Professional Documents
Culture Documents
Tema:
Agosto 2013
Guayaquil - Ecuador
DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD
(f)_________________________
II
DEDICATORIA
III
AGRADECIMIENTO
Elevo en primer lugar mi agradecimiento a Dios por ser el dador de vida, por
guiarme en cada paso que doy y por darme siempre la fortaleza física, mental y
espiritual necesaria para alcanzar con éxito mis metas personales y profesionales.
A mi esposo, por su apoyo permanente y por suplir con paciencia y amor las
funciones del hogar durante el periodo de mi maestría y desarrollo de la tesis. Mi
familia ha sido una importante fuente de motivación para seguir adelante.
IV
ÍNDICE DE CONTENIDO
PORTADA .................................................................................................................................. I
DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD .................................................................................... II
DEDICATORIA .......................................................................................................................... III
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................. IV
ÍNDICE DE CONTENIDO ........................................................................................................... V
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................... IX
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................................. X
ÍNDICE DE GRÁFICOS............................................................................................................... XI
ÍNDICE DE FORMULARIOS ...................................................................................................... XII
RESUMEN .............................................................................................................................. XIII
ABSTRACT.............................................................................................................................. XIV
INTRODUCCIÓN...................................................................................................................... 15
CAPÍTULO I ............................................................................................................................. 17
PROLEMA ............................................................................................................................... 17
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................... 17
1.1.1. Factores estructurales ................................................................................... 17
1.1.2. Factores intermedios ..................................................................................... 18
1.1.3. Factores inmediatos....................................................................................... 18
1.1.4. ¿Por qué una PMO? ....................................................................................... 18
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................ 19
1.2.1. Pregunta......................................................................................................... 19
1.2.2. Variables e indicadores .................................................................................. 20
1.3. OBJETIVOS.............................................................................................................. 20
1.3.1. Generales ....................................................................................................... 20
1.3.2. Específicos ...................................................................................................... 21
1.4. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................... 21
1.5. HIPÓTESIS............................................................................................................... 23
1.5.1. Hipótesis de trabajo ....................................................................................... 23
1.5.2. Hipótesis nula................................................................................................. 23
1.6. DELIMITACIÓN ....................................................................................................... 23
CAPÍTULO II ............................................................................................................................ 24
MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 24
2.1. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ............................................. 24
V
2.1.1. El aporte de Frederick Taylor, Henry Gantt y Henry Fayol ............................ 25
2.1.2. Creación de los Métodos CPM y PERT ........................................................... 27
2.1.3. De la administración de proyectos informal a la formal................................ 31
2.1.4. Nacimiento y Expansión del PMI ................................................................... 32
2.2. DEFINICIONES BÁSICAS DE PROYECTOS ................................................................ 33
2.3. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO..................................................................... 36
2.4. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ................................................. 37
2.4.1. Triple Restricción de la administración de Proyectos .......................................... 38
2.4.2. Procesos de la administración de proyectos ....................................................... 39
2.4.3. Áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos ................................ 41
2.5. PMO – OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS ........................................................ 43
2.5.1. Definición de una PMO ........................................................................................ 43
2.5.2. Tipos de PMO ....................................................................................................... 44
2.5.3. Objetivos de la PMO ............................................................................................ 46
2.5.4. Triángulo de valor de una PMO ........................................................................... 47
2.5.5. Métricas e indicadores ......................................................................................... 48
2.6. MODELOS DE MADUREZ DE UNA PMO ................................................................. 49
2.6.1. CCM (Capability Maturity Model) ........................................................................ 49
2.6.2. Modelo de Madurez de Kerzner (KPM3) ............................................................. 50
2.7. MERCADO FINANCIERO EN ECUADOR ................................................................... 53
2.7.1. Principales leyes que han afectado los planes estratégicos y proyectos del sector
financiero. ...................................................................................................................... 53
2.7.2. Crecimiento Económico del Sistema Financiero .................................................. 55
2.7.3. Clasificación de los bancos según su tamaño ..................................................... 55
CAPÍTULO III ........................................................................................................................... 59
MARCO METODOLÓGICO ...................................................................................................... 59
3.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 59
3.2. UNIDADES DE OBSERVACIÓN, POBLACIÓN Y MUESTRA ....................................... 59
3.3. INSTRUMENTOS DE LA RECOLECCIÓN DE DATOS.................................................. 61
3.4. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN............................................................... 61
3.4.1. Pasos para la investigación ............................................................................ 62
CAPÍTULO IV ........................................................................................................................... 64
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS .................................................................... 64
4.1. ANÁLISIS DEL MERCADO FINANCIERO EN ECUADOR ................................................. 64
VI
4.2. TAMAÑO DE LOS BANCOS EN ECUADOR .................................................................... 64
4.3. PMO’s EN ECUADOR ................................................................................................... 66
4.4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN PRIMARIA ......................................................... 68
4.4.1. Análisis de los Bancos que no tienen PMO .......................................................... 69
4.4.2. Análisis de los Bancos que tienen PMO ............................................................... 71
4.4.3. Análisis de Bancos extranjeros ............................................................................ 73
CAPÍTULO V ............................................................................................................................ 77
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UNA PMO PERSONALIZADA PARA INSTITUCIONES
BANCARIAS............................................................................................................................. 77
5.1 Contexto cultural para establecer el tipo de PMO ...................................................... 78
5.2. Enfoque de la PMO ..................................................................................................... 79
5.3. Estructura Organizacional de la PMO ......................................................................... 79
5.4. Servicios, alcance y funciones de la PMO ................................................................... 80
5.4.1. Servicios de la PMO ............................................................................................. 80
5.4.2. Objetivos de la PMO ............................................................................................ 80
5.4.3. Roles y funciones de la PMO ............................................................................... 81
5.5. Habilidades requeridas para un equipo de trabajo eficiente ..................................... 82
5.5.1 Habilidades del Líder de Proyecto ........................................................................ 82
5.5.2. Habilidades de los miembros de equipo de proyectos:....................................... 83
5.6. Herramientas de apoyo para la gestión de proyectos ................................................ 83
5.7. Indicadores de medición ........................................................................................... 105
5.8 Modelo de madurez de la PMO ................................................................................. 108
CAPÍTULO VI ......................................................................................................................... 109
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 109
6.1. Conclusiones ............................................................................................................. 109
6.2. Recomendaciones ..................................................................................................... 112
TERMINOLOGÍA ................................................................................................................... 114
BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................... 115
ANEXOS ................................................................................................................................ 116
Anexo # 1: Cuestionario de preguntas dirigido a instituciones bancarias que tienen
implementada una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) ........................................... 116
Anexo # 2: Cuestionario de preguntas dirigido a Instituciones Bancarias que no tienen
establecida una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) ................................................ 119
Anexo # 3: Entrevista a Banco de Guayaquil ................................................................... 121
VII
Anexo # 4: Entrevista a Banco Bolivariano ...................................................................... 125
Anexo # 5: Entrevista a Banco del Pacífico ...................................................................... 129
Anexo # 6: Entrevista a Produbanco ............................................................................... 132
Anexo # 7: Entrevista a Banco de Machala ...................................................................... 135
Anexo # 8: Entrevista a Banco Rumiñahui ....................................................................... 138
Anexo # 9: Entrevista a Bank United – Cape Coral - Estados Unidos............................... 141
Anexo # 10: Entrevista a Credit Agricole Corporate & Investment Bank- ReinoUnido -
Londres ............................................................................................................................ 143
Anexo # 11 Indicadores Financieros - Sistema Bancos Privados 12/31/2012 (en
porcentajes) ..................................................................................................................... 147
Anexo # 12: Validación de los instrumentos de recolección de información y de la
propuesta de tesis: .......................................................................................................... 150
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
IX
ÍNDICE DE FIGURAS
X
ÍNDICE DE GRÁFICOS
XI
ÍNDICE DE FORMULARIOS
XII
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA
RESUMEN
ABSTRACT
In recent years, the Ecuadorian banking sector has experienced constant changes on
policies of governance. Those changes frequently cause a significant impact on the
strategic banks’ projects and the expected revenues of this sector. Each new
governmental banking resolution forces the banks to stop or discontinue several
projects in order to give priority to governmental requirements. To deal with this
situation it is essential that financial institutions in Ecuador have a solid structure of
project management in order to respond quickly to the changing environment and
keep the market competitiveness in the market.
Through research, interviews with banking institutions and observation of the project
management process in place, it has been analyzed the benefits of a Project
Management Office (PMO) in terms of time, cost and quality. This research shows
that it is evident that implementing a PMO in banks is a viable successful practice in
order to have a project’ standard methodology, strengthen the management of the
projects’ portfolio, reduce unnecessary expenses and process failures, to establish
continuous improvement metrics and optimize the strategic plans accomplishment.
All these benefits can be resumed in a better company’s productivity.
XIV
INTRODUCCIÓN
Los profesionales vinculados a proyectos trabajan bajo una gran presión para poder
entregar un producto de calidad, en el tiempo estipulado y dentro de los costos
estimados.
15
En el capítulo I, se abarca el problema y la dificultad que existe para lograr que
diferentes tipos de proyectos bancarios concluyan dentro del alcance, tiempo y costos
estimados; se identifica además los objetivos generales y específicos de este trabajo
con su justificación e hipótesis.
En el capítulo V, se realiza la propuesta, especificando los pasos para crear una PMO
en instituciones del sector bancario, se presenta también un detalle de los roles y
funciones, las habilidades que deben tener los miembros de la PMO, las herramientas
que pueden servir como apoyo para la gestión de proyectos y se propone los
indicadores para la medición de la gestión de proyectos.
16
CAPÍTULO I
PROLEMA
17
1.1.2. Factores intermedios
Superposición de proyectos
1.2.1. Pregunta
Todas estas preguntas se resumen en una sola ¿En qué medida la implantación de
una PMO en empresas del sector bancario puede contribuir a optimizar la gestión de
los proyectos en términos de tiempo, costo y calidad? Esta será la pregunta clave de
la que parte este trabajo investigativo.
1
En marketing existe un concepto bien conocido denominado “Time to Market“. El “Time to
Market” de un producto es el tiempo que tarda un producto desde que es concebido hasta que está a la
venta.
19
1.2.2. Variables e indicadores
Variables Indicadores
Variable Independiente: Estandarización de Procesos
PMO (Oficina de Proyectos) Control y Seguimiento
Repositorio de Información
Fuente: La autora
1.3.OBJETIVOS
1.3.1. Generales
1.3.2. Específicos
1.4. JUSTIFICACIÓN
Son varias las razones que llevaron a la elección de este tema. En primer lugar está
el gran auge que existe hoy en materia de administración de proyectos, la misma que
se ha convertido en una competencia básica de todas aquellas organizaciones que
quieren tener una ventaja competitiva. En la actualidad que los recursos materiales y
humanos son más escasos y tienen mayor valor en los negocios, el saber utilizarlos
de manera eficiente en proyectos de la organización, se vuelve todo un reto para las
empresas
21
En tercer lugar, el sector elegido para realizar esta investigación es el bancario, sector
que durante los últimos años ha experimentado constantes cambios, originados por
modificaciones en las leyes gubernamentales.
Muchas de las nuevas leyes reducen importantes ingresos para la banca ecuatoriana,
por lo que se requiere una ágil capacidad de análisis de impacto económico y una
rápida respuesta para encontrar alternativas que compensen las pérdidas económicas.
Cuando se habla de proyectos hay que hacer énfasis en la PMO u Oficina de Gestión
de Proyectos, la misma que constituye un órgano centralizador y controlador de los
proyectos de una institución.
22
1.5. HIPÓTESIS
1.6. DELIMITACIÓN
MARCO TEÓRICO
24
2.1.1. El aporte de Frederick Taylor, Henry Gantt y Henry Fayol
A finales del siglo 19 y principios del 20, Frederick Taylor (1856–1915) Ingeniero
Mecánico y Economista estadounidense aplicó el razonamiento científico y demostró
que el trabajo puede mejorarse si se centra en sus partes fundamentales. Puso en
práctica sus ideas en las tareas realizadas en las fundiciones de acero, como recoger
arena con la pala, levantar y trasladar piezas. Anteriormente, la única manera de
mejorar la productividad era exigir a los trabajadores más esfuerzo y más horas de
trabajo.
Taylor presentó el concepto de trabajar con más eficiencia en lugar de más esfuerzo y
tiempo. La inscripción en la tumba de Taylor en Filadelfia avala su lugar en la
historia de la administración: "El padre de la administración científica".
Ésta fue una idea radical y una innovación de importancia para todo el mundo. En
1931, se usó esta técnica en el proyecto Hoover Dam (Presa de hormigón ubicada
en el curso del río Colorado, Estados Unidos). Este proyecto terminó en 1936, dos
años antes de lo previsto.
Los diagramas de Gantt demuestran ser una herramienta analítica tan eficaz para los
gerentes que se mantiene prácticamente sin cambios durante casi cien años. A inicio
de los años noventa del siglo XX, Microsoft Office Project agregó por primera vez
líneas de vínculo a estas barras de tareas que representan de manera más precisa las
dependencias entre las tareas (VER FIGURA # 3).
25
FIGURA # 1 DIAGRAMA DE GANTT
Fuente: La autora
26
Henry Fayol (Estambul, 1841 – Paris, 1925), Ingeniero y teórico de la
Administración de Empresas, es conocido por sus aportaciones en el terreno del
pensamiento administrativo. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres
aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso
administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la
función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto
solamente al cuerpo social, mientras que las otras funciones inciden sobre la materia
prima y la maquinaria, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la
empresa.
Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda
empresa debía aplicar: La división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y
jerarquía de mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del
personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
27
Por su parte, la Institución de Ingenieros Civiles de Gran Bretaña en 1944, reconoció
la necesidad de un acercamiento sistemático para la planificación de proyectos de
trabajos públicos haciendo la siguiente declaración “A fin de realizar el trabajo
eficazmente, es fundamental que el esquema de operaciones sea primero decidido
por aquellos directamente responsables de la ejecución, lo que permite que el trabajo
pueda ser desglosado en una serie de operaciones y determinar una secuencia
ordenada para la ejecución de las mismas”
En 1957, se crea el método CPM (Critical PathMethod) o método de ruta crítica. “El
uso principal dado a CPM era planificar y calcular el costo del trabajo de
construcción en las plantas químicas” (Berkun, 2005)
Este método fue desarrollado por una de las empresas más antiguas de la actualidad y
pionera en el desarrollo de innovaciones de todo tipo, la Corporación Dupont. CPM
es una técnica utilizada para predecir la duración de un proyecto al analizar la
secuencia de las actividades que tienen la menor cantidad de flexibilidad dentro del
calendario.
Dupont lo diseñó para abordar los procesos complejos de cierre de plantas químicas
para actividades de mantenimiento. La técnica fue tan exitosa que le ahorró a la
corporación 1 millón de dólares en el primer año de su implementación. (VER
FIGURA # 4).
Fuente: La autora
29
FIGURA # 6 DIAGRAMA DE PERT EN MICROSOFT PROJECT
Fuente: La autora
30
2.1.3. De la administración de proyectos informal a la formal
Desde este punto de vista se debe considerar a una empresa como el organismo de un
ser humano, lo implica que para que un negocio pueda sobrevivir y prosperar todas
sus piezas funcionales deben trabajar en conjunto hacia objetivos o proyectos
específicos.
En las décadas posteriores a los años sesenta, este enfoque hacia la administración de
proyectos comenzó a afianzarse en sus formas modernas. Aunque varios modelos
empresariales evolucionaron durante este período, todos comparten una estructura
subyacente común: un administrador administra el proyecto, reúne un equipo y
garantiza la integración y comunicación horizontal del flujo de trabajo en los
diferentes departamentos.
“Desde finales de los años 60 e inicio de los años 70 empezaron a crearse modelos
empresariales para la Gestión de Proyectos, se crearon además sociedades de
Administración de Proyectos, que empezaron a promover foros profesionales para
comunicar y expandir la disciplina a través de revistas, conferencias y seminarios
donde se generaron programas para probar si la gente cumplía con los estándares que
la administración profesional de proyectos requería”. (Vega Diaz, 2004).
31
“Durante los años ´70 y principios de los ´80, cada vez más compañías se
restructuraron para formalizar el proceso de administración de proyectos,
principalmente porque el tamaño y la complejidad de las actividades había crecido
demasiado”. Por su parte, la NASA y el Dpto. de Defensa forzaron a los
subcontratistas a aceptar la administración de proyectos. (Kerzner, 2009).
Sus primeras acciones fueron identificar, documentar y publicar las mejores prácticas
para administrar proyectos de forma eficiente ya que, hasta entonces, no se conocían
estándares ni se había desarrollado la disciplina que ahora se conoce. Durante los
años setenta se fundó el primer capítulo (oficina en otro país) y, para fines de la
década, el total de miembros era superior a las 2,000 personas.
En 1987, se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos para la Dirección
de Proyectos (PMBOK) por el PMI, texto base para la enseñanza de gestión de
Proyectos. El PMBOK surge inicialmente como un reporte o intento por documentar
y homologar las prácticas e información de administración de proyectos aceptada.
32
Su segunda edición fue publicada en 1996 – 2000. Para el año 2000, el PMI ya
contaba con más de 50,000 miembros, 10,000 PMP certificados y más de 270,000
copias del PMBOK estaban en circulación alrededor del mundo.
2.2.1. Proyecto
2.2.2. Programa
Muestran eventos significativos del proyecto. Son mejores que los diagramas de
Gantt, cuando se reportan a la gerencia.
Son factores que para propósitos de planeación, se consideran como verdaderos. Las
premisas afectan todos los aspectos de la planeación del proyecto, y son parte de la
elaboración progresiva del proyecto.
34
Los miembros que son el equipo del proyecto frecuentemente deben identificar,
documentar y validar las premisas como parte de su proceso de planeación. Las
premisas generalmente involucran un grado de riesgo.
Es el hecho de mover gente a los cargos de gerencia de proyectos, porque son buenos
en el campo técnico.
Los entregables pueden ser etapas o procesos del proyecto (plan del proyecto,
documentación de diseño, etc.) o partes del producto final (pantallas, documentación,
ventanas, etc.)
2.3.CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO
2.3.1. Temporal
Temporal, significa que cada proyecto tiene un comienzo y un final definido. El final
se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro
que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la
necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no
necesariamente significa de corta duración; muchos proyectos duran varios años. En
cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no son
esfuerzos continuos.
De acuerdo con (Block & Frame, 1998.): “La administración de proyectos es una
modalidad de administración que tiene que ver con el hecho de que el trabajo se
haga a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo a las especificaciones”. El foco
principal está en los resultados. Estos conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas van orientados a alcanzar los objetivos del proyecto, considerando los
aspectos básicos: alcance, tiempo, costo, calidad.
37
2.4.1. Triple Restricción de la administración de Proyectos
Alcance: Los objetivos y tareas del proyecto, así como el trabajo necesario para
completarlo.
Las restricciones que tiene cualquier proyecto son diversas, pero pueden agruparse
en tres restricciones principales: los entregables que componen el resultado del
proyecto (alcance, tiempo disponible para realizar el proyecto, y el costo o
presupuesto) con que se lleva a cabo.
Estas tres restricciones (alcance, tiempo y costo) siempre están presentes en los
proyectos, y se representan como las esquinas de un triángulo equilátero.
38
¿Por qué un triángulo equilátero? La teoría dice que este triángulo hipotético
siempre mantiene su forma equilátera. En otras palabras, si se mueve una de las
restricciones, entonces se moverá o ajustará por lo menos otra, para que el triángulo
recupere su forma de equilátero.
Otro ejemplo: si se reduce el tiempo disponible para el proyecto (el cliente adelanta
la fecha) entonces se reduce el alcance para salir a tiempo, o se invierte más recursos
económicos para avanzar más rápido.
39
FIGURA # 9 GRUPOS DE PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Ejecución: Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan del
proyecto.
40
Cierre: Se comprueba si el proyecto satisface la necesidad a cubrir, se formaliza la
aceptación del producto o servicio y se termina ordenadamente el proyecto.
Para cumplir con el objetivo de satisfacer los requerimientos y las expectativas de los
interesados, es importante y necesario que la administración del proyecto balancee
las demandas que compiten entre sí, tales como:
41
2. Administración del Alcance del Proyecto: Se refiere al proceso requerido
para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para
completar el proyecto satisfactoriamente. Consiste en el inicio, planeación,
verificación y control del alcance.
42
8. Administración de Riesgos del Proyecto: Se refiere los procesos
concernientes con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del
proyecto. Consiste en la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo,
desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.
Una Oficina de Gestión de Proyectos es una unidad que asiste a los gestores de
proyectos a través de la organización para implementar los principios, métodos,
herramientas y técnicas de la gestión de proyectos.
Se puede entender que una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad o
departamento de la organización que se encarga de centralizar y supervisar la
dirección de proyectos o programas.
43
La PMO pone énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución
de proyectos y sub-proyectos vinculados con los objetivos de negocio.
Las PMO’s pueden operar en aspectos que van desde proporcionar las funciones de
respaldo a la dirección de proyectos en lo concerniente a capacitación,
estandarización de políticas y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad
directa para lograr los objetivos del proyecto.
(Casey & Peck, February 2001) Proponen tres modelos fundamentales de PMO:
Esta PMO direcciona a los gerentes de proyectos de manera que cada gerente
maneja su avión y tiene la responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las
instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y el
aterrizaje. Así los pilotos prestan mucha atención a la torre de control, pues el avión
puede caer si las reglas no son seguidas. La Torre de Control establece la
metodología de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgos, definición de
roles y responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas y
herramientas. También es responsable por la consulta interna, en el sentido de
garantizar que la metodología será seguida y por la constante mejora en los proceso.
Una vez en el aire, los pilotos vuelan en estricta formación bajo la precisa
supervisión del comandante, quien reporta sobre la efectividad de cada piloto y
suspenden a quienes no dan la talla de mando. De la misma manera, reparte
combustible y municiones basándose en un esquema de prioridades complejos.
Los proyectos se vuelven densos, esto quiere decir que los gerentes de línea
se ven inmersos en múltiples proyectos adicionales a sus funciones diarias.
La distribución o asignación de recursos y la asignación de las prioridades se
encuentra fuera de control.
45
La organización trata de solucionar este problema incorporando consultores externos,
con la misión de arreglar ese desorden y ayudar al desarrollo continuo de los gerentes
de proyectos de la misma institución.
47
FIGURA # 10 TRIÁNGULO DE VALOR DE UNA PMO
Gestión de riesgo.
Hitos importantes de los proyectos, incluyendo alertas abiertas y cerradas.
Inversiones de proyectos por fase, recurso, tarea, etc.
Gestión de problemas (issues) durante la ejecución de los proyectos.
Por programas; inversión, inventario de proyectos, beneficios esperados.
Proyectos ordenados por presupuesto.
Pronóstico y disponibilidad de recursos
Cuadros de mando.
Los modelos de madurez han surgido con mucha fuerza a partir de los años 90’s,
estos modelos tienen entre sus objetivos permitir a la organización reconocer cuáles
son sus prácticas actuales en la gestión de proyectos y guiarla a través de un proceso
de mejora continua.
Los modelos de madurez permiten identificar qué pasos deben ser tomados, qué
hechos deben ser cumplidos, en que secuencia lograr resultados significativos y
medibles.
49
Es un modelo orientado a la mejora de los procesos relacionados con el desarrollo de
software, para lo cual incluye las mejores prácticas de ingeniería de software y
gestión, convirtiéndose rápidamente en un estándar dentro del mundo de los
proyectos de IT.
CMM está constituido por cinco niveles de madurez de procesos de software. Cada
nivel de madurez provee un conjunto de elementos básicos para procesos continuos
de mejora; a su vez, cada nivel constituye un grupo de objetivos, que al ser
satisfechos, se establecen como importantes.
El modelo del Dr. Harold Kerzner (VER FIGURA #12), explica el camino de una
organización para alcanzar la excelencia en la gerencia de proyectos a través de cinco
niveles. Se establece la importancia de contar con una planificación estratégica en la
administración de proyectos dentro de las organizaciones. Cada nivel representa un
grado diferente de madurez en la administración de proyectos
50
FIGURA # 12 MODELO DE MADUREZ DE HAROLD KERZNER
51
Nivel 5: Mejora continua: La organización evalúa la información de la etapa
anterior obtenida de las comparaciones (benchmarking) y decide incorporarla a la
metodología existente.
Riesgo Alto: Se produce cuando la organización reconoce que los cambios que
resulten de la aplicación de la gestión de proyecto puede hacer un cambio grande en
la cultura corporativa como por ejemplo la creación de metodologías de gestión de
proyectos, políticas y procedimientos, así como descentralización de la autoridad y
la toma de decisiones. Es por ello que el nivel 3 del es el que presenta más
dificultades de ser alcanzado, ya que requiere de mayores cambios en la cultura
corporativa.
52
2.7.MERCADO FINANCIERO EN ECUADOR
2.7.1. Principales leyes que han afectado los planes estratégicos y proyectos del
sector financiero.
Para tener una idea de las principales leyes y reformas que han provocado mayores
efectos de cambios en los proyectos del sector bancario, se mencionan:
2009 - Ley de Régimen Monetario y Banco del Estado: Con esta ley el
ejecutivo pasa a tener control de las políticas monetarias, se redefine la
naturaleza jurídica del Banco Central del Ecuador y se elimina su autonomía
en el ámbito administrativo y financiero.
La ley otorgó un plazo para que la banca venda sus acciones en otro tipo de
negocios, incluidos administradoras de fondos, seguros y casas de valores.
2012 - Ley Hipotecaria: La ley plantea que una persona que no pueda pagar
un crédito y la compra de su primera vivienda o vehículo, sean esos bienes la
única garantía para extinguir la deuda con la banca.
Se establece el cobro del 12% del Impuesto al Valor Agregado (IVA) por los
servicios financieros que antes estaban exonerados, y eleva los gravámenes
de 0,08% a 0,25% mensual sobre los fondos depositados en el extranjero,
entre otras medidas.
El Gobierno espera recaudar anualmente con esta iniciativa legal unos 164
millones de dólares adicionales para elevar de 35 a 50 dólares el bono que
reciben mensualmente 1,2 millones de pobres.
54
2.7.2. Crecimiento Económico del Sistema Financiero
De este análisis realizado por la revista Ekos podemos concluir que el sistema
financiero se mantiene estable al momento pese a leyes que lo han impactado
fuertemente como la reducción de la tasa de interés activa, la venta de acciones de
empresas conexas y demás leyes.
Para tener una idea del tamaño de los bancos en Ecuador y poder comparar el
desempeño de la gestión de proyectos, se ha tomado como base la clasificación
realizada por la revista Ekos, quienes han utilizado la metodología Camel para el
análisis.
55
Camel mide y analiza cinco parámetros: capital, activos, manejo corporativo, ingreso
y liquidez. Dicha medición es utilizada principalmente en el sector financiero para
hacer mediciones de riesgo corporativo.
Tasa Crecimiento
Puntaje Total
Rentabilidad
Rentabilidad
Morosidad.
Patrimonio
Patrimonio
Eficiiencia
Liquidez
Cartera
ROA
ROE
4 3 3 INTERNACIONAL 40 40 40 40 80 80 60 40 40 53.5
4 5 4 PRODUBANCO 60 40 40 40 80 60 40 60 40 53.5
5 AUSTRO 40 40 40 40 40 60 60 40 60 46.5
6 6 5 PICHINCHA 20 40 40 40 60 40 20 20 40 37
Fuente: Revista Ekos Negocios, abr. 2012
56
El cuadro presenta los principales y más grandes entidades financieras del país,
consideradas como tal porque el valor de sus activos supera los usd. 1,000 millones.
Banco de Guayaquil se coloca en primer lugar en el ranking de la categoría bancos
grandes, superando la posición segunda que ocupo en el 2010.
Puntaje Total
Rentabilidad
Rentabilidad
Crecimiento
Crecimiento
Patrimonio
Patrimonio
Eficiiencia
Calidad de
Morosidad.
Liquidez
Activo.
Cartera
Tasaa
ROA
ROE
Tasa
Pos. Pos. Pos.
Entidad
2011 2010 2009
1 2 2 LOJA 40 40 60 80 80 100 60 60 80 68
2 4 6 PROMERICA 60 20 40 60 80 100 60 40 60 61.5
3 1 4 PROCREDIT 40 60 80 60 80 60 60 60 40 60
3 6 9 MACHALA 60 40 40 40 80 80 60 60 60 60
4 4 5 CITIBANK 20 40 60 60 80 80 60 80 60 59.5
GENERAL
5 2 1 40 20 40 80 80 80 60 60 60 59
RUMIÑAHUI
6 7 10 SOLIDARIO 60 60 80 60 60 40 40 40 60 56
7 COOPNACIONAL 40 60 40 40 80 80 80 40 20 55
8 5 8 UNIBANCO 40 80 80 60 60 40 40 40 40 53
8 CAPITAL 60 60 20 20 60 80 40 80 40 53
9 AMAZONAS 20 60 60 40 60 80 20 20 60 49
32
10 20 40 20 20 20 40 20 60 60
TERRITORIAL
Fuente: Revista Ekos Negocios, abr. 2012
58
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Las preguntas de las entrevistas (VER ANEXO # 1 Y # 2), tenían como objetivos
principales: Primero conocer en qué medida una PMO puede aportar resultados
positivos en la gestión de proyectos, y, segundo identificar oportunidades de mejora
o “mejores prácticas” de proyectos, que pudieran ser replicadas en otras
instituciones del sector bancario.
Las unidades de observación son las instituciones del sistema financiero bancario
privado de Ecuador. Se trata de una población finita, pues se conoce que en Ecuador
existen 26 bancos privados según los indicadores financieros de Bancos Privados
(VER ANEXO #19).
59
Se ha tomado una muestra de 6 bancos grandes y medianos, de acuerdo a la
clasificación presentada por la SBS: 3 bancos que poseen PMO como es el caso de
los Bancos: Guayaquil, Bolivariano y Pacífico, y 3 Bancos que no poseen PMO
como Produbanco, Machala y Rumiñahui.
N=26
Z=2,58
P=99%
Q=1%
D=10%
60
n = ____26*2,582*0.99*0.01____ = 1.71335736
0.102*(26-1)+2.582*0.99*0.01 0,31589836
n = 5.4
El resultado es igual a una muestra de 5, lo que quiere decir que para obtener un nivel de
confianzas de 99%, se deben hacer mínimo 5 entrevistas.
En este ítem se describe cada uno de los pasos que se siguieron para realizar toda la
investigación, partiendo desde el planteamiento del problema y desarrollo del marco
teórico.
61
TABLA # 6 PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIÓN
2. Se identificaron los Bancos que tienen una Oficina de Proyectos como parte
de su estructura organizacional. Esta investigación se realizó preguntando
directamente a 1 funcionario de cada Banco.
62
4. A partir de la información obtenida, se plasmó una propuesta o diseño de una
PMO personalizada para instituciones bancarias. La propuesta contiene:
63
CAPÍTULO IV
Durante el periodo presidencial del Eco. Rafael Correa (2007 – 2012), el sector
bancario ha sido objeto de constantes reformas. Los cambios en la política
económica y financiera del país han provocado que los bancos tengan que hacer
cambios inmediatos en sus procesos y sistemas informáticos para cumplir con las
resoluciones de gobierno, lo que con frecuencia interrumpe la ejecución de proyectos
estratégicos bancarios.
64
TABLA # 7 BANCOS POR TAMAÑO EN BASE A LA PARTICIPACIÓN DE
ACTIVOS TOTALES DEL SISTEMA FINANCIERO
# Bancos Tamaño
1 Guayaquil Grande
2 Pacífico Grande
3 Pichincha Grande
4 Produbanco Grande
5 Austro Mediano
6 Bolivariano Mediano
7 Citibank Mediano
8 Ruminahui Mediano
9 Internacional Mediano
10 Machala Mediano
11 Proamérica Mediano
12 Amazonas Pequeño
13 Cofiec Pequeño
14 Comercial de Manabi Pequeño
15 Litoral Pequeño
16 De Loja Pequeño
17 Solidario Pequeño
18 Sudamericano Pequeño
19 Territorial4 Pequeño
20 Unibanco Pequeño
21 Coopnacional Pequeño
22 Procredit Pequeño
23 Capital Pequeño
24 Finca Pequeño
25 Delbank Pequeño
26 D-Miro Pequeño
4
El Banco Territorial entró en proceso de liquidación en marzo del 2013, sin embargo se ha dejado en
la tabla porque la información para el análisis fue tomada con corte a dic.2012
65
GRÁFICO # 1 BANCOS POR TAMAÑO EN BASE A LA PARTICIPACION DE
ACTIVOS TOTALES DEL SISTEMA FINANCIERO
15%
Grande
Medianos
58% 27%
Pequeños
Fuente: La autora
Analizando la tabla y gráfico anterior, se puede observar que la mayor parte de los
bancos en Ecuador son pequeños (58%), lo cual representa un nicho potencial para la
implantación de una PMO en estas instituciones bancarias. Los bancos medianos
representan el 27% de este mercado, siendo también un grupo al que se sería fácil
venderles la idea de implementar una PMO. Los bancos grandes representan el 15%
del mercado, en este grupo la mayoría ya posee una PMO funcionando como parte de
su estructura organizacional.
La tabla y gráfico siguiente muestra que los bancos en Ecuador tienen implementada
una PMO y aquellas instituciones que no poseen un PMO.
66
TABLA # 8 PMOS EN LOS BANCOS DE ECUADOR
Fuente: La autora
5
El Banco Territorial entró en proceso de liquidación en marzo del 2013, sin embargo se ha dejado en
la tabla porque la información para el análisis fue tomada con corte a dic.2012
67
GRAFICO # 2 PMO’s EN LOS BANCOS DE ECUADOR
12%
con PMO
sin PMO
88%
Fuente: La autora
La tabla y gráfico anterior muestra que apenas un 12% de los Bancos en Ecuador
tienen una PMO formalmente establecida en su estructura organizacional, el 88%
restante, representa un mercado potencial para la propuesta de establecer una oficina
de Proyectos.
Se ha detectado que gran parte de los bancos clasificados como grandes, son los que
poseen en su estructura organizacional una PMO; los bancos clasificados como
medianos, no poseen una PMO.
Se evidencia que al no poseer una PMO, los proyectos son manejados por cualquiera
de las áreas funcionales, sin embargo existen áreas que tienen mayor participación en
el proceso de gestión de proyectos. En el Banco de Machala, las áreas que mayor
participación tienen en los proyectos son: Mercadeo, Riesgos y Operaciones, estas
áreas manejan los proyectos comerciales, de organismos de control y de mejoras
operativas respectivamente. En Produbanco las áreas involucradas son finanzas,
productividad y tecnología, quienes se encargan de la aprobación de presupuesto,
balanceo de presupuesto vs la línea de operación y desarrollo tecnológico.
69
La herramienta utilizada en la administración de proyectos es Microsoft Project,
donde los indicadores muestran que los tres bancos: Machala, Ruminahui y
Produbanco, revelan no poseer ningún indicador para medir la gestión de proyectos.
Los problemas más frecuentes que se evidencian en estos bancos son:
Demoras en los tiempos de respuesta por parte de las áreas que tienen mayor
participación en los proyectos.
No hay entregables claros
Falta de seguimiento
Falta de continuidad en los proyectos
No hay priorización de los proyectos
El personal que lidera proyectos no tiene muchas veces las habilidades
adecuadas.
Poca capacidad instalada por parte de los proveedores en los casos en los que
se tiene outsoursing 6del desarrollo tecnológico.
Exceso de proyectos regulatorios en paralelo
Todo es urgente
Cambios de alcance de proyectos
Poca coordinación con los patrocinadores del proyecto
Desvíos en el presupuesto y tiempo
Las estrategias que los bancos han señalado para solventar estos problemas, se
mencionan:
6
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un
proveedor con especialización en una o varias áreas del proceso productivo, consiguiendo con ello una
mayor efectividad que nos permite orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades prioritarias
del negocio
70
Cuando se preguntó a los diferentes representantes de los bancos sobre la contribución
que puede traer la implementación de una PMO en su organización, mencionaron
Todos los bancos implementaron la PMO con el soporte de una consultoría externa.
Las mejoras que se han evidenciado desde la implementación de la PMO son:
71
La implementación de una PMO en la estructura organizacional, es un proceso que
impacta a todas las áreas de la organización, todos deben conocer la metodología
para el manejo de proyectos y deben cumplir con los estándares en cada nuevo
proyecto.
Entre las principales funciones que la PMO realiza en las instituciones investigadas,
se mencionan:
72
Centralizar la gestión administrativa de los proyectos de la institución.
Brindar apoyo administrativo, herramientas, procedimientos y políticas a los
directores de proyectos.
Reportar oportunamente el avance de los proyectos al comité de proyectos.
Con relación a las herramientas utilizadas para gestionar los proyectos, todas las
instituciones mencionaron utilizar la herramienta Microsoft Project7. Una de las
instituciones mencionó el project server 8y share point9.
Con respecto a las herramientas utilizadas, todas las instituciones manejan plantillas
en formato excel para controlar sus proyectos, dichas plantillas fueron elaboradas
conjuntamente con la consultoría contratada para implementar la PMO.
7
Microsoft Project es un software de administración de proyectos desarrollado y comercializado por
Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de
recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo.
8
Microsoft Office Project Server es un servidor de administración de proyectos creado por Microsoft.
Este servidor usa Microsoft SharePoint, soporta interfaces Web y Microsoft Project como una
aplicación de cliente.
9 Las organizaciones usan SharePoint para crear sitios web. SharePoint se puede usar como un lugar
seguro donde almacenar, organizar, compartir y acceder a información desde prácticamente cualquier
dispositivo.
73
Ellos consideran como proyecto todo aquello que tenga un caso de negocio. Todo
desarrollo de nuevos productos debe tener un caso de negocio. Para iniciar un
proyecto, el departamento que propone el proyecto debe llenar un formulario
denominado Capex iniciation process10, en que debe explicar la justificación del
proyecto y que beneficios traerá al banco.
Banco de Londres manifestó tener un equipo definido de proyecto por cada área. La
PMO actúa como Project Manager Officer14, que por lo general tiene una visión
general del proyecto, mas no requiere tener el conocimiento de los procesos y/o
sistemas que permitirán la implementación del proyecto.
10
Siglas de Capital Expenditure Iniciation Process. Es el nombre del formulario interno que utiliza el
banco para iniciar la planificación del proyecto en que se detalla la justificación, objetivos, gastos y
ahorros o ingresos proyectados.
11
Software utilizado por las empresas para controlar los proyectos durante las diferentes etapas del
mismo.
12
Software utilizado por las empresas para priorizar proyectos en base a puntuaciones que se asigna a
diferentes factores.
13
Comité de Tecnología
14
Oficial de Administración de Proyectos
74
PMO hace seguimiento del estado del proyecto, reporta los avances del proyecto y
menciona a sus supervisores cualquier problema, mas no es responsable de
resolverlo, pues de este rol se encarga el gerente de proyecto.
Las herramientas que usan para el manejo de proyecto son: Microsoft Office,
Microsoft Project y herramienta de análisis de datos: spss, access, mind manager.
Respecto a los indicadores, establecen kpis (key performance indicators) desde el
inicio del proyecto, en la fase de planificación
Las medidas que ellos proponen para mitigar estos inconvenientes son:
75
Definir "backups" de los SMEs desde inicio del proyecto,
Considerar en la planificación inicial las vacaciones o tiempos fuera de la
organización de los SMEs
Establecer una estrecha relación con los ejecutores del desarrollo de
requerimientos para así asegurar que estos sean entendidos desde el inicio.
76
CAPÍTULO V
Este capítulo tiene por objetivo presentar un diseño de PMO personalizado para
instituciones bancarias en Ecuador, se dejan establecidos los pasos y criterios para
definir e implementar una PMO.
77
5.1 Contexto cultural para establecer el tipo de PMO
Conforme la PMO alcanza un nivel de madurez más alto, se podrá tener una PMO
mixta, en donde ésta tome el control directo de algunos proyectos críticos para la
organización, mientras que los otros quedan bajo el gerenciamiento de las unidades
de negocio donde se origina la idea inicial, siempre con la asesoría, monitoreo y
cumplimiento de los estándares de la PMO.
78
5.2. Enfoque de la PMO
A través de reuniones con los patrocinadores de la PMO y las gerencias de las áreas
funcionales se obtiene una clara idea de los problemas que tiene la organización en lo
referente al manejo de los proyectos.
El éxito de una PMO depende en gran medida del aval o respaldo de los altos niveles
directivos. Mientras más alto nivel tenga el o los funcionarios que apoyan la gestión
de la PMO, más efectivo será el resultado de la Oficina de Proyectos en la empresa.
79
Este comité debe estar conformado por la Presidencia/Vicepresidencia Ejecutiva y
los mandos gerenciales de primera línea que tengan mayor involucramiento en los
proyectos que se llevan a cabo en la institución. La frecuencia de estas reuniones
pueden ser: trimestral, semestral o una vez al año según la necesidad de la empresa.
Se debe definir hacia donde orientará los esfuerzos la PMO, es decir establecer lo
que realizará y como se relacionará con el resto de la organización, para esto es
importante comenzar realizando un catálogo de los servicios que prestará la PMO:
Inventario de proyectos.
Desarrollo de procesos de proyectos.
Entrenamiento y soporte.
Servicios de administración de proyectos.
Servicios de ejecución de proyectos.
Repositorio de mejores prácticas de administración de proyectos.
Análisis financiero y reportes de resultados financieros.
Reporte de estados de los proyectos y dashboards o tableros de control
Soporte a la toma de decisión.
80
5.4.3. Roles y funciones de la PMO
Entre los roles que una PMO debe cumplir en la institución bancaria se identifican:
Consultivo
Gestión del conocimiento
Gestión de estándares
Validar que los proyectos que estén alineados con los propósitos del negocio.
Administrar el pool de recursos asignados y/o compartidos en los proyectos.
Definir y documentar los procesos estándares, metodologías y métricas de
gestión de proyectos.
Crear herramientas para utilizar en las diferentes etapas del proyecto
81
Administrar la cartera de proyectos de la empresa.
Controlar los proyectos con la generación de indicadores de costo, riesgo,
tiempo y calidad del proyecto.
Generar reportes y dashboards – tableros de control de los proyectos para los
diferentes niveles de autoridad definidos en la organización.
Gestionar el rendimiento de la oficina a través del análisis y reporte de
métricas.
Project Charter o Acta de Inicio del Proyecto: Acta inicial que debe ser elaborada
por el líder o gerente del proyecto y aprobada por el o los patrocinadores o sponsors
del proyecto en la etapa de inicio. En dicha acta se dejarán sentadas las expectativas
del proyecto por parte del o los patrocinadores. (VER FORMULARIO #1)
83
FORMULARIO # 1 RESUMEN DEL PROYECTO
Justificación de Negocio
Tipo de beneficio Especificación
Ingreso anual esperado:
Ahorro anual estimado:
Entidad:
Area:
Proceso:
Datos Generales
Categoria Estratégico Duración 0.0
Fecha Inicio 1/1/2013 Fecha Fin 1/1/2013
Areas involucradas
Supuestos
Proyectos Relacionados
Principales Entregables
Riesgos
Caso de Negocio
Inversión
Costos Año 1 Año 2
Inicial
Mano de obra interna $0.00
Software $0.00
Hardware $0.00
Implementación $0.00
Víáticos $0.00
Capacitación $0.00
Costos Recurrentes (detallar) $0.00 $0.00
Total $0.00 $0.00 $0.00
Ingresos / Reducciones
Creación de nuevas líneas de ingresos $0.00 $0.00
Crecimiento línea actualess de ingresos $0.00 $0.00
Reducción de costos $0.00 $0.00
Reducción de Riesgos $0.00 $0.00
Total $0.00 $0.00
Flujo Neto $0.00 $0.00 $0.00
Flujo Acumulado $0.00 $0.00 $0.00
Firmas de Responsabilidad
85
Formato de actas de reuniones: Plantilla estándar a ser utilizada en todo proyecto
para dejar documentado los compromisos y temas relevantes tratados durante
reuniones de trabajo del proyecto. (VER FORMULARIO # 8)
86
FORMULARIO # 2 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
Áreas de Negocios
Las Áreas de Negocio que participan en el Proyecto son todas aquellas Unidades Funcionales que aportan no
sólo recursos sino también conocimiento y experiencia de sus áreas específicas de aplicación.
Intervienen en el Proyecto desempeñando diferentes Roles y Responsabilidades
El Alcance del Proyecto define, desde una visión global y de alto nivel, los Entregables para cada una de las
etapas y actividades que lo componen.
Permite identificar los Productos, Servicios, Procesos y Requerimientos incluidos y excluidos del Proyecto y
constituye una guía.
87
Enfoque del proyecto
Definir cada una de las etapas en las que se desarrollará el Proyecto y que Productos se esperan de cada una
de ellas.
Programa ??¿
Inicio
Nombre del Proyecto
Hito Hito Hito Hito Hito Hito
Oportunidad
Identificar
Organizaci Definición
ón del Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV de Nuevas
Proyecto Iniciativas
Proyect
o2
Proyect
• Entregable • Entregable • Entregable • Entregable on
Justificación de Negocio
La Justificación es poder establecer las Oportunidades Identificadas que consisten en aquellos beneficios
intangibles que la Organización alcanzará a Corto, Mediano o Largo Plazo, a través de la ejecución de un
Proyecto.
Pequeño
Estratégico
Duración del Proyecto
Duración del Proyecto (en meses) 0.0
88
Organización del Proyecto
Líder de
Proyecto
Ayudante
89
Restricciones, Supuestos, Estrategia de Riesgos y Factores
Críticos de Éxito
Restricciones
Las Restricciones constituyen barreras o requermientos que podrían afectar la ejecución del Proyecto. Dichos requerimientos
pueden definirse en términos de Tiempo, Costos o Recursos.
Tiempo
Costos
Recursos
Supuestos
Los Supuestos son aquellas premisas que en caso que se cumplan pueden afectar la Planificación, Ejecución y Control del Proyecto.
Interdependencias
Las Interdependencias del Proyecto se definen en relación a los demás Proyectos y a otras iniciativas que se estén iniciando o que
se encuentren ya iniciadas en la Organización. El objetivo es identificar aquellos Proyectos que, por desarrollarse en forma
paralela, podrían verse impactados o impactar éste.
Para completar está sección presione aquí
Proyecto Impactos por la Interdependencia
Costos
¿Cuál es el presupuesto estimado del proyecto?
a
(en dólares)
a Menos de 20,000
Duración
¿Cuál es el tiempo estimado para la concreción del
proyecto? a
(en meses)
a Menos de 3
b Entre 3 Y 6
c Entre 6 Y 12
d Entre 12 Y 18
e Más 18
El tamaño del proyecto es
Pequeño
91
FORMULARIO # 3 RIESGOS DEL PROYECTO
Formulario de Riesgos
Asignado a
Probabilidad de Ocurrencia
Evaluación del impacto
Nivel de Criticidad 0
Nivel de prioridad asignado Bajo
Nivel de Aprobación Líder de Proyecto
Plan de acción
92
FORMULARIO # 4 PUNTOS DE ATENCIÓN
Asignado a
Prioridad
Fecha de cierre requerida
Fecha de cierre diferida
Motivos del diferimiento
Nivel de Escalamiento No asignado
Resolución
Fecha de cierre
93
FORMULARIO # 5 REQUERIMIENTO DE CAMBIO
Fecha de Ingreso
Informado por
Originado por
Asignado a
Nivel de Escalamiento
Decisión
Fecha de Cierre
94
FORMULARIO # 6 CIERRE DEL PROYECTO
Completar con una breve descripción / explicación por qué el proyecto se está
concluyendo.
Acciones Pendientes
95
Estado de Entregables
Presupuesto
Ingresos
96
Requerimiento de Cambios realizado
Lecciones Aprendidas
97
Cumplimiento Metodología
98
FORMULARIO # 7 EVALUACIÓN METODOLÓGICA
Puntaje
Item ¿Existe? Comentario
(1-5)
Tiempo adecuadamente
planificado -
Cronograma al detalle y realista
-
Identificación del camino critico
-
Consideración de la estrategia de
mitigación de riesgo a lo largo del
desarrollo del Plan de Trabajo -
Apropiadas acciones correctivas
para resolver las varianzas en el
Cronograma de Trabajo -
Gerenciamiento de Recursos
Estructura Organizacional del
Proyecto Apropiada -
99
Los recursos tiene la
especialización correcta -
Ausencia de dependencias en los
recursos claves -
Ratio de moviemiento del personal
aceptable -
100
FORMULARIO # 8 ACTA DE REUNIÓN
Reporte de Desempeño
Proyecto Código y nombre
Sponsor del Proyecto
Líder del Proyecto
Coordinador Opcional - Coordinador
Productos/Sistemas, depende del tipo
de proyecto.
Periodo de Revisión
Tabla de tendencia
Desvío hasta el 5%
101
ACTA DE REUNIÓN SEGUIMIENTO PMO
INFORMACIÓN DE LA REUNIÓN
Fecha :
Hora Inicio :
Hora Término:
Lugar :
Convocado por :
Responsable del Acta :
Objetivo :
Convocados :
Participantes Asistencia Organización / Área
Dependencia
Agenda de la Reunión
No. Puntos de la Reunión Facilitado/Presentado
por
Temas Tratados
1.
2.
102
Evaluación Metodológica
Hitos del proyecto:
Fase Hito Responsable Fecha Fecha Estado Comentario
Reuniones de seguimiento
Frecuencia Periodo de Estado
revisión
S=semanal Acta enviada Comentario
si/no
Q= quincenal
M= mensual
103
Control del Presupuesto
Rubro de Proveedor Costo Costo Desvío Fecha Comentarios
Presupuesto Planificado $ de
Real pago
Estado de presupuesto:
Historial desvíos
Logros Obtenidos
Resumen – Evaluación:
Puntos a evaluar Cumple Estado Comentario
si/no
Entregables
Actas
Formularios de control
Presupuesto
Cumplimiento de
cronograma
104
5.7. Indicadores de medición
Los KPI’s – Key Performance Indicators o indicadores de gestión, deben medir los
roles y funciones de la PMO. Es frecuente que la PMO cree una lista de indicadores
complejos, sin embargo es conveniente tener menos KPI’s, se sugiere definir 4 hasta
máximo 8 indicadores.
Para el establecimiento de los KPI’s, el líder de la PMO debe trabajar con la alta
dirección, pues se trata de determinar como la PMO medirá su éxito, por tanto ambos
deben estar de acuerdo en los indicadores. Es importante considerar que los
indicadores de la PMO deben cambiar a medida que cambia las prioridades de la
organización.
106
TABLA # 9 EJEMPLO DE PROJECT BALANCE SCORECARD
Cliente Expectativas Cumplimiento + / – 5% Alta Firma del cliente en Actas – correos Patrocinador
Financiera de los de las variación el acta inicial del electrónicos semanales del proyecto
interesados en expectativas proyecto de las reuniones con el
el proyecto cliente/ patrocinador del
proyecto
Desarrollo y
Aprendizaje
Fuente: Excel Templates
http://myexceltemplates.com/project-scorecard-excel-template/
107
5.8 Modelo de madurez de la PMO
El modelo de madurez define los objetivos que debe cumplir la PMO según la etapa
por la cual está pasando. Se debe definir la madurez deseada en un periodo de
tiempo. En el periodo inicial es importante para el éxito limitar el alcance de la PMO
definiendo metas alcanzables, sin embargo es necesario tener una visión de cómo se
desea que funcione a mediano y largo plazo, hay que tener una visión a 5 años. Una
forma de obtener la visión es aplicando el modelo de madurez de PMO y
estableciendo un cronograma con el mapa del camino a seguir para avanzar a cada
nivel de madurez.
108
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
Hoy las empresas reconocen que es imprescindible gestionar con éxito sus
proyectos para mantener la competitividad. En efecto, una empresa tendrá
éxito si sus proyectos se gestionan de forma eficiente, a tiempo, dentro del
costo presupuestado y entregando los resultados comprometidos a clientes
externos e internos. Por esta razón, una buena gestión de proyectos es un
importante activo estratégico y una fuente de ventajas competitivas que
impacta directamente en los resultados del negocio.
109
Cuando se trata el tema de proyectos, es necesario mencionar a la Oficina de
Proyectos (PMO), ya que las empresas la utilizan como un link entre la
estrategia de la organización y los objetivos de cada proyecto.
110
Para atender las resoluciones del gobierno, es frecuente que los bancos
interrumpan sus proyectos estratégicos a fin de poder destinar recursos
humanos y económicos a la atención de los requerimientos gubernamentales.
111
6.2. Recomendaciones
1.- Las instituciones del Sistema Bancario que no poseen una PMO, sería
conveniente que analicen la posibilidad de implantar una PMO como parte de su
estructura organizacional, ya que les ayudaría a mejorar en los siguientes aspectos:
2.- A las instituciones del Sistema Bancario que no poseen una PMO, se recomienda
que al iniciar una PMO, se le asigne la responsabilidad del control y monitoreo de
proyectos, mas no de gerenciamiento o ejecución de los mismos. Conforme la PMO
vaya alcanzando un nivel madurez superior, se podrá asignar el gerenciamiento de
proyectos críticos para la organización.
3.- A las instituciones del sistema bancario que no poseen una PMO, se sugiere que
tomen en consideración la línea de reporte de la PMO, mientras más alta sea dentro
de la estructura organizacional mayor eficacia tendrá la PMO en el cumplimiento de
los objetivos planteados al interior de la organización. La PMO debe ser patrocinada
por la alta gerencia.
4.- A las instituciones del sistema bancario que no poseen una PMO, debe tener una
visión de cómo se desea que la PMO funcione en el mediano y largo plazo, se debe
establecer un cronograma que indique el camino a seguir para lograr cada vez un
mayor nivel de madurez de la oficina de proyectos.
112
5.- A las instituciones del sistema bancario que ya poseen una PMO, se recomienda
optimizar las operaciones de la PMO y evaluarla constantemente a fin de que aporte
resultados claves para el negocio, se sugiere hacer un análisis detallado del estado
actual de la PMO e identificar el nivel de madurez y las posibles áreas de mejora
para generar el valor deseado de la PMO.
6.- A las instituciones del sistema bancario que ya poseen una PMO, considerar que
la PMO no necesariamente agrega valor a la organización por el número de formatos
que exige a los diferentes líderes proyectos, tampoco por el número de reglas que
impone, ni por la cantidad de gente que señala por incumplimiento, una verdadera
PMO de valor tiene un enfoque de ayuda y acompañamiento para generar buenos
hábitos de trabajo, sustentables y perdurables en el tiempo para la organización.
113
TERMINOLOGÍA
114
BIBLIOGRAFÍA
Berkun, S. (2005). The Art of Project Management (1st ed.). USA: O’Reilly.
Block, T., & Frame, D. (1998.). The Project Office a key to managing projects effectively. New
York, USA: Crisp Publications Inc.
Casey, W., & Peck, W. (February 2001). Choosing the Right PMO Setup. PM Network
magazine, number 2.
Ekos Negocios, Unidad de Análisis económico Ekos. (2012). Ranking financiero ecuatoriano.
Johnson, R., kast, F., & Rosenzweig, J. (1973). Theory and Management of Systems (3rd.
ed.). New York, USA: McGraw-Hill.
Letavec, C. (2006). The Program Management Office: Establishing, Managing, and Growing
the value of a PMO. FL, USA: J. Ross Publishing Inc.
Manso, F. (2006). Gestión de Alcance, Riesgos, Costos y Calidad. Tesis Universidad Nacional
de Lujan. Buenos Aires, Argentina.
Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador. (2012, dic. 31). Indicadores Financieros
de Bancos Privados. Retrieved 2013, from
http://www.sbs.gob.ec/practg/sbs_index?vp_art_id=1564&vp_tip=2&vp_buscr=41
#series2
115
ANEXOS
Objetivos de la entrevista:
DATOS DE LA ENTREVISTA
INSTITUCION FINANCIERA:
NOMBRE DEL ENTREVISTADO:
AREA O DEPARTAMENTO:
CARGO:
NOMBRE DEL ENTREVISTADOR:
FECHA:
Preguntas:
117
9. ¿Los gerentes o líderes de proyectos son parte de la PMO o pertenecen a
áreas diferentes?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
11. ¿Cuáles son las funciones o actividades que realiza la PMO en la institución?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
____________________________
Firma del entrevistado
118
Anexo # 2: Cuestionario de preguntas dirigido a Instituciones Bancarias que no
tienen establecida una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos)
Objetivos de la entrevista:
DATOS DE LA ENTREVISTA
INSTITUCION FINANCIERA:
NOMBRE DEL ENTREVISTADO:
AREA O DEPARTAMENTO:
CARGO
NOMBRE DEL ENTREVISTADOR:
FECHA:
Preguntas:
119
3. ¿Cómo distinguen que es un proyecto y que no es un proyecto?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
____________________________
Firma del entrevistado
120
Anexo # 3: Entrevista a Banco de Guayaquil
DATOS DE LA ENTREVISTA
INSTITUCION FINANCIERA: Banco de Guayaquil
NOMBRE DEL ENTREVISTADO: Eloy Bravo, Ing.
AREA O DEPARTAMENTO: PMO
CARGO: Jefe
NOMBRE DEL ENTREVISTADOR: Silvia Pérez Rivera
FECHA: 9 ene. 2013
Preguntas:
122
9. ¿Los gerentes o líderes de proyectos son parte de la PMO o pertenecen a
áreas diferentes?
Existen miembros de la PMO líderes de proyectos, pero también existen
gerentes de proyectos de cualquier área que solicite apoyo administrativo y
tutoría a la PMO.
11. ¿Cuáles son las funciones o actividades que realiza la PMO en la institución?
Centralizar la gestión administrativa de los proyectos de la institución
Brindar apoyo administrativo, herramientas, procedimientos y
políticas a los directores de proyectos.
123
15. ¿Cómo cree que se podría superar esta falencia?
Revisando, proponiendo e implementando oportunidades de mejora
recopiladas como lecciones aprendidas de proyectos terminados exitosa o
fallidamente.
124
Anexo # 4: Entrevista a Banco Bolivariano
DATOS DE LA ENTREVISTA
INSTITUCION FINANCIERA: Banco Bolivariano
NOMBRE DEL ENTREVISTADO: Wendy Cedeño
AREA O DEPARTAMENTO: Procesos
CARGO: Jefe
NOMBRE DEL ENTREVISTADOR: Silvia Pérez Rivera
FECHA: 16 ene. 2013
Preguntas:
11. ¿Cuáles son las funciones o actividades que realiza la PMO en la institución?
Centralizar la gestión administrativa de los proyectos de la institución
Dar apoyo administrativo, herramientas, procedimientos y políticas a
los líderes de proyectos.
Reportar oportunamente el avance de los proyectos al Comité de
proyectos.
127
13. Se ha establecido el manejo de plantillas para el control de problemas,
riesgos, y cambios de alcance? ¿Cuáles son y quién las ha diseñado?
Sí, las plantillas se elaboraron conjuntamente con los asesores externos.
Existen formatos para reportes de PMO, Controles de cambio, Puntos de
Atención, Levantamiento de Riesgos, Culminación de entregables, Cierre del
proyecto
128
Anexo # 5: Entrevista a Banco del Pacífico
DATOS DE LA ENTREVISTA
INSTITUCION FINANCIERA: Banco del Pacífico
NOMBRE DEL ENTREVISTADO: Entrevistado solicita no colocar su
nombre
AREA O DEPARTAMENTO: PMO
CARGO: Analista de Proyectos
NOMBRE DEL ENTREVISTADOR: Silvia Pérez Rivera
FECHA: 29 ene. 2013
Preguntas:
130
10. Describa cual es el proceso para ejecutar un proyecto en la institución.
Se siguen las directrices indicadas por el PMI en sus fases: inicio,
planificación, ejecución, control y cierre del proyecto.
11. ¿Cuáles son las funciones o actividades que realiza la PMO en la institución?
Centralizar la gestión administrativa de los proyectos de la institución
Dar apoyo administrativo, herramientas, procedimientos y políticas a
los líderes de proyectos.
Reportar oportunamente el avance de los proyectos al Comité de
proyectos.
131
Anexo # 6: Entrevista a Produbanco
DATOS DE LA ENTREVISTA
INSTITUCION FINANCIERA: Produbanco
NOMBRE DEL ENTREVISTADO: Galo Ramos
AREA O DEPARTAMENTO: Productividad
CARGO: Gerente
NOMBRE DEL ENTREVISTADOR: Silvia Pérez Rivera
FECHA: 24 ene. 2013
Preguntas:
132
3. ¿Cómo distinguen que es un proyecto y que no es un proyecto?
Todo lo que supere los 40,000 usd. es un proyecto
134
Anexo # 7: Entrevista a Banco de Machala
DATOS DE LA ENTREVISTA
INSTITUCION FINANCIERA: Banco de Machala
NOMBRE DEL ENTREVISTADO: Grace Shinin R.
AREA O DEPARTAMENTO: Mercadeo
CARGO: Gerente
NOMBRE DEL ENTREVISTADOR: Silvia Pérez Rivera
FECHA: 30 ene. 2013
Preguntas:
135
3. ¿Cómo distinguen que es un proyecto y que no es un proyecto?
Se trata con la terminología de proyectos a aquellos que implican una
considerable cantidad de tiempo y número mayor de participantes. No hay
una variable exacta establecida para la categorización.
137
Anexo # 8: Entrevista a Banco Rumiñahui
DATOS DE LA ENTREVISTA
INSTITUCION FINANCIERA: Banco General Rumiñahui
NOMBRE DEL ENTREVISTADO: Mayra Tola Z. Ing.
AREA O DEPARTAMENTO: Cash Management
CARGO: Oficial de Negocios
NOMBRE DEL ENTREVISTADOR: Silvia Pérez Rivera
FECHA: 18 ene. 2013
Preguntas:
138
2. ¿A quién reporta el gerente de esa área dentro de la estructura organizacional?
a. Procesos al Gerente de Desarrollo Humano Organizacional
b. GTO a la Gerencia General
c. Líderes a distintas gerencias de la empresa
139
8. ¿Qué estrategia de solución propondría para superar estos problemas?
Definir en la estructura una oficina de proyectos
140
Anexo # 9: Entrevista a Bank United – Cape Coral - Estados Unidos
DATOS DE LA ENTREVISTA
INSTITUCION FINANCIERA: Bank United, Cape Coral USA
NOMBRE DEL ENTREVISTADO: Andrea Pastaza
AREA O DEPARTAMENTO: PMO
CARGO: Analista de Proyectos
NOMBRE DEL ENTREVISTADOR: Silvia Pérez Rivera
FECHA: 8 ene. 2013
Preguntas:
141
5. ¿Utilizan alguna herramienta tecnológica para el control de proyectos? ¿Cuál
es esa herramienta y por qué la elección de la misma?
Se utiliza el software “Product Life Cycle overview” para visualizar en qué
etapa está el proyecto. El proyecto puede estar en fase conceptual, fase de
planeación, fase de implementación o la última fase Project Portfolio
management.
142
Anexo # 10: Entrevista a Credit Agricole Corporate & Investment Bank-
ReinoUnido -Londres
DATOS DE LA ENTREVISTA
INSTITUCION FINANCIERA: Credit Agricole Corporate & Investment
Bank – Londres
NOMBRE DEL ENTREVISTADO: Mariella Guerrero
AREA O DEPARTAMENTO: Capital Market Operation Project
Management
CARGO: Gerente de Proyectos
NOMBRE DEL ENTREVISTADOR: Silvia Pérez Rivera
FECHA: 5 feb. 2013
Preguntas:
Cada área tiene un equipo de proyectos definido que conoce los principios y
herramientas de gestión de proyectos.
Solo para el manejo de proyectos estratégicos, existe un equipo especial
dedicado exclusivamente a proyectos.
A la Gerencia General
144
7. ¿Cuáles son los problemas más frecuentes (cuellos de botella) que se
presentan en el manejo de proyectos dentro de la institución?
Debe haber una estrecha relación con los ejecutores del desarrollo de
los requerimientos desde el inicio del proyecto para asi asegurar que
los requerimientos sean entendidos a cabalidad
145
La gestión de cualquier proyecto es un trabajo a tiempo completo que
necesita la mano de obra necesaria para satisfacer todas las necesidades que
un proyecto requiere.
146
Anexo # 11 Indicadores Financieros - Sistema Bancos Privados 12/31/2012 (en porcentajes)
BANCOS PRIVADOS
NOMBRE DEL INDICADOR BP GUAYAQUIL BP PACIFICO BP PICHINCHA BP PRODUBANCO
GRANDES
SUFICIENCIA PATRIMONIAL -
( PATRIMONIO + RESULTADOS ) / ACTIVOS INMOVILIZADOS (3) (6) 145.42 673.51 3,042.60 444.35 472.43
ESTRUCTURA Y CALIDAD DE ACTIVOS:
ACTIVOS IMPRODUCTIVOS NETOS / TOTAL ACTIVOS 15.27 19.91 11.13 16.10 14.35
ACTIVOS PRODUCTIVOS / TOTAL ACTIVOS 84.73 80.09 88.87 83.90 85.65
ACTIVOS PRODUCTIVOS / PASIVOS CON COSTO 130.04 173.27 157.89 181.47 156.97
INDICES DE MOROSIDAD
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS COMERCIALES 0.75 0.54 0.73 0.37 0.62
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS DE CONSUMO 4.75 2.65 5.98 6.66 5.04
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS DE VIVIENDA 0.89 1.00 2.30 0.99 1.66
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS PARA LA MICROEMPRESA 4.98 10.69 3.71 6.98 3.86
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS EDUCATIVO 0.58 - - - 0.58
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS DE INVERSION PUBLICA - - - - -
MOROSIDAD DE LA CARTERA TOTAL 2.91 1.51 3.18 1.76 2.64
COBERTURA DE PROVISIONES PARA CARTERA IMPRODUCTIVA
COBERTURA DE LA CARTERA COMERCIAL 225.03 2,271.04 2,643.22 732.57 1,874.76
COBERTURA DE LA CARTERA DE CONSUMO 114.72 100.73 112.77 70.01 107.95
COBERTURA DE LA CARTERA DE VIVIENDA 197.18 81.91 231.22 450.81 211.84
COBERTURA DE LA CARTERA DE MICROEMPRESA 85.53 97.68 166.62 268.81 157.57
COBERTURA DE LA CARTERA EDUCATIVO 183.58 - - - 183.58
COBERTURA DE LA CARTERA INVERSION PUBLICA - - - - -
COBERTURA DE LA CARTERA PROBLEMÁTICA 126.05 428.82 364.41 185.98 305.74
EFICIENCIA MICROECONOMICA
GASTOS DE OPERACION ESTIMADOS / TOTAL ACTIVO PROMEDIO (3) 5.99 3.62 6.25 4.89 5.49
GASTOS DE OPERACION / MARGEN FINANCIERO 82.14 65.65 104.49 80.91 89.12
GASTOS DE PERSONAL ESTIMADOS / ACTIVO PROMEDIO (3) 1.90 1.32 1.62 1.70 1.63
RENTABILIDAD
RESULTADOS DEL EJERCICIO / PATRIMONIO PROMEDIO 11.88 12.85 9.54 20.38 12.18
RESULTADOS DEL EJERCICIO / ACTIVO PROMEDIO 1.06 1.45 0.81 1.59 1.10
INTERMEDIACION FINANCIERA
CARTERA BRUTA / (DEPOSITOS A LA VISTA + DEPOSITOS A PLAZO) 74.07 66.72 77.06 58.93 71.65
EFICIENCIA FINANCIERA
MARGEN DE INTERMEDIACIÓN ESTIMADO / PATRIMONIO PROMEDIO 13.98 15.33 - 2.85 13.04 6.79
MARGEN DE INTERMEDIACIÓN ESTIMADO / ACTIVO PROMEDIO 1.30 1.89 - 0.27 1.15 0.67
RENDIMIENTO DE LA CARTERA (3)
CARTERA DE CRÉDITOS COMERCIAL POR VENCER 7.67 8.42 9.59 9.11 8.97
CARTERA DE CRÉDITOS DE CONSUMO POR VENCER 13.00 13.29 13.54 14.00 13.38
CARTERA DE CRÉDITOS DE VIVIENDA POR VENCER 9.99 7.68 10.34 10.71 9.58
CARTERA DE CRÉDITOS PARA LA MICROEMPRESA POR VENCER 22.60 9.35 28.09 22.61 27.58
CARTERA DE CRÉDITOS EDUCATIVO POR VENCER 6.23 - - - 6.23
CARTERA DE CRÉDITOS INVERSION PUBLICA POR VENCER - - - - -
CARTERAS DE CRÉDITOS REFINANCIADAS - - - 0.71 0.71
CARTERAS DE CRÉDITOS REESTRUCTURADAS - 59.27 10.05 15.63 16.93
CARTERA POR VENCER TOTAL 11.38 10.66 13.72 10.36 12.25
LIQUIDEZ
FONDOS DISPONIBLES / TOTAL DEPOSITOS A CORTO PLAZO 27.23 32.92 24.90 35.43 28.56
COBERTURA 25 MAYORES DEPOSITANTES (5) 159.11 121.61 381.44 609.66 241.96
COBERTURA 100 MAYORES DEPOSITANTES (5) 98.48 81.34 241.67 295.02 150.39
VULNERABILIDAD DEL PATRIMONIO
CARTERA IMPRODUCTIVA DESCUBIERTA / (PATRIMONIO + RESULTADOS) (7)- 4.25 - 21.28 - 53.82 - 7.73 - 30.19
CARTERA IMPRODUCTIVA / PATRIMONIO (DIC) 16.33 6.47 20.38 8.99 14.69
FK = (PATRIMONIO + RESULTADOS - INGRESOS EXTRAORDINARIOS) / ACTIVOS TOTALES 9.69 12.30 8.78 8.63 9.60
FI = 1 + (ACTIVOS IMPRODUCTIVOS / ACTIVOS TOTALES) 115.27 119.91 111.13 116.10 114.35
INDICE DE CAPITALIZACION NETO: FK / FI 8.40 10.25 7.90 7.44 8.40
147
BP GENERAL BANCOS PRIVADOS
NOMBRE DEL INDICADOR BP AUSTRO BP BOLIVARIANO BP CITIBANK BP INTERNACIONAL BP MACHALA BP PROMERICA
RUMIÑAHUI MEDIANOS
SUFICIENCIA PATRIMONIAL
( PATRIMONIO + RESULTADOS ) / ACTIVOS INMOVILIZADOS (3) (6) 188.17 277.79 - 1,111.87 - 1,115.89 388.06 185.67 165.26 297.65
ESTRUCTURA Y CALIDAD DE ACTIVOS:
ACTIVOS IMPRODUCTIVOS NETOS / TOTAL ACTIVOS 17.42 17.98 6.69 5.98 10.39 10.89 8.79 12.90
ACTIVOS PRODUCTIVOS / TOTAL ACTIVOS 82.58 82.02 93.31 94.02 89.61 89.11 91.21 87.10
ACTIVOS PRODUCTIVOS / PASIVOS CON COSTO 113.00 149.93 1,200.45 126.92 121.46 138.43 138.62 139.10
INDICES DE MOROSIDAD
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS COMERCIALES 2.70 0.31 0.00 0.83 0.64 1.07 1.73 0.75
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS DE CONSUMO 5.17 3.15 - 1.33 5.02 3.88 3.96 4.05
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS DE VIVIENDA 2.01 0.42 11.55 1.60 5.11 0.96 0.81 1.79
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS PARA LA MICROEMPRESA 7.82 - - 4.39 10.48 4.42 21.74 7.71
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS EDUCATIVO - - - - - - - -
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS DE INVERSION PUBLICA - - - - - - - -
MOROSIDAD DE LA CARTERA TOTAL 4.61 0.85 0.00 1.33 1.58 2.31 2.02 1.90
COBERTURA DE PROVISIONES PARA CARTERA IMPRODUCTIVA
COBERTURA DE LA CARTERA COMERCIAL 194.56 756.72 22,578,123.64 2,454.30 404.86 151.17 128.21 418.62
COBERTURA DE LA CARTERA DE CONSUMO 104.35 100.62 - 146.39 138.09 100.00 72.35 108.75
COBERTURA DE LA CARTERA DE VIVIENDA 117.72 303.23 130.62 295.41 69.76 186.34 216.26 144.75
COBERTURA DE LA CARTERA DE MICROEMPRESA 51.52 - - 45.85 58.20 94.44 78.38 61.83
COBERTURA DE LA CARTERA EDUCATIVO - - - - - - - -
COBERTURA DE LA CARTERA INVERSION PUBLICA - - - - - - - -
COBERTURA DE LA CARTERA PROBLEMÁTICA 115.17 285.28 113,847.62 422.02 207.96 113.75 112.95 185.03
EFICIENCIA MICROECONOMICA
GASTOS DE OPERACION ESTIMADOS / TOTAL ACTIVO PROMEDIO (3) 5.63 4.51 3.94 5.61 4.17 6.14 4.32 4.74
GASTOS DE OPERACION / MARGEN FINANCIERO 76.83 71.98 66.42 87.20 72.13 92.50 82.80 76.18
GASTOS DE PERSONAL ESTIMADOS / ACTIVO PROMEDIO (3) 1.59 1.44 1.49 2.00 1.53 2.46 1.75 1.64
RENTABILIDAD
RESULTADOS DEL EJERCICIO / PATRIMONIO PROMEDIO 14.47 17.99 17.42 17.38 19.87 6.47 11.57 16.43
RESULTADOS DEL EJERCICIO / ACTIVO PROMEDIO 1.16 1.26 1.30 0.96 1.49 0.46 0.77 1.18
INTERMEDIACION FINANCIERA
CARTERA BRUTA / (DEPOSITOS A LA VISTA + DEPOSITOS A PLAZO) 73.40 58.16 64.32 74.63 65.14 65.15 79.99 66.34
EFICIENCIA FINANCIERA
MARGEN DE INTERMEDIACIÓN ESTIMADO / PATRIMONIO PROMEDIO 19.22 22.18 25.83 12.83 17.86 6.46 12.24 18.20
MARGEN DE INTERMEDIACIÓN ESTIMADO / ACTIVO PROMEDIO 1.70 1.75 1.99 0.82 1.61 0.50 0.90 1.48
RENDIMIENTO DE LA CARTERA (3)
CARTERA DE CRÉDITOS COMERCIAL POR VENCER 0.07 8.47 7.64 9.38 9.44 10.10 9.82 8.55
CARTERA DE CRÉDITOS DE CONSUMO POR VENCER 17.61 13.76 - 15.26 14.47 14.77 14.26 15.79
CARTERA DE CRÉDITOS DE VIVIENDA POR VENCER - 10.20 7.72 10.38 10.41 9.84 10.58 9.99
CARTERA DE CRÉDITOS PARA LA MICROEMPRESA POR VENCER - - - 15.87 21.13 20.77 25.13 13.69
CARTERA DE CRÉDITOS EDUCATIVO POR VENCER - - - - - - - -
CARTERA DE CRÉDITOS INVERSION PUBLICA POR VENCER - - - - - - - -
CARTERAS DE CRÉDITOS REFINANCIADAS 2.40 5.17 - 0.05 3.17 - - 2.45
CARTERAS DE CRÉDITOS REESTRUCTURADAS 3.86 1.97 - 10.96 7.58 9.71 12.99 6.83
CARTERA POR VENCER TOTAL 14.52 9.74 7.73 13.74 10.42 12.65 11.32 11.30
LIQUIDEZ
FONDOS DISPONIBLES / TOTAL DEPOSITOS A CORTO PLAZO 29.54 38.62 14.97 45.12 33.32 34.97 32.32 33.80
COBERTURA 25 MAYORES DEPOSITANTES (5) 209.55 208.78 77.88 190.50 167.50 256.19 105.20 167.30
COBERTURA 100 MAYORES DEPOSITANTES (5) 139.78 141.89 48.48 122.61 106.90 158.84 63.37 107.85
VULNERABILIDAD DEL PATRIMONIO
CARTERA IMPRODUCTIVA DESCUBIERTA / (PATRIMONIO + RESULTADOS) (7)- 4.70 - 9.27 - 27.04 - 38.62 - 10.34 - 2.34 - 2.00 - 10.59
CARTERA IMPRODUCTIVA / PATRIMONIO (DIC) 30.97 5.00 0.02 11.99 9.58 16.99 17.00 12.47
FK = (PATRIMONIO + RESULTADOS - INGRESOS EXTRAORDINARIOS) / ACTIVOS TOTALES 8.92 8.15 8.75 5.61 8.20 7.32 7.25 7.99
FI = 1 + (ACTIVOS IMPRODUCTIVOS / ACTIVOS TOTALES) 117.42 117.98 106.69 105.98 110.39 110.89 108.79 112.90
INDICE DE CAPITALIZACION NETO: FK / FI 7.59 6.90 8.20 5.29 7.43 6.60 6.66 7.08
148
BP
BP BP BP BANCOS TOTAL
COMERCIA BP BP BP BP BP BP D-MIRO
NOMBRE DEL INDICADOR BP AMAZONAS BP COFIEC BP LITORAL BP LOJA SUDAMERI COOPNACIO PROCREDI BP FINCA PRIVADOS BANCOS
L DE SOLIDARIO TERRITORIAL UNIBANCO CAPITAL DELBANK S.A.
CANO NAL T PEQUEÑOS PRIVADOS
MANABI
SUFICIENCIA PATRIMONIAL
( PATRIMONIO + RESULTADOS ) / ACTIVOS INMOVILIZADOS (3) (6) 144.25 101.73 141.77 508.42 - 2,887.88 168.07 303.07 38.94 549.86 5,697.02 409.75 107.17 223.18 457.62 522.17 225.11 369.45
ESTRUCTURA Y CALIDAD DE ACTIVOS:
ACTIVOS IMPRODUCTIVOS NETOS / TOTAL ACTIVOS 10.66 35.06 33.77 27.79 22.82 13.64 39.96 33.11 9.19 5.26 9.70 13.92 13.29 29.13 5.36 14.95 13.99
ACTIVOS PRODUCTIVOS / TOTAL ACTIVOS 89.34 64.94 66.23 72.21 77.18 86.36 60.04 66.89 90.81 94.74 90.30 86.08 86.71 70.87 94.64 85.05 86.01
ACTIVOS PRODUCTIVOS / PASIVOS CON COSTO 168.09 100.88 116.45 231.88 120.03 107.35 194.23 99.50 129.87 112.25 108.38 105.40 117.96 206.76 123.05 117.33 147.05
INDICES DE MOROSIDAD
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS COMERCIALES 2.66 32.27 1.93 5.25 2.07 91.96 0.47 16.06 0.03 - 0.95 2.33 - 1.30 - 4.21 0.84
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS DE CONSUMO 8.09 37.63 16.08 3.85 3.02 8.06 3.34 19.83 8.42 0.30 4.92 5.40 22.24 5.23 25.78 8.62 5.15
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS DE VIVIENDA 0.00 9.04 - 0.00 1.58 15.82 - 14.58 100.00 100.00 1.66 - - 3.83 - 3.56 1.76
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS PARA LA MICROEMPRESA 9.18 - 25.40 4.68 7.42 6.98 2.16 3.76 10.16 0.59 2.46 7.21 6.80 11.94 4.43 5.63 4.82
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS EDUCATIVO - - - - - - - - - - - - - - - - 0.57
MOROSIDAD DE LA CARTERA DE CREDITOS DE INVERSION PUBLICA - - - - - - - - - - - - - - - - -
MOROSIDAD DE LA CARTERA TOTAL 6.24 29.69 7.96 3.97 3.04 7.82 2.23 18.76 8.71 0.58 1.69 5.20 6.80 2.97 4.65 6.27 2.80
COBERTURA DE PROVISIONES PARA CARTERA IMPRODUCTIVA
COBERTURA DE LA CARTERA COMERCIAL 159.36 72.19 89.16 73.28 719.53 97.13 230.70 40.05 3,937.00 - 327.08 88.88 - 154.95 - 169.77 993.45
COBERTURA DE LA CARTERA DE CONSUMO 46.36 28.47 48.24 61.69 117.17 41.22 91.47 58.51 75.82 14,626.67 115.44 90.30 92.44 60.00 77.40 71.52 102.23
COBERTURA DE LA CARTERA DE VIVIENDA 67,547.57 21.33 - 588,542.50 161.15 71.23 - 101.28 100.00 100.00 246.34 - - 47.95 - 101.06 187.84
COBERTURA DE LA CARTERA DE MICROEMPRESA 44.75 - 62.26 47.71 84.28 85.44 390.95 30.82 119.06 1,174.09 155.36 80.38 81.13 58.73 100.62 102.77 122.70
COBERTURA DE LA CARTERA EDUCATIVO - - - - - - - - - - - - - - - - 183.58
COBERTURA DE LA CARTERA INVERSION PUBLICA - - - - - - - - - - - - - - - - -
COBERTURA DE LA CARTERA PROBLEMÁTICA 62.46 69.98 61.48 62.69 241.54 85.09 112.14 54.94 84.04 1,342.15 204.87 88.90 81.13 74.31 99.29 98.07 235.72
EFICIENCIA MICROECONOMICA
GASTOS DE OPERACION ESTIMADOS / TOTAL ACTIVO PROMEDIO (3)6.10 7.06 7.31 11.12 4.40 10.03 10.39 10.04 8.60 5.90 7.85 5.26 20.41 14.70 15.46 8.06 5.52
GASTOS DE OPERACION / MARGEN FINANCIERO 94.56 - 106.00 92.06 104.80 66.14 79.79 144.34 120.99 98.95 79.90 96.68 100.07 150.68 99.62 109.27 95.12 86.31
GASTOS DE PERSONAL ESTIMADOS / ACTIVO PROMEDIO (3) 2.32 3.33 3.06 5.20 1.88 5.71 2.85 3.74 4.00 2.50 3.27 2.16 11.18 6.31 8.35 3.74 1.83
RENTABILIDAD
RESULTADOS DEL EJERCICIO / PATRIMONIO PROMEDIO 5.15 27.76 3.41 4.15 19.46 20.75 0.66 0.32 8.43 9.34 14.42 0.70 0.30 0.01 1.67 10.81 13.00
RESULTADOS DEL EJERCICIO / ACTIVO PROMEDIO 0.50 - 9.32 0.57 0.60 1.41 2.50 0.40 0.04 1.37 1.12 1.54 0.08 0.06 0.00 0.32 1.16 1.13
INTERMEDIACION FINANCIERA
CARTERA BRUTA / (DEPOSITOS A LA VISTA + DEPOSITOS A PLAZO) 54.06 102.74 57.16 68.30 76.42 126.01 149.99 88.55 102.50 25.12 141.32 74.48 497.64 91.73 474.81 97.59 71.99
EFICIENCIA FINANCIERA
MARGEN DE INTERMEDIACIÓN ESTIMADO / PATRIMONIO PROMEDIO 3.22 - 58.20 3.63 - 3.22 25.58 20.38 - 5.86 - 14.84 0.54 11.96 2.37 - 0.03 - 30.71 0.15 - 6.20 3.10 9.02
MARGEN DE INTERMEDIACIÓN ESTIMADO / ACTIVO PROMEDIO 0.35 - 13.72 0.63 - 0.51 2.25 2.54 - 3.19 - 1.74 0.09 1.48 0.27 - 0.00 - 6.87 0.06 - 1.31 0.41 0.88
RENDIMIENTO DE LA CARTERA (3)
CARTERA DE CRÉDITOS COMERCIAL POR VENCER 10.55 7.81 11.26 10.80 11.27 15.84 10.50 9.45 0.30 - 11.55 10.82 - 12.75 - 11.09 8.92
CARTERA DE CRÉDITOS DE CONSUMO POR VENCER 16.07 14.88 27.61 16.14 15.39 15.51 16.59 16.18 13.15 13.68 12.82 3.20 17.96 15.82 15.25 13.29 13.96
CARTERA DE CRÉDITOS DE VIVIENDA POR VENCER 10.69 10.10 - 11.44 10.74 11.81 9.54 9.65 - - 10.13 11.74 - 12.90 - 10.91 9.73
CARTERA DE CRÉDITOS PARA LA MICROEMPRESA POR VENCER 20.09 14.50 25.97 18.00 23.17 26.14 7.21 24.18 22.04 21.95 21.46 24.44 26.37 26.25 25.69 23.98 25.47
CARTERA DE CRÉDITOS EDUCATIVO POR VENCER - - - - - - - - - - - - - - - - 6.22
CARTERA DE CRÉDITOS INVERSION PUBLICA POR VENCER - - - - - - - - - - - - - - - - -
CARTERAS DE CRÉDITOS REFINANCIADAS - 10.76 - - - - - 6,595.03 - - 8.99 - - - - 14.35 6.14
CARTERAS DE CRÉDITOS REESTRUCTURADAS - 6.38 - - 14.36 37.74 54.57 - 0.01 - 12.28 - 7.69 10.11 9.08 4.47 13.45
CARTERA POR VENCER TOTAL 14.00 11.17 15.75 16.42 14.44 26.05 14.27 15.46 15.39 22.13 17.28 17.98 27.01 13.63 25.56 18.20 12.59
LIQUIDEZ
FONDOS DISPONIBLES / TOTAL DEPOSITOS A CORTO PLAZO 29.64 25.27 30.32 47.74 48.28 29.84 127.15 10.05 33.21 41.80 24.38 22.95 93.10 49.10 126.79 33.99 30.47
COBERTURA 25 MAYORES DEPOSITANTES (5) 65.38 44.76 136.61 76.59 199.74 137.39 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 83.32 1,834.84 61.90 67.87 348.13 121.76 40.81 128.67 198.76
COBERTURA 100 MAYORES DEPOSITANTES (5) 50.85 49.52 99.02 84.59 130.48 85.26 #¡DIV/0! #¡DIV/0! 59.29 1,236.92 44.26 43.19 279.20 107.47 48.43 90.70 127.21
VULNERABILIDAD DEL PATRIMONIO
CARTERA IMPRODUCTIVA DESCUBIERTA / (PATRIMONIO + RESULTADOS)
12.33 (7) 20.54 14.19 5.12 - 29.50 5.52 - 0.25 51.67 5.59 - 10.16 - 11.57 10.24 5.07 0.98 0.15 1.18 - 21.54
CARTERA IMPRODUCTIVA / PATRIMONIO (DIC) 26.16 68.41 21.25 13.73 20.85 37.04 2.06 114.68 34.77 0.82 11.03 25.52 26.89 3.81 20.89 29.10 15.95
FK = (PATRIMONIO + RESULTADOS - INGRESOS EXTRAORDINARIOS) 9.70
/ ACTIVOS TOTALES
14.03 17.06 14.93 8.56 12.45 57.56 9.47 17.42 12.78 10.17 11.16 19.53 37.27 18.48 12.62 9.41
FI = 1 + (ACTIVOS IMPRODUCTIVOS / ACTIVOS TOTALES) 110.66 135.06 133.77 127.79 122.82 113.64 139.96 133.11 109.19 105.26 109.70 113.92 113.29 129.13 105.36 114.95 113.99
INDICE DE CAPITALIZACION NETO: FK / FI 8.76 10.39 12.75 11.69 6.97 10.96 41.13 7.11 15.95 12.15 9.27 9.79 17.24 28.86 17.54 10.98 8.26
149
Anexo # 12: Validación de los instrumentos de recolección de información y de
la propuesta de tesis:
150