e Plano
Nacional de Qualidade As normas das BPF direcionam a produção
para a diminuição de riscos que não podem ser
Para finalizar nosso módulo, vamos analisar,
sucintamente, a importância das Boas Práticas detectados pela realização de ensaios nos produtos
de Fabricação dentro do contexto dos sistemas da terminados, tais como contaminação por partículas,
gestão da qualidade. Implicitamente, a adoção microorganismos, troca ou mistura de produtos.
desses critérios pode conduzir as organizações aos
modelos de excelência em gestão (MEG) propostos Você sabe a diferença entre
pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), o produzir e fabricar?
que propicia uma melhora no desempenho, na
competitividade e na permanência das empresas em Produção: operações envolvidas no preparo
seus setores de atuação. de determinado produto, desde o recebimento
dos materiais do almoxarifado, passando pelo
Compulsoriamente, a produção e o controle processamento e embalagem, até a obtenção do
de produtos devem seguir conceitos e diretrizes produto terminado.
ditados pelas normas de Boas Práticas de Fabricação Fabricação: operações que incluem aquisição
(BPF). O controle e a gestão da qualidade são de materiais, produção, controle de qualidade,
exigências normativas (legislações governamentais) liberação, estocagem, expedição de produtos
que contemplam a adoção das Boas Práticas de terminados e os controles relacionados.
Fabricação como um modelo de controle e gestão
da qualidade. As empresas devem adaptar-se às Os princípios fundamentais das Boas Práticas
exigências, às atividades e à natureza dos seus de Fabricação e Controle são resumidamente
produtos, incluindo a estrutura da organização, apresentados a seguir:
cargos e responsabilidades, a disponibilidade de
recursos, procedimentos e processos. • Liderança: deve estabelecer a missão da
empresa e a política da qualidade, sendo
9.1 As Boas Práticas de Fabricação (BPF) primordial a sua divulgação a todos os
colaboradores.
As Boas Práticas de Fabricação (BPF) fazem • Treinamento de todos os colaboradores:
parte da garantia da qualidade19, que assegura que deve-se qualificar para desempenhar as
os produtos são consistentemente produzidos e funções específicas. A empresa deve manter
registro atualizado com informações relevantes
19  - A garantia da qualidade é a totalidade das providências tomadas com o objetivo
de garantir que os produto estejam dentro dos padrões de qualidade exigidos, para sobre os treinamentos realizados.
que possam ser utilizados para os fins propostos. Portanto, ela incorpora as BPF e
outros fatores, incluindo o projeto e o desenvolvimento de um produto. • Projeto, construção e instalações:
O sistema de garantia da qualidade deve assegurar que os requisitos das BPF sejam projetados para facilitar a limpeza e manutenção
cumpridos efetivamente, por meio da realização de autoinspeções regulares.
da área operacional e dos equipamentos;
A garantia da qualidade está relacionada com o esforço organizado e documentado
dentro de uma empresa que estabelece ações sistemáticas e precisas para assegurar proteger o ambiente interno do ambiente
que determinado produto (bem ou serviço) esteja dentro dos padrões de qualidade
exigidos para que sejam utilizados para os fins preestabelecidos. Engloba elementos externo e vice-versa; garantir iluminação e
como infraestrutura apropriada da empresa; estrutura organizacional; processos;
procedimentos; e recursos, como mão de obra e equipamentos disponíveis. ventilação adequadas. Devem ser resistentes à
A garantia da qualidade serve como ferramenta de gerenciamento levando-se deterioração e ter facilidade de reparação ou
sempre em consideração a política da qualidade da empresa (ou seja, intenções
e direções globais relativas à qualidade, formalmente expressa e autorizada pela troca. Tanto os refeitórios como os banheiros
administração superior).
devem ser separados da área produtiva. Os

49

laboratórios devem ser separados da área de
produção, física e administrativamente.
• Fórmulas, especificações e padrões:
deve-se definir fórmulas centesimal e unitária;
procedimentos de fabricação; procedimentos
de limpeza; amostragem do processo;
identificação de insumos; identificação de
materiais, linhas de produção, equipamentos,
utensílios e materiais de envase; procedimentos
de rotulagem, embalagem e conservação;
elaboração de fichas de controle com a
adequada descrição para todos os produtos;
especificação de matérias-primas e material
de embalagem, com cópia para fornecedores;
métodos de análises de matérias-primas e
produtos acabados.
• Compras e abastecimento: manejo de
recursos; preocupação com contratos parciais
ou totais de fabricação (atenção especial a
cláusulas relativas a inspeções, critérios de
aceitação ou rejeição); ações em caso de não
conformidade ou modificações; especificações
de qualidade estabelecidas em estreita
colaboração com os departamentos envolvidos;
responsabilidades claramente definidas;
estabelecimento de especificações de matérias-
primas, componentes etc.; aprovação do
terceirista e dos fornecedores; análise crítica
na relação fornecedor-consumidor e controles
realizados pelo fornecedor ou terceirista; análise
de outros requerimentos, tais como prazo de
entrega, instruções ou serviço pós-venda, se
necessário. Já para os documentos de compras,
devem estar presentes dados do produto,
definição do procedimento, responsabilidades
relacionadas com a confecção da ordem de
compra, tipo de informação e requisitos que
devem ser obrigatoriamente mencionados.
• Matérias-primas: deve-se qualificar
fornecedores objetivando um adequado
suprimento; ater-se aos procedimentos de
amostragem, identificação, estocagem e
manuseio; obter informação sobre ficha de
50
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
segurança e controle analítico das matérias-
primas; garantir efetivo controle de estoque.
• Procedimentos: devem estar documentados
(escritos em linguagem clara e inequívoca),
num formato padrão, contendo plano
descritivo das etapas envolvidas e disponíveis
aos colaboradores na área específica de
atividade. Devem ser previamente aprovados
e periodicamente revisados e atualizados,
sempre que necessário.
• Processos: devem ser definidos,
sistematicamente revisados e capazes de fabricar
dentro dos padrões de qualidade exigidos,
atendendo às respectivas especificações;
devem-se reportar irregularidades e incidentes
de não conformidade; preocupação com desvios
de qualidade, ações corretivas, melhoria e
monitoramento.
• Validação: deve-se estabelecer evidência
documentada de um processo específico para
a obtenção de produtos em conformidade com
os parâmetros estabelecidos.
• Organização, limpeza, sanitização e
manutenção: manter os equipamentos
organizados e permanentemente limpos e
sanitizados; realizar manutenções preventivas
e possuir um plano de controle de pragas;
respeitar boas práticas de higiene para evitar
deterioração e presença ou multiplicação de
microorganismos. Em caso de contaminação,
é importante encontrar a fonte e a natureza e
eliminá-la. Os produtos de limpeza devem estar
claramente identificados. Considerar o fluxo e
os procedimentos de limpeza.
• Operações de processos e envase: verificar
se há colaboradores em quantidade adequada;
equipamentos identificados e calibrados;
procedimentos para amostragem e liberação de
produtos; codificação e limpeza; procedimentos
para retrabalho, quando necessários.
• Estocagem e manuseio de produtos
acabados: observar separação dos produtos;
controle de danos; condições ambientais
adequadas; distribuição adequada, controle

de rastreamento de lote; procedimentos de
devolução e inspeção no transporte para
minimizar riscos.
• Controles de laboratório: observar a
qualificação, calibração e manutenção
periódica dos equipamentos; a validação dos
métodos e procedimentos; a identificação de
materiais e equipamentos; Em área de acesso
restrito, manter amostras de retenção, em
quantidade suficiente, de modo que possam
ser reanalisadas eventualmente, assim como
amostras de referência do produto acabado
seguindo os mesmos critérios; manter o
arquivamento da documentação de qualidade.
• Controles de processo: analisar dados de
variáveis e atributos; observar as especificações
dos processos e dos produtos; etapas críticas
e quaisquer modificações significativas devem
ser sistematicamente validadas, e os desvios
significativos registrados e investigados;
monitorar a qualidade durante o todo processo
de fabricação.
• Registros: manter registros para uso e limpeza
de equipamentos; anotações de insumos,
rotulagem e fechamento de embalagens;
padrões e controles de processo e produto;
controle e regularidade na produção; revisão
das informações; resultados das análises
laboratoriais; distribuição dos produtos;
reclamações junto ao Serviço de Atendimento
ao Consumidor (SAC), para demonstrar que
procedimentos e instruções foram seguidos e
que a quantidade e a qualidade do produto
obtido estão em conformidade; arquivamento
dos registros de fabricação e distribuição que
possibilite o rastreamento.
• Documentação: essencial para evitar erros
provenientes da comunicação verbal. Deve ser
revisada regularmente.
• Reclamações: possuir sistema para registrar
os contatos recebidos; investigação adequada e
tomadas de medidas necessárias; investigação
e documentação das causas dos desvios
de qualidade; adoção de providências para
51
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
prevenir reincidências; sistema de recolhimento
após venda ou fornecimento.
• Auditoria da Qualidade: exame sistemático
e independente para verificar se as atividades
e resultados obtidos satisfazem o planejamento
da qualidade, se este planejamento está
eficazmente implantado e é adequado para
atender aos objetivos da organização.
Autoinspeção: Trata-se de uma auditoria interna,
ou seja, procedimento no qual o próprio trabalhador
decide se o seu trabalho está ou não de acordo
com a meta pretendida e os padrões existentes. Há
necessidade de conscientização e esclarecimentos
aos colaboradores; treinamento de multiplicadores;
elaboração do programa, cronograma, avaliação e
revisão; treinamento contínuo da equipe; elaboração
do cronograma de inspeção, análise das informações;
auditoria para verificação da implementação das
providências; e reinspeção.
Auditoria externa: é necessária a
complementação da autoinspeção por meio de
auditorias externas (efetuadas por terceiros). O
objetivo específico das auditorias é aperfeiçoar o
sistema de qualidade.
Além disso, elas podem ser estendidas aos
fornecedores e aos contratados, que também são
responsabilizados pela qualidade preestabelecida
juntamente com os departamentos envolvidos na
fabricação. Durante a reinspeção, será avaliado se as
ações corretivas foram devidamente seguidas.
Equipes de Autoinspeção
Esse sistema global deve ser totalmente
documentado e ter sua efetividade periodicamente
monitorada por procedimentos de autoinspeção e/ou
auditoria interna de qualidade.
O objetivo da autoinspeção é certificar se as BPF
estão sendo cumpridas pelo fabricante em todos os
seus aspectos, tanto na produção como no controle
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

da qualidade, detectar quaisquer deficiências no A Rastreabilidade

programa de BPF e implementar as ações corretivas
necessárias. Caso a meta padrão não tenha sido As etapas dos processos de manufatura,
atingida, devem-se adotar procedimentos que principalmente aquelas consideradas críticas,
removam as causas dos problemas.
devem ser claramente definidas e sistematicamente
revisadas com instruções e procedimentos escritos
A equipe de autoinspeção deve estar familiarizada
aprovados, em linguagem clara, sem dar margens a
com as BPF e ser formada por profissionais qualificados
e peritos em suas áreas de atuação. equívocos e especificando sempre as instalações e
equipamentos utilizados.
Os membros da equipe podem ser profissionais
da própria empresa ou especialistas externos. A infraestrutura básica da empresa inclui
Os procedimentos de autoinspeção seguem um pessoal qualificado e treinado para desempenhar
programa efetivo de acompanhamento periódico corretamente os procedimentos, espaço, instalações,
(pelo menos anualmente) devidamente documentado equipamento, serviços, além de armazenamento e
e padronizado, levando-se em consideração, pelo transporte adequados.
menos, os seguintes aspectos:

Para permitir um rastreamento compreensível

a) Pessoal.
e acessível dos lotes produzidos que permita o
b) Instalações.
acompanhamento e a revisão de todo o processo
c) Manutenção de prédios e equipamentos.
da preparação, é essencial a documentação e o
d) Armazenamento de matéria-prima, material de
arquivamento dos registros, do histórico completo da
embalagem e produto terminado.
e) Equipamentos. fabricação e da distribuição da produção.
f) Produção e controle em processo.
g) Controle de qualidade. Além disso, o fabricante deve preocupar-se com
h) Documentação. um sistema de recolhimento de qualquer lote após
i) Sanitização e higiene. sua venda ou fornecimento.
j) Programas de validação e revalidação.
k) Calibração de instrumentos e de sistemas de As responsabilidades gerenciais devem estar
medidas. claramente especificadas na descrição de cargos e
l) Procedimentos de recolhimento de produto do funções para que sejam tomadas providências quanto
mercado. a fabricação, suprimento, perfeita utilização das
m) Gerenciamento de reclamações. matérias-primas e materiais de acondicionamento e
n) Controle de rótulos.
embalagem, controles necessários para as matérias-
o) Descarte de resíduos.
primas, produtos intermediários, produtos a granel,
p) Resultados das autoinspeções anteriores e
processo e produto terminado, controles finais da
quaisquer ações corretivas adotadas.
expedição e liberação dos produtos.

Ao final do processo de autoinspeção, todas

as ações corretivas recomendadas devem se Incluem também instruções e providências
implementadas. Deve ser efetuado um relatório necessárias para garantir e manter a qualidade dos
especifico para a verificação do cumprimento das produtos na armazenagem e distribuição por todo o
ações corretivas recomendadas. prazo de validade.

52

Fazem parte desse contexto programas de
validação de processos e calibração de instrumentos
de medição:
• Os estudos de validação devem ser periódicos
e conduzidos de acordo com protocolos
predefinidos. É o ato documentado por relatórios
escritos com o resumo dos resultados obtidos
e das conclusões. O objetivo da validação é
certificar se qualquer procedimento, processo,
equipamento, material, operação ou sistema
realmente conduz aos resultados esperados,
comprovando a reprodutibilidade do processo,
lote a lote, mostrando que são capazes de
dar origem a produtos uniformes, dentro dos
padrões de qualidade exigidos.
• Os programas de calibração constam de um
conjunto de operações que avaliam a relação
entre os valores indicados por um instrumento
de medição ou sistema de medidas, comparando
os resultados obtidos com um padrão de
medição de referência.
Entende-se, portanto, como rastreabilidade a
capacidade de investigar o histórico, a aplicação ou
a localização de itens ou atividades semelhantes
por meio de informações que foram devidamente
registradas. Dessa forma, quaisquer desvios
(defeitos) significativos, qualquer descumprimento
de requisitos previstos para o uso do produto ou
qualquer não conformidade com as especificações
podem ser investigados.
Quando houver reclamações, elas poderão ser
examinadas e registradas, e as causas reais dos
desvios de qualidade deverão ser sanadas, com
a adoção de providências no sentido de prevenir
reincidências.
9.2 O Sistema da Qualidade
Como já vimos anteriormente, a gestão da
qualidade pode ser caracterizada pela procura
permanente de melhorias graduais e contínuas nos
53
Gestão da Garantia e Controle da Qualidade
processos e procedimentos já existentes, ao mesmo
tempo em que se demonstra compromisso com a
excelência na qualidade e na satisfação do cliente.
Baseia-se na hipótese de que a organização é
um sistema no qual estão inseridos os conceitos
da garantia da qualidade, das Boas Práticas de
Fabricação e da gestão da qualidade. Entende-se
como sistema da qualidade o conjunto de atividades
e tarefas para garantir a qualidade dos produtos
(bens ou serviços). Para tanto, a organização deve
estabelecer, documentar e implementar esse sistema.
Um sistema de gestão de qualidade deve estar
focado em três requisitos principais:
• Satisfação do cliente internos e externos:
◦◦ Cliente interno: pessoa ou unidade de
trabalho (setor, departamento etc.) que
recebe o produto (bem ou serviço) do
fornecedor, dentro da própria organização.
◦◦ Cliente externo: pessoa ou organização
que não pertence à organização e que recebe
ou compra e utiliza um bem ou serviço.
• Indicadores de desempenho: dados que
ajudam a medir o desempenho e indicam
pontos fortes (conformidades) e fracos (não
conformidades) e onde se pode melhorar.
• Melhoria contínua: constante evolução para
manter os clientes sempre satisfeitos.
O sistema de qualidade exige uma série de
procedimentos necessários para produzir, controlar e
entregar produtos dotados de padrões apropriados a
custos competitivos, preocupando-se com a eficácia
e segurança, assegurando que são adequados aos
fins a que se destinam e que cumprem as exigências
estabelecidas em seu registro.
Além disso, é preciso identificar, entender e
gerenciar os processos inter-relacionados com a
empresa, que também contribuem para a eficácia e
eficiência da organização no sentido de esta atingir
os seus objetivos.
 Gestão da Garantia e Controle da Qualidade

A organização, seus fornecedores e clientes são tempo, as necessidades e compromissos de todas as

interdependentes. Há necessidade de uma relação de
benefícios mútuos, aumentando, assim, a capacidade
de agregar valor.
É responsabilidade da administração superior da
empresa:
• Envolver todos os setores, todos os
colaboradores da organização, em todos os
níveis hierárquicos.
• Reforçar os compromissos assumidos por
fornecedores e distribuidores durante o
planejamento da qualidade.
• Preocupar-se com as metas para a manutenção
da qualidade e para a melhoria contínua dela.
Os gestores devem dirigir e controlar de maneira
transparente e sistemática. O sucesso da organização
virá com a implementação e manutenção de um
sistema de gestão criado para melhorar continuamente
o desempenho, levando em consideração, ao mesmo
partes interessadas.
9.3 Modelos de Excelência do Prêmio
Nacional de Qualidade
A adoção de modelos de excelência em gestão com
foco na qualidade sobre o desempenho de empresas
é um tema recorrente em estratégia para direcionar a
organização e o seu desempenho, determinando sua
posição competitiva.
No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade foi
instituído em 1992 para avaliar organizações que
se destacam no âmbito da excelência em gestão da
qualidade. O processo de avaliação é gerenciado pela
Fundação Nacional da Qualidade.
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é
baseado em 11 fundamentos e oito critérios de
excelência.

Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação

Fundamentos Orientação por processos e informações Visão de futuro Geração de valor
MEG Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social
Liderança e constância de propósitos Valorização de pessoas
Quadror – Fundamentos para modelo de excelência - Os fundamentos são considerados os pilares, a base teórica de uma boa gestão.

Critérios de Excelência - MEG

1. Liderança 2. Estratégias e Planos 3. Clientes 4. Sociedade

1.1 Governança corporativa 2.1 Formulação 3.1 Imagem e 4.1 Responsabilidade socioambiental
1.2 Exercício da liderança das estratégias conhecimento 4.2 Desenvolvimento social
e promoção da cultura 2.2 Implementação de mercado
da excelência das estratégias 3.2 Relacionamento
1.3 Análise do desempenho com clientes
da organização
5. Informações e Conhecimento 6. Pessoas 7. Processos 8. Resultados
5.1 Informações da organização 6.1 Sistemas 7.1 Processos 8.1 Resultados econômico-financeiros
5.2 Ativos intangíveis e de trabalho principais do negócio 8.2 Resultados relativos aos
conhecimento organizacional 6.2 Capacitação e e processos de apoio clientes e ao mercado
desenvolvimento 7.2 Processos relativos 8.3 Resultados relativos à sociedade
6.3 Qualidade de vida aos fornecedores 8.4 Resultados relativos às pessoas
7.3 Processos 8.5 Resultados relativos à processos
econômico-financeiros 8.6 Resultados relativos à fornecedores
Quadro 6 – Critério de Excelência da FNQ - Os fundamentos são colocados em prática por meio de oito critérios de excelência, que se subdividem em 23 Itens.
Fonte: adaptado da Fundação Nacional de Qualidade, 2013

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