Contenido:

Definición uno
1. Formule tanto metas como objetivos, políticas y planes de apoyo para alcanzarlos
objetivos.
Caracterización de los Objetivos Al evaluar un proyecto, sus objetivos se analizan con
precisión, a efecto de determinar el nivel de avance que se hubiese alcanzado, para ello cada
objetivo es caracterizado sobre las siguientes bases:

Por su naturaleza:

Es una norma que los objetivos del Plan deben guardar una íntima vinculación con los objetivos de
los planes superiores (Plan Nacional, Programa Sectorial, etc.). La vinculación antes citada puede
ser

i. Asociativa: se identifica bajo este concepto la naturaleza de los objetivos del Plan en
formulación cuando se suman a los esfuerzos de otros objetivos de otros planes por
alcanzar un gran objetivo nacional o sectorial. Por ejemplo, en la formulación de un Plan
Nacional de Acuicultura, al considerar incorporar el objetivo general
ii. Neutra: la naturaleza de estos objetivos se caracteriza por no establecer ningún esquema c
impacto de competencia con las proyecciones o los objetivos de los macroplanes.

Conflictiva: los objetivos caracterizados como “conflictivos” son aquellos en los que, para
alcanzarlos, es preciso el sacrificio en el logro de otro objetivo previsto en la formulación del Plan.
Por ejemplo, en la formulación de un Plan Nacional de Acuicultura, al incluir el objetivo
específico: “…incrementar la tasa de ocupación de la acuicultura en un 0.4% anual…”, se puede
afectar otro objetivo de tipo general, previsto con antelación, como pudiera ser el
siguiente: “…coadyuvar al desarrollo tecnológico sostenido del sector.

Formulación De Metas
En la formulación del plan, las metas constituyen el soporte más importante, en la medida que
cuantifiquen las expectativas de cada uno de los objetivos, con lo cual favorecen la evaluación
posterior. Las metas deben contener la descripción de la acción que se va a realizar, precisando la
unidad de medida del bien o del servicio, así como su ubicación y alcance en el tiempo. Con el fin
de que las metas permitan constituirse en orientaciones para la elaboración de los siguientes
elementos del plan (políticas, estrategias, líneas de acción), se hace necesario que se clasifiquen
de manera ordenada de acuerdo a su función. Convencionalmente se clasifican a las metas
en metas de resultado y metas intermedias; las primeras atienden la concreción de los objetivos
generales, en tanto que las segundas, se proyectan para materializar los objetivos específicos y se
agrupan en tres categorías:
Metas de eficiencia y productividad

Establecen el compromiso del Plan respecto a la optimización de procesos que puedan

traducirse en niveles crecientes de eficiencia y en el mejoramiento sostenido del
rendimiento del proceso, por unidad de esfuerzo aplicado.

Disminución del costo de operación de un cultivo en un x%, a través del

mejoramiento del factor de conversión alimenticia. Esta meta derivará del objetivo:
Ejemplo: “Mejorar la rentabilidad de la empresa en un x%, al concluir el segundo ciclo de
producción”. Para alcanzarla será necesario desarrollar diversas estrategias y
acciones, p. ej: mayor control en el suministro de alimentos, análisis de la calidad de
los alimentos y comparación de la formulación de la dieta vs los requerimientos
nutricionales de la especie cultivada, etc.

B) METAS OPERATIVAS

Establecen los límites cuantificables comprometidos en el Plan, relativos a la producción del bien o
del servicio, sobre el cual sustenta la empresa sus planes comerciales, o del que atiende el
Gobierno, en sus planes de desarrollo.

Ejemplo(a): Un empresa comercial: asegurar una producción base de de producto al término

del primer año de operaciones. Mantener un crecimiento del y% anual en el nivel
de producción, durante el período de maduración del proyecto.

En el sector público: producir z millones de alevines; alcanzar una tasa de

aprovechamiento del W% de los alevines producidos anualmente.
Ejemplo(b):

C) Metas de ampliación de capacidad

Las metas de ampliación de capacidad implican, por una parte, en el incremento de los activos
fijos de la empresa, la creación de infraestructura y/o los trabajos de conservación y
mantenimiento necesarios para mantener útil la infraestructura disponible; son en suma metas
para ampliar la capacidad productiva de la empresa o de la unidad administrativa encargada de
llevar adelante el Plan.

D) Metas de eficiencia y productividad

Este tipo de metas son la expresió cuantitativa de los cambios en la producción o en el

rendimiento de los recursos.

Implican incrementos en los volúmenes de producción, en el aprovechamiento de la capacidad

instalada, en el mejoramiento de los costos unitarios, en la reducción del tiempo de trámites o en
los niveles de producción de acuerdo al recurso humano empleado.
En resumen, por medio de las metas se definen y cuantifican los productos y resultados que se
proyectan al formular un plan o un programa específico. A partir de los objetivos definidos con
base en la problemática detectada en el diagnóstico, es factible asignar recursos y
responsabilidades, con absoluta precisión.

Las metas que incorpora un plan responden a la pregunta de: ¿cuanto se pretende alcanzar?

En la medida en que se logra la definición objetiva de las metas, es posible proyectar los alcances
del plan y su significado.

Formulación De Políticas
Cualquier plan de desarrollo demanda de líneas orientadoras, derivadas de los “macroplanes”, o
de las instancias de autoridades superiores, que hagan posible o faciliten el desarrollo armónico de
las actividades que prevé el propio plan para concretizar sus objetivos. La formulación de políticas
responde a esa necesidad y por tal razón su consideración en la formulación de planes sectoriales
es requisito indispensable para facilitar su aprobación.

Visto así, las políticas constituyen la fase integradora y coherente de los diferentes componentes
del Plan. La finalidad específica de las políticas se concentra en los siguientes enunciados:

 Favorecer que el Plan considere la necesidad de que el responsable de su ejecución tome

las decisiones más acertadas para lograr el cumplimiento de los objetivos.
 Propiciar la coordinación de las acciones entre las diferentes áreas involucradas en la
ejecución del Plan.
 Impulsar áreas “lastre”, esto es, promover la incorporación de áreas que difícilmente
alcanzan la velocidad de desarrollo de las áreas operativas (p. ej. las estructuras con
funciones eminentemente administrativas o las de desarrollo de tecnologías).

Por otra parte, en el campo de la acuicultura, existen ejemplos concretos de planes de desarrollo
que fracasan por carecer de políticas definidas en alguno(s) de los siguientes aspectos:

 En cuanto al objetivo y alcances del propio Plan.

 En cuanto a la interpretación del marco jurídico.
 En cuanto a los alcances, las características y la solventación de carencias en capacitación,
investigación y servicios de extensión.
 En lo relativo a las consideraciones económico financieras del Plan.
 En los aspectos fundamentales de los procesos de comercialización.
 En la función y métodos de alcance del financiamiento.
 En los esquemas y metodologías a implementar para la organización de la producción.

En síntesis: el establecimiento de políticas en un plan sectorial, necesariamente habrá de orientar

a sus ejecutores hacia la materialización de los objetivos establecidos, a propiciar la coherencia de
sus acciones y a optimizar el uso de recursos, como consecuencia del alcance de un mayor nivel de
coordinación entre los diferentes actores involucrados.
Definición dos
2. Identifique, clasifique y agrupe las actividades que se deben realizar en una
organización que entrara en etapa de reingeniería.

Que es Reingeniería:
Reingeniería en un concepto simple, es el rediseño de un proceso en un negocio o
un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la
reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.Reingeniería es comenzar
de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La
reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente. Para que una empresa adopte el
concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas
y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio
de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos

Fundamental, Radical, Dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios deben enfocarse únicamente sobre los procesos.Se puede decir que una

POR QUE HACER REINGENIERÍA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al
paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La única manera de
igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la
forma en que se trabaja..
Consumidores: Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos
hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.
Competencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más
competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o
con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.Por último, no hay que olvidar que la
tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por
ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a
ese nuevo tipo de competencia.
Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también
hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene
que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha
acelerado.
Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los
cambios tecnológicos promueve innovación. Antes se creía que la automatización era la solución,
pero esto lo único que provoca es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el
proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería
una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma
de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá
Globalización: Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la
globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y
la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

Herramienta que utiliza la reingeniería

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin embargo
hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la manera de hacer el
trabajo, la automatización hace más rápido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una
empresa no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la
tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una empresa que crea
que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer reingeniería.
Por ultimo, una empresa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la
solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en
este caso no se estará rediseñando el proceso sino que mejorándolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar ¿Cómo podemos
usar la tecnología para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo?
 Entonces el verdadero poder de la tecnología no radica en como mejorar viejos procesos sino en el
rompimiento de viejas reglas y la creación de nuevas formas de trabajar, que justamente cae
dentro de la función y definición de reingeniería.

Quien va a Rediseñar.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
 Líder. Dueño o responsable del proceso.
 Equipo de reingeniería.
 Comité directivo.
 "Zar" de reingeniería.
6.1. El Líder.
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener
la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica
la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a
culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo
nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos
a lograr, así como los avances logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y
asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.
6.2. Dueño del proceso.
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería
correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las
funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de
identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a
trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y
motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se
tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue necesitado de un dueño
que se responsabilice de su ejecución.
6.3. Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad
de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de
realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se
debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el
proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte
debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que
lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
6.4. Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan
la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños
de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van
más allá de los procesos y proyectos en particular.
6.5. "Zar" de la reingeniería.
 Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre
los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se
encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

Tipos De Cambios Que Ocurren Al Rediseñar Los Procesos

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido
separados artificialmente por la organización.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es
una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados
del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso
total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea
divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún
conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos.
Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería
no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor.
La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo
improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la
fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente
destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
.

Reingeniería De Procesos Y Gestión De Calidad

Ambas estrategias:
 se centran en los procesos de negocio
 confían en la responsabilidad de los empleados
 miden el resultado desde el punto de vista del cliente
 requieren la participación de la gerencia de alto nivel pero la diferencia básica es que, mientras la
Reingeniería persigue la realización de cambios drásticos y radicales en los procesos, con
elevados riesgos y resultados a medio y largo plazo (12 -18 meses), la Gestión de Calidad Total se
centra en la obtención de mejoras incrementales, graduales y continuas, obteniendo resultados a
más corto plazo y con menores riesgos.
En primer lugar, se debe elegir a un responsable adecuado, que reúna condiciones de dinamismo e
innovación. Se trata de un reto a causa de:
 la falta de experiencia en la reingeniería
 la rotura de las reglas tradicionales
 se deben gestionar simultáneamente cambios a distintos niveles
Definición tres
3. Defina en que situaciones se debe delegar y coordinar la autoridad, así como las
relaciones de información.

Elementos Importantes para la Dirección

Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la administración. El pequeño empresario es
un líder en su empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enérgica y debe reunir todas
las energías y recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al
mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados cumplan adecuadamente sus
funciones, realizando las órdenes que se emitan.
El líder debe emplear la dirección para identificar las aptitudes y motivaciones del personal y así
brindar incentivos adecuados.

Motivación
La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realización
de sus labores, conciente de que esta obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo esta
contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, así como al logro de los objetivos de la
empresa.
Comunicación
Una buena comunicación, es el intercambio de pensamientos, información, hechos, ideas,
opiniones o emociones entre dos o mas personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo
y/o buenas relaciones humanas.
Liderazgo
Liderazgo es la relación en la cual una persona (el líder), influye en otros (los empleados), para
trabajar voluntariamente y con buena disposición en las tareas, necesarias para alcanzar los
objetivos deseados por el líder y/o el grupo. Por lo tanto, el líder debe ser una persona que
infunda respeto, seguridad, admiración y deseo de trabajar.
Aspectos Fundamentales del Proceso de Dirección
Como lineamientos de la dirección están:

1. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armónica y

eficientemente;
2. Definir claramente las tareas de los empleados;
3. Desarrollar un eficiente proceso de selección de personal;
4. Mantener una comunicación eficaz con los empleados;
5. Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal;
6. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo
En el sentido moderno del término, la autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de
una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar órdenes; como una relación entre los
cargos de superior y subordinado; como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y como
base de un comportamiento
Autoridad de Certificación
Es una entidad de confianza, responsable de emitir y revocar certificados digitales o certificados
electrónicos, utilizados en la firma electrónica, para lo cual se emplea la criptografía de clave
pública.
La Autoridad en la Empresa
Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la obligación
correlativa de ser obedecido por otros". Una definición más completa sería "la facultad para tomar
decisiones que produzcan efectos".
Tipos de autoridad
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de índole jurídica, forman el poder o la
autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman más bien la autoridad moral que dan el
prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos
básicos.
1. Jurídica (se impone por obligación). Esta se clasifica en: Formal, que a su vez se clasifica en a)
Lineal y b) Funcional
2. Monal (se impone por convencimiento), la cual se clasifica en: Técnica y Personal

Delegación
La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para
que haga unas tareas o conferirle su representación. Otra posible dirección sería el proceso que
nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad
y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.
La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las
tareas.
Ventajas de la delegación:

Directivo: Ahorra tiempo y gestión

Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presión del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.
Empleado: Incrementa la participación, Incrementa motivación
Desventajas de la delegación:
Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.
La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo
autoridad o no confía en sus subordinados.
La delegación de tareas sin justificación.
Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:
Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad
asociada.
Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto
de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.
Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma o
durante su proceso en diferentes etapas.

Asignación de responsabilidad:
La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad
delegada. Los derechos tienen que ser acompañados de "obligaciones" y "metas concretas". La
autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de abusos totalmente
incontrolados. Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la
misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad "final". La
responsabilidad final siempre será del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó.
Por lo tanto la delegación de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los
mandos que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser
olvidado en ningún caso " Somos responsables de la delegación de responsabilidad y de los
resultados de esa delegación ante nuestros superiores."

Conclusión:
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de
negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de
antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo
el negocio. La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u
otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho
esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la
tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí
mismos para cambiar.

Biografía:
Libro de texto Administración 1
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