UNIVERSIDAD DE HOLGUÍN

“OSCAR LUCERO MOYA”

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Tema: Estudio de los Procesos en la

Dirección de Recursos Humanos de la
Universidad de Holguín “Oscar Lucero
Moya”.

Autor: Carlos Victor Carralero Neyra

Tutora:MSc.Ing.Maura Leyva Rodríguez.

Holguín, 2009
Año del 50 Aniversario del triunfo de la Revolución
 PENSAMIENTO

“…Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad
para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber…”

Albert Einstein.
 DEDICATORIA

A mi madre Nereyda, por su amor, apoyo y entrega infinita durante toda mi vida.

A mi novia Leydis, por su ayuda y su apoyo.

A mis abuelos Esther y Carlos donde quiera que estén.

A mis tías Niurka y Noemis por su ejemplo.

 AGRADECIMIENTOS

A mi tutora, Maura por su paciencia, dedicación y apoyo en cada momento.

Agradecer de manera especial a mi familia, por su preocupación y apoyo incondicional.

A mi prima Yoslaine por toda la ayuda que me brindó.

A los profesores de la universidad, por contribuir con mi formación como profesional.

A los miembros de la Dirección de Recursos Humanos por su colaboración.

A todos mis compañeros de estudio, por brindarme su ayuda cuando lo necesité, por sus
consejos, por compartir estos años de duro batallar.

A todos los que de una forma u otra hicieron posible este trabajo.
 RESUMEN

Las organizaciones se han enfocado como tendencia a las tareas y funciones, pero no al proceso,
este último es el que permite ver a la organización como un todo, con un objetivo común, satisfacer
a los clientes con una alta productividad de sus recursos.

Como resultado de la aplicación de un estudio con este enfoque en la Dirección de Recursos

Humanos de la Universidad de Holguín, se determinaron los problemas fundamentales que afectan
el funcionamiento de los procesos del área, así como se proponen alternativas de mejoramiento
para aquellos que tienen solución dentro de la misma dirección.

Para el desarrollo de la investigación fueron utilizados diferentes métodos de investigación, tanto

teóricos como empíricos; entre los cuales se encuentran análisis y síntesis, sistémico estructural,
histórico - lógico, analítico - sintético e inductivo deductivo; así como métodos empíricos como
trabajo en grupo, tormentas de ideas, encuestas, entrevistas, observación directa y análisis
documental, además de métodos estadísticos para el cálculo del tamaño de la muestra.

La investigación reviste una gran importancia, ya que contribuye a mejorar el funcionamiento de los
procesos que se llevan a cabo en esta Dirección, lo cual traerá como consecuencia elevar la
organización interna y la prestación de un mejor servicio.
 ABSTRACT

Organizations are focusing at present , as a general tendency, to the tasks and functions, but not to
the process. Process is the step that permits to see organization as a unit, with a common
objective: to satisfy clients with a high productivity of its resources.

In the Human Resources Department of the University of Holguín a study was made using this
methodology. As a result, fundamental problems affecting the functioning of the area processes
were detected . Alternative measures were proposed to improve the functioning of those processes
which have a solution within the direction .

To develop the present research work theoretical as well as empirical methods were used, such
as analysis and synthesis, systemic structural, historic-logic, analytical-systemic and inductive
deductive. Empirical methods of group work, brain storms, polls, interviews, direct observation and
documental analysis were also used. Statistical method was used to calculate the dimension of the
sample.

The present research work is of great importance, as it contributes to improve the functioning of the
processes that are being carried out in the above mentioned Direction. It will improve the internal
organization and will offer a better service.
ÍNDICE

Denominación Pág
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………….... 1
CAPÍTULO 1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Y METODOLÓGICA 4
1.1 Los sistemas productivos y de prestación de Servicios……………………………. 4
1.2 Algunas consideraciones generales sobre procesos............................................ 6
1.3 El enfoque de la Gestión por Procesos en las organizaciones............................. 11
1.4. Metodologías utilizadas para el análisis y mejoramientos de los procesos........ 16
CAPÍTULO 2. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE
LOS PROCESOS EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA
UNIVERSIDAD DE HOLGUÍN..................................................................................... 25
Etapa I: Análisis de la necesidad de desarrollar un proceso de cambio en la
organización................................................................................................................. 25
1.1. Caracterización de la organización....................................................................... 25
1.2 Evaluar la necesidad del cambio........................................................................... 29
1.3 Determinar las áreas de la organización que serán objeto de estudio.................. 31
1.4 Lograr el compromiso del personal de la organización......................................... 32
Etapa II. Identificación y caracterización de los elementos de la organización como
sistema y todos sus procesos.....................................................................................
32
Etapa III. Diagnóstico del sistema y de cada uno de sus procesos........................... 34
Etapa IV. Proyección de las soluciones...................................................................... 85
4.1Resumen de las deficiencias detectadas durante el estudio................................ 85
4.2Propuesta de soluciones....................................................................................... 86
Etapa V. Implementación de los cambios.................................................................. 89
Etapa VI. Evaluación y ajuste.................................................................................... 89
Conclusiones............................................................................................................ 90
Recomendaciones.................................................................................................... 91
Valoración social de los resultados........................................................................ 92
Bibliografía................................................................................................................ 93
Anexos....................................................................................................................... 95
INTRODUCCIÓN
Uno de los principios de la “Buena Práctica de Gestión” es el enfoque basado en procesos, en el
cual el cumplimiento de metas es una consecuencia natural derivada de la evaluación objetiva de
los diferentes procesos que pueden estar identificados en una organización y que son factibles de
planificar, controlar y mejorar, y por tanto, de medirse y conocerse su real capacidad.
El enfoque basado en procesos exige una orientación consciente hacia el mejoramiento y para ello
prevé a la empresa como un sistema de sistemas, en donde cada proceso es un sistema de
funciones y las funciones o actividades se han agrupado por departamento o áreas funcionales. La
gestión por procesos consiste, en gestionar integralmente cada una de las transacciones o
procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de
quien las realiza. Toda la responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega, pero
conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transacción. La dirección general
participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en una transacción o proceso
concreto, salvo por excepción.

Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor lo que
está haciendo (división del trabajo), sino por qué y para quién lo hace; puesto que la satisfacción
del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su
conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad.

En la Gestión por Procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las

tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye el
trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y
no con su tarea personal (deber).
La Gestión por Procesos da un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la
organización sus necesidades y sus expectativas.
A través de este enfoque se procederá a desarrollar la siguiente investigación en la Dirección de
Recursos Humanos de la Universidad de Holguín. La Gestión de los Recursos Humanos en este
centro ha sido valorada de satisfactoria por el Ministerio de Educación Superior, no obstante se le
señalan deficiencias fundamentalmente en cuanto a la formación de doctores y a la estructura de
categorías docentes, en este sentido la Dirección de Recursos Humanos al tener una función
asesora sobre el resto de las áreas, es parte de esta problemática. Por otro lado se le han
realizado verificaciones en cuanto a la documentación y bases de datos del mismo y se han
detectado que en algunos casos no están debidamente actualizadas todas las informaciones. A la
par de ello algunos trabajadores de la dirección se quejan de estar muy cargados y no tener el
tiempo suficiente para realizar todas las tareas de su contenido de trabajo con la calidad necesaria
y de no disponer de los recursos suficientes para desempeñar su trabajo de forma eficiente,
especialmente el lugar de trabajo que es muy pequeño. Finalmente se evidencian en ocasiones
demoras en la realización de algunos trámites y falta de información en los clientes acerca de los
procedimientos a seguir y la documentación necesaria para llevar a cabo los mismos, no
contándose en la dirección con un manual que recoja todo esto. Todas estas manifestaciones se
acentúan dentro de la dirección, en el grupo de trabajo de Recursos Laborales y Nóminas, es por
ello que teniendo en cuenta todos estos elementos, se define para esta investigación lo siguiente:

El problema científico es el inadecuado desempeño en los procesos que se llevan a cabo en el

grupo de Recursos Laborales y Nóminas de la dirección de Recursos Humanos que provoca
insatisfacciones con los resultados del trabajo.

El objeto de la investigación la organización del trabajo por procesos y el campo de acción la

organización del trabajo por procesos en el grupo de trabajo de Recursos Laborales y Nóminas de
la dirección de Recursos Humanos.

El objetivo de la presente investigación es diagnosticar y perfeccionar el funcionamiento de los

procesos en el grupo de trabajo de Recursos Laborales y Nóminas en la Dirección de Recursos
Humanos de la Universidad de Holguín.

Objetivos específicos:
1. Definir los procesos que se llevan a cabo en el grupo de trabajo de Recursos Laborales y
Nóminas de la Dirección de Recursos Humanos, describiendo la manera en que se desarrollan
actualmente los mismos, lo cual constituye la base para poder realizar el diagnóstico.
2. Identificar los problemas existentes en el funcionamiento de los procesos seleccionados.
3. Proponer las soluciones más factibles a los problemas detectados.

Se plantea como hipótesis que:

Si se perfeccionan los procesos que se llevan a acabo en el grupo de Recursos Laborales y
Nóminas de esta dirección, se contribuirá a mejorar los resultados del trabajo de la misma.
Los métodos científicos que se utilizaron fueron:

1- Métodos teóricos de la investigación:

• Análisis y síntesis.
• Histórico - lógico.
• Abstracción científica.
• Sistémico estructural.

2- Métodos empíricos de la investigación:

• Entrevistas.
• Encuestas.
• Tormenta de ideas.
• Análisis documental.
• Observación directa.

Para lograr cumplir con los objetivos, el trabajo se estructuró en dos capítulos, en el primero se
hizo referencia a los sistemas productivos y de prestación de Servicios, algunas consideraciones
generales sobre procesos, el enfoque de la Gestión por Procesos en las organizaciones y las
metodologías utilizadas para el análisis y mejoramientos de los procesos, explicando la utilizada en
esta investigación y en el capítulo 2 se muestran los resultados de su aplicación.
Capítulo 1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Y METODOLÓGICA

En este Capítulo se hará referencia a los principales componentes teóricos y metodológicos que
sirvieron de base para el desarrollo de esta investigación.

1.1 Los sistemas productivos y de prestación de Servicios

Existen diversas definiciones que permiten llegar a definir a una empresa, sistema productivo,
organización o entidad, entre ellas:
Según Ana Julia Urquiaga un sistema productivo: Es el conjunto de elementos (áreas, equipos,
hombres, materiales, instrumentos e instalaciones) que se interrelacionan como una unidad y que
garantiza un resultado concreto.
Según Schroeder ”Los sistemas productivos son procesos específicos de transformación de un
conjunto de factores (de entrada) en un conjunto de productos, bienes o servicios ( salida )”.
En toda empresa hay actividades para la creación de bienes y / o servicios, tanto de la que
producen o fabrican como en las de servicios. En las empresas de fabricación, las entradas son
materia prima, equipos, tecnología, energía, mano de obra y capital los que se interrelacionan y se
transforman en productos acabados. En las de servicio los mismos tipos de entradas se
transforman en servicios acabados.
Los tipos de procesos o transformación que se producen en los sistemas de operaciones se
pueden clasificar en cinco categorías:
Producción: cuya característica principal es la creación de un producto físico; el output consiste en
bienes que difieren físicamente (en forma y contenido) de los inputs incorporados al sistema. Este
tipo de proceso puede suponer fabricar bienes (fabricación de automóviles) o también fabricar
sobre papel(un paquete turístico para un operador turístico).
Transporte: su característica principal es el traslado de personas, cosas e información de un lugar
a otro. Por ejemplo, el servicio de taxis, el servicio de ambulancias, empresas de mudanzas, el
servicio telefónico.
Intercambio o suministro: la característica principal es el cambio que se produce en la propiedad
o posesión de los bienes y/o información. Por ejemplo, los comercios y grandes almacenes,
estación de servicio, el consejo de un abogado.
Almacenamiento: cuya característica más importante es el cambio de disponibilidad de algo o
alguien para ser consumido en un período posterior. Por ejemplo, un almacenista, una casa de
empeño.
Servicio en sentido más estricto: su característica principal es el trato o contacto directo con los
clientes, ya sean personas (servicio de urgencia de un hospital, hotel, dentista) o cosas (bombero,
lavandería).
El objeto de estudio de esta investigación son precisamente los sistemas clasificados en este
último grupo.
En sus inicios los sistemas eran básicamente productivos, con una estricta tendencia a la división
del trabajo, con el desarrollo de la humanidad y la revolución científico – técnica se crearon las
bases para el desarrollo de los sistemas de prestación de servicio (hoteles, aeropuertos, escuelas,
notarias etc.) que representan en la actualidad el mayor porciento en el P.I.B. de la mayoría de los
países.
Resulta difícil definir lo que se entiende por servicios, pues la mayoría están relacionados con
bienes y además generalmente no se presta un solo tipo de servicio, sino un conjunto.
Schroeder plantea: “ El servicio se puede definir como algo que se produce y se consume de
manera más o menos simultánea, como resulta intangible, no se puede almacenar ni transportar.
Un servicio nunca existe, solamente se puede observar el resultado después de hecho.”
Por tanto son características de los servicios, entre otras:
Complejidad de la valoración del “producto” respecto a potenciales consumidores debido a: la
no-posibilidad de prueba antes de la compra, ya que solo existe posibilidad de dar garantías al
cliente por medio de referencias y de la competencia.
Coincidencia temporal entre producción y consumo. Esto determina que el cliente no solo esté
presente en el proceso productivo, sino que incluso cabe entenderlo como su principal input,
cuya transformación es el objetivo de dicho proceso.
El momento en que se inicia la actividad es decidido por el cliente, nunca existe con
anterioridad, no se puede almacenar, el error no puede ser reparado, solo compensado.
Se necesita instalar capacidades adelantadas a la demanda, es decir, debe contratar
empleados, construir instalaciones e instalar equipos; y si la demanda no se materializa se
incurre en costos elevados.
La distribución espacial de la unidad de servicio se realiza sobre la base del cliente.
Un servicio es intangible por naturaleza, se produce y se consume de manera más o menos
simultánea, es heterogéneo y perecedero. Y aunque no todos los servicios deben poseer todas las
características, si muestran algunas en cierto grado.
El proceso de prestación de servicio se refiere a como un servicio es procurado o prestado a un
cliente. Podemos definir un proceso como el conjunto de métodos y procedimientos a través de los
cuales los inputs son transformados en outputs cuyo valor para la organización es mayor que los
inputs originales. Una definición más formal del proceso sería la siguiente: un proceso es el
conjunto de tareas conectadas mediante un flujo de bienes e in formación que transforma distintos
inputs en outputs útiles, teniendo el proceso capacidad para almacenar tantos bienes como
información durante la transformación.
1.2 Algunas consideraciones generales sobre procesos
En los momentos actuales donde el cliente constituye la razón de ser de toda organización, la
gestión debe estar dirigida a la satisfacción de sus necesidades y expectativas, el término proceso
cobra nuevos matices a tono con las modernas tendencias gerenciales. El éxito de las
organizaciones depende cada vez más de que sus procesos estén alineados con su planificación
estratégica, constituyendo base organizativa y operativa imprescindible para diseñar políticas y
estrategias que luego se puedan desplegar con éxito. (Zaratiegui, J. R. 1999).
En lo que respecta a la definición de procesos, son muchos los autores que han emitido su criterio
al respecto, por lo que es de interés hacer un análisis de aquellos que contienen los elementos
primordiales que lo caracterizan para contribuir de manera más clara a descubrir su esencia
dinámica y transformadora. A continuación se ofrecen algunas definiciones:
Heras, M. (1996) plantea que proceso es el conjunto de actividades secuenciales que realizan una
transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, información, etc.) en los
outputs deseados (bienes y/o servicios) añadiendo valor.
Zaratiegui, J. R. (1999) afirma que los procesos son secuencias ordenadas y lógicas de actividades
de transformación, que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio, pedidos,
datos, especificaciones, más medios materiales, máquinas, equipos, materias primas, consumibles,
etcétera), para alcanzar unos resultados programados que se entregan a quienes los han
solicitado, los clientes de cada proceso.
Agustín Huidobro plantea que:
“Un proceso es una secuencia de actividades o acciones que aportan un valor añadido, con el
objetivo de conseguir un resultado específico”.
Omachonu y Ross plantean que:
“Proceso es una serie de actividades o pasos que se llevan a cabo para transformar insumos en
productos”.
En el documento:” Gestión de la calidad. Gestión de los procesos” de la Normalización francesa de
fecha Junio 2000 se plantea que un proceso es: una sucesión de actividades realizadas con la
ayuda de medios (personal, equipamiento, materiales, informaciones) y cuyo resultado final es un
producto. Un proceso presupone: elementos de entrada medibles, un valor agregado, elementos
de salida medibles, conformes con los criterios de aceptación, un carácter reproducible.
La norma de calidad ISO 9000: 2000 define proceso como: "conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados"
La norma de calidad ISO 9001: 2000 plantea que una actividad que utiliza recursos y que se
gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se
puede considerar como un proceso.
Jurán, en el texto “Jurán y el liderazgo para la Calidad”, hace referencia a la estructura que tiene
todo proceso y señala que cada equipo procesador (es cualquier unidad organizativa de una o más
personas) que ejecutan un proceso prescrito; ejecuta un proceso y produce un producto y para ello
el equipo procesador realiza tres papeles relacionados con la calidad como se muestra en la figura
siguiente:
Diagrama triprol.

Cliente Procesador Proveedor

nuestro nuestras nuestro(s) nuestros

Nuestro(s)
Proceso(s)

Proveedor entradas Producto(s) clientes

Los insumos y productos pueden existir o se manifiestan en los procesos en forma de datos,
información, materias primas, unidades a medio terminar, partes recién compradas, productos o
servicios terminados.
Las responsabilidades de un proceso se manifiestan en tres formas: como cliente, como
procesador y como proveedor.
Cliente: El equipo procesador obtiene varias clases de entrada que se utilizan en la ejecución del
proceso. El equipo procesador es cliente de aquellos que proporcionan las entradas.
Procesador: El equipo procesador ejecuta varias actividades tecnológicas y gerenciales para
producir sus productos.
Proveedor: El equipo procesador suministra sus productos a sus clientes.
Una organización es un conjunto de subprocesos, cada cliente está afectado por uno o varios
procesos en un momento cualquiera. Todo proceso tiene clientes (las personas que dependen de
él o son afectadas por sus resultados) y proveedores (los que suministran el insumo necesario para
realizar dicho proceso). En consecuencia, todos los miembros de una organización hacen las
veces de clientes o sirven a alguien que está atendiendo a un cliente.
De todas estas definiciones se denota que existen puntos comunes entre ellas, los cuales están
presentes en todo proceso, sea cual fuere, atendiendo a su función, clasificación y objetivos, por lo
que cuando se definen los procesos, existen palabras claves tales como: proveedores, entradas,
actividades, transformación, salidas, y clientes.
Entre las características más importantes de los procesos se encuentran:
La repetitividad: Esta es la que justifica fundamentalmente el hecho de que se inviertan
esfuerzos y recursos en mejorarlos, pues el efecto del esfuerzo invertido se multiplica
prácticamente por la cantidad de veces que se repita el proceso. De ahí la importancia de
elaborar procedimientos que especifiquen con precisión las formas de realizar las actividades
del proceso y por ende el proceso en cuestión.
La variabilidad: Esta se manifiesta en las desigualdades que se pueden obtener y de hecho se
obtienen generalmente en los resultados luego de producirse en diversas ocasiones el proceso
(repetitividad), repercutiendo en su eficacia. Existen disímiles técnicas para el estudio y análisis
de estas variaciones con vistas a lograr el control necesario sobre las mismas.
La susceptibilidad de ser mejorados: Los procesos constantemente se pueden mejorar,
siempre se encuentra algún detalle, alguna secuencia que aumenta su rendimiento en
aspectos de la productividad de las operaciones o de disminución de defectos, con vistas a
optimizar su resultado. Además, los procesos han de evolucionar para adaptarse a los
requisitos cambiantes de mercados, clientes, nuevas tecnologías, etc.
Rebasan las estructuras funcionales: Los procesos no tienen fronteras claras como las que
tienen los departamentos de una organización y con frecuencia cruzan los límites funcionales
repetidamente. (Zaratiegui J. R, 1999, Garau, J. 2005). Ello hace que en ocasiones fuercen la
cooperación entre las distintas estructuras organizativas funcionales de la organización,
propiciando el desarrollo de una cultura organizacional más abierta y menos jerárquica, que sin
lugar a dudas contribuye a obtener mejores resultados. Muchas veces los procesos transcurren
“horizontalmente" a través de varios departamentos con funciones diferentes en la misma
organización. Otra forma de atravesar la organización que tienen los procesos es hacerlo
“verticalmente", a través de diferentes niveles jerárquicos de la organización.
Muchos autores han hecho referencia a la clasificación de los procesos, “Omachonu y Ross”
definen los siguientes tipos.
1. Proceso Administrativo: Esto abarca el (los) método (s) que aplica la gerencia para llevar a
cabo sus respectivas funciones. Tres áreas funcionales claves a la vez que utiliza la gerencia,
estas son: la planificación, la organización y el control.
2. Proceso Funcional: Se compone de los métodos que utilizan los miembros de un grupo, o los
que aplica un individuo, para alcanzar objetivos que también son de tipo funcional.
3. Proceso Transfuncional: Esto incluye el (los) método (s) utilizados para alcanzar objetivos que
requieren la participación o los insumos de varios grupos o individuos.
Por otra parte Jurán los clasifica en: macroprocesos y microprocesos. Todas las empresas utilizan
sistemas importantes que son intrínsecamente multifuncionales, a estos Jurán les llama
macroprocesos.
Un macroproceso consta de múltiples segmentos llamados microprocesos. Es típico que cada
microproceso se ejecute dentro de una sola unidad organizativa funcional presidido a menudo por
un supervisor de primera línea. La actividad en un microproceso, consta de operaciones (pasos,
tareas, etc.).
El macroproceso se abre camino a través de los dominios de muchas funciones importantes.
Según norma francesa los procesos se clasifican en:
- Procesos de realización: Contribuyen directamente a la realización del producto, desde la
definición de la necesidad del cliente hasta su satisfacción. Reúnen las actividades relativas al ciclo
de vida de un producto: investigación y desarrollo de nuevos productos, comercialización y gestión
de contratos, diseño, compras y abastecimientos, logística, producción y control de las relaciones
con el cliente, etc. Estos procesos se denominan también “procesos operativos”.
- Procesos de apoyo: Contribuyen al buen desarrollo de los procesos de realización aportándoles
los recursos necesarios. Aunque no crean valor directamente perceptible por el cliente, son
necesarios para el funcionamiento permanente del organismo y a su perennidad. Incluyen en
particular:
los recursos humanos, los recursos financieros, las instalaciones y su mantenimiento (locales,
equipamiento, materiales, software, etc.), la información y los conocimientos prácticos, etc. Estos
procesos se denominan también “procesos auxiliares”.
Según la actividad del organismo y su estrategia, los procesos de apoyo se pueden considerar
como procesos de realización y viceversa. Es el caso, por ejemplo, de los recursos humanos, las
compras / abastecimientos, la logística, etc.
- Procesos de dirección: Contribuyen a determinar la política y desplegar los objetivos en el
organismo. Están bajo la responsabilidad total de los directivos, a quienes les permiten orientar y
asegurar la coherencia de los procesos de realización y de apoyo. Entre los ejemplos de procesos
de dirección tenemos:
elaboración de la estrategia del organismo, gestión de la calidad del organismo, comunicación
interna y movilización del personal, etc. Estos procesos se denominan también “procesos de
control”.
Dada la diferenciación marcada que ofrece este último criterio respecto a los distintos tipos de
procesos y a la utilidad práctica del mismo, se decide utilizar para la presente investigación.
1.3 El enfoque de la Gestión por Procesos en las organizaciones.
Hasta hace poco no estaba claro el concepto de la necesidad de la integración de los diferentes
departamentos. De hecho, las empresas estaban organizadas por áreas funcionales y esto hacia
que cada departamento tendiera a maximizar su propio beneficio existiendo una cierta
descoordinación entre ellos.
Existía el concepto de obtención de beneficios en el departamento y no en el proceso, los
problemas más habituales que esto provocaba se podrían resumir en los siguientes:
Grandes volúmenes de stock de materia prima para poder reaccionar rápidamente a las
necesidades de producción.
Tendencia a generar grandes cantidades de producto terminado para optimizar la productividad
de las líneas de producción, sin tener en cuenta la necesidad real de esta demanda.
Grandes volúmenes de producto terminado repartido por todos los almacenes de la red de
distribución de modo que se pudiera dar un buen servicio al cliente. Normalmente esto producía
frecuentes movimientos de productos entre almacenes.
Políticas comerciales promocionales que no tenían en cuenta la existencia de stock, sino que se
fundamentaban en una política de incremento de las ventas.
La conclusión básica es que una política de reducción de costes en cada departamento de la
empresa puede no conducir a una reducción de los costes globales de la empresa, es decir, se
puede dar la paradoja de que 1+1+1+1 puede sumar 5 en vez de 4, si se considera la empresa
como una suma de departamentos en vez de cómo un conjunto.
Es por ello que en la actualidad se analiza y estudia a la organización como un sistema que
funciona con un enfoque por proceso, o sea que todas sus áreas funcionales trabajen con un
mismo objetivo: la misión de la Organización y no sus metas particulares.
El enfoque basado en procesos o gestión por procesos es la forma más eficaz para desarrollar
acciones que satisfagan las necesidades de los usuarios internos y externos con información
relevante, oportuna y precisa que facilite la toma de decisiones estratégicas y operativas. El
liderazgo es un factor importante en el logro de los cambios organizacionales porque dirige e
impulsa las políticas y estrategias, las personas, los recursos y los procesos. Mediante el enfoque
basado en procesos pueden identificarse y gestionarse numerosos procesos interrelacionados,
analizar y seguir coherentemente el desarrollo de los procesos en su conjunto, así como obtener la
mejora continúa de los resultados por medio de la erradicación de errores y procesos redundantes
en las diferentes funciones de la organización.
Los procesos cruzan uno o varios límites organizativos funcionales, transitan por la organización
horizontal y verticalmente e interactúan con otros procesos y con los recursos necesarios para su
ejecución.
La gestión por procesos, se asocian a segmentos típicos de cada uno de ellos. Estos procesos
pueden identificarse por medio de su funcionamiento, objetivos, estrategias y lugar de explotación.
La gestión basada en los procesos, que incluye “desechar” dentro de los mismos todo lo que no
añade valor a los resultados de la institución. Este elemento implica racionalidad en la consecución
de los objetivos. La gestión por procesos de una organización es una concepción “horizontal” de la
misma, que se contrapone a la concepción tradicional funcional “vertical”. Como consecuencia de
que las organizaciones desarrollan sus actividades en un entorno complejo e inestable, los
procesos en general deben someterse a continuos cambios para que puedan adaptarse al medio y
obtener la máxima rentabilidad posible.
Sin embargo, si se definen bien la misión y los objetivos de los procesos en términos de valor
agregado, percibido por los clientes, automáticamente se revelarán aquellas actividades
consideradas como imprescindibles o, por el contrario, las que son ineficaces. Es necesario
meditar sobre los incuestionables beneficios que la aplicación del enfoque de la gestión por
procesos genera, a partir del aumento de la satisfacción de sus clientes, con la integración de
personas y procesos y el incremento de la productividad, la competitividad y el desempeño de los
mismos.
La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las funciones
o actividades se han agrupado por departamento o áreas funcionales.
La gestión por procesos consiste, pues, en gestionar integralmente cada una de las transacciones
o procesos que la empresa realiza.
Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor lo que
está haciendo (división del trabajo), sino por qué y para quién lo hace; puesto que la satisfacción
del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su
conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad.
En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos y no en las
tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quién sabe cómo contribuye el
trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y
no con su tarea personal (deber).
La gestión por procesos se fundamenta en la asignación de un directivo de la responsabilidad de
cada uno de los procesos de la empresa. En su forma más radical, se sustituye la organización
departamental. En otras formas, quizás transicionales, se mantiene la estructura departamental,
pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese
proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales (matricial).
La Gestión de los procesos tiene las siguientes características:
Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad de
la Empresa.
Reconocer la existencia de los procesos internos (relevantes).
Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la empresa o que
proporcionan ventaja competitiva.
Medir su actuación (calidad, costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido percibido
por el cliente.
Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la empresa hacia su satisfacción.
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qué y para quién
se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace):
Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivos de mejora.
Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias
(Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común.
Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación con la
evaluación del desempeño personal.
Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para gestionar
los procesos de la empresa se resumen en:
Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al producto.
Fusionar en las personas, pensamiento y acción de mejora frente a la lógica Tayloriana. No se
trata de trabajar más sino de trabajar de otra manera.
 Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
Participación y apoyo frente a jerarquización y control.
Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.
Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la Gestión por procesos es
aumentar los resultados de la empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de
sus clientes. Además de incrementar la productividad a través de:
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable
trabajar con el suministrador.
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir
por el cliente (Ej.: Información)
Concluyendo, la finalidad última de la gestión por procesos es hacer compatible la mejora de la
satisfacción del cliente con mejores resultados empresariales.
La gestión por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lógica, pero se asimila con
dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene.
Algunas diferencias entre la gestión por procesos y organización funcional tradicional son las
siguientes:
- Procesos: De complejos a simples.
- Actividades: De simples a complejas.
- Indicadores: De desempeño o resultados.
- Personal: De controlado a facultado.
- Directivo: De controlador a entrenador/Líder
Los procesos, generalmente cruzan repetidamente las fronteras funcionales, forzando a la
cooperación y creando una cultura de empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más
orientada a obtener resultados que a mantener privilegios). Por lo que resulta de gran utilidad el
enfoque y gestión por procesos para entender la organización como un sistema y que el real
propósito es maximizar la congruencia entre el contenido: los procesos, y la forma: el organigrama.
En la actualidad el enfoque y gestión por procesos, de acuerdo al criterio de varios autores:
Trischler, W. E. (1998), Zaratiegui J. R. (1999), Amozarrain, M. (1999), González, L. (2002),
Nogueira (2002); es la base para entender la organización como un sistema, superar las
contradicciones interdepartamentales y eliminar los problemas de diseño estructural como
desbalances entre responsabilidad y autoridad, confusiones entre las líneas ejecutivas y
funcionales, insuficiente manejo de armazones paralelas, desproporciones entre áreas de
dirección, exceso, defecto o redundancia de funciones, o sus agrupaciones erróneas al aplicar uno
u otro criterio de departamentalización.
La gestión por procesos no busca sustituir a la estructura organizacional, convencionalmente
hablando, sino que la pretensión actual es que ambas coexistan, correspondiendo a la Gestión de
Funciones el rol oficial.
A su vez, el enfoque basado en procesos constituye uno de los principios de gestión de la calidad,
que puede ser empleado por la organización para la mejora de su desempeño, según establece la
Norma ISO 9000: 2000.
La gestión por procesos en una organización encierra un significado diferente a lo que podría ser
un simple enfoque, o una aproximación para mejorar una tarea o varias, implica la planificación,
organización, control y dirección de las actividades. Por lo cual, cuando una organización apuesta
por la gestión de sus procesos, esta garantiza que se cumplan ciertas ventajas, Según ISO
9001:2000: tales como:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
• La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
• La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.
• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
• Aumenta la capacidad de usar los mismos recursos.
Según VIALOG Group Communications:
• Reducir las actividades sin valor añadido: mejorar el valor del cliente y eliminar las ineficiencias.
• Incrementar la flexibilidad y la simpatía: generar satisfacción al cliente.
• Acrecentar la calidad y la exactitud: brindar el mejor servicio disponible.
• Condensar los ciclos de tiempo: mejorar la administración de los recursos y enfrentar el cambio.
• Aumentar el impacto de valor añadido: diferenciarse de la competencia y obtener
mayores ganancias.
• Reducir la fragmentación de las tareas: eliminar las barreras organizacionales y ver el escenario
completo.
La norma Intencional ISO 9000: 2000 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos
para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de
la calidad con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento
de sus requisitos.
Este enfoque basado en procesos se verifica en el modelo de un sistema de gestión de la calidad
basado en procesos propuesto por esta Norma Internacional, el mismo está integrado por cuatro
procesos fundamentales, los cuales son: Responsabilidad de la dirección, Gestión de Recursos,
Materialización del producto y Medición, Análisis y Mejoramiento (M, A y M).
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e
interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como: “enfoque basado
en procesos”.
En una empresa se desarrollan multitud de actividades para poder generar productos y servicios.
El encadenamiento de estas actividades forma lo que se llaman procesos. Así, pues, un proceso se
compone de una serie de etapas ligadas entre sí para conseguir un objetivo específico.
La finalidad de una empresa es la consecución de unos objetivos de calidad, costos, cuota de
mercado y rendimiento de inversión, la gestión de sus procesos se presenta como la manera más
eficaz y determinante para conseguir estos objetivos.
1.4. Metodologías utilizadas para el análisis y mejoramientos de los procesos.
Diversas son las metodologías que se han diseñado con estos fines, entre las analizadas en la
presente investigación se pueden citar:
PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS (DrC. Urquiaga
Rodríguez)
En el mismo se exponen, los principales elementos y el procedimiento para enfrentar el análisis de
los procesos y propiciar la dirección de los mismos para incrementar su eficiencia y eficacia. El
enfoque de proceso en el mejoramiento de la empresa reviste gran importancia debido a que con
ello se logra enfocar la organización y gestión al cliente, racionalizando toda aquella actividad que
no agrega valor al cliente final. De esta forma se alcanza un incremento significativo de la
competitividad de la empresa. El análisis de proceso tiene el propósito de detectar las principales
reservas existentes para incrementar la eficiencia y eficacia del proceso sobre la base de
incrementar el valor agregado para el cliente interno o externo.
Se establecen etapas que de forma resumida se ofrecen a continuación:
1. Establecer los objetivos de mejoramiento de la empresa. A partir de los objetivos
estratégicos de mejoramiento fijados y la matriz DAFO que fija el marco estratégico de la empresa,
se deben captar, registrar, trasmitir, procesar y analizar la información y determinarse los procesos
claves.
2. Construcción del modelo del proceso. De cada proceso seleccionado detallar el modelo del
proceso. Para esta etapa puede ser aplicado el modelo general de la organización.
3. Estudiar las normas y regulaciones existentes. Estudiar las normas y regulaciones existentes
para la operación del proceso. Modelo de proceso en cuestión.
4. Estudio de la estructura del costo agregado por el proceso. A partir del estudio de los
registros de las transacciones determina definir las regularidades principales de su funcionamiento
y la estructura del costo agregado por el proceso, apoyándose en el concepto de ABC (Activity
Based Costing).
5. Determinar el grado de satisfacción de los clientes del proceso. Identificar los clientes
(interno o externo) y evaluar el grado o nivel de satisfacción.
6. Analizar y evaluar la organización del funcionamiento del proceso. Analizar la organización
del funcionamiento del proceso, deben describirse las prácticas existentes en cada actividad con
vistas a detectar los problemas y deficiencias presentes.
7. Determinar los principales campos de mejoramiento existentes en el proceso. Debe
emplearse el mapa de los procesos con el objetivo de identificar las dificultades que se presentan
en la práctica actual y determinar las medidas o acciones para su mejoramiento. Concluir esta
etapa con la construcción del diagrama causa - efecto.
8. Determinar el plan de acción en cada campo de mejoramiento. Determinar las acciones en
cada campo representado mediante un gráfico de Gantt .
9. Evaluar económica y financieramente el programa de mejoramiento. Se debe evaluar el
impacto o efecto de los procesos y subprocesos desde el punto de vista económico.
10. Implantación del programa de mejoramiento y su seguimiento. Define los puntos de
contacto con otros procesos e identifica los subprocesos comprendidos
PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS (DrC Nogueira Rivera)
Partiendo del criterio de que “las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos”
(Amozarrain, 1999) y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno
de las organizaciones, así como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado, se
necesita contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones no sólo basado en el
análisis económico-financiero, sino que, además, logre una valoración integral de la gestión y sirva
de herramienta en la ubicación de desviaciones en los diferentes procesos de la empresa. El
procedimiento propuesto consta de las siguientes fases y etapas:
Fase I. Análisis del proceso.
Etapa 1: Formación del equipo y planificación del proyecto. Comprende la formación de un equipo
de trabajo interdisciplinario, Igualmente, debe establecerse una planificación para las reuniones y el
desarrollo del proyecto teniendo en cuenta las fases y etapas definidas en el procedimiento
Etapa 2: Listado de los procesos de la empresa.
En esta fase se recogerá, mediante una sesión de brainstorming, una lista de todos los procesos y
actividades que se desarrollan en la empresa.
Etapa 3: Identificación de los procesos relevantes.
Seleccionar los procesos relevantes. Para ello, el equipo deberá reflexionar acerca de los
elementos que inciden en la selección, que son: impacto en el proceso, repercusión en el cliente y
posibilidad de éxito a corto plazo.
Etapa 4: Selección de procesos clave.
Para el despliegue de esta etapa se propone aplicar la matriz de objetivos estratégicos /
repercusión en clientes y procesos tomando como referencia los aspectos siguientes: impacto del
proceso, repercusión en el cliente y la posibilidad de éxito a corto plazo.
Etapa 5: Nombrar al responsable del proceso.
Una vez seleccionados los procesos clave y relevantes, el equipo de proyecto nombra un
responsable para cada uno de ellos.
Fase II. Diseño o rediseño del proceso.
Etapa 6: Constitución del equipo de trabajo.
El responsable del proceso será el encargado de seleccionar aquellas personas que a su juicio
puedan aportar más durante el diseño o rediseño del proceso.
Etapa 7: Definición del proceso empresarial.
El equipo debe definir el alcance del proceso empresarial objeto de estudio y su relación con otros
procesos. A ello contribuye la confección de la ficha del proceso, que incluye los elementos:
nombre, responsable, finalidad, objetivos, clientes, proveedores, otros grupos de interés, procesos
relacionados y contenido.
Etapa 8: Confección del diagrama del proceso As-Is (tal como es).
El diagrama del proceso As-Is (tal como es) sirve para representar gráficamente el flujo de trabajo
o de información, de manera que los miembros del equipo posean mejor visibilidad del proceso y
entiendan la secuencia del mismo.
Etapa 9: Análisis del valor añadido.
Tiene el objetivo de optimizar los procedimientos que aportan valor añadido y minimizar o eliminar
los que no aportan ninguno.
Etapa 10: Establecer indicadores.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar, lo que no se mide no se puede controlar, y lo
que no se controla no se puede gestionar; por lo tanto, los indicadores son fundamentales.
Fase III. Implantación del proceso.
Etapa 11: Implantación, seguimiento y control.
Una vez recogida la información de los indicadores se procede al monitoreo de los mismos para su
posterior análisis. El monitoreo se realiza mediante cuadros de mando o cuadros de información.
TECNOLOGÍA PARA EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DEL
ENFOQUE DE PROCESOS (MsC Hernández Concepción y colectivo)
Considerando el enfoque de procesos planteado en las normas ISO 9000, se diseñó por el
colectivo de autores un Procedimiento Metodológico que permite diagnosticar y perfeccionar el
funcionamiento de la organización determinando cuáles son los problemas que impiden alcanzar
los resultados esperados y por tanto el cumplimiento de su misión.
De los tres procedimientos se decide escoger este último para ser aplicado pues es el que más
adapta a los objetivos y características de la organización objeto de estudio, además de que se
disponen de las informaciones necesarias que exige el mismo, aunque se debe señalar que no se
utilizó en toda su extensión, tal y como fue diseñado pues las particularidades del objeto de estudio
así lo sugirieron, adaptándose al mismo y tomándose los aspectos que resultaron útiles, obviando
aquellos pasos que por las características propias del objeto de estudio no ofrecían información
relevante. La metodología utilizada quedó entonces conformada de la siguiente forma:
Etapa I: Análisis de la necesidad de desarrollar un proceso de cambio en la
organización.
Objetivo: Conocer por qué la organización tiene necesidad de cambiar el modo de actuar que
hasta el momento del estudio se estaba llevando a cabo, es decir conocer el motivo para el
cambio.
Las tareas en esta etapa son:

1.1 Caracterización de la organización.Se hará un breve comentario de los principales elementos

característicos de la organización, entre los cuales estarán, la historia de la misma, su misión,
estructura organizativa, fuerza de trabajo, así como se particularizará en el área objeto de estudio.

1.2 Evaluar la necesidad del cambio:

Existen fuerzas que estimulan el cambio en la organización, estas fuerzas de cambio pueden ser
internas o externas:
Fuerzas externas:
• Exigencias de sus clientes.
Fuerzas internas:
• Deficiencias en el desempeño general.
• Grado de satisfacción de los clientes internos.
Los miembros de la organización quizás se sienten satisfechos con el estado actual y por ende no
perciben necesidad alguna de cambio, es importante entonces reunir información para cada una de
las fuerzas antes mencionadas, sobre la situación actual y contrastarlas con las metas que la
organización tendría que haber alcanzado, es decir, comparar los logros reales con lo que se
deseaba. Este contraste entre lo real y lo deseado comienza a crear la motivación necesaria para
el cambio.
Es importante valorar que la alta dirección esté motivada en mejorar su desempeño actual, ya que
el cambio debe provenir de los miembros de la organización y el liderazgo de la alta gerencia en
este proceso es vital para que el mismo tenga éxito.
Técnicas a utilizar: Revisión de documentos, encuestas y entrevistas.
1.3 Determinar las áreas de la organización que serán objeto de estudio:
Es importante determinar en que áreas de la organización se va a trabajar, lo cual dependerá de la
magnitud de la organización, de la cantidad de productos o servicios que oferta, de los criterios de
los directivos, de las exigencias de los clientes, entre otros. En organizaciones pequeñas se
procederá a realizar el estudio en toda la organización.
Es recomendable comenzar este estudio en un área donde sus dirigentes muestren gran interés
por este proceso, constituyendo un área de prueba de manera tal que los resultados obtenidos se
extiendan al resto de la organización.
Técnicas a utilizar: Trabajo en grupo.
1.4 Lograr el compromiso de todo el personal de la organización a todos los niveles:
Involucrar a la alta dirección de la entidad y a todo el personal en el proceso que se comienza a
desarrollar, así como en el seguimiento que le dará la organización a los resultados del mismo.
Este compromiso del personal debe comenzar por la alta dirección, pues con su compromiso se
facilitaría la ruptura de trabas paradigmáticas, así como el aseguramiento organizativo y material.
Se deben desarrollar acciones para sensibilizar y motivar a todo el personal con vistas a que se
conozca el procedimiento que se seguirá para producir el cambio necesario.
Técnicas a utilizar: Charlas, conferencias y seminario
Etapa II. Identificación y caracterización de los elementos de la organización como sistema
y todos sus procesos.
Objetivo: Conocer todos los elementos del sistema y de los procesos que en él se llevan a cabo,
caracterizando la manera en que se desarrollan actualmente, lo cual constituye la base para poder
realizar el diagnóstico.
Atendiendo a la utilización de los enfoques de sistemas y de procesos se caracterizará el mismo
atendiendo a sus principales elementos: entradas, procesos, recursos y salidas.

Entradas: que pueden ser:

• Clientes.
• Proveedores y suministros fundamentales que se demandan.
Procesos: Identificar los procesos que se llevan a cabo en la organización. Distinguir los diferentes
tipos de procesos (según Norma francesa):
• Procesos Estratégicos o de Dirección: Contribuyen a determinar políticas y desplegar
objetivos en el organismo. (elaboración de estrategias).
• Procesos Operativos: Contribuyen a la realización de los productos desde la identificación
de las necesidades del cliente hasta su satisfacción.
• Procesos de Apoyo o de Soporte: Contribuyen al desarrollo de los procesos de realización
aportándole los recursos necesarios (humanos, financieros, instalaciones y su
mantenimiento, información).
Recursos:
• Humanos: la distribución de la fuerza laboral por edad, sexo, nivel escolar, categoría
ocupacional, entre otras.
• Elementos materiales o de información que el sistema consume o necesita para poder
generar la salida.
• Infraestructura con que cuenta, estado técnico del equipamiento y de las instalaciones.
• Financieros: Fuentes de los recursos financieros, tipo de empresa con respecto a la forma
de generar fondos financieros (empresa presupuestada o lucrativa).
Salidas: que pueden ser:
• Servicios que se ofertan.
• Grado de satisfacción de los clientes.
Técnicas a utilizar: Revisión de documentos, entrevistas, observación directa.
Etapa III. Diagnóstico del sistema y de cada uno de sus procesos.
Objetivo: Identificar los problemas existentes en el funcionamiento del sistema y de cada uno de
sus procesos.
Para ello se utilizarán las fichas de procesos las cuales permiten la recolección y análisis de la
información, las mismas contienen los elementos siguientes:
Denominación de cada proceso.
Propósito del proceso: Objetivo al cual responde el proceso.
Responsable: Cargo u ocupación del responsable de la ejecución del proceso o actividad.
Entradas: Para cada una de ellas registrar de dónde proviene la información, los datos, etc.
(proveedores).
Recursos: Todos los recursos necesarios para desarrollar el proceso, incluye recursos materiales,
humanos, información.
Salidas: Resultados del proceso y su destino (clientes).
Secuencia de actividades: Procedimiento utilizado para llevar a cabo el proceso.
Frecuencia de ejecución del proceso: Cada qué tiempo es repetido es proceso.
Resoluciones que rigen el proceso: Documentos legales que reglamentan el funcionamiento del
proceso.
Registros que se generan: Los registros que se generan en cada actividad o se van utilizando a
través del proceso.
Interacción con otros procesos: Definir los procesos previos o de entrada al analizado, así como
los de salida.
Deficiencias encontradas en el proceso: Dificultades diagnosticadas en cada proceso.
Técnicas a utilizar: Revisión de documentos, entrevistas, observación directa.
Etapa IV. Proyección de las soluciones.
Objetivo: Resumir todas las deficiencias detectadas y proponer las soluciones más factibles desde
el punto de vista técnico, económico y social.
En esta etapa las tareas a desarrollar son las siguientes:

4.1 Listar las deficiencias detectadas durante el estudio:

Confeccionar un listado de los problemas detectados en cada proceso o subproceso analizado en
la etapa anterior e identificar posibles repeticiones tratando de reducir la lista inicial. Se debe
además identificar los problemas que son de fácil solución y no requieren recursos ni cambios
importantes para corregirlos, así como aquellos que sí lo demandan.

4.2 Propuesta de soluciones.

El objetivo fundamental de esta tarea es que se generen las vías de solución a los problemas
detectados. La búsqueda de estas debe comenzar revisando la definición del problema, la
condición deseada y las causas claves que lo determinan.
Técnicas a utilizar: Entrevistas, trabajo en grupo.
Etapa V. Implementación de los cambios.
Objetivo: Poner en práctica los cambios propuestos en los procesos con vistas a conocer las
virtudes y defectos del diseño realizado.
Las tareas a desarrollar en esta etapa son las siguientes:

5.1 Confeccionar el programa para la implementación de las soluciones:

Se definirá el programa para implementar las soluciones que ya han sido evaluadas; deben
definirse las tareas a desarrollar por la organización, así como los participantes y responsable de
su ejecución y posterior control, fecha y recursos necesarios.

5.2 Implementar las soluciones:

En esta tarea se procederá a la implementación de las soluciones definidas en la fecha acordada.
El responsable del proceso impulsa la aplicación del plan de implantación, controla su
cumplimiento y evalúa la efectividad de las labores realizadas mediante el seguimiento de los
resultados obtenidos y realizando descargos periódicos ante la dirección.
Técnicas a utilizar: trabajo en grupo, gráficos de Gantt.
Etapa VI. Evaluación y ajuste.
Objetivo: Ajustar las soluciones que se implementen en dependencia de los posibles cambios que
ocurran en el entorno y en la organización.
En esta etapa se definen las siguientes tareas:

6.1 Regular el proceso a medida que se implementen las soluciones:

Realizar seguimiento de los procesos para ajustar en caso necesario. Al ponerse en marcha los
nuevos procesos comenzará la generación de registros como evidencias de las actividades
realizadas, es decir comienza a funcionar el sistema informativo, lo cual es muy importante para
detectar los fallos en el diseño del sistema, así como en la documentación elaborada.
6.2 Ajustar la implementación de las soluciones:
Realizar los cambios que sean necesarios, ya que, aún cuando las etapas anteriores se hayan
desarrollado partiendo de un análisis profundo de la organización y de sus procesos es posible que
en la práctica salgan a relucir dificultades no previstas y que son necesarias eliminar, además
pueden ocurrir cambios en el entorno que conlleven a cambios en los procesos.
Técnicas a utilizar: Observación directa, revisión de documentos.

En el anexo 1 se muestra de forma resumida esta metodología.

CAPÍTULO 2. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LOS PROCESOS
EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD DE HOLGUÍN.

Etapa I: Análisis de la necesidad de desarrollar un proceso de cambio en la

organización.

1.1 Caracterización de la organización.

La Universidad de Holguín fue creada el 10 de agosto de 1973 como filial universitaria de la

Universidad de Oriente, convirtiéndose tres años más tarde en Instituto Superior Técnico y luego
en el mes de noviembre del año 1995 es declarada Universidad. Se encuentra ubicada en la
avenida XX aniversario en el Reparto Piedra Blanca y la Misión declarada en su Planeación
estratégica, es la siguiente:

La Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya” forma profesionales integrales en las Ciencias
Económicas, Técnicas, Agropecuarias y Humanísticas. Supera de forma continua a los
profesionales y cuadros del territorio. Desarrolla y promueve la Ciencia e Innovación Tecnológica
y la Cultura. Sus trabajadores y estudiantes, revolucionarios, responsables, honestos, humanos
y unidos responden a las necesidades del territorio, la sociedad cubana y los programas de la
Revolución.

El objetivo esencial es la prestación de servicios educacionales, tomando como punto de partida la

satisfacción de las necesidades de superación de la población a través de diferentes vías de
estudio: por sedes universitarias, cursos para trabajadores, educación a distancia y contando con
los recursos económicos necesarios y el personal calificado de acuerdo a las exigencias de la
Educación Superior, además en su matrícula cuenta con becarios extranjeros y posee personal
docente en varios países del mundo prestando servicios educacionales.

La Universidad tiene aprobada una estructura organizativa que abarca la Rectoría, cinco
Vicerrectorías, siete Facultades, y la Escuela Formadora de Trabajadores Sociales.

A la Rectora de la Universidad se le subordinan directamente las áreas de Secretaría General con

la comisión de ingreso, la Dirección de Recursos Humanos, la Dirección de Informatización y el
Departamento de Seguridad y Protección, dirigiendo además de directamente a los vicerrectores y
los decanos. En cada una de las vicerrectorías y facultades existen varios departamentos y
direcciones que se le subordinan.
En el Anexo 2 se puede apreciar el Organigrama de la Universidad, aquí los niveles de dirección
se encuentran adecuados de acuerdo a lo establecido, permitiendo que la información fluya de
forma clara y rápida.

La Universidad culminó el mes de Febrero con 1167 trabajadores, de ellos el 49,27% son mujeres y
el 50,73% son hombres, apreciándose un cierto equilibrio entre ellos.

Al realizar un análisis de la composición de la plantilla por categoría ocupacional se aprecia que

existen 177 dirigentes, de ellos 121 docentes y 56 administrativos, dentro de estos últimos, 7 con
categoría docente; 502 técnicos docentes (profesores y asesores) y 250 pertenecientes a la
categoría de otros técnicos, 3 administrativos, 126 de servicios y 109 operarios.

Como se puede observar los profesores (dirigentes docentes y técnicos docentes) constituyen la
categoría más representativa, con un 53.4% de los trabajadores del centro, ello unido a un 21.4%
de técnicos no docentes, representan una fuerza con alto grado de escolaridad en la Universidad.

La distribución por edades, muestra que la mayor proporción del personal está en el rango de 36 a
45 años lo que permite una plena capacidad del personal para el desarrollo de un mejor
desempeño laboral con un 37,23%, el otro por ciento significativo lo representa el rango de 26 a 35
años con un 29,86% que demuestra un elevado por ciento del personal joven y es representativo
además el rango de 46 a 60 años con un 25.07% que refleja un envejecimiento de una parte de los
trabajadores que limita en ocasiones su desempeño físico pero que aporta una experiencia de gran
valor sobre todo en los técnicos docentes y no docentes.

Caracterización de la Dirección de Recursos Humanos.

Esta dirección tiene como objetivo, Garantizar una respuesta eficaz a la creciente necesidad de
Capital Humano que requiere el desarrollo de la Universidad mediante el perfeccionamiento
continuo del Sistema de Gestión integrada de los Recursos Humanos, en un clima laboral
favorable mediante un reconocido liderazgo de los cuadros, potenciando la organización del
trabajo, el óptimo aprovechamiento de la jornada laboral y la atención al hombre.

Los servicios fundamentales que se prestan en esta dirección están dirigidos a la asesoría en
materia de la gestión de recursos humanos a los directivos de la universidad, la contratación de
personal docente y no docente, pago de salario a todos los trabajadores contratados, dirección del
sistema de incentivos y premiaciones, tramitación de bajas de los que así lo soliciten, dirección del
proceso de categorías docentes, dirección de Cuadros, atención a Adiestrados, gestión de la
seguridad y salud de los trabajadores, así como de la seguridad social y la emisión sistemática de
informes estadísticos acerca del comportamiento de diversos indicadores de la actividad de
recursos humanos a diferentes instancias.

Para llevar a cabo a los mismos se cuenta con una plantilla cubierta por 20 trabajadores, que
incluye al Director de Recursos Humanos, un Asesor y cuatro Grupos de trabajo, esta forma de
organización por grupos se realizó con el objetivo de facilitar el proceso de dirección y ejecución de
las tareas, las funciones principales, así como la composición de los grupos se detallan a
continuación.

Grupo de trabajo de Recursos Laborales y Nómina. Se encarga fundamentalmente de la

contratación, actualización de datos de los trabajadores, pago de salario, estimulación y
tramitación de bajas, está compuesto por:

 Un Especialista Principal.

 Tres especialistas B en Gestión de Recursos Humanos.

 Tres Técnicos A en Gestión de Recursos Humanos.

 Un Técnico A en Gestión Económica.

 Dos Adiestrados.

Grupo de trabajo de Capacitación y Cuadro: Se encarga de la dirección de Cuadros, la

capacitación de los trabajadores (incluye el proceso de categorías docentes) y la custodia de los
expedientes de cuadros de los profesores, su composición es la siguiente:

 Un Especialista Principal.

 Dos Especialistas B Gestión de Recursos Humanos.

 Un Técnico A en Gestión de Recursos Humanos.

Grupo de trabajo de Seguridad y Salud del Trabajo: Se encarga de la Gestión de la Seguridad y

salud de los trabajadores, así como de la seguridad social, está compuesto por:

 Un Especialista Principal.

 Un Especialista B en Gestión de Recursos Humanos.

 Un técnico en Seguridad y salud del trabajo .

Grupo de trabajo de Universalización: Se encarga de la contratación y pago de salario de los
profesores a tiempo parcial. Su estructura es la siguiente:

 Un Especialista Principal.

 Dos Especialistas B Gestión de Recursos Humanos.

El personal de la dirección está apto y capacitado para el desempeño de sus funciones, se
caracteriza por el predominio del sexo femenino (85%) siendo ésta una característica de este tipo
de organización por las tareas que allí se desarrollan. Anexo 3
El nivel de escolaridad es alto, predominando el nivel superior con un 60%, le sigue el de Nivel
medio con un 35% y solo el 5% de los trabajadores tienen 9no grado. Anexo 3 Se debe de señalar
además que en el colectivo hay 3 Máster en Ciencias, 6 trabajadores se encuentran estudiando
alguna carrera universitaria y 9 de los especialistas tienen categoría docente.
Al hacer un análisis de la plantilla por grupos de edades se manifiesta una población relativamente
joven ya que el 65% de los trabajadores son menores de 40 años, lo cual sitúa en una posición
ventajosa a la Dirección. Anexo 3

1.2 Evaluar la necesidad del cambio.

Este análisis se hará a partir de los criterios que se exponen a continuación:

Cumplimiento de las Exigencias de los clientes.

A partir de la misión de la dirección y los servicios que presta, se definen como sus principales
clientes, los trabajadores contratados en la Universidad, personas externas a la organización que
desean incorporarse a trabajar en la misma, el Ministerio de Educación Superior y la Dirección
Provincial y Municipal del Trabajo. Para evaluar este aspecto se aplicó una encuesta diseñada al
efecto que puede verse en el anexo 4, el tamaño de la muestra se calculó a partir de una plantilla
real cubierta de 3370 trabajadores al cierre del mes de Febrero de este año.

Cálculo del tamaño de la muestra.

4 pgN
n= N- tamaño de la población
d ( N − 1) + 4 pg
2

4 * 0.5 * 0.5 * 3370

= n- tamaño de la muestra
(0,1) (3370 − 1) + 4 * 0.5 * 0.5
2
 4 * 0.25 * 3370
= p- probabilidad de éxito
0.01 * 3369 + 4 * 0.25

3370
= q- probabilidad de fallo
34.69

= 97.14 d- error máximo permisible

n = 98

La formula está calculada para el 95% de confianza. El tamaño de la muestra dio 98 pero se
lograron 106 encuestas.

Luego de totalizar los resultados y analizar la tendencia de los mismos (anexo 4), se concluye:

• Aspectos evaluados de regular: Satisfacción con las condiciones higiénicas y seguridad en su

área.

• Aspectos evaluados de mal: Satisfacción con la estimulación material que recibe.

• Aspectos evaluados de muy mal: No hubo ninguno

El resto de los aspectos fueron evaluados de Bien

Como se puede apreciar en general los resultados de la encuesta son satisfactorios.

Deficiencias en el desempeño general de la organización.

En este caso se expondrán los principales señalamientos como resultado de la auditoria realizada
a la Dirección de Recursos Humanos en Febrero de 2008.

• No se pudo conciliar el modelo P-2 con el modelo P-1 aprobado, ya que el mismo (el P-2) no se
encuentra actualizado.
• El modelo P-4 no se encuentra actualizado con los salarios a devengar por los trabajadores y
además se confecciona manualmente. Debido a que no se han introducido los datos
necesarios en el sistema automatizado, este modelo no se puede obtener de forma automática
por el sistema.
• De la muestra tomada se detectó que los expedientes laborales no docentes no poseen el acta
de la comisión de empleo donde se le otorga la plaza al trabajador ni los anexos al contrato.
• Se comprobó que los contratos de trabajo de los profesores a tiempo parcial no están firmados
por la administración (Director SUM).

Grado de satisfacción de los clientes internos: Para evaluar este aspecto se aplicó la encuesta de
satisfacción laboral que se muestra en anexo 5 .Los resultados de esta fueron aceptables (anexo
5) ya que el 42.8% muestra satisfacción en general en la organización, no obstante hay aspectos
en los que existen inconformidades, referidos fundamentalmente al salario, condiciones de trabajo,
alimentación y transporte, dentro de los evaluados de regular (35.71%) están las habilidades del
grupo para desarrollar gran parte de las tareas de otros miembros.

Una vez concluido el análisis de estos criterios, se demuestra que es necesario hacer la
investigación de los procesos con el fin de mejorarlos.

1.3 Determinar las áreas de la organización que serán objeto de estudio:

Como ya se había planteado en la introducción de la investigación, y teniendo en cuenta la

composición y complejidad de las tareas que realizan los diferentes grupos de trabajo, así como la
disponibilidad de tiempo para ejecutar la investigación que se presenta, se decide realizar el
estudio en el Grupo de Recursos Laborales y Nóminas.

1.4 Lograr el compromiso del personal de la organización.

Con el objetivo de involucrar al personal en el desarrollo del trabajo y lograr obtener las
informaciones necesarias, se efectuaron explicaciones e intercambios con los mismos acerca de
los objetivos e importancia de la temática tratada.

Etapa II. Identificación y caracterización de los elementos de la organización como sistema y

todos sus procesos.

Teniendo en cuenta el enfoque de procesos se definen para el objeto de estudio, los siguientes
elementos:

Entradas:

a) Clientes:

• Trabajadores contratados en la Universidad.

 • Personas externas a la organización que desean trabajar en la misma.

• Ministerio de Educación Superior.

• Dirección Provincial del Trabajo.

• Dirección Municipal del Trabajo.

b) Proveedores y suministros:

• Dirección de Base material de Estudio y Vida, recursos materiales.

• Ministerio de Educación Superior, Resoluciones y Reglamentos.

• Ministerio del Trabajo y Seguridad Social, Resoluciones.

• Áreas de la Universidad, Informaciones relativas a la fuerza de trabajo.

Procesos:

A partir de que se ha definido que el área objeto de estudio es un grupo de trabajo de la Dirección
de Recursos Humanos, ejerciendo ésta última una función asesora y de apoyo en la Universidad y
teniendo en cuenta la clasificación de los procesos que se realiza en la norma francesa, se puede
concluir que los que se van a estudiar en esta investigación se catalogan como auxiliares o de
apoyo.

Los procesos y subprocesos que se ejecutan total o parcialmente dentro del Grupo de trabajo de
Recursos Laborales y Nóminas se describirán en la etapa III.

Recursos.
a) Humanos:
Como ya se había descrito, el grupo está compuesto por el especialista principal y ocho miembros
con funciones definidas para cada uno las que serán tratadas más adelante en la descripción de
los procesos.

b) Materiales.

Los principales recursos que se necesitan en el grupo para desarrollar sus funciones están
relacionados con materiales de oficina como hojas para nóminas y papel gaceta, computadoras,
impresoras, cintas de impresora, lapiceros, presillas, filles, pegamento, corrector, unidades de
memoria, etc.

c) Información.
El trabajo de este grupo requiere de informaciones referidas al personal de las diferentes áreas de
la Universidad, también de Resoluciones emitidas por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y
el Ministerio de Educación Superior.

d) Infraestructura.

Este es uno de los elementos que limita el buen desempeño del grupo ya que el local disponible es
insuficiente tanto para la fuerza de trabajo como para los archivos, existe poca capacidad de
almacenamiento para documentos, las computadoras existentes son insuficientes al estar algunas
de ellas fuera de servicio.

e) Financieros.

Los recursos financieros se aseguran a través del presupuesto que se elabora anualmente, aunque
no siempre son suficientes para el nivel de actividad de la dirección.

Salidas.

a) Servicios que presta el Grupo.

• Contratación de trabajadores.

• Pago de Salario a trabajadores.

• Certificación de salarios y años de servicio a trabajadores.

• Estimulación material a trabajadores.

• Tramitación de bajas a trabajadores.

• Procesamiento, análisis y emisión de datos estadísticos de la actividad de recursos humanos a

diferentes instancias.

b) Grado de satisfacción de los clientes externos.

De forma general la satisfacción de los clientes externos es aceptable porque en la mayoría de las
respuestas de la encuesta se clasifica como bueno el servicio prestado a excepción de la
estimulación material que es insuficiente y las condiciones higiénicas y de seguridad de las áreas
que es regular.

Etapa III. Diagnóstico de los Procesos del Grupo de Recursos Laborales y Nóminas.
En este caso, por la gran cantidad de modelos que se generan en cada proceso, se decidió que los
anexos que corresponden a cada uno se registrarán en un documento independiente de este
informe denominado “Manual de Modelos” que fue entregado a la Dirección de Recursos
Humanos.

1. PROCESO: SELECCIÓN DE PERSONAL NO DOCENTE.

Responsable: Especialista Principal de Cuadros y Capacitación (presidente comisión de ingreso).
Propósito: Seleccionar los trabajadores idóneos para ocupar las plazas vacantes en las categorías
de personal no docente (Otros técnicos, Administrativos, Operarios y Servicios)
Entrada:
• Trabajadores de la universidad que opten por cambiar de plaza, adiestrados o contratos
determinados por más de 6 meses.
Recursos:
• Humanos: Especialista de Recursos Humanos que atiende este proceso. Comisión de ingreso.
• Materiales: Computadora, impresora, papel, precinta.
• Información: Plantilla Cubierta, Calificadores.
Salida:
• Plaza otorgada a trabajador no docente.
Secuencia de actividades:
• Revisión de plazas vacantes (plantilla).
• Revisión de requisitos del cargo a poner en convocatoria.
• Consulta con jefes de áreas para decidir si se pone en convocatoria, fecha y requisitos
adicionales que se desean poner.
• Si la decisión es poner la convocatoria, se continúa el proceso, sino se detiene.
• Elaborar convocatoria para él o los cargos decididos.
• Divulgar convocatoria de plazas.
• Si hay solicitudes se continúa el proceso, sino se radica la plaza en el órgano del trabajo.
• Recepcionar solicitudes de plazas y revisar si cumplen con requisitos.
• Procesar solicitudes (comisión de ingreso).
• Consulta con jefes de áreas acerca de la propuesta de ocupante para la plaza.
• Otorgamiento de plaza y confección de acta de comisión de ingreso.
• Informar de resultados a solicitantes y especialista de Recursos Humanos que realizará
contratación.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: No tiene una frecuencia definida, generalmente se hace
una vez al mes.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Reglamento general sobre relaciones laborales (Res 8/2005)
Registros:
• Convocatoria de plaza (anexo 1)
• Acta de comisión de ingreso (anexo 2 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Actualización de plantilla (P4) Plazas vacantes
Confección de diseños de cargos Diseño del cargo

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Ocupante de Plaza Radicación de plazas
Ocupante de Plaza Contratación Personal No Docente
Deficiencias encontradas en el proceso:
No están disponibles todos los diseños de cargos (profesiogramas) de estas categorías de
trabajadores por lo que se utilizan en la mayoría de los casos los calificadores de cargos para la
selección de los trabajadores.
2. PROCESO: CONTRATACIÓN DE PERSONAL NO DOCENTE.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Hacer la documentación necesaria (contrato) que formalice las relaciones de trabajo
entre el trabajador y la administración.
Entrada: Personal seleccionado para la plaza.
Recursos:
• Humanos: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
• Materiales: Computadora, impresora, papel.
• Información:
− Certifico del nivel escolar alcanzado según requisitos que requiera la plaza.
− Modelo del Área de Atención. (anexo 3 )
− Modelo de chequeo pre empleo. (anexo 4 )
− Carta de aceptación enviada por el Jefe del área.
− Expediente laboral con todos sus documentos (si es adiestrado de la Universidad)
− Hoja de Resumen, si ha estado laborando anteriormente (anexo 5 )
− Si es un contrato por Sustitución la carta del jefe de área, donde explique el motivo por el cual
se va a contratar a otra persona.
Salida: Personal contratado.
Secuencia de actividades
• Revisión de los documentos, verificando que los mismos estén acorde a la plaza.
• Si es un adiestrado, se revisa el expediente laboral, verificando que estén todos los documentos
como: evaluaciones obtenidas, niveles alcanzados, tarjetas de salarios. se llena contrato
Indeterminado, firma por parte del trabajador y director de recursos humanos.
• Si es un trabajador que proviene de otro centro como Periodo a Prueba o Contrato Determinado
se revisa Certifico del nivel escolar alcanzado según requisitos que requiera la plaza, la Hoja de
Resumen si ha estado laborando anteriormente, Modelo del Área de Atención, Modelo de
chequeo pre empleo, Carta de aceptación o sustitución enviada por el Jefe del área.
• Se llena contrato Período a Prueba o Determinado por sustitución, firma por parte del trabajador
y director de recursos humanos.
• Entrar al sistema ASSETS, ir a opción de alta, entrando los datos del trabajador, así como tipo
de contrato, unidad organizativa, el salario y aceptar.
• Impresión del movimiento de nómina para su revisión y entrega a nómina.
• Cuando el contrato es de más de 180 días se le confecciona al trabajador un expediente, el cual
esta compuesto por el Contrato de trabajo, Certificación de estudios terminados si la plaza lo
requiere, Movimiento de nómina, Modelo de anexo, Contenido de trabajo (se extrae de los
calificadores), Tiempo de servicio (SNC 1-25 y 2-25), Tiempo de servicio antes de 1980
(Modelo SS-6) y Modelos EP-1 (datos personales), EP-2 (datos personales y laborales) , EP-3
(datos laborales) y EP-4 (datos laborales). (anexos 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,13 y 14 ).
Frecuencia de Ejecución del Proceso: No tiene una frecuencia definida, se realiza cuando el
servicio es solicitado, como tendencia todos los meses se hacen contratos.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Reglamento general sobre relaciones laborales (Res 8/2005)
Registros:
• Contratos períodos a prueba, indeterminado o determinado. (anexos 15,16 y 17 )
• Expediente laboral.
• Movimiento de nómina. (anexo 6 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Selección de Personal No Docente Ocupante de plaza

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Personal contratado (todos los Pago de salario
contratos)
Personal contratado (períodos a Modificación de tipo de contrato
prueba)
Deficiencias encontradas:
Al momento de revisar los documentos algunos de ellos traen errores principalmente el mal llenado
de la Hoja de Resumen y algunos títulos que no hayan sido avalados por la dirección de
Educación.
3. PROCESO: MODIFICACIÓN DE CONTRATO DE PERSONAL NO DOCENTE.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Realizar la modificación del contrato a prueba por el Indeterminado
Entrada: Trabajador contratado como Período a Prueba.
Recursos:
• Humanos: Especialistas en Gestión de los Recursos Humanos.
• Materiales: computadora, Papel, lapiceros.
• Información: Carta del jefe del área donde se expone estar de acuerdo que al trabajador le sea
modificado el contrato y ya ocupe la plaza por tiempo indeterminado.
Salida: Trabajador contratado por tiempo indeterminado.
Secuencia de actividades:
• Solicitud al jefe del área de la carta para modificar el contrato
• Recepción de la carta del jefe del área.
• Confección del nuevo contrato (indeterminado) y firma del trabajador y el director de recursos
humanos.
• Entrar al sistema ASSETS, ir a opción movimiento, se modifica el tipo de contrato y se
acepta.
• Impresión del movimiento de nómina para su revisión y entrega a nómina.
• Se archiva el nuevo contrato y el movimiento de nómina.
• Si el trabajador no ha laborado con anterioridad, se le confecciona un expediente, el cual esta
compuesto por el Contrato de trabajo, Certificación de estudios terminados si la plaza lo
 requiere, Movimiento de nóminas, Modelo, Contenido de trabajo (se extrae de los calificadores)
y Modelos EP-1, EP-2, EP-3 y EP-4.
Frecuencia de Ejecución del Proceso:
No tiene una frecuencia definida ya que el trabajador contratado puede estar por periodo a prueba
en un tiempo de 30 a 180 días, dependiendo del comportamiento del mismo.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Resolución 8/2005 Reglamento Generales sobre relaciones laborales.
Registros:
• Contrato indeterminado. (anexo 16 )
• Movimiento de nómina. (anexo 6 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Contratación de personal no Trabajador contratado como Período a Prueba
docente.

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Personal contratado Pago de Salario a Trabajadores contratados
Deficiencias encontradas: No se detectan.
4. PROCESO: ALTA DE PROFESORES.
4.1 SUBPROCESO: CONFORMACIÓN DE EXPEDIENTE DE PROFESOR.
Responsable: Especialista Principal de Cuadros y Capacitación.
Propósito: Hacer la documentación necesaria para conformar el expediente del profesor.
Entrada: Documentos del trabajador que conformarán su expediente de profesor.
Recursos:
• Humanos: Técnico de Recursos Humanos que atiende los expedientes de profesores.
• Materiales: computadora, papel
• Información:
− Foto copia del título de graduado.
− Índice académico.
− Autobiografía.
− Currículo
− 1 foto.
− Modelo con datos biográficos.(anexo 18 )
− Acta de conclusión de la clase.
Salida: Expediente de profesor.
Secuencia de actividades:
Todo este subproceso se desarrolla en el grupo de trabajo de Capacitación y cuadros.
• Verificar que los documentos de entrada estén completos.
• Emitir Resolución de categoría docente (la registra la jurídica y la firma la Rectora).
• Se registra en un libro de control de resoluciones.
• Se archivan los documentos que conforman el expediente del profesor en el área
correspondiente.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: No tiene una frecuencia definida, pero lo más común es
que se haga al inicio de los cursos escolares.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Reglamento para la realización de categorías docentes(Res 128/2006)
Registros:
• Resolución de categoría docente.
• Expediente de profesor.
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
No existen

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Copia de resolución de categoría Contratación de profesores
docente
Deficiencias encontradas:
• Falta de impresora.
• Documentación incompleta de los profesores.
• Foto copia del titulo sin avalar.
4.2 SUBPROCESO: CONTRATACIÓN DE PROFESORES.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Hacer la documentación necesaria (contrato) que formalice las relaciones de trabajo
entre el trabajador y la administración.
Entrada: Personal a contratar.
Recursos:
• Humanos: Especialista de Recursos Humanos que lleva documentación de profesores.
• Materiales: computadora, papel.
• Información:
− Fotocopia del título
− Carta enviada por el Jefe de Departamento, con aprobación del Decano y Rector.
− Resolución de Categoría Docente.
− Expediente laboral (si es adiestrado)
− Hoja de Resumen Laboral (si ha trabajado en otro centro).(anexo 5 )
Salida: Profesor contratado
Secuencia de actividades:
• Verificar que los documentos de entrada estén completo.
• Revisión de documento enviado por el jefe de departamento, verificando que el mismo esté
firmado por todas las partes.
• Revisión de la hoja de resumen (cuando viene de otro centro)
• Revisión del expediente laboral verificando que estén todos sus documentos como EP1, 2, 3 y
4, boleta de ubicación, fotocopia del título, fotocopia del certifico de graduado emitido por
secretaría general, contrato de trabajo, planes de trabajo, evaluaciones de adiestrado.
• Llenado del contrato indeterminado y firma por parte del trabajador y Director de Recursos
Humanos.
• Entrar al sistema ASSETS, ir a opción de alta, entrando los datos del trabajador, así como tipo
de contrato, unidad organizativa, el salario y aceptar.
• Impresión del movimiento de nómina para su revisión y entrega a nómina.
• Si es un adiestrado, este movimiento se registra en el EP-2 y EP-3 del expediente laboral.
• Se registra en la relación de documentos del expediente.
• Si es una persona que nunca ha trabajado, se le confecciona el expediente laboral según lo
definido en el proceso 3.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: No tiene una frecuencia definida, pero lo más común es
que se haga al inicio de los cursos escolares.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Reglamento general sobre relaciones laborales (Res 8/2005).
• Organización Salarial del Sistema de Educación Superior (Res 198/2006)
Registros:
• Contrato indeterminado (anexo 16 )
• Movimiento de nómina (anexo 6 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Conformación de expediente de Resolución de categoría docente
profesor.

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Profesor contratado Pago de salario
Deficiencias encontradas:
• En ocasiones afecta la disponibilidad de máquinas pues varias tareas coinciden en el tiempo.
• Demora en la contratación debido a que aunque se recibe la carta de autorización del jefe del
área, el interesado no se presenta a realizar el trámite en tiempo provocado en ocasiones por el
proceso de categoría docente y la entrega de la Hoja de Resumen por parte de la empresa que
la debe confeccionar.
5. PROCESO: PAGO DE SALARIO A TRABAJADORES CONTRATADOS.
5.1 SUBPROCESO: CONTROL DE ASISTENCIA AL TRABAJO (MODELO PC 10).
Responsable: Técnico en gestión de recursos humanos.
Propósito: Controlar la asistencia al trabajo, así como las causas de las ausencias.
Entrada: Libros de firma de asistencia diaria al trabajo.
Recursos:
• Humanos: Técnico de Gestión de Recursos Humanos encargado.
• Materiales: papel, lapicero
• Información: : Libros de firma de asistencia diaria al trabajo
Salida: Informaciones relativas al salario de los trabajadores (específicamente descuentos por
ausencias).
Secuencia de actividades:
• Revisión de libros de asistencia (anexo 19 )
• Entrega de los libros de asistencia a las áreas
• Confección del PC 10 en las áreas (resumen de las ausencias del trabajador en el mes con las
causas de las mismas).
• Despacho de PC 10 con las áreas (anexo 20 )
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Mensual.
Resoluciones que rigen el proceso:
Resolución no 27 – 06 Reglamento general sobre la organización del salario
Registros: Modelos PC 10
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Control diario de la asistencia de
los trabajadores no docentes a la Días trabajados por cada persona.
Universidad.
Confección de modelos PC 10 de
las áreas (este proceso se hace en Ausencias de los trabajadores y sus causas.
las áreas)

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Resumen conciliado de las Entrada de datos al sistema relacionados con el pago
ausencias de los trabajadores y sus de los trabajadores
causas.
Deficiencias encontradas:
• No siempre se refleja en el PC 10 de las áreas todas las ausencias de los trabajadores, sobre
todo en los profesores (que no firman libro de asistencia).
5.2 SUBPROCESO: ENTRADA DE DATOS AL SISTEMA ASSETS RELACIONADOS CON EL
PAGO DE LOS TRABAJADORES.
Responsable: Técnico en gestión de recursos humanos.
Propósito: Introducir en el sistema automatizado las informaciones necesarias que influyen en el
salario para efectuar el pago de los trabajadores.
Entrada: Informaciones relativas al salario de los trabajadores.
Recursos:
• Humanos: Especialista de Seguridad social y Especialistas y técnicos en gestión de Recursos
Humanos que atienden el pago de trabajadores
• Materiales: computadora
• Información:
− Registro de asistencia
− Relación de los certificados
− Relación de vacaciones
− Relación licencia sin sueldo
− PC 10 de las áreas
− Modelo de reporte de salario(Anexo 21 ) mensual de los profesores a tiempo parcial
Salida: Movimientos de nóminas de pago a trabajadores.
Secuencia de actividades:
Actividades que se hacen en el grupo de Seguridad y Salud del Trabajo.
• Entrada de datos al sistema acerca de los subsidios: licencias de maternidad, certificados.
Actividades que se hacen en el grupo de Universalización (atienden a profesores a tiempo parcial)
• Recepción de original y dos copias del modelo de reporte de salario de los profesores a tiempo
parcial, firmado por el Director de la SUM.
• Se procede a la revisión, teniendo en cuenta que no se excedan los fondos de tiempo, por los
cuales son contratados, los códigos de los profesores deben ser los correspondientes a cada
uno, la categoría docente debe ser la correcta, por la que se efectúa el pago, en el mismo se
incorporan las altas de nuevo ingreso a cada mes.
• Se entra al sistema ASSETS los datos requeridos, es decir las horas que trabajaron en el mes.
• Se imprime una pre- nomina para su revisión.
Actividades que se hacen en el grupo de Cuadros y Capacitación (atienden a Adiestrados)
• Si es una alta se llenan los modelos EP-1, 2, 3 y 4.
• Se introducen en el sistema ASSETS los datos, número de carné de identidad, nombres y
apellidos, dirección particular, centro de costo, unidad organizativa, ubicación en la defensa,
sexo, teléfono, provincia y municipio de residencia, salario a devengar y profesión.
• Si es una baja se localiza el adiestrado en el sistema, se le pone fecha, causa.
• Si es cambio de salario o de área se hace la operación dentro del ASSETS y se actualizan los
modelos EP.
Actividades que se hacen en el grupo de Recursos Laborales y Nóminas (atienden los trabajadores
fijos, períodos a prueba y contratos determinados de las diferentes categorías).
• Entrada de datos al sistema acerca del pago de salario referidos a cambio de cargo, unidad
organizativa, antigüedad, estímulo por evaluación, maestrías, doctorados, asignación por cargo.
• Llenado de los modelos EP-2 y EP-3 de los expedientes laborales.
• Archivar los modelos de movimientos de nóminas en el expediente laboral.
• Impresión del movimiento de nómina para su revisión y entrega a nómina.
• Efectuar en el ASSETS los descuentos por ausencias e impuntualidades, licencias sin sueldo,
sábados laborables, certificados médicos, licencias de maternidad.
• Efectuar en el ASSETS el pago y descuento por concepto de vacaciones, Decreto Ley 91,
consulta de embarazadas, movilizaciones.
• Efectuar en el ASSETS el pago por nocturnidad
• Entrada de datos al sistema referidos a pagos extras (tarifa horaria de choferes horas extras de
algunos trabajadores, estímulo a agentes y auditores)
• Efectuar en el ASSETS los Ajustes de ausencias de los últimos días del mes anterior.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Mensual.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Resolución no 27 – 06 Reglamento general sobre la organización del salario.
Registros:
• Movimientos de Nómina
• Pre-nómina
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Contratación de No Docentes Trabajador contratado
Contratación de Profesores Profesor contratado
(adiestrados o de otros centros)
Modificación de contrato del Tipo de contrato del trabajador
trabajador
Tramitación de la baja de un Trabajador que resulta baja
trabajador
Designación de Especialistas
principales, Jefes de brigada o Cargo del trabajador
cambios de cargos.
Revisión de la antigüedad y el pago Magnitud del pago por antigüedad o evaluación de
del estímulo por la evaluación a los los profesores
profesores.
Control de asistencia al trabajo Descuentos a realizar por ausencias de diversas
(modelo PC 10). causas.

Control de Medidas Disciplinarias Descuentos a realizar

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Salario a devengar por el trabajador Cálculo y revisión de la nómina
Deficiencias encontradas:
• La entrega de la información de los ajustes no se cumple en la fecha fijada en algunas áreas.
5.3 SUBPROCESO: CÁLCULO Y REVISIÓN DE LA NÓMINA.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Calcular y revisar el salario a devengar por los trabajadores en el mes.
Entrada: Movimientos de nóminas de pago a trabajadores.
Recursos:
Humanos: Técnico en Gestión Económica encargado.
• Materiales: calculadora, computadora, papel
• Información:
− Modelos PC 10. (anexo 20 )
− Modelos de Vacaciones. (anexo 22 )
− Modelo de Ajustes (anexo 23 )
− Movimientos de nómina. Anexo 6 )
− Modelo para el Pago de choferes. (anexo 24 )
− Modelo para el pago de Horas extras (anexo 25 )
− Modelo de Estimulación de los Agentes de Seguridad y Protección (anexo 26 )
− Modelo de Estimulación de los Auditores. (anexo 27 )
− Modelo de Nocturnidad (anexo 28 )
− Modelo de Subsidios (anexo 29 )
− Modelo de Días feriados. (anexo 30 )
− Pre- nómina o Informe mensual del trabajo realizado por los profesores a tiempo parcial de la
sede central. (anexo 31 )
− Pre- nómina o reportes de los profesores a tiempo parcial de las sedes universitarias
municipales. (anexo 32 )
− Listado de salario retroactivos de los Profesores a Tiempo Parcial. (anexo 33 )
Salida: Nóminas y Nominillas de pago de trabajadores.
Secuencia de actividades:
• Entrar al sistema ASSETS, ir a opción de nóminas, calcular y aceptar.
• Imprimir.
• Revisar que los días de los modelos de vacaciones sean igual a los días que reporta la nómina.
• Revisar que la cantidad de días de ausencias del modelo PC-10 sean igual a los días según la
nómina.
• Revisar que los días que estén reflejados en los ajustes coincidan con los días de la nómina.
• Revisar en los movimientos de nóminas de altas y bajas que los días realmente trabajados
coincidan con los días de la nómina.
• Revisar que el importe total de los movimientos de nóminas por cambios de salario coincidan
con el importe total básico de la nómina en cada uno de los trabajadores a los cuales se le
hicieron movimientos.
• Revisar el movimiento de nómina cuando hay cambio de unidades organizativas o centros de
costos y que esta coincida con la nueva área del trabajador en la nómina.
• Revisar que el importe del Reporte mensual de universalización de la sede central (pago de
100 pesos) coincida con el importe de la nómina.
• Revisar que el importe del modelo de nocturnidad coincida con el importe de la nómina.
• Revisar el listado de pago de horas extras y verificar que el importe coincida con el importe de
la nómina.
• Revisar el listado de las horas trabajadas por los chóferes y verificar las mismas y que el
importe que reporta la maquina coincida con el importe de la nómina (pago por tarifa horaria).
• Revisar los días e importe del modelo de subsidios (maternidad, prestación social y
certificados médicos) y verificar coincidencia con los días e importe de la nómina.
• Revisar el reporte de los profesores a tiempo Parcial, verificando el importe de la Nomina
según la categoría docente.
• Calcular la nómina e imprimir.
• Introducir información referente a pagos retroactivos (antigüedad, estimulación, categoría
docente, asignación por cargo, maestrías o salario por altas de períodos anteriores)
• Calcular todas las nominillas.
• Revisar el importe del modelo de estimulación de los Agentes reportado por el jefe del área
coincida con el importe de la nominilla.
• Revisar que los días del listado de los días feriados coincida con los días de la nominilla.
• Revisar el importe de los pagos retroactivos (salario, antigüedad, maestría, estimulación,
categoría docente y asignación por cargo)
• Realizar ajustes de pagos de salario cuando se produzcan errores en la introducción de datos
en el sistema.
• Revisar los pagos retroactivos de salario de los profesores A tiempo Parcial por tarifa horaria y
el importe total tiene que coincidir con el importe total de las nominillas.
• Calcular nominilla e imprimir.
• Firma de nóminas y nominillas por el que la elabora, el especialista principal y el director.
• Confección del documento para la Entrega de nóminas y nominillas a la dirección económica
• Frecuencia de Ejecución del Proceso: Mensual.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Ministerio de finanzas y precios (Res 13-2007)
Registros:
• Nómina
• Nominilla
• Acta de entrega de las Nominas y Nominillas (anexo 34 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Entrada de datos al sistema − Modelos PC 10.
ASSETS relacionados con el pago − Modelos de Vacaciones.
de los trabajadores. − Modelo de Ajustes
− Movimientos de nómina.
− Modelo para el Pago de choferes.
− Modelo para el pago de Horas extras
− Modelo de Estimulación de los Agentes de
Seguridad y Protección
− Modelo de Estimulación de los Auditores.
− Modelo de Nocturnidad
− Modelo de Subsidios
− Modelo de Días feriados.
− Reporte mensual del pago de la Universalización
de la sede central.
− Pre- nómina del trabajo realizado por los
profesores a tiempo parcial de la sede central.
− Pre- nómina de los profesores a tiempo parcial
de las sedes universitarias municipales.
− Listado de salario retroactivos de los Profesores a
Tiempo Parcial.

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Salario revisado a devengar por el Certificación de Salarios o años de servicios de
trabajador Trabajadores
Salario revisado a devengar por el Aclaración de dudas de Trabajadores referidas al
trabajador salario.
Deficiencias encontradas:
• La disponibilidad de máquinas, la diversidad de tareas que atiende el área y la no anticipación
necesaria de los subprocesos anteriores (entrada de datos al sistema acerca del pago) ,
provocan que en ocasiones la compañera que elabora y realiza los cálculos de las nóminas no
tenga el tiempo suficiente para hacer su trabajo dentro de la jornada laboral y deba emplear
horas extras y los fines de semana para cumplir con la fecha de entrega, aunque se debe
señalar que siempre se ha cumplido con la fecha convenida con la dirección económica.
• No existe otro técnico preparado para realizar el cálculo y revisión de la nómina de forma
eficiente.
6. PROCESO: DIRECCIÓN DE ENTREGA DE ESTÍMULOS PERIÓDICOS A TRABAJADORES
(ESTIMULABLE CADA 4 MESES).
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Recepción, análisis y venta de estímulos periódicos a trabajadores.
Entrada: Listados de trabajadores a estimular.
Recursos:
Humanos: Técnico en Gestión de Recursos Humanos encargado.
Materiales: computadora, papel, estímulos
• Información:
− Modelo P4. (anexo 14 )

− Registros de Adiestrados. (anexo 35 )

− Listado de trabajadores a estimular por las áreas. (anexo 36 )

Secuencia de actividades:
• Fijar la fecha de entrega del listado por áreas.
• Recibir los Listados.
• Pasarlo al registro de los trabajadores (para un mejor control) y se chequea contra la plantilla.
• Incluir altas y eliminar las bajas.
• Clasificar la cantidad de trabajadores por categoría (cumplidor, destacado y otros)
• Se llena el Modelo de Estimulable total por áreas según las categorías para una cifra total.
• Confeccionar la carta a Dirección de Base Material de Estudio y Vida (BMEV) para solicitar la
compra del estímulo según el importe asignado y cantidad de personas.
• BMEV compra el estimulo
• BMEV informa a Recursos Humanos lo que se compró por categoría.
• Se confecciona el cronograma con las fechas de compra de cada área.
• Se procede a la venta de en los días asignados, sacando del almacén los productos, según se
le entrega el estimulo a los trabajadores estos van firmando el modelo de registro de los
trabajadores para tener constancia de la entrega.
• Al finalizar de cada día se devuelve al almacén la mercancía que quede y se archiva las copias
de los vales de salida diarios.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Cada 4 meses.
Resoluciones que rigen el proceso:
Reglamento del sistema de incentivos y premiaciones
Registros:
• Registro de los trabajadores a estimular(anexo 37 )
• Solicitud a la base material de vida con el importe del estímulo. (anexo 38 )
• Vales de salida del almacén. (anexo 39 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Actualización de la Plantilla de Trabajadores de la plantilla
Personal (Modelo P4).

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

No hay interacción con otros procesos de la
Dirección.
Deficiencias encontradas:
El proceso se demora debido a la entrega tardía de los listados por las áreas, otra causa de la
tardanza de la venta es que en ocasiones en las tiendas mayoristas que son las que están
autorizadas a vender el estimulo no poseen la disponibilidad de mercancía necesaria.
7. PROCESO: DIRECCIÓN DE ENTREGA DE PREMIOS DEL RECTOR.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Orientar, participar y dirigir el proceso de entrega de los Premios del Rector.
Entrada: Propuesta de los trabajadores y áreas a entregar el Premio del Rector.
Recursos:
• Humanos: técnico en gestión de recursos humanos encargado.
• Materiales: computadora, papel
• Información: Listado de trabajadores y áreas propuestas a Premios del Rector.
Salida: Entrega de estímulos a trabajadores que obtuvieron el Premios del Rector.
Secuencia de actividades:
• Orientación a las áreas acerca de cómo desarrollar la selección para las propuestas a Premios
del Rector.
• Designación de comisiones que estudiarán las propuestas y seleccionarán los premiados.
• Entrega de listados y áreas propuestas a Premios del Rector a la Dirección de Recursos
Humanos.
• Entrega a las comisiones de fundamentaciones de trabajadores y áreas.
• Discusión y selección en comisiones de premiados.
• Discusión y aprobación en Consejo de Dirección de Premios del Rector.
Estos seis primeros pasos no se ejecutan en el Grupo de Recursos Laborales y Nóminas, se hacen
por el director u otro especialista designado por él.
• Entrega a Dirección de Recursos Humanos de listado de trabajadores y áreas premiados para
hacerles diplomas.
• Hacer los diplomas
• Entregar en el acto los diplomas a los trabajadores
• Entregar a Dirección de BMEV una copia para el control del personal estimulado.
• Coordinación con la tienda para hacer la compra (esta actividad se ejecuta por parte de BMEV)
• Se fijan los días de selección de la mercancía para los trabajadores.
• Se le informa a los trabajadores el día que le corresponde ir a seleccionar la mercancía.
• En las fechas fijadas se reúnen en la tienda los trabajadores, el comprador y el técnico de
recursos humanos para seleccionar la mercancía para cada trabajador.
• El comprador y el técnico de recursos humanos trasladan la mercancía seleccionada al
almacén central.
• El técnico de recursos humanos llena la solicitud de material donde se refleja lo comprado para
extraer los productos del almacén.
• Se entregan los productos a los trabajadores y al mismo tiempo firman el documento que
controla la entrega del estimulo.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Una vez al año.
Resoluciones que rigen el proceso:
Reglamento del sistema de incentivos y premiaciones
Registros:
• Listado de Trabajadores y áreas premiados por categorías. (anexo 40 )
• Registro de firma de los premiados como constancia de la entrega del estímulo. (anexo 41 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
No tiene relación directa con otros procesos que se ejecuten en el Grupo de Trabajo de Recursos
laborales y Nóminas.
Deficiencias encontradas:
• La coordinación de las fechas de selección de mercancía de los trabajadores se dificulta debido
a que la tienda mayorista tiene muchos clientes y el proceso de selección se hace difícil porque
es al detalle con cada trabajador
• En ocasiones se ha coordinado por parte de la dirección de BMEV una fecha para la compra de
los trabajadores estimulados y el técnico encargado no ha asistido por lo que la misma no
puede efectuarse.
8. DIRECCIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS TRABAJADORES.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Orientación, recepción y conservación de la evaluación del desempeño de los
trabajadores.
Entrada: Orientaciones a las áreas acerca del proceso de evaluación del desempeño de los
trabajadores.
Recursos:
Humanos: Especialistas de Grupo de Recursos Laborales y Nóminas que atienden los expedientes
laborales.
Materiales: papel.
• Información: Modelo de evaluación del desempeño(anexo 42 )
Salida: Evaluación del desempeño de cada trabajador.
Secuencia de actividades:
• Orientación a las áreas acerca del proceso de evaluación.
• Recepción de los modelos de evaluación de las diferentes áreas.
• Revisión de los mismos.
• Archivar los modelos de evaluaciones a los expedientes de los trabajadores.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Una vez al año.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Resolución de Evaluación del Desempeño: 21/2007
Registros:
No se generan registros en este proceso.
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Actualización de la Plantilla de Trabajadores de la plantilla
Personal (Modelo P4).

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

No hay interacción con otros procesos de la
Dirección.
Deficiencias encontradas:
• Mal llenado de los modelos por parte de los jefes de áreas y la no entrega en tiempo de los
mismos.
9. TRAMITACIÓN DE LA BAJA DE UN TRABAJADOR.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Realizar los trámites necesarios para dar la baja a los trabajadores que lo soliciten y se
le apruebe.
Entrada: Solicitud de baja del trabajador aprobada por su jefe inmediato.
Recursos:
Humanos: Especialistas de Grupo de Recursos Laborales y Nóminas que atienden los expedientes
laborales.
Materiales: papel
• Información: Solicitud por escrito y autorizado por el jefe del área de la baja del trabajador.
Salida: Solicitud de baja revisada y hoja resumen laboral (si es solicitada ésta última por el
trabajador)
Secuencia de actividades:
• Recepción de las solicitudes.
• Se revisa que las mismas estén completas, con la fecha, motivo de la baja y firma del jefe
inmediato.
• Confección de hoja resumen. (si es solicitada por el trabajador).
Frecuencia de Ejecución del Proceso: No tiene una regularidad definida, se produce cuando es
solicitado el servicio.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Reglamento general sobre relaciones laborales (Res 8/2005).
Registros:
• Hoja Resumen del expediente laboral. (anexo 5 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
No existen procesos previos

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Trabajador que resulta baja Entrada de datos al sistema ASSETS relacionados
con el pago de los trabajadores
Trabajador que resulta baja Confección y entrega de hoja resumen a trabajadores
que resultaron baja
Deficiencias encontradas:
La solicitud del trabajador muchas veces llega a la dirección sin la debida autorización (firma) del
jefe inmediato superior.
10. PROCESO: CONFECCIÓN Y ENTREGA DE HOJA RESUMEN A TRABAJADORES QUE
RESULTARON BAJA.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Entregar hoja resumen a trabajadores que fueron baja de la universidad.
Entrada: Solicitud de Hoja Resumen del trabajador.
Recursos:
Humanos: Especialistas de Grupo de Recursos Laborales y Nóminas que atienden los expedientes
laborales.
Materiales: papel, impresora, lapicero.
• Información:
− Solicitud de Hoja Resumen del trabajador.
− Tarjetas de salarios SNC 1- 25 y SNC 2 -25. (anexos 8 y 9 )
Salida: Hoja Resumen del trabajador
Secuencia de actividades:
• Revisión de las tarjetas de salarios del trabajador.
• Revisión del expediente laboral.
• Llenado de la hoja de resumen.
• Entrega de la hoja resumen al trabajador.
• Archivar una copia en el expediente laboral.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Cuando se solicite el servicio.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Reglamento general sobre relaciones laborales (Res 8/2005).
Registros:
• Hoja Resumen del trabajador. (anexo 5 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Tramitación de la Baja de un Trabajador que resulta baja.
Trabajador.

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Datos de trabajador que resultó Entrega del expediente laboral de los trabajadores
baja. que resultaron baja
Deficiencias encontradas:
Demora en la entrega de las tarjetas de salarios de la Dirección Económica a la Dirección de
Recursos Humanos.
11. PROCESO: RECOGIDA DE EXPEDIENTES LABORALES DE NUEVOS INGRESOS QUE
PROVIENEN DE OTROS CENTROS.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Recogida del expediente laboral de los trabajadores que vienen de otros centros.
Entrada: Datos del trabajador que proviene de otro centro.
Recursos:
Humanos: Especialistas de Grupo de Recursos Laborales y Nóminas que atienden los expedientes
laborales.
Materiales: Papel, impresora, lapiceros.
• Información: Empresa donde laboró anteriormente el trabajador.
Salida: Expediente Laboral recogido.
Secuencia de actividades:
• Hacer la solicitud del expediente (anexo 43 ) a la empresa y coordinar la fecha para recogerlo.
• Recoger expediente y firmar acta de entrega.
• Archivar acta de entrega de expediente laboral. (anexo 44 )
Frecuencia de Ejecución del Proceso: No tiene una frecuencia definida, se realiza cuando se
genere la necesidad.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Res 8/2005 Reglamento Generales sobre relaciones laborales
Registros:
• Acta de entrega de Expediente Laboral.
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
No tiene procesos previos

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Informaciones del trabajador para Entrada de datos al sistema ASSETS relacionados
actualizar sus datos en el Sistema con el pago de los trabajadores
ASSETS
Deficiencias encontradas:
• No existe garantía del transporte para la búsqueda de los expedientes laborales.
• En ocasiones se deben visitar varias veces las empresas pues no se cumple por parte de ellos
con la fecha convenida.
• Resulta difícil la búsqueda de los expedientes laborales de trabajadores que laboraban en otras
provincias.

12. PROCESO: CONTROL DIARIO DE LA ASISTENCIA DE LOS TRABAJADORES NO

DOCENTES A LA UNIVERSIDAD.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas
Propósito: Controlar la entrada y salida diaria de los trabajadores.
Entrada: Firma del libro de asistencia al centro por cada trabajador
Recursos:
Humanos: Técnico en gestión de recursos humanos
• Materiales: papel, lapicero, lápiz rojo
• Información:
Libros de firma de asistencia diaria al trabajo
Salida: pago de salario
Secuencia de actividades:
• Firma diaria de los trabajadores de su entrada al centro.
• Pasar la raya a las 8.00 de la mañana debajo del último trabajador que firmó para controlar
llegadas tarde.
• Actualización del personal que se encuentra ausente con las causas que hasta el momento se
conocen.
• Al final del día se sacan los libros para controlar las salidas.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Diario
Resoluciones que rigen el proceso: Resolución no 27 – 06 Reglamento general sobre la
organización del salario
Registros:
Libros de firma de asistencia diaria al trabajo (Anexo 19 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
No tiene

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Ausencias de los trabajadores Control de asistencia al trabajo
Ausencias de los trabajadores Confección y entrega de informe de ausentismo
Deficiencias encontradas:
En ocasiones faltan los modelos que conforman el libro de firma.
13. PROCESO: ENTREGA DEL EXPEDIENTE LABORAL DE LOS TRABAJADORES QUE
RESULTARON BAJA.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Entrega del expediente de los trabajadores que resultaron baja a las empresas que lo
solicitan.
Entrada: Solicitud del expediente laboral por parte de la empresa que recibe al trabajador.
Recursos:
• Humanos: Especialistas de Grupo de Recursos Laborales y Nóminas que atienden los
expedientes laborales.
• Materiales: Papel, lapicero.
• Información: Solicitud de la empresa.
Salida: Entrega del Expediente Laboral.
Secuencia de actividades:
• Recepción de la solicitud y fijar la fecha para la recogida.
• Localización y revisión del expediente.
• Entrega del expediente al trabajador de Recursos Humanos de la empresa que viene a
recogerlo.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: No tiene frecuencia fija, depende si el trabajador haya
comenzado a laborar en otra empresa.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Res 8/2005 Reglamento Generales sobre relaciones laborales
Registros:
• Acta de entrega del expediente laboral.(Anexo 44 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Confección y entrega de hoja
resumen a trabajadores que Información referida al trabajador que fue baja.
resultaron baja.

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

No hay relación con otros procesos.
Deficiencias encontradas en el proceso: No se detectan.
14. REVISIÓN DE LA ANTIGÜEDAD Y EL PAGO DEL ESTÍMULO POR LA EVALUACIÓN A
LOS PROFESORES.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Determinar si corresponde el Pago de la antigüedad por años de servicio en la
educación y/o la estimulación por categoría docente para los profesores.
Entrada: Certifico de evaluación del profesor.
Recursos:
Humanos: Especialista Principal de Recursos laborales y nóminas.
• Materiales: hoja, lapicero
• Información: Certifico de evaluación del profesor y expedientes laborales
Salida: magnitud a pagar por concepto de estímulo y antigüedad de los profesores.
Secuencia de actividades:
• Recepción y revisión del certifico de evaluación del profesor comprobando el resultado de la
evaluación.
• Se comprueba en informes de ausentismo y de seguridad social (donde se refleja la
maternidad) que los profesores hayan laborado el 70% del curso para determinar si tienen
derecho o no a ser evaluados.
• Determinar si ha trascurrido el tiempo necesario y la evaluación requerida para el pago del
estímulo por este concepto. Se anota la magnitud a pagar
• Revisión del Expediente Laboral de cada uno de los profesores con el objetivo de determinar el
tiempo de antigüedad (se corresponde con el número de evaluaciones anules obtenidas) hasta
la fecha, se anota el tiempo y la magnitud a pagar en correspondencia con esto.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Este proceso se realiza una vez al año, en el primer día
del mes octubre
Resoluciones que rigen el proceso:
• Organización salarial del sistema de educación superior (Res 198-2006)
• Resultados de la evaluación por estimulación de la categoría docente
(Instrucciones 1 y 2 del 2005)
Registros: no se llevan.
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
No existen

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Cuantía a pagar por concepto de Pago de Salario a Trabajadores contratados.
estímulo y antigüedad a profesores.
Deficiencias encontradas en el proceso:
• Entrega tardía de los resultados de la evaluación por parte de las áreas, llegando a veces a no
entregarla lo que afecta el pago por estos conceptos a los profesores.
• La revisión y el pago por estos conceptos lo realiza una sola compañera, siendo la plantilla de
profesores la más alta de todas las categorías (actualmente 634) por lo que se atrasa este
proceso, debiendo incurrir en pagos retroactivos.
15. PROCESO: ACTUALIZACIÓN DE PLANTILLA DE CARGOS (MODELO P2)
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Mantener actualizada sistemáticamente la plantilla de cargos u ocupaciones de la
universidad.
Entrada: Plantilla de cargos u ocupaciones aprobada del mes anterior.
Recursos:
• Humanos: Especialista de Grupo de Recursos Laborales encargado.
• Materiales: Computadora, impresora, papel.
• Información:
− Modelo P2: Plantilla de cargos aprobada (anexo 45 )
− Modelo P4: Plantilla de personal (anexo 46 ).
 − Modelo P1: Estructura de la plantilla por categorías ocupacionales aprobado por el MES,
(anexo 47 )
− Solicitudes de jefes de áreas de modificación de plantilla de cargos (cuando se produzca).
Salida: Plantilla de cargos u ocupaciones actualizada y aprobada.
Secuencia de actividades:
• Solicitud de Dirección de Recursos Humanos o de jefes de áreas de modificación de estructura
de cargos, estos pueden ser: cambio de plaza, incremento de plaza en determinada categoría.
• Recepción y análisis de la solicitud.
• ¿se modifica estructura? Si si, se continua el proceso, si no se informa a implicado.
• Actualización de plantilla de cargos (modelo P2) en el área correspondiente.
• Actualización de plantilla de personal (modelo P4) en el área correspondiente.
• Comprobación de Plantilla aprobada por categoría y plantilla aprobada total por modelo P1
(estructura de categorías ocupacionales aprobada por el MES).
• Comunicación a los jefes de áreas involucrados acerca de la modificación en la estructura de
cargos.
• Aprobación (Firma) por parte de la rectora de la plantilla modificada.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: No tiene un frecuencia definida, aunque producto a la
gran movilidad de la plantilla de la Universidad, este proceso se hace mensualmente.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Resolución 57/88: Reglamento para le elaboración, cálculo, presentación aprobación,
radicación y control de las plantillas.
• Resolución no. 4/2000: Modificación del procedimiento de aprobación y control de las plantillas
de ocupación y cargos.
• Calificadores Comunes y Ramales utilizados.
Registros:
• Plantilla de cargos (P2) (anexo 45 )
• Plantilla de personal (P4) (anexo 46 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Definición de Estructura por Estructura por categorías ocupacionales de la fuerza
categoría ocupacionales (Modelo de trabajo de la Universidad
P1)
Este Proceso entrega: Procesos de salida:
Estructura de cargos por áreas Actualización de la Plantilla de Personal (P4)
Deficiencias encontradas en el proceso:
No se encuentra introducido el Modelo P2 en el sistema ASSETS lo que provoca que su
actualización se haga manualmente, existiendo la posibilidad de errores humanos, limitando las
ventajas de tenerlo automatizado que conllevaría a tener en máquina la estructura de cargos por
áreas y cuando se vaya a realizar un alta u otro movimiento se regule por el mismo sistema este
proceso.

16. PROCESO: ACTUALIZACIÓN DE PLANTILLA DE PERSONAL (MODELO P4)

Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Mantener actualizada sistemáticamente la plantilla cubierta de trabajadores fijos
(contratos indeterminados) de la Universidad.
Entrada: Plantilla de personal (P4) del mes anterior.
Recursos:
• Humanos: Especialista de Grupo de Recursos Laborales encargado.
• Materiales: computadora, impresora, papel.
• Información:
− Modelo P4 del mes anterior. (anexo 46 )
− Movimientos de nóminas realizados por el grupo de Recursos Laborales en el mes. (anexo 6
)
Salida: Plantilla de personal actualizada del mes que culmina.
Secuencia de Actividades:
• Recepcionar los movimientos de nóminas realizados por el grupo de Recursos Laborales.
• Revisión en los movimientos de nóminas el tipo de contrato del trabajador “Actual” y “Nueva”, si
es determinado no se registra, si es Período a Prueba o Indeterminado se procesan como se
explica a continuación.
Procesamiento de datos de los trabajadores que son Períodos a Prueba.
• Si es un alta se señala como tal en el P4 no constituyendo Plaza cubierta.
• Si es baja se elimina del P4 en el lugar correspondiente donde se encontraba ubicado el
trabajador.
• Si pasa de Período a Prueba a Plaza fija:
 − Se señala el cambio en el P4 completando los datos de sus nombres y apellidos,
componente, categoría ocupacional, grupo escala, estructura de salario, código personal y
fecha del alta, estos datos se obtienen del movimiento de nóminas.
− Se actualiza registro de altas de trabajadores en el mes (anexo 48 ), señalando nombres y
apellidos, categoría ocupacional, cargo, área, fecha de alta, responsable del movimiento y el
mes en que hace el cierre de la información.
− Se actualiza registro de Plazas cubiertas por categorías ocupacionales en cada área (anexo
49 ).
− Se actualiza registro de Plazas cubiertas por Sexo (anexo 50 ) teniendo en cuenta la
categoría ocupacional y el área.
− Se comprueba que la Plantilla cubierta coincida en los registros de los anexos y con el
modelo P4.
Procesamiento de datos de los trabajadores que son Contratos Indeterminados.
• Si es un alta en la organización (incluye otorgamiento de plaza a adiestrados) se procede de
forma similar al caso de los Períodos a prueba con la diferencia de que estos trabajadores no
estaban registrados en el P4.
• Si el trabajador que es alta es MSc o Dr se actualiza en el registro de Plazas cubiertas por
categorías ocupacionales y áreas y en registro de Listado de MSc y Dr por áreas (anexo 51 ).
• Si es una baja de la organización se realizan los siguientes pasos:
− Se elimina en la fila donde estaba ubicado en el P4, dejando solo el nombre del cargo y el
grupo escala.
− Se actualiza el registro de bajas de trabajadores en el mes (anexo 52 ), señalando nombre y
apellidos, categoría ocupacional, cargo, área, fecha de la baja, causa, responsable del
movimiento y el mes en que hace el cierre de la información.
− Se actualizan los registros de anexos y se comprueba la coincidencia con el P4.
• Si el movimiento de nóminas constituye un cambio de status del trabajador (cambio de
categoría ocupacional, de cargo, y/o de área) se procede como sigue:
− Se hace el cambio correspondiente en el P4 señalando el tipo y la fecha del movimiento, si
producto a esto cambia el salario, se actualiza el mismo.
− Se actualiza el registro de Movimientos Internos de trabajadores en el mes, señalando
nombre y apellidos, categoría ocupacional, cargo, área, tipo de movimiento, responsable y el
mes en que hace el cierre de la información. En este caso se señala además la situación
antes y después en el cambio en cuestión.
 − Se actualizan los registros de anexos y se comprueba la coincidencia con el P4, aclarando
que en este caso se debe dar baja y alta en los lugares correspondientes según el cambio
que indica el movimiento de nóminas.
• Si el movimiento de nóminas es de incremento de cuantía salarial por antigüedad, estímulo por
evaluación, designación de especialista principal o jefe de brigada, pago de maestría o
doctorado, se actualiza el salario en el P4 reflejando la fecha del movimiento.
• En el caso del pago de maestría o doctorado, se actualiza la cantidad de estos en el registro de
Plazas cubiertas por categorías ocupacionales por áreas y el registro de Listado de MSc y Dr
por áreas.
• Finalmente, una vez revisados y procesados todos los movimientos, se actualizan los registros
de Altas, Bajas y Movimientos Internos por áreas acumulados donde se reflejan los
movimientos de cada tipo que se han efectuado durante todo el año en las diferentes áreas de
la universidad.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Resolución 57/88: Reglamento para le elaboración, cálculo, presentación aprobación,
radicación y control de las plantillas.
• Resolución no. 4/2000: Modificación del procedimiento de aprobación y control de las plantillas
de ocupación y cargos.
Registros:
• Modelo P4.(Anexo 46 )
• Altas de trabajadores en el mes. (Anexo 48 )
• Bajas y movimientos internos de trabajadores en el mes. .(Anexo 52 )
• Plazas cubiertas por categorías ocupacionales y áreas. .(Anexo 49 )
• Plazas cubiertas por Sexo.(Anexo 50 )
• Listado de MSc y Dr por áreas. .(Anexo 51 )
• Altas de trabajadores por áreas acumuladas.
• Bajas y movimientos internos de trabajadores por áreas acumulados.
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Pago de Salario a trabajadores Movimientos de Nóminas
contratados
Actualización de P2 Estructura de cargos por áreas
Este Proceso entrega: Procesos de salida:
Plazas cubiertas y vacantes por - Procesamiento, análisis y emisión de datos
categorías y áreas, Dr y MSc por estadísticos de la actividad de recursos humanos
áreas, otros indicadores de recursos a diferentes instancias.
humanos - Selección de personal no docente

Plantilla cubierta - Dirección de entrega de estímulos periódicos a

trabajadores (Estimulable cada 4 meses).
- Dirección de la evaluación del desempeño de los
trabajadores.
- Confección de Presupuesto de Gastos de
Personal.
Deficiencias encontradas en el proceso:
• Al no estar introducido el modelo P2 en el sistema Assets, el P4 no puede obtenerse a través
de él y por tanto debe hacerse manualmente existiendo la posibilidad de la introducción de
errores humanos en su actualización.
• No se realizan controles periódicos a la actualización del modelo P4, no existe contrapartida,
solo los mismos datos que tiene el sistema referente al personal pero no se designa a una
persona a realizar este chequeo.
17. PROCESO: DESIGNACIÓN DE ESPECIALISTAS PRINCIPALES, JEFES DE BRIGADA O
CAMBIOS DE CARGOS.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Designación de especialistas principales o jefes de brigada o cambios de cargo.
Entrada: Solicitud de jefes de áreas para designar especialistas principales o jefes de brigada o
modificar cargos.
Recursos:
• Humanos: Especialista de Grupo de Recursos Laborales encargado.
• Materiales: computadora, papel
• Información:
− Solicitud del jefe de área.
− Plantilla de cargos (modelo P2)
− Plantilla de personal (modelo P4)
Salida: Modificación del cargo o especialista principal o jefe de brigada nombrado.
Secuencia de actividades:
• Recepción y revisión de la carta del jefe del área con el cambio o designación solicitada, debe
contener la fundamentación del cambio.
• En el caso de ser un nombramiento de especialista principal o jefe de brigada, estudiar la
propuesta y de aceptarse, confeccionar el documento que deberá firmar el director de Recursos
Humanos
• En el caso de ser un cambio de cargo, valorar la propuesta y de aceptarse, actualizar el cambio
en el modelo P2.
• Informar al especialista del grupo que atiende a esa categoría ocupacional acerca del cambio y
entregarle documento aprobatorio.
• Archivar documento en expediente laboral del trabajador.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: No tiene una regularidad definida, se realiza cuando se
presenta una solicitud.
Resoluciones que rigen el proceso: no tiene
Registros:
• Documento aprobatorio de nombramiento de especialista principal o jefe de brigada. (anexo
53 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
No existen

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Nombramiento o cambio de cargo Pago de Salario a Trabajadores contratados
aprobado.
Deficiencias encontradas: no se detectan.
18. PROCESO: CERTIFICACIÓN DE SALARIOS DE TRABAJADORES. (para un trabajador en
particular o para los núcleos del PCC)
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Certificar el salario del trabajador solicitado.
Entrada: Solicitud de certificación de salario.
Recursos:
• Humanos: Técnico en Gestión Económica encargado y especialista de recursos humanos
encargado.
• Materiales: papel
• Información:
− Solicitud de certificación de salario.
− Nóminas
Salida: Certificación de salario del trabajador solicitado.
Secuencia de actividades:
Certificación para los núcleos del PCC.
• Solicitud por parte del representante del PCC del monto total del salario recibido por los
trabajadores que pertenecen al PCC de su área.
• Localización de Nómina del área y verificación de salario total de los militantes del PCC.
• Llenado y firma del modelo que trae el representante del PCC por el técnico de recursos
humanos como constancia de la certificación del salario de los trabajadores.
Certificación para un trabajador en particular
• Solicitud del trabajador de la certificación de salario mediante carta de solicitud.
• Revisión en sistema ASSETS o en expediente laboral del salario del trabajador.
• Confección de documento (certificación) con magnitud de salario.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: En el caso de los núcleos del PCC, mensual y en la de un
trabajador en particular, según surja la necesidad.
Resoluciones que rigen el proceso: no tiene
Registros:
• Modelo de certifico de salario del trabajador solicitado. (anexo 54 )
• Modelo de certificación de salario del PCC (lo traen los interesados)
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Pago de Salario a Trabajadores Salario recibido por el trabajador por meses.
contratados

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

No existe relación.
Deficiencias encontradas: no se detectan.
19. PROCESO: ATENCIÓN A DUDAS DE TRABAJADORES REFERIDAS AL SALARIO.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Aclarar dudas respecto al salario del trabajador que lo solicita.
Entrada: Solicitud de verificación de salario.
Recursos:
• Humanos: Técnico en Gestión Económica encargado.
• Materiales: ninguno
• Información:
− Solicitud de verificación de salario (verbal).
− Nóminas
Salida: Salario devengado por el trabajador.
Secuencia de actividades:
• Solicitud del trabajador a la dirección de recursos humanos de aclaración de dudas respecto a
su salario.
• Se revisan todos los modelos que conforman el pago.
• Se le explica las causas de los descuentos que tenga.
• Si con esta explicación no queda conforme el trabajador se le remite con la persona que
conforma el modelo (especialista de recursos humanos encargado) para que le explique al
detalle el porque del descuento.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Cuando surja la necesidad.
Resoluciones que rigen el proceso: no tiene resolución
Registros:
• No se generan registros.
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Pago de Salario a Trabajadores Salario recibido por el trabajador en el mes.
contratados

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

No existe relación.
Deficiencias encontradas: no se detectan.
20. PROCESO: CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTO DE GASTO DE SALARIO (ACTIVIDAD DE
LA DOCENCIA Y RESTO DEL PERSONAL)
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Determinar la cantidad necesaria de recursos monetarios por concepto de gasto de
salario para el próximo año.
Entrada: Solicitud del MES de la elaboración del presupuesto de gastos de personal para el
próximo año.
Recursos:
• Humanos: Especialista de Grupo de Recursos Laborales encargado.
• Materiales: computadora.
• Información: Entre las más significativas,
− Estructura y cubrimiento de la plantilla.
− Estructura de categorías docentes y científicas.
− Salario básico por los cargos.
− Pago de antigüedad, estímulo por la categoría, plus a los dirigentes y la universalización
para los docentes fijos.
− Pagos por concepto de horas extras, nocturnidad, estimulación, días feriados y
movilizaciones.
Salida: Presupuesto de gasto de salario para el próximo año.
Secuencia de actividades:
• Analizar y estimar los posibles incrementos de plantilla para el próximo año.
• Estimar Estructura de cargos, categorías docentes y científicas.
• Estimar pago de antigüedad, estímulo por la categoría, plus a los dirigentes y la universalización
para los docentes fijos.
• Estimar pagos por concepto de horas extras, nocturnidad, estimulación, días feriados y
movilizaciones.
• Estimar pagos por concepto de especialistas principales y jefes de brigada.
• Efectuar cálculos de presupuesto, comparar con la situación actual y ajustar en caso necesario.
• Llenar y entregar los modelos del presupuesto (anexo 55 ), fundamentando los posibles
incrementos que se produzcan.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: anual.
Resoluciones que rigen el proceso: no tiene resolución
Registros:
• Cálculos del presupuesto.
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Pago de Salario de trabajadores Nóminas

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Presupuesto de salario Modificación del presupuesto
Deficiencias encontradas: Los cálculos por este concepto lo realiza una sola compañera, no
teniendo contrapartida, y al tener que utilizar tantas variables, y estimar su comportamiento futuro,
existe la posibilidad de cometer errores en un proceso con elevada repercusión.
21. PROCESO: MODIFICACIÓN DE PRESUPUESTO DE SALARIO.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Ajustar la cantidad de recursos monetarios por concepto gasto de salario cuando sea
aprobada una cifra que no se corresponda con las necesidades.
Entrada: solicitud del MES de la posible elaboración de la modificación presupuestaria para el
próximo año.
Recursos:
• Humanos: Especialista de Grupo de Recursos Laborales encargado.
• Materiales: computadora.
• Información: Entre las más significativas,
− Estructura y cubrimiento de la plantilla.
− Estructura de categorías docentes y científicas.
− Salario básico por los cargos.
− Pago de antigüedad, estímulo por la categoría, plus a los dirigentes y la universalización
para los docentes fijos.
− Pagos por concepto de horas extras, nocturnidad, estimulación, días feriados y
movilizaciones.
− Comportamiento de gastos de salario de períodos anteriores, así como de pagos
retroactivos.
Salida: Modificación presupuestaria del gasto de salario para el próximo año.
Secuencia de actividades:
• Buscar y registrar los gastos de salario hasta la fecha y lo que queda de presupuesto para el
período.
• Evaluar si el presupuesto alcanza para el período, de ser negativo realizar los cálculos
pertinentes a partir de los elementos analizados en el proceso anterior fundamentando los
incrementos que se soliciten.
• Entregar la propuesta con su fundamentación.
• Regulación frecuente a lo largo del año de los gastos de salario para conocer su tendencia, así
como las causas de un comportamiento atípico.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: anual, y la regulación, mensual
Resoluciones que rigen el proceso: no tiene resolución
Registros:
• Cálculos del presupuesto.
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Confección del presupuesto de Presupuesto de salario propuesto
Gasto de Salario

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

No existen
Deficiencias encontradas:
• La magnitud de los pagos retroactivos que se hacen por diferentes conceptos desvirtualizan los
gastos de salario mensuales, por lo que la información no siempre es confiable para estimar
posibles comportamientos futuros.
• No se lleva un registro de las causas detalladas de los pagos retroactivos, se conocen pero de
forma general, limitando esto que se pueda actuar sobre los mismos.
22. PROCESO: CONTROL DE MEDIDAS DISCIPLINARIAS A TRABAJADORES.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Registrar y conservar las medidas disciplinarias que se imponen a los trabajadores.
Entrada: Medida disciplinaria impuesta al trabajador (Resolución del jefe de área).
Recursos:
• Humanos: Especialista de Grupo de Recursos Laborales encargado
• Materiales: papel
• Información:
− Medida disciplinaria impuesta al trabajador.
Salida: Resolución de medida registrada y archivada.
Secuencia de actividades:
• Recepcionar la resolución de la medida disciplinaria y revisarla para cerciorase de que
contenga toda la información necesaria.
• Asentar la medida en el registro de control.
• Archivar medida en el expediente laboral del trabajador.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Cuando se impongan medidas.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Reglamento general sobre relaciones laborales (Res 8/2005).
Registros:
• Registro de control de medidas disciplinarias. (anexo 56 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
No existen

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

Medida disciplinaria aplicada al Actualización de otros datos de los trabajadores en
trabajador expediente laboral y sistema ASSETS.
Medida disciplinaria aplicada al Confección y entrega de informe de medidas
trabajador disciplinarias
Deficiencias encontradas:
• Atraso en la entrega de la resolución del área con los datos de la medida a la Dirección de
Recursos Humanos.
23. PROCESO: RADICACIÓN DE PLAZAS VACANTES
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Cubrir plazas vacantes con fuerza de trabajo externa (reserva laboral en el órgano del
trabajo)
Entrada: Plazas vacantes, no solicitadas en el centro.
Recursos:
• Humanos: Especialista de Grupo de Recursos Laborales encargado
• Materiales: papel
• Información: Plazas vacantes, no solicitadas en el centro.
Salida: Plazas radicadas en el órgano del trabajo
Secuencia de actividades:
• Recogida de información acerca de las plazas vacantes que no han sido solicitadas en las
convocatorias realizadas.
• Información a la dirección del trabajo de estas plazas (radicación).
• Recepción de la boleta emitida por la dirección del trabajo cuando le es asignado por ésta la
plaza radicada a un trabajador de la bolsa de empleo.
• Se entrevista al trabajador y se verifican los requisitos.
• Si dentro de los 10 días no envían a alguna persona la dirección de recursos humanos está
autorizada a contratar a alguien externo a la organización.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Cuando surjan plazas vacantes no solicitadas
Resoluciones que rigen el proceso:
• Reglamento general sobre relaciones laborales (Res 8/2005).
Registros:
• Modelo FT-25 (Radicación de plazas) (anexo 57 )
• Modelo Despacho de la fuerza ocupada (anexo 58 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Selección de No Docentes Plazas vacantes, no solicitadas en el centro.

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

No Existen
Deficiencias encontradas:
No se detectaron deficiencias
24. PROCESO: PROCESAMIENTO, ANÁLISIS Y EMISIÓN DE DATOS ESTADÍSTICOS DE
CUBRIMIENTO DE PLANTILLA A DIFERENTES INSTANCIAS.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Brindar la información necesaria con los requerimiento exigidos y en la fecha prevista a
los organismos e instituciones que lo soliciten.
Entrada: Estado de cubrimiento de la plantilla al cierre del período.
Recursos:
• Humanos: Especialista de Grupo de Recursos Laborales encargado.
• Materiales: papel, computadora

• Información: estado de cubrimiento de la plantilla al cierre del período analizado.

Salida: Informes solicitados, los que tiene una frecuencia regular son:
• AE – 2 (anexo 59 )
• AE – 3 (anexo 60 )
• Cantidad de trabajadores para Cuenta única. (anexo 61 )
• Análisis económico de la Universidad.
• Plazas vacantes. (anexo 62 )
• Estructura y composición del personal Docente y No Docente (Modelos 223 019.1 Y 019.2)
(anexo 63 y 64 )
Secuencia de actividades:
• Revisar registros de plantilla cubierta por categorías ocupacionales, científicas y por sexo,
además disponer de modelo P4.
• Solicitar a especialista de grupo de Capacitación y al de Universalización la información
necesaria relativa a los adiestrados y a los profesores a tiempo parcial, según el informe de que
trate.
• Solicitar a especialistas de grupo de Recursos laborales la información relativa a los Contratos
determinados y a los Períodos a Prueba según el informe de que se trate.
• Completar los modelos con los datos que lleva, hacer los cálculos de los indicadores necesarios
y hacer los análisis y comentarios pertinentes.
• Firmar los informes que sean necesarios por el director y la rectora (Cantidad de trabajadores
para Cuenta única) y entregar al solicitante.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Estos informes son mensuales, excepto los Modelos 223
019.1 Y 019.2 que se hacen anualmente.
Resoluciones que rigen el proceso:
• No existen
Registros:
• Informes de cada tipo.
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Actualización de plantilla de Estado de cubrimiento de la plantilla
personal

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

No Existen
Deficiencias encontradas:
No están actualizados en el sistema ASSETS todos los datos necesarios de los trabajadores por lo
que los informes que el mismo ofrece no son confiables y en ocasiones no brinda ningún resultado
al no tener información suficiente, esto provoca tener que dedicar tiempo en buscar y procesar
muchos datos que de estar e el sistema se obtendrían rápidamente y de forma segura.
25. CONFECCIÓN Y ENTREGA DE INFORME DE LA FUERZA OCUPADA.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Ofrecer la información solicitada acerca de la fuerza de trabajo ocupada en la
universidad a la Dirección Municipal del Trabajo.
Entrada: Estado de plantilla al cierre del mes.
Recursos:
• Humanos: Especialista de Grupo de Recursos Laborales encargado
• Materiales: papel, calculadora
• Información:
− Movimientos de Nóminas del mes.
Salida: Informe de la Fuerza Ocupada.
Secuencia de actividades:
• Revisión de Movimientos de Nóminas del mes.
• Llenado del modelo de informe mensual de la fuerza de trabajo
• Llenado del modelo de tarjeta de control de la fuerza de trabajo.
• Llevar al órgano de trabajo (dirección municipal del trabajo) la tarjeta de control de la fuerza de
trabajo.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Mensual.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Res 8/2005 Reglamento Generales sobre relaciones laborales
Registros:
• Modelo de informe mensual de la fuerza de trabajo. ( anexo 65 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Pago de Salario a Trabajadores Movimientos de Nóminas
contratados

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

No existe relación.
Deficiencias encontradas: No se encontraron deficiencias
26. CONFECCIÓN Y ENTREGA DE INFORME DE PROMEDIO DE TRABAJADORES DIARIOS.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Ofrecer la información solicitada acerca del promedio de trabajadores a la oficina de
estadística de la Dirección Económica de la Universidad.
Entrada: Cantidad de trabajadores al inicio y final del período analizado.
Recursos:
• Humanos: Especialista de Grupo de Recursos Laborales encargado.
• Materiales: papel, calculadora
• Información:
 − Movimientos de nóminas del mes.
Salida: Promedio de trabajadores diarios en la Universidad.
Secuencia de actividades:
• Revisión de los movimientos de nóminas, verificando las altas y bajas con sus fechas.
• Llenado del modelo teniendo en cuenta en la fecha especificada por los movimientos la
cantidad de trabajadores diarios que existen.
• Entrega del modelo de promedio de trabajadores (anexo 66 ) a la oficina de estadística.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Mensual.
Resoluciones que rigen el proceso:
• No tiene
Registros:
• Registro de altas y bajas.
• Informe de promedio de trabajadores.
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Pago de Salario a Trabajadores Movimientos de Nóminas
contratados

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

No existen
Deficiencias encontradas:
No se detectan deficiencias.
27. CONFECCIÓN Y ENTREGA DE INFORME DE MEDIDAS DISCIPLINARIAS
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Ofrecer la información solicitada acerca medidas disciplinarias al ministerio.
Entrada: Medidas disciplinarias impuestas a los trabajadores.
Recursos:
• Humanos: Especialista de Grupo de Recursos Laborales encargado.
• Materiales: papel, lapicero
• Información: Documento enviado por el jefe del área con los datos del trabajador y la medida
impuesta.
Salida: Informe de medidas disciplinarias
Secuencia de actividades:
• Recepción y revisión de las medidas disciplinarias impuestas.
• Llenado del registro de medidas disciplinarias.
• Confección del informe en el período que corresponda.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: trimestral, semestral y anual.
Resoluciones que rigen el proceso:
• Disposición conjunta No 1 MTSS 4/12/1997
Registros:
• Registro de medidas disciplinarias. (anexo 56 )
• Informe de medidas disciplinarias
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Control de medidas disciplinarias Resolución de medida

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

No existen
Deficiencias encontradas:
• Demora en la entrega de las medidas disciplinarias a la Dirección de Recursos Humanos.
28. CONFECCIÓN Y ENTREGA DE INFORME DE AUSENTISMO.
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Ofrecer la información solicitada acerca del ausentismo al Ministerio de Educación
Superior.
Entrada: Modelos PC-10.
Recursos:
• Humanos: Técnico en Gestión de Recursos Humanos encargado
• Materiales: papel, lapicero
• Información: modelos PC-10 del mes.
Salida: informe de Ausentismo.
Secuencia de actividades:
• Revisión de los PC-10 de cada área.
• Llenado de un documento con las causas de las ausencias (ausencia autorizada, ausencia
injustificada, licencia sin sueldo y certificado médico) y las infracciones del horario (número de
infracciones y total de tiempo en minutos)
• Llenado del modelo informe de ausentismo.
• Confección del informe totalizando todos los resultados
• Envío del informe al Ministerio.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Mensual
Resoluciones que rigen el proceso:
No existen.
Registros:
• Registro del ausentismo (anexo 67 )
Interacción con otros procesos ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Control diario de la asistencia de los Información con las ausencias de cada trabajadores
trabajadores

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

No tiene
Deficiencias encontradas:
En ocasiones se dificulta la recogida de los registros de asistencia que se firman en las áreas.
29. CONFECCIÓN Y ENTREGA DE INFORME DE PLANTILLA DE LA RESIDENCIA
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Ofrecer la información solicitada acerca de la plantilla de la residencia estudiantil al
Ministerio.
Entrada: Resultado del cubrimiento de la plantilla en el mes.
Recursos:
• Humanos: Especialista de Grupo de Recursos Laborales encargado
• Materiales: Papel, computadora.
• Información: Movimiento de nóminas de la Residencia en el mes.
Salida: Informe de plantilla de la residencia.
Secuencia de actividades:
• Recopilar los movimientos de nóminas de altas y bajas de la Residencia.
• Determinar la plantilla cubierta y el indicador porciento de cubrimiento.
• Llenar modelo de información mensual de la plantilla de la residencia estudiantil.( anexo 68 )
• Envío del informe al Ministerio.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Mensual.
Resoluciones que rigen el proceso:
No existen.
Registros:
• Informe de plantilla de la residencia.
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Pago de Salario a Trabajadores Movimientos de Nóminas
contratados

Este Proceso entrega: Procesos de salida:

No existen
Deficiencias encontradas: No se detectan.
30. CONFECCIÓN Y ENTREGA DE INFORME DE BAJAS DE LOS PROFESORES
Responsable: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas.
Propósito: Ofrecer la información solicitada acerca de las bajas de los profesores.
Entrada: Movimientos de nóminas de bajas de profesores.
Recursos:
• Humanos: Especialista Principal de Recursos Laborales y Nóminas
• Materiales: Computadora, papel, impresora.
• Información: movimientos de nóminas de bajas de profesores, cartas de solicitud personal de
baja.
Salida: Informe de baja de los profesores.
Secuencia de actividades:
• Recopilación de todos los movimientos de nóminas de baja mensualmente.
• Revisión de carta de solicitud de baja para buscar información a reflejar en informe.
• Llenado del registro de bajas (anexo 69 )
• Confección del informe de baja de los profesores en el período en que solicita.
• Entrega del informe al MES.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Anual, aunque en ocasiones se hacen cortes para otros
fines (recorrido del ministro u otro objetivo)
Resoluciones que rigen el proceso:
No existen.
Registros:
• Informe de baja de los profesores.
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
Pago de Salario a Trabajadores Movimientos de Nóminas
contratados
Este Proceso entrega: Procesos de salida:
No tiene
Deficiencias encontradas:
• El informe debe llevar el centro de trabajo para donde va el profesor y no todos tienen definido
esta información al momento de la baja, por lo que dificulta el proceso.
31. PROCESO: GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES PARA LA DIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS.
Responsable: Director de Recursos Humanos.
Propósito: Garantizar los recursos materiales necesarios para el trabajo en la Dirección de
Recursos Humanos.
• Entrada: Necesidad de materiales.
Recursos:
• Humanos: Técnico de Grupo de Recursos Laborales encargado
• Materiales: papel.
• Información:
− Normas de consumo de materiales para el proceso de pago.
− Necesidades de otros materiales de oficina.
Salida: Entrega de materiales solicitados a trabajadores de la Dirección.
Secuencia de actividades:
• Análisis de la cantidad de recursos materiales necesarios para el mes.
• Solicitud a la Vicerrectoría docente de los materiales.
• Aprobación de Vicerrectoría docente de los materiales.
• Extracción del almacén.
• Entrega a cada trabajador de la cantidad correspondiente de material.
Frecuencia de Ejecución del Proceso: Mensual
Resoluciones que rigen el proceso:
No existen.
Registros:
• Modelo de Solicitud de Materiales. (anexo 70 )
Interacción con otros procesos: ver anexo 6 (relación entre procesos)
Procesos previos o de entrada: Entregan a este proceso:
No existen
Este Proceso entrega: Procesos de salida:
No existen
Deficiencias encontradas:
• No siempre hay en existencia en el almacén los recursos materiales necesarios (Ejemplo,
papel para los movimientos de nóminas que se utilizan en grandes cantidades)
• Las cintas para la impresora que se utilizan en la reproducción de la nómina, son escasas y en
ocasiones cuando aparecen no hay dinero para comprarlas, en la misma dirección se deben
ajustar cintas pequeñas.
• En ocasiones los compañeros del Almacén se encuentran realizando otras tareas por lo cual el
proceso se demora.
Los Procesos:
• DISEÑO DE LOS PERFILES DE CARGOS
• ACTUALIZACIÓN DE REGISTRO MILITAR
• ACTUALIZACIÓN DE PLANTILLA DE TIEMPO DE GUERRA
• ACTUALIZACIÓN DE GRUPO DE AVISO
no se detallarán pues el primero es objeto de análisis y aplicación en otra investigación paralela a
ésta y los otros tres se proponen para próximos estudios al no disponer del tiempo suficiente para
abordarlos con la profundidad necesaria.
Etapa IV. Proyección de las soluciones.
4.1 Resumen de las deficiencias detectadas durante el estudio:

Se relacionarán aquí solamente de forma resumida los problemas internos de la Dirección de

Recursos Humanos que requieran solución técnico organizativa, el resto se considera que el
enfoque es más bien administrativo de incremento de exigencia y control o de disponibilidad de
recursos, por lo que no serán tratados en esta investigación.

Problemas Causas fundamentales

No anticipación necesaria de la entrada de En ocasiones disponibilidad de máquinas
datos al sistema acerca del pago. y en otras falta de prioridad al proceso de
pago.
En ocasiones se dificulta la recogida de
los registros de asistencia que se firman No se encuentra organizado
en las áreas, no siempre se refleja en el adecuadamente el despacho de las
PC 10 todas las ausencias de los informaciones con las áreas.
trabajadores, la entrega de la información
de los ajustes no se cumple en la fecha
fijada.
No existe otro técnico preparado para Inadecuada distribución de las funciones
realizar el cálculo y revisión de la nómina de los miembros del grupo.
de forma eficiente.
La revisión y el pago de la antigüedad y el
estímulo por los resultados de la Inadecuada distribución de las funciones
evaluación de los profesores lo realiza una de los miembros del grupo
sola compañera, por lo que se atrasa este
proceso, debiendo incurrir en pagos
retroactivos.
No se encuentra introducido el Modelo P2
(plantilla de cargos) en el sistema Desactualización de algunas bases de
ASSETS por lo que no se puede obtener datos en sistema ASSETS
el modelo P4 (plantilla de personal) por
esta vía.
Los pagos retroactivos que se hacen por No se ha interiorizado la necesidad de
diferentes conceptos no se controlan de registrar los retroactivos y sus causas
forma detallada.
La magnitud de los pagos retroactivos En el caso de los pagos de la sede central
desvirtualizan los gastos de salario por inadecuada distribución de las
mensuales, por lo que la información no funciones de los miembros del grupo, en
siempre es confiable para estimar posibles el de las SUM por problemas de exigencia
comportamientos futuros. y control.
4.2 Propuesta de soluciones.
Teniendo en cuenta las causas que fundamentales que originan los problemas detectados se
proponen para ellas:

Falta de prioridad al proceso de pago.

Propuesta de Solución: Los técnicos y especialistas que atienden el pago deberán organizar su
trabajo de forma tal que en el período de procesamiento de la información del pago se le de
prioridad y se dedique la mayor parte del tiempo a este proceso, debiendo cumplir con las fechas
fijadas de entrega de los movimientos de nóminas según el cronograma que propone la compañera
responsable.
No se encuentra organizado adecuadamente el despacho de las informaciones con las
áreas.

Propuesta de Solución: Se deberá convocar reunión con los administradores y otro personal que
llevan los registros PC 10 en las áreas con los técnicos y especialistas de Recursos Humanos para
programar todo el proceso de despacho de la información y orientar sobre todo a los que
comienzan nuevos en esta función acerca de cómo se deben llevar estos modelos, los libros de
asistencia y las fechas en que se deben entregar las informaciones.

Inadecuada distribución de las funciones de los miembros del grupo:

Propuesta de Solución: Se propone una redistribución de las funciones de los mismos, a
continuación se relacionan solo los cambios que se prevén, el resto de las funciones se mantienen
tal y como se hacen en la actualidad y son descritas en los procesos:
Técnico en gestión económica y especialista de recursos humanos:
Actualmente el técnico se encarga de la nómina y el especialista fundamentalmente de la plantilla,
se propone que ambos se dediquen a:
• Cálculo y revisión de la nómina.
• Introducir el modelo P2 en el sistema ASSETS.
• Actualización mensual de los datos estadísticos de Recursos Humanos con el objetivo de emitir
los informes que se soliciten de diferentes instancias, asumiendo todos los informes
relacionados con la plantilla que llevaban otros compañeros del área.
• Participar en la actualización de bases de datos en el sistema ASSETS, siendo responsables de
las no relacionadas con los empleados (centros de costos, unidades organizativas, cargos, etc)
Con esta nueva distribución se logra preparar a 2 personas en tareas diversas que anteriormente
se hacían de forma independiente, de forma tal que el trabajo de procesamiento de la nómina se
agilice y además que una pueda sustituir a la otra en caso de ausencia por alguna causa.
Especialistas que atienden los expedientes y el pago de los trabajadores (4)
En la actualidad son 3 los que se dedican a estos procesos, incluyendo a la especialista principal,
se proponen incluir a otro técnico que se dedicaba a otras funciones.
• El nuevo técnico asumirá una parte del trabajo que llevan los profesores, específicamente los
fijos de las Sedes, esto lo hacía la especialista principal, las tareas a ejecutar son las siguientes:
− Realiza la contratación de profesores, control de estos , así como procesamiento de su
pago (incluye revisión de antiguedad y estimulación).
 − Revisión, actualización sistemática, organización y conservación de los expedientes
laborales.
− Actualización sistemática de base de datos de los profesores en el sistema ASSETS.
− Recogida de los expedientes laborales.
− Tramitación de baja de profesores.
− Certificación de salario de trabajadores.
− Atención del pago a trabajadores propios relacionado con la Universalización.
• En el tiempo en que corresponda el análisis y pago de estimulación y antigüedad a los
profesores (septiembre a diciembre), se incorporará la especialista que atiende los Técnicos a
este pago, siendo 3 personas las que participen en este proceso del pago de los profesores.
Técnicos que atienden los registros de asistencia, descuentos y pagos extras (2).
En la actualidad es solamente una persona la que efectúa estos procesos, se propone incorporar a
un nuevo técnico que estaba de licencia en estas funciones, de esta forma se agiliza el trabajo y se
prepara a otro técnico para que en un momento de ausencia de uno, el otro sea capaz de
sustituirlo, las responsabilidades que desempeñaran en conjunto son las siguientes:
• Llevar registro de entrada y salida diaria de los trabajadores, visitas sistemáticas a las áreas
que cuentan con libros de firmas y visita de control de disciplina a las áreas.
• Despacho y procesamiento del PC10 con las áreas.
• Efectuar en el sistema de pago ASSETS los descuentos por ausencias e impuntualidades,
licencias sin sueldo, sábados laborables, certificados médicos, licencias de maternidad, el pago
y descuento por concepto de vacaciones, Decreto Ley 91, consulta de embarazadas,
movilizaciones, el pago por nocturnidad, pagos extras (tarifa horaria de choferes horas extras
de algunos trabajadores, estímulo a agentes y auditores) y los Ajustes de ausencias.
Desactualización de algunas bases de datos en sistema ASSETS

Propuesta de Solución: Consultar con especialista de Sistema ASSETS y trabajar en conjunto

con él para definir:
• Bases de datos a actualizar y como hacerlo.
• Orden de prioridad y procedimiento para hacer la actualización (consultar en caso necesario
con especialistas de otras universidades)
• Introducción de las variaciones de plantilla en sistema ASSETS que permitan obtener Modelos
P1, P2 y P4.
No se ha interiorizado la necesidad de registrar los retroactivos y sus causas.
Propuesta de Solución: Las dos compañeras que llevan la nómina, llevarán registro mensual de
todos los pagos retroactivos y sus causas, este informe se entregará a especialista principal y
director y se analizará en los casos necesarios.

Etapa V. Implementación de los cambios.

Las soluciones propuestas deberán ser implementadas de forma inmediata pues constituyen
soluciones organizativas que no conllevan a gastos de recursos financieros, el cronograma de
implementación puede verse en el anexo 7
Etapa VI. Evaluación y ajuste.
Una vez implementadas las soluciones, se deberá dar seguimiento a los resultados de la misma,
de forma tal que se puedan analizar periódicamente el estado del funcionamiento de los procesos
para corregir posibles errores o mejoramiento de las soluciones, teniendo en cuenta además que
se pueden producir cambios en el entorno que traigan consigo una necesaria adaptación del
sistema a éste.
CONCLUSIONES

• Se demuestra la validez de la metodología utilizada para el estudio de los procesos al permitir

cumplir con los objetivos de la investigación.
• Se llegaron a definir todos los procesos que se ejecutan en el Grupo de Recursos laborales y
Nóminas así como la relación entre ellos.
• Se realizó una descripción detallada de cada uno de los procesos a partir de investigar la forma
en que se llevaban a cabo los mismos, para lo cual se utilizó la ficha de procesos.
• Se determinaron los problemas fundamentales que afectan el funcionamiento de los procesos, y
se proponen alternativas de mejoramiento para aquellos que tienen solución dentro de la
misma dirección.
• Se ofrece además a la Dirección de Recursos Humanos una recopilación de todos los modelos
que se utilizan en cada uno de los procesos, agrupados en un documento denominado Manual
de Modelos como complemento de la tesis.
RECOMENDACIONES

• Extender el estudio de los procesos al resto de los que se llevan a cabo en la dirección de
Recursos Humanos.
• Definir indicadores para medir el desempeño de los procesos más significativos o relevantes.
• Implementar los cambios organizativos e ir ajustando los mismos a partir de los resultados
obtenidos con los mismos.
VALORACIÓN SOCIAL DE LOS RESULTADOS

La investigación realizada constituye la primera aproximación al estudio de la gran diversidad de

procesos que se desarrollan en el grupo de trabajo de Recursos laborales y Nóminas de la
Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de Holguín, con ella se demuestra la necesidad
de gestionar a la organización como un sistema de procesos interrelacionados entre sí que
constituye la vía de obtener los resultados esperados de eficiencia y eficacia.

El estudio detallado de cada uno de los procesos permitió determinar cuáles son los problemas
fundamentales que afectan los resultados así como las causas que los provocan proponiéndose
las medidas organizativas adecuadas para la solución de los mismos. Con la nueva organización
de las funciones propuestas para cada trabajador del grupo se deben alcanzar mejores resultados
en cuanto a la rapidez y calidad del trabajo y las informaciones, se amplía el perfil ocupacional de
los miembros y se logra un mejor equilibrio de la carga de trabajo de los técnicos y especialistas y
por tanto se contribuye al incremento de la satisfacción laboral.

Esta tesis crea las bases para la elaboración del manual de Recursos Humanos de la organización,
documento este de gran trascendencia para el trabajo de la dirección al mostrar los
procedimientos, modelajes, resoluciones y reglamentaciones que rigen los procesos que se llevan
a cabo en la misma; todo esto a su vez es un aporte para el diagnóstico e implementación de las
normas NC 3000 “Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano” las cuales constituyen una
necesidad y exigencia de los tiempos actuales al permitir un mejoramiento continuo de las
organizaciones y alcanzar un desempeño laboral superior.
BIBLIOGRAFÍA

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• Norma cubana 3000:2007 Sistema de gestión integrada del capital humano-vocabulario
• Norma cubana 3001:2007 Sistema de gestión integrada del capital humano-requisitos
• Norma cubana 3002:2007 Sistema de gestión integrada del capital humano-implementación
• Norma internacional iso 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y
vocabulario
• Norma internacional iso 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos
• Norma internacional iso 9004:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la
mejora del desempeño
• Pérez Font ,Raúl Alberto. “Estudio y diseño del proceso de investigación científica desde el
movimiento de alumnos ayudantes , con énfasis en la gestión de la calidad; en las facultades de
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• Padrón Robaina ,Víctor. Máster de gestión de empresas de servicios -Direccion de operaciones
• Rodríguez Gómez ,Liban. Tecnología para el proceso de cambio organizacional basado en el
enfoque de procesos. Su aplicación al proceso inversionista en el sistema de la vivienda en la
provincia holguín. Trabajo de diploma (2005)
• Resolución no. 8/2005 del ministro de trabajo y seguridad social.Reglamento general sobre
relaciones laborales
• Resolución no.13-2007 del ministerio de finanzas y precios
• Resolución no.21/2007 del ministro de trabajo y seguridad social. Evaluación del desempeño
• Resolución no. 27/06 del ministro de trabajo y seguridad social. Reglamento general sobre la
organización del salario
• Resolución no.128 / 2006.del ministerio de educación superior. Reglamento para la aplicación
de las categorías docentes de la educación superior
• Resolución no.198/2006 del ministerio de educación superior. Organización salarial del sistema
de la educación superior
• Schroeder, Roger. Administración de operaciones. Tercera edición. Editorial mc graw
interamericana. 1992.
Anexo No 1 Metodología empleada para el estudio de los procesos.

Etapa I: Análisis de la necesidad de desarrollar un proceso de cambio en la

organización

Evaluar la Determinar las áreas de la Lograr el compromiso de

Caracterización
necesidad del organización que serán todo el personal de la
de la
cambio objeto de estudio organización a todos los
organización.
niveles

Etapa II. Identificación y caracterización de los elementos de la organización

como sistema y todos sus procesos.

Etapa III. Diagnóstico del sistema y de cada uno de sus procesos.

Etapa IV. Proyección de las soluciones

Listar las deficiencias

Propuesta de soluciones
detectadas durante el estudio

Etapa V. Implementación de los cambios

Confeccionar el programa para

Implementar las soluciones
la implementación de las
soluciones

Etapa VI. Evaluación y ajuste

Regular el proceso a medida que se Ajustar la implementación de las

implementen las soluciones soluciones
 Anexo No 2 Organigrama de la Universidad de Holguín

Rectoría

Secretaria General Dirección de Recursos Humanos

Dirección de Informatización

Departamento
Seguridad y protección

Escuela Vicerrectoría Vicerrectoría Vicerrectoría Vicerrectoría Vicerrectoría

Formadora de Docente Investigación Universalización Económica Administración
Trabajadores y Posgrado
sociales

Facultad Facultad Facultad Facultad Facultad

Facultad Facultad Ingeniería
Ciencias informática Ciencias económicas
Humanidades Ingeniería Industrial
Derecho Sociales
Anexo No 3 Distribución de la Plantilla por Sexo, Nivel Escolar y Edades.

Distribución de la plantilla por sexo

Distribución por sexo

Mujeres ( 85%)
Hom bres (15%)

Nivel de escolaridad

Nivel de escolaridad

9no Grado(5%)
Nivel m edio(35%)
Superior(60%)

Distribución de la plantilla por edades

Distribución de la plantilla por edades

Menores de 30 años(15%)
De 31 a 35 años (25%)
De 36 a 40 años(25%)
De 41 a 45 años (10%)
De 46 a 50 años(10%)
De 51 a 55 años(10%)
De 56 a 60 años (0%)
Mayores 60 años (5%)
Anexo No 4 Encuesta de clientes externos con los resultados

DOCENTE: NO DOCENTE:
MM M R B E
1 Satisfacción con la información que recibe para
efectuar algún trámite en la Dirección de
Recursos Humanos. 2.83% 0.94% 12.26% 72.64% 11.32%
2 Satisfacción con la rapidez de los trámites que
realiza. 0.94% 0.94% 28.30% 56.60% 13.21%
3 Satisfacción con el trato que recibe. 0.94% 0.00% 7.55% 66.98% 24.53%
4 Satisfacción con el horario en que se presta el
servicio. 0.94% 0.00% 2.83% 81.13% 15.09%
5 Satisfacción con el estado de su expediente
laboral. 0.00% 0.00% 16.98% 62.26% 20.75%
6 Satisfacción con el proceso de organización del
pago de salario. 5.66% 2.83% 28.30% 48.11% 15.09%
7 Satisfacción con la tramitación de los procesos
de seguridad social (certificados médicos,
peritajes, licencias de maternidad) 0.94% 0.94% 14.15% 72.64% 11.32%
8 Satisfacción en cómo se tratan las reclamaciones
y quejas. 0.94% 0.94% 11.32% 81.13% 5.66%
9 Satisfacción con la organización del proceso de
otorgamiento o cambio de categoría docente
(para profesores) 0.94% 0.00% 3.77% 17.92% 2.83%
10 Satisfacción con la estimulación material que
recibe. 7.55% 34.91% 23.58% 26.42% 7.55%
11 Satisfacción con la estimulación moral que
recibe. 1.89% 11.32% 16.98% 56.60% 13.21%
12 Satisfacción con las posibilidades de superación
personal. 0.94% 1.89% 11.32% 58.49% 27.36%
13 Satisfacción con el nivel de organización del
trabajo en su área. 1.89% 2.83% 17.92% 71.70% 5.66%
14 Satisfacción con las condiciones higiénicas y de
seguridad en su área. 8.49% 10.38% 43.40% 31.13% 6.60%
15 Satisfacción con la evaluación del desempeño
(evaluación de su trabajo) que se realiza en su
área. 0.94% 1.89% 11.32% 70.75% 15.09%
16 Valore integralmente su satisfacción laboral con
la Dir de Rec.Hum 0.94% 0.94% 18.87% 65.09% 14.15%
Anexo No.5 Encuesta a clientes internos con los resultados

(MM) (M) (R ) ( B) (E)

1 Tiene la libertad o posibilidad de decidir cómo y
cuándo debe realizar su trabajo? 0.00% 14.29% 21.43% 42.86% 21.43%
2 Se aprecia en el producto final fácilmente el
resultado de su trabajo? 7.14% 0.00% 14.29% 57.14% 21.43%
3 Su trabajo requiere realizar diferentes
operaciones y utilizar un gran número de
habilidades y conocimientos? 0.00% 0.00% 14.29% 35.71% 50.00%
4 Los resultados de su trabajo afectan
significativamente la vida o bienestar de otras
personas? 21.43% 7.14% 14.29% 14.29% 42.86%
5 Su propio trabajo, los supervisores u otras
personas le dan a conocer lo bien que lo están
desarrollando? 14.29% 7.14% 28.57% 50.00% 0.00%
6 Puede cada miembro del grupo desarrollar con
habilidad todas o gran parte de las tareas que
tiene asignado el grupo? 7.14% 7.14% 35.71% 35.71% 14.29%
7 El grupo puede ver el resultado del trabajo en
el producto final? 7.14% 14.29% 21.43% 35.71% 21.43%
8 Los resultados del trabajo del grupo afectan de
manera significativa la vida o bienestar de otras
personas? 14.29% 14.29% 14.29% 35.71% 21.43%
9 Su propio trabajo, los supervisores u otras
personas, le brindan al grupo la información de
la calidad con que realizan su tarea? 7.14% 0.00% 21.43% 64.29% 7.14%
10 Los miembros del grupo, participan en la
determinación de metas y objetivos de trabajo 0.00% 7.14% 14.29% 42.86% 35.71%
11 El grupo, se mantiene unido para alcanzar una
meta común después de acordada? 7.14% 0.00% 7.14% 50.00% 35.71%
12 Se siente usted en todo momento apoyado por
el grupo? 7.14% 0.00% 21.43% 50.00% 21.43%
13 Está satisfecho con las relaciones humanas
que existen entre los miembros del grupo y de
éstos con sus dirigentes? 0.00% 7.14% 7.14% 50.00% 35.71%
14 El salario que recibe por su trabajo, le permite
satisfacer sus necesidades personales? 57.14% 21.43% 21.43% 0.00% 0.00%
15 El salario que recibe está de acuerdo a la
cantidad y calidad del trabajo que realiza? 42.86% 35.71% 7.14% 14.29% 0.00%
16 Se corresponde el salario que recibe con su
nivel de preparación? 28.57% 7.14% 14.29% 50.00% 0.00%
17 Se conocen los aspectos que se evalúan para
el otorgamiento de méritos y la selección de los
más destacados (tanto morales como
materiales). 0.00% 7.14% 0.00% 64.29% 28.57%
18 El sistema de estimulación moral y material
establecido, ofrece la mayor cantidad de
méritos a los más destacados. 14.29% 28.57% 14.29% 14.29% 28.57%
19 Los trabajadores más destacados son los que 0.00% 14.29% 21.43% 35.71% 28.57%
 reciben la mayor cantidad de estímulos
materiales.
20 El ambiente de trabajo le ofrece seguridad, Las
áreas están debidamente protegidas. 21.43% 14.29% 35.71% 14.29% 14.29%
21 Las condiciones higiénicas de su ambiente
estéticamente le resultan agradables. 28.57% 35.71% 28.57% 7.14% 0.00%
22 Existe orden, cuidado, y el ambiente
estéticamente le resulta agradable. 28.57% 21.43% 35.71% 7.14% 7.14%
23 Los equipos, muebles, herramientas, útiles de
trabajo y espacio, le permiten realizar el trabajo
cómodamente. 42.86% 21.43% 28.57% 0.00% 7.14%
24 Las condiciones del horario de trabajo, su
flexibilidad, le satisfacen. 0.00% 0.00% 28.57% 50.00% 21.43%
25 Su centro laboral propicia condiciones
favorables de alimentación, transporte, salud,
etc. 14.29% 21.43% 64.29% 0.00% 0.00%
EVALUE LA INCIDENCIA DE CADA UNA, EN
LA RESPUESTA ANTERIOR
ALIMENTACIÓN 35.71% 28.57% 28.57% 7.14% 0.00%
SALUD 0.00% 0.00% 35.71% 35.71% 28.57%
TRANSPORTE 35.71% 28.57% 35.71% 0.00% 0.00%
OTROS (Nómbrelo)
26 Las condiciones de desarrollo personal y
profesional (capacitación, desarrollo,
posibilidades de ascenso), le satisfacen 0.00% 14.29% 28.57% 35.71% 21.43%
27 Recibe el apoyo para resolver sus problemas
personales y familiares (vivienda, círculo
infantil, ascenso, etc). 21.43% 0.00% 42.86% 21.43% 14.29%
28 Su centro laboral propicia condiciones de
desarrollo y participación en las esferas
culturales, recreativas y sociales. 7.14% 7.14% 35.71% 35.71% 14.29%
29 Valore integralmente su satisfacción en la
entidad 7.14% 7.14% 35.71% 42.86% 7.14%
30 Como se considera usted comprometido con la
entidad. 0.00% 14.29% 7.14% 21.43% 57.14%
 Anexo No 6 Interacción entre los procesos
23-Radicación 24-Datos 6-Estimulable 8-Evaluación 20 -Confección del
de plazas Estadísticos desempeño presupuesto

3-Modificación 21- Modificación

tipo contrato de presupuesto

2-Contratación
no docentes
29-Informe de plantilla de
1-Selección la residencia
16-Actualización P4
no
docentes
30. Informe de bajas de
los profesores
15-Actualización P2

18-Certificación de
Salarios
4-Alta de profesores
(Conformación de 5-Pago de Salario
exp. y contratación) (PC-10, Datos y Nómina) 19-Atención dudas salario

9. Tramitación 25. Informe fuerza

Baja ocupada

26. Informe de promedio

10-Hoja Resumen de trabajadores diarios

13-Entrega 22. Control medidas

expediente disciplinarias

11. Recogida 14. Revisión 17. Designación 12. Control

Expediente antigüedad y asistencia
estímulo de EP y JB

7. Premios del Rector.

27. Informe
28- Informe de medidas
ausentismo disciplinarias
31. Gestión de Recursos Materiales
Anexo No.7 Cronograma implementación

Soluciones Participan Responsabl Fecha Recursos

e cumplimiento necesarios
Comienzo de Esp. y técnicos Esp. Principal A penas se computadora
procesamiento de la que procesan pago realiza el
información del pago. cierre de
operaciones
Reunión con Personal Esp. Principal 2da semana
administradores y encargado de cada de Junio/09
personal que llevan los área y Esp. de
Modelos PC 10 Rec. Humanos
Redistribución de las Esp. Principal Esp. Principal 3ra semana
funciones del Grupo de Mayo/09
Recursos Laborales y
Nóminas
Actualización de bases Esp. y Técnico Esp. Principal 3ra semana computadora
de datos en sistema encargados de Mayo/09
ASSETS plantilla y nóminas.
Registro de Retroactivos Esp. y Técnico Esp. Principal mensualmente computadora
y causas encargados de
plantilla y nóminas.