La rotación: Concepto y efectos

El concepto de rotación hace normalmente referencia a los flujos de entradas y salidas de los recursos
humanos en una organización. En este caso, nos referimos a los intercambios que se producen entre la
organización y su entorno. Sin embargo, también cabría utilizar el término rotación para reflejar las entradas y
salidas en un departamento o sección de la empresa.

Algunas de las cuestiones que surgen en relación a este tema son: ¿es mala la rotación? ¿Existe un índice
óptimo de rotación? ¿Cuándo es disfuncional la rotación? Aunque de forma breve, vamos a intentar dar
respuestas a dichos interrogantes. A priori no se puede decir que exista un índice óptimo de rotación, sino que
cada organización debe calcular y estudiar el suyo. Sobre lo que sí parece existir un cierto consenso es que
una rotación igual a cero no es deseable para la organización en tanto ello representa un cierto estancamiento
de la misma. Pero además, intentar reflejar la rotación a través de un índice absoluto parece inapropiado, ya
que es necesario distinguir entre la voluntaria e involuntaria.
La rotación involuntaria es aquella que se produce como consecuencia de salidas no decididas por la persona,
como la jubilación, la enfermedad, la muerte.
Las voluntarias son originadas como consecuencia de decisiones individuales. Lógicamente, los mecanismos
posibles de intervención, por parte de la organización, para hacer frente a cada una de las rotaciones difieren
sustancialmente.

Se podría argumentar que existe algún grado de rotación que puede tener consecuencias funcionales tanto
para la organización como para las personas. Para ambos puede suponer una oxigenación y una renovación de
ideas y experiencias. En principio, parece claro que la salida de empleados con un bajo nivel de rendimiento
puede ser considerada positiva para la organización, pero ¿se podría decir que la salida de empelados con
niveles de rendimientos satisfactorios sería perjudicial para la empresa? En este último caso, la respuesta
requeriría un análisis de los costes de retención de dicho empleado. Pudiera ocurrir que fuera menos caro
hacer frente a la rotación que a la retención. Por tanto, el índice óptimo de rotación en una organización
vendría determinado por el punto de corte de los costes de retención y rotación (Recuadro 5.3).

En principio, cualquier índice de rotación que se separe del índice óptimo (I) podrá ser considerado
disfuncional. En el caso de I, la rotación
es baja pero se incurre en altos costes de
retención, por ejemplo, altos salarios; en
el caso de I, la rotación es alta y se
incurre en altos costes de rotación. Los
costes de rotación son todos aquellos
ocasionados como consecuencia de la
salida y sustitución de una persona, desde
los de reclutamiento hasta los de
reducción de productividad del nuevo.
Los costes de retención son todos los que
hacen que el individuo no se plantee el
abandono de la empresa (altos salarios,
beneficios sociales, etc.). En ambas
situaciones se detraen recursos
organizativos de la actividad productiva,
bien para hacer frente a la rotación o bien
a la retención y, por tanto, en las dos
situaciones será disfuncional dicho índice.
Pg,119-120. Dolan
Desempeño

En el desempeño laboral, se ha desarrollado la CBC (Capacitación Basada en Competencias) y está

alcanzándose muchos resultados a partir de la definición de competencias para las distintas actividades
laborales de los sectores de manufactura, comercio y servicio. La definición de competencias describe no solo
el desempeño laboral, sino también un perfil de los distintos tipos de trabajadores en cada sector y rama….
El desempeño y el perfil profesional van ligados a los siguientes elementos:
- desarrollo de la disciplina (conocimiento
y avances científicos y tecnológicos
respectivos).
- Características ideales de tipo social y
psicológico del profesional.
- Contexto social, económico e histórico
que se vive en un momento dado.

Pg 50-51
El Currículo En La Educación Superior: Un
Enfoque Postmoderno Basado En EN
COMPETENCIAS (Investigación para la Docencia No
8)/2006-189p

(Primera ed.). México: Publicaciones Cruz O.pg189 -

ISBN: 9682002567

Alma Mireya López Arce Coria

MOVIMIENTOS DEL PERSONAL

1. Transferencias
Ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organización. La transferencia puede
ocurrir por iniciativa de la organización o del empleado y cumple con diversos propósitos. Permite que la
organización se reestructure con la creación o cierre de departamentos en función de sus necesidades, esto
provoca la reubicación de las personas en puestos del mismo Nivel jerárquico. También permite emplear los
puestos como canales para el ascenso. Algunas organizaciones todavía tienen una estructura de jerarquía
piramidal, con puestos que deben ser llenados por medio de movimientos laterales. Las transferencias
satisfacen algunas aspiraciones de los trabajadores, por ejemplo, al ofrecerles un nuevo puesto de trabajo.
Dado que la cantidad de niveles administrativos es limitada, cada vez es más necesario ofrecer una amplia
variedad de experiencias para que las personas puedan conseguir un ascenso.
2. Ascensos
Se refiere al movimiento vertical de una persona que sube a un puesto más alto dentro de la organización.
Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su salario también registra una recompensa adicional. El ascenso es
símbolo de éxito y representa un paso hacia adelante en la carrera del empleado.
3. Separaciones por jubilación
Se trata de un movimiento de salida de la organización, el cual se presenta cuando las personas alcanzan la
edad límite o el tiempo laborado sufi ciente para jubilarse y abandonan la organización. Esta separación
genera una oportunidad para que otras personas sean transferidas o ascendidas y requiere que la organización
prepare y proporcione los sustitutos adecuados.
4. Despidos
También es un movimiento de salida de la organización y puede ser de dos tipos:
a) Despido por iniciativa del empleado o renuncia: cuando el trabajador presenta su dimisión a la
organización por motivos personales o para trabajar en otra organización.
b) Despido por iniciativa de la organización: cuando la organización separa de su puesto al funcionario por
alguna razón específica; por ejemplo, adelgazamiento (downsizing), reestructuración, recorte de personal,
cambio de competencias, disciplina, incapacidad del trabajador para adaptarse, reducción de costos, etcétera.

357-358p
2007

ABSENTISMO
El absentismo es un fenómeno característico e inevitable del mundo del trabajo. Sin embargo,
cuando las conductas de ausencia de los trabajadores exceden ciertos límites considerados
«normales» se plantea un problema para la organización, puesto que se dificulta la consecución
adecuada de sus objetivos. Además, en función de las causas del absentismo, éste también puede
estar indicando problemas para los trabajadores, en especial los relativos a su salud, que puede
resultar perjudicada por causa de su actividad laboral. Al estudiar el absentismo, se debe partir de
la base de que es un fenómeno complejo con múltiples causas y factores relacionados. De hecho,
es un comportamiento integrado y relacionado con otras experiencias y conductas laborales y no
laborales. Por lo tanto, el estudio del absentismo es una tarea que se debe afrontar desde
diferentes aproximaciones.

(Peiró, Rodríguez, & González, 2008, pág. 19)

DISCILPLINA

Los pasos usuales incluyen:

1. Emita un recordatorio verbal. Aquí, su meta es hacer que el trabajador esté de acuerdo en
resolver e l problema disciplinario.

2. En caso de que surja otro incidente en 6 semanas, entregue al trabajador un recordatorio

escrito formal, y con lo que una copia del mismo en su expediente personal. Además, mantenga
una segunda plática privada con el empleado, de nuevo sin amenazas de por medio.

3. Otorgue una “licencia de toma de decisiones “pagada por 1 día. Si otro incidente ocurre
después de la amonestación escrita en las 6 semanas siguientes, más o menos, debe pedir al
trabajador que tome 1 día con goce de sueldo, para quedarse en casa y considerar si el empleo es
adecuado para él y si está dispuesto a acatar las reglas de la compañía. Cuando el empleado
regresa a trabajar, se reúne con usted y le da una decisión en cuanto a si cumplirá con las reglas.
4. Si no ocurren incidentes posteriores en el siguiente año, más o menos, la suspensión pagada de
1 día se retira del archivo del trabajador. Si el comportamiento se repite, se requiere el despido
(consulte el análisis respectivo más adelante) .El proceso no se aplicaría en circunstancias
excepcionales. La conducta delictiva o las peleas en la planta suelen ser motivos para el despido
inmediato, por ejemplo. Y si ya ocurrieron varios incidentes a intervalos muy cercanos, el
supervisor podría omitir el paso 2: amonestación escrita.
343-344-345
Recompensas justas
Federico Gan Bustos, Gaspar Berbel Giménez

Coordinación y dinamización del equipo de monitores de tiempo librep g67

VANESSA VIQUEIRA GARCÍA