Conceptos básicos de Supply Chain Management

1
Extracto de Capítulo 2 de Memoria de

Título, para optar al título de Ingeniero
Civil de Industrias de la Pontificia
Universidad Católica de Chile, de Juan
Pablo Meyer Concha, titulada Caso
Práctico de Supply Chain Management.
Editado por Sergio Maturana V.
2
II CONCEPTOS DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
2.1. Conceptos Básicos

Para propósitos de la presente memoria definiremos los términos Supply Chain (CA) y
Supply Chain Management (GCA).
Robert B. Handfield y Ernest L. Nichols indican que “la Cadena de Suministro reúne
todas las actividades asociadas con el flujo y transformación de bienes desde la etapa de
materia prima (extracción) hasta el consumidor final, así como la información asociada.
Los materiales y la Información fluyen tanto hacia arriba como hacia abajo a través de
la cadena”1. En tanto, Martín Christopher considera también la siguiente definición:
“Supply Chain es la red de organizaciones que están conectadas tanto hacia atrás como
hacia adelante, en los diferentes procesos y actividades que generan valor en la forma de
productos y servicios en las manos de los consumidores finales”2.
De ambas definiciones es posible deducir que más que una cadena, las organizaciones
están inmersas en redes de proveedores y clientes que se interconectan para hacer llegar
sus productos y/o servicios a los consumidores finales -cabría agregar la clásica
definición de logística- en las cantidades correctas, en el lugar correcto y en la fecha
correcta. Todos los entes de la red interactúan traspasándose bienes e información que
les permiten agregar valor a sus productos. El consumidor final decide qué producto
comprar en la medida que el valor total de éste satisfaga o sobrepase sus expectativas.
GCA o Administración de la Cadena de Suministro es la integración de estás

actividades a través de relaciones mejoradas, para alcanzar una ventaja competitiva
sustentable. El foco de GCA está en la cooperación y la confianza y en reconocer que
bien administrado “el total puede ser mayor que la suma de las partes”3.
Para Simchi-Levi et al. (2003): “Supply Chain Management es un set de ideas y

acciones utilizadas para hacer más eficiente la integración entre proveedores,
productores, bodegas y tiendas, de tal modo que la mercancía es producida y distribuida
en las cantidades adecuadas, al lugar correcto, en el tiempo justo. Todo con el fin de
minimizar los costos sistemáticos satisfaciendo los niveles de servicio requeridos”4.
Es posible notar entonces que GCA busca como elemento fundamental el conseguir la
cooperación entre los integrantes de la cadena o red para minimizar los costos. Esto no
es de extrañar, ya que dados los últimos avances en las áreas productivas (JIT,
1
Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to Supply Chain Management”. Prentice Hall. 1999.
Página 2.
2
Christopher, Martín. “Logistics and Supply Chain Management. Strategies for Reducing Costs and
Improving Service.” 2nd Edition. Financial Times Prentice Hall 1998. Pagína 18.
3
Página 2.
4
Sinchi-Levi, David; Kaminsky, Philip y Sinchi-Levi, Edith. “Designing & Managing the Supply Chain.
Concepts, Strategies & Case Studies.” 2nd Edition. McGraw-Hill 2003. Página 1.
3
KANBAN, TQM, entre otras) es en la CA dónde las empresas deben concentrar sus
esfuerzos por minimizar costos. Diversos estudios tienden a fijar los gastos en la
Cadena de Distribución desde un 5% a un 8% del total de los gastos operativos
dependiendo de la industria. Se ha afirmado que en el futuro la competencia no será
compañía contra compañía, si no, Supply Chain contra Supply Chain5.
Las definiciones indican que la CA incluye el manejo de los sistemas de información,

compras y abastecimiento, programación de la producción, procesamiento de las
órdenes, manejo de inventarios, bodegaje, servicio al cliente y disposición del embalaje
y materiales después de la venta (after-market).
Al intentar extender el concepto considerando una red de Proveedores en una empresa

es posible notar que pueden incluirse ambas, tanto las divisiones internas de una
compañía, así como proveedores externos. Las Cadenas de Suministro son
esencialmente una serie de proveedores y clientes encadenados; cada cliente se
transforma en un proveedor “aguas abajo” en la organización hasta que el producto
llega al usuario final (consumidor).
Resulta importante notar que desde el punto de vista focal de una firma la CA incluye i)
funciones internas, ii) proveedores “aguas arriba” y iii) consumidores “aguas abajo”.
Las funciones internas de una firma incluyen los diferentes procesos usados en
transformar los inputs de la cadena de proveedores.
"AGUAS ARRIBA" "AGUAS ABAJO"
MATERIAS
PROVEEDORES FIRMA CLIENTES CONSUMIDORES
PRIMAS
Figura 2.1
En orden de entregar el correcto manejo del flujo de materiales de todos los proveedores
externos “aguas arriba” en una cadena, las firmas emplean un arreglo de gerentes que se
aseguran que los materiales correctos lleguen a los lugares adecuados en los tiempos
que se han establecido con antelación.
Finalmente el flujo “aguas abajo” coordina y considera todos los canales de

distribución, procesos y funciones por las que un producto atraviesa en su camino
rumbo al consumidor final.
La figura 2.2 nos muestra la cadena completa de un productor de cereales y la extensa

red que se teje para llegar con la caja de cereales al consumidor final.
5
Christopher, Martin. “Logistics and Supply Chain Management. Strategies for Reducing Costs and
Improving Service.” 2nd Edition. Financial Times Prentice Hall 1998. Página 16.
4
Cereal Cereal Cereal

Grano Cereal Empacado Empacado Empacado
Planta de
Agricultor Empaque Distribuidor Tienda Consumidor
Procesamiento
Cajas
Productor de
Celulosa Cajas
Productor de Etiquetas
Madera Celulosa
Compañía Productor de
Maderera Etiquetas
Figura 2.2
Las empresas deben buscar diferenciarse de su competencia, es decir salir de los

mercados de commodities, a través de dos métodos: i) agregar valor a sus productos,
principalmente al entregar servicios distintos a los de la competencia o ii) mediante la
explotación de nichos de mercado. Ambas opciones presentan problemas. Más servicios
implican un costo más alto del producto y el ciclo de vida de un producto de nicho es
generalmente más corto. Una cadena eficiente puede minimizar ambos problemas,
siendo más barato llegar hacia el cliente final o siendo capaz de responder más rápido a
las demandas de éste.
Cómo ya se indicó todas las organizaciones participan en una o más Cadenas de

Suministro. A pesar de lo anteriormente señalado hasta hace poco las organizaciones se
enfocaban únicamente en su cliente directo o sus funciones internas sin poner un real
énfasis en otras organizaciones de su red de suministro. Sin embargo, tres importantes
desarrollos, tanto tecnológicos como de los mercados globales, han puesto a la GCA en
el centro de la atención de las cúpulas gerenciales:
1. La revolución de la información. Gatillada principalmente por las redes globales
tales como Internet.
2. Demandas de los clientes por reducciones en las áreas de: costos de productos y
servicios, calidad, ciclo de despacho y tecnología. Todo esto a propósito del
incremento de la competencia global.
3. El surgimiento de nuevas formas de relaciones interorganizacionales.
Cada uno de estos puntos ha dado lugar a una nueva forma de estudiar las cadenas de
suministro integradas. La figura 2.3 ilustra la naturaleza de la GCA e integra los tres
puntos antes mencionados.
5
Flujo de Productos
CONSUMIDOR
y Materiales
Flujo Financiero
y de Información
MINORISTA
PROVEEDOR Unidades Estratégicas
CAPA 1 de Negocios
CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN Gerencia/Manejo
de Relaciones
ENSAMBLAJE/
MANUFACTURA
PROVEEDOR PROVEEDOR
CAPA 1 CAPA 1
PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR

CAPA 2 CAPA 2 CAPA 2
Figura 2.3
Este enfoque sienta las bases del marco teórico que se le dará al estudio de Supply
Chain Management, los cuales serán divididos en tres puntos primordiales:
Sistemas de Información y Supply Chain Management
Manejo de Inventarios a través de la Supply Chain
Relaciones en la Supply Chain
El manejo integrado de información y materiales a lo largo de la cadena ofrece el

beneficio de incrementar el valor agregado para los miembros de ésta, reducción de
esfuerzos y costos, y mayor satisfacción para el cliente final. Se persigue, por tanto, una
optimización global más que individual. Sin embargo implementar y administrar esta
estrategia es una tarea significativa y desafiante y el propósito de este documento es
reflejar esos elementos en alguna medida.
2.2. El Rol de los Sistemas de Información y la Tecnología en Supply

Chain Management
2.2.1 La importancia de la Información en un ambiente de Supply Chain
Management
El surgimiento del computador personal, las redes de fibra óptica, la formación de la
Internet y las World Wide Web (WWW), han permitido una reducción en el costo y un
aumento en la disponibilidad de información en la red de la cadena, gracias a
conexiones en tiempo real y en línea a lo largo ésta.
Cómo se dijo anteriormente en este capítulo las teorías de GCA están relacionadas con
el flujo de productos e información entre los miembros de la cadena. Al límite que
6
engloba todas las información de ésta, las que se interconectan para comprar, vender,
convertir/producir, ensamblar y distribuir los bienes y servicios, desde el proveedor
primario hasta el consumidor final. Estos flujos son bidireccionales.
Cómo sostenía Porter en 1985 “los gerentes deben entender que las Tecnologías de la
Información son más que sólo computadores. Hoy en día la Tecnología de la
Información debe ser comprendida como un espectro amplio que engloba toda la
información que un negocio crea y usa así como una diversidad de tecnologías
convergentes e interconectadas que procesan dicha información. Entonces, además de
los computadores los equipos de lectura y reconocimiento de datos, tecnologías de
información, información de procesos y otros servicios deben ser necesariamente
incluidos.”6
En el pasado el flujo de información estaba basado en papelería, lo que hacía que todas
las comunicaciones fueran lentas, poco confiables y proclives a que se incurriera en
errores. Esto hacía que si bien la información era percibida como algo crítico su
importancia era difícil de comprender y valorizar. Sin embargo las empresas que deseen
entrar en un proceso de Supply Chain Management deben reconocer la importancia vital
de la información y las tecnologías que facilitan la disponibilidad de ésta. En las
cadenas de Abastecimiento modernas la información reemplaza a los inventarios7.
La disponibilidad de información:
Ayuda a reducir la variabilidad de la cadena.
Ayuda a los distribuidores a hacer mejores pronósticos, considerando
promociones y cambios en los mercados.
Facilita la coordinación de sistemas estratégicos entre Productores y
Distribuidores.
Facilita a los Retailers dar un mejor servicio a sus clientes, al contar con
herramientas para anticipar sus requerimientos o entregar un mejor servicio.
Facilita la adaptación o respuesta de la cadena completa a problemas de
suministro.
Facilita la reducción de los Lead Times.
Si bien las infraestructuras de Tecnologías de la Información (IT) son vistas como muy
complejas su importancia no puede ser ignorada, ya que hoy en día soportan las redes
de información, las bases de datos y los sistemas operativos de las organizaciones. Es en
este sentido que los sistemas de información y las tecnologías utilizados en éstos
representan uno de los elementos fundamentales de diferenciación entre los integrantes
de una cadena.
6
Porter, Michael y Millar, Victor. “How Information Gives You Competitive Advantage.” Harvard
Business Review. 1985. En Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to Supply Chain
Management”. Prentice Hall. 1999. Página 15.
7
Sinchi-Levi, David; Kaminsky, Philip y Sinchi-Levi, Edith. “Designing & Managing the Supply Chain.
Concepts, Strategies & Case Studies.” 2nd Edition. McGraw-Hill 2003. Página 101.
7
Tres son los factores que hacen necesario el cabal y correcto manejo de la información
al interior de las organizaciones. Primero, información del Cliente: éste quiere que sus
órdenes, la disponibilidad de producto, las entregas, sus facturas, estén siempre
disponibles y sean conocidas (esto ya no es un plus al momento de elegir a un
proveedor). Segundo, la información es esencial para un gerente, ya que le permite
manejar sus inventarios y nómina en niveles competitivos. Y tercero, el rol estratégico
que el flujo de información juega en la toma e implementación de decisiones al interior
de las empresas, tanto a niveles estratégicos o de largo plazo, operacionales o de
mediano plazo y de ejecución o corto plazo.
Los procesos de GCA exitosos han eliminado la existencia de fronteras en la

información de sus participantes. Esto quiere decir que se han implementado procesos
interorganizacionales para facilitar el flujo de información entre Marketing, Ventas,
Compras, Finanzas, Producción y Distribución. Dicha información debe fluir con
facilidad tanto al interior como hacia el exterior de los miembros participantes de la
cadena, es decir, proveedores, transportistas y minoristas, entre otros actores.
Las tecnologías deben implementarse con este fin en mente, la compatibilidad de los
sistemas de los participantes es entonces primordial para alcanzar ese nivel de
conectividad y comunicación. Los cambios en la manera de pensar de los participantes
son necesarios, incluyendo el alineamiento de las estrategias corporativas con los
paradigmas de IT. Se deben entregar incentivos para aquellas funciones que permiten
lograr metas comunes a través de compartir la información y la implementación de las
tecnologías que al rediseñar el movimiento de los bienes maximicen el valor del canal y
bajen los costos.
A continuación se presenta cómo un uso correcto del flujo de la información ayuda a

lograr un correcto desempeño de la cadena.
Evitando el Efecto Látigo (Bullwhip)
Así como es importante compartir la información a lo largo de la cadena, también es

primordial que ésta sea precisa “información distorsionada fluyendo desde uno de los
extremos de la cadena al opuesto puede conducir a ineficiencia enormes: excesiva
inversión en inventarios, servicio al cliente pobre, pérdida de ingresos, planes de
capacidad mal guiados, transporte ineficiente y cambios constantes en la programación
de la producción.”8
La distorsión de la información ha creado problemas importantes en empresas de

consumo masivo. Por ejemplo Procter & Gamble, empresa productora, entre muchos
otros bienes, de pañales, no lograba comprender por qué las órdenes de sus clientes eran
erráticas en su comportamiento, siendo que el pañal era un producto con un consumo
prácticamente estable (un pañal cada X horas). Investigando a lo largo de la cadena se
8
Lee, Hau; Padmanabhan, V. y Whang, Seungjin. “The Bullwhip Effect in Supply Chains.” Sloan
Management Review. 1997. En Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to Supply Chain
8
determinó que las órdenes de sus clientes eran mucho más variables que la demanda de
los consumidores. Se identificaron cuatro causas de este fenómeno:
1. Actualización de los pronósticos de demanda.

2. Tamaño de las órdenes.
3. Fluctuaciones de precio.
4. Razonamiento al interior de la Cadena.
Básicamente falta de certezas o variaciones pequeñas o moderadas de la demanda son

magnificadas por los responsables de interpretarlas en los extremos de la cadena. “Un
estudio reciente proyectó que podrían obtenerse ahorros de hasta US$30 billones sólo
por lograr una nivelación en los procesos de comunicación de la información sólo en la
Supply Chain de la industria de comestibles.”9
Simchi-Levi et al. (2003) nos indican a propósito del mismo ejemplo que la variabilidad
es nociva al interior de la CA, y que los factores que influyen en elevar la variabilidad
son:
Pronósticos de Demanda.
Lead Times.
Lotes de Pedido Fijos.
Fluctuaciones de Precios.
Ordenes Infladas.
Al mismo tiempo recomiendan que para lidiar con el efecto látigo se debe:
1. Reducir las Incertezas: la mejor forma de hacerlo es compartir el método y el

resultado del pronóstico de demanda del cliente. Esto no elimina el problema,
pero lo atenúa, ya que un pronóstico es en si incierto.
2. Reducir la Variabilidad: Usar herramientas para reducir las variabilidades, por
ejemplo los precios constantes.
3. Reducir los Lead Times: Si no es posible reducir el Lead Time de producción, se
debe tratar de reducir los de manejos de órdenes, el flujo de información y el
transporte.
4. Asociaciones Estratégicas: Por ejemplo, manejo por parte del proveedor de los
inventarios, si no existen órdenes no se produce el efecto látigo.
Esta sección deja claro lo necesario que resulta el compartir información en tiempo real
entre los diversos integrantes de una cadena.
Dinámica Organizacional de la Cadena
Muchas dinámicas interorganizacionales salen al ruedo al compartir información a lo

largo de la Cadena. De entre todas ellas dos aspectos en particular destacan nítidamente,
9
9
estos son el Riesgo y el Poder. Todas las empresas que participan en una iniciativa de
GCA aceptan el rol específico que les compete. Al mismo tiempo deben compartir la
creencia de que cada una y el conjunto de los participantes estarán mejor debido a esta
colaboración. El riesgo está en prosperar o fallar en base al esfuerzo propio, cada firma
debe ahora confiar en que sus compañeras están dando su mejor esfuerzo por el éxito
del proceso. Algunos participantes son más dependientes del éxito de la cadena que
otros. Ellos deben tener un rol más activo y asumir una responsabilidad mayor en
impulsar la cooperación, incluyendo los esfuerzos de compartir la información a lo
largo de la Cadena.
Un caso claro de cooperación es Wal-Mart que está dispuesta a compartir toda la

información a través de avanzados sistemas de IT. Haciendo que el proveedor se vuelva
responsable por las ventas y el marketing de sus productos por el fácil acceso a los
patrones transaccionales de los consumidores finales. Para este tipo de empresas
(Retailers) resulta fácil poner presión en sus proveedores para aumentar la cooperación
dada su gran participación de mercado y volumen de ventas y, lo más importante, su
posición en la cadena, justo al lado del consumidor final.
Resulta evidente entonces que la información debe ser capaz de subsanar los objetivos
conflictivos al interior de una cadena, entre los que por ejemplo se encuentran:
Proveedores de Materias Primas: Dadas sus características, tanto de mercado
como internas, éstos prefieren requerimientos estables con poca variación en el
mix, tiempos de entrega flexibles y órdenes de gran volumen.
Productores: quieren aumentar su productividad, por lo tanto menos set-ups, a
través de una demanda conocida y estable en el futuro.
Bodegas y Transporte: Esperan bajos stocks por reabastecimiento continuo y el
uso de camiones completos.
Retailers: Esperan Bajos Lead Times, entregas completas y a tiempo.
Cliente: Desea una amplia variedad de productos a precios bajos.
La información ayuda entonces a GCA a enfrentar los aspectos conflictivos manejando

los trade-offs que ellos significan, ya sea por la generación de confianzas que reducen
stocks de seguridad o por un mejor conocimiento del cliente que se traduce en un
servicio más eficiente para éste.
2.2.2 Sistemas de Información Interorganizacionales
Las empresas que han reconocido la importancia de la información en un proceso de

GCA se han avocado al desarrollo de Sistemas Interorganizacionales de Información
(IOIS por sus siglas en inglés). Los IOIS son “sistemas basados en tecnologías de la
información que cruzan fronteras organizacionales”10 “es más, el estado del arte de estas
10
Bakos, Yanis. “Information Links and Electronic Marketplaces: The Role of Interorganizational
Information Systems in Vertical Markets.” Journal of Management Information Systems. 1991. En
Página 19.
10
tecnologías contempla que todos los participantes de la cadena estén interconectados

compartiendo información en tiempo real.”11
Una organización que se involucra en un IOIS debe cumplir con los requisitos de tener
un nexo basado en la computación entre ellas, el que permite automatizar algunas de las
tareas, tales como el procesamiento de las órdenes, el chequeo del estatus de la orden, la
revisión de los niveles de inventario, y el rastreo de envíos, entre otros elementos. Estas
tareas se realizaban por medios manuales o por correo. El desarrollo de un IOIS para
una cadena tiene tres ventajas distintivas: reducción de costos, mejoras en la
productividad y estrategias de producto-mercado.12
Para que un proceso de GCA sea completo y los eslabones de ésta sean fuertes se
requiere que toda la información relevante fluya desde el eslabón de origen al punto de
venta, en definitiva, al consumidor final. Esta información incluye todo lo relacionado
con órdenes (desde los productos terminados a las materias primas para la fabricación
de éstos), data del transporte entre los participantes, producción, bodegaje, manejo de
inventarios, transporte fuera de la cadena, ventas, marketing, y pronósticos o
información de servicio al cliente. Esta inmensa cantidad de información podría parecer
exagerada, pero permitirá a cada uno de los participantes estar preparado para
reaccionar coordinadamente con sus socios.
Todo lo anterior pone un nuevo desafío en los aspectos de IT en la CA, y es la

estandarización de la información. La correcta implementación de un IOIS pasa por que
la información pueda ser entendida por todos los componentes de la cadena y esto no es
posible si no se logran estándares en la forma de codificar las comunicaciones. Los
sistemas en que se basan las decisiones al interior de las firmas, sobre todo en el área de
GCA, ya sean estos ERP’s o DSS’s13 también deberían considerar la estandarización de
sus comunicaciones, ya que no siempre a lo largo de la Cadena todas las empresas
usarán los mismos sistemas.
2.2.3 Determinación de los Requerimientos de Información para el IOIS de una

CA
Dada la importancia que los IOSI tienen en un esfuerzo de GCA, es también crítico que
la información capturada sea la correcta. Es necesario, además, que dicha información
esté disponible para las variadas organizaciones que componen la Cadena. Es así como
nace el concepto de “informacionar” (“informating”) que no es otra cosa que compartir
la información correcta. A continuación se presentan técnicas para identificarla con el
fin de satisfacer los requerimientos del IOIS de la CA.
11
Balsmeier, Phillip y Voisin, Wendell. “Supply Chain Management: A Time-Based Strategy.” Industrial
Management. 1996. En Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to Supply Chain
12
Barrett, Stephanie y Konsynski, Benn. “Inter-Organization Information Sharing Systems.” MIS
Quarterly. 1982. En Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to Supply Chain Management”.
Prentice Hall. 1999. Página 20.
13
DSS: Decisión Support Systems o Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones.
11
Determinación de los Requerimientos de Información
En muchos niveles el compartir libremente información precisa y concisa y en tiempo

real a lo largo de la cadena es un factor clave del éxito. Sin embargo la coordinación de
los requerimientos de información no es fácil, deben tenerse en cuenta objetivos
estratégicos, restricciones tanto de capacidad, logística, producción y abastecimiento
para todos los componentes de la Cadena.
Determinar los requerimientos es difícil, en general se les pregunta a los gerentes de

cada organización qué es lo que necesitan, pero el problema es que frecuentemente
estos ejecutivos no lo tienen claro. Esto es aún más complejo cuado los requerimientos
se tratan de establecer interorganizacionalmente. Esta situación ha llevado a detectar
cuatro errores fundamentales al momento de determinar los requerimientos de
información:
1. Ver los sistemas como funcionales en vez de interfuncionales.

2. Entrevistar a los gerentes individualmente en vez de colectivamente.
3. No permitir prueba y error en el proceso de diseño detallado.
4. Hacer las preguntas erradas durante la entrevista.14
Al desarrollar un sistema de información que deberá soportar una CA integrada la

perspectiva de interfuncionalidad debe ir más allá y considerar también la
interorganizacinonalidad, ya que la información necesaria para tomar decisiones puede
provenir desde un integrante distinto al que la requiere.
La información a compartir depende mucho de otros factores, como son por ejemplo los
sistemas que se utilizan, las decisiones que se quieren tomar y el horizonte de éstas.
2.2.4 Información y Aplicaciones Tecnológicas para GCA
Al desarrollar y mantener una cadena se deben tener en cuenta los sistemas de

información tanto el hardware como el software. El hardware incluye computadoras,
periféricos de toma y salida de datos. Los softwares son los programas que abarcan
aplicaciones tales como procesamiento de transacciones, controles de gerencia, toma de
decisiones y planificación estratégica.
A continuación se procederá a nombrar algunas aplicaciones tecnológicas que facilitan

tanto el flujo de información como la administración de la Cadena.
Comercio Electrónico: Las principales características de este es que se desarrolla
en un ambiente sin papeleo en que todo es manejado electrónicamente. Con el
advenimiento de Internet y los bajos costos de transferencia de información el
comercio electrónico se ha vuelto un foco importante para muchas organizaciones
y representa una oportunidad significativa para los esfuerzos de manejo integrado
14
Wetherbe, James y Vitalari, Nicholas. “Systems Analysis and Design: Best Practices” West Publishing.
1994. En Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to Supply Chain Management”. Prentice
Hall. 1999. Página 23.
12
de la cadena.15 Por ejemplo el desarrollo de aplicaciones de comercio electrónico

por parte de General Electric ha resultado tan exitoso para con sus proveedores
que la ha llevado a estudiar la posibilidad de ofrecer el servicio para otras
empresas que compran a sus proveedores.
Intercambio Electrónico de Datos (Electronic Data Interchange, EDI): Se refiere
al intercambio de documentos de negocios de computador a computador en un
formato estándar. EDI mejora la productividad a través de la transmisión más
rápida de la información así como simultáneamente reduce la redundancia en la
misma. La exactitud mejora de manera importante ya que se reduce el número de
individuos que participan en el proceso de entrada de datos. El uso de EDI se
refleja en la reducción de costos en múltiples niveles. También es de gran
beneficio en la reducción del efecto látigo antes descrito, ya que facilita la
transmisión simultánea y en tiempo real de información a todos los participantes
de la cadena. EDI se ha vuelto la base de sistemas tales como el Programa de
Abastecimiento Continuo, en el cual el proveedor maneja los inventarios de sus
clientes y determina cuando y cuanto enviar de acuerdo al consumo de éste. Cabe
destacar que las aplicaciones de este tipo han resultado en reducciones de los
niveles de inventario hasta en un 25%.16
Código de Barras y Escáner: Esta aplicación en particular ha influido
drásticamente en el flujo de productos e información a lo largo de la Cadena, y
consiste en la introducción de códigos leíbles y computables en los productos.
Esta tecnología de identificación ha facilitado la recolección y el intercambio de la
información, lo que permite a los miembros de la Cadena el seguir y comunicar
rápida, detalladamente y con baja probabilidad de error el comportamiento de los
productos en los mercados. La aplicación más conocida es la UPC (Código
Universal de Producto), que manejan todos los productos en los supermercados.
Data Warehouse: Si bien las definiciones varían, un data warehouse esta
generalmente concebido como una herramienta de soporte a la toma de
decisiones, para recolectar información de múltiples fuentes y hacerla disponible
para el usuario final de una manera consolidada y consistente. Más que tratar de
desarrollar un único sistema unificado o de unificar todos los sistemas, esta
aplicación combina la data disponible en un lugar y la hace estar disponible para
todos los sistemas de una forma fácil de extraer e interpretar.
Internet: La liberación o el desarrollo de aplicaciones de la Internet para usos
comerciales, más allá de los usos gubernamentales o investigación científica la ha
transformado en una de las tecnologías más importantes en este campo. La
Internet provee acceso instantáneo y global a un número impresionante de
organizaciones, individuos y fuentes de información. Este medio ofrece un
potencial tremendo para los miembros de la Cadena, ya que es una forma fácil,
rápida y barata de compartir información. Sin embargo, uno de los puntos que
15
Kelling, Dennis. “A Buyer’s Guide: High-End Accounting Software.” Journal of Accountancy. 1996.
En Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to Supply Chain Management”. Prentice Hall.
1999. Página 30.
16
13
más se deben trabajar en dichas aplicaciones son los que se refieren a la

seguridad.
Intranet / Extranet: Las Intranet son redes al interior de una organización que usan
los mismos principios tecnológicos que son la base de la Internet. La principal
ventaja de usar navegadores Web es que las organizaciones pueden mejorar sus
sistemas de información interna y conectar grupos de computadores que de otra
forma serían incompatibles (MAC-PC). Esta aplicación puede ser fácilmente
extendida a proveedores y clientes formando una Extranet.
World Wide Web: Este es un sistema de Internet para conectar hipertextos de
documentos multimedia, permitiendo a los usuarios moverse de un sitio en la red
a otro y explorar la información ahí disponible sin tener que usar comandos y
protocolos complicados. Existen un número importante de páginas tanto de
empresas como organizaciones en torno a GCA.
Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones (DSS): El objetivo básico de éstos
es proveer soportes computarizado a las decisiones no rutinarias, complejas y
parcialmente estructuradas. Estos sistemas ayudarán a los tomadores de decisiones
a identificar oportunidades de mejora a lo largo de la Cadena más allá de lo que
cualquier gerente, por muy experimentado que sea, puede llegar a vislumbrar.
Estos sistemas requieren grandes cantidades de información, tanto estática como
dinámica. Puede considerarse como información estática las tasas de producción y
capacidad para todas las entidades de la cadena, listas de materiales, y
instalaciones, entre otros factores. La información dinámica tiene que ver con
pronósticos, órdenes y entregas actuales. Las tecnologías específicas que uno de
estos sistemas debería considerar son: Interfases de Bases de Datos, Sistemas
Expertos, Algoritmos de Programación, Capacidades de Programación Lineal,
Programación en Bloque, Programación Multisitio / Multietapa, Interfase Graficas
para el Usuario, Bases de Datos Definibles por el Usuario, Indicadores de
Disponibilidad, Manejo de la Demanda.
ERP (Enterprise Resources Planning): Son sistemas integrados que manejan
principalmente los aspectos ligados a Producción, Finanzas y Recursos Humanos
al interior de ésta. Los ERP han tenido un gran auge en los últimos años en las
empresa de diversas industrias, sin embargo ya se vislumbra un siguiente paso en
esta área, los ERP II, estos sistemas incluyen todas las funciones y
potencialidades de su predecesor pero son capaces de soportar no sólo la
integración interna, si no la externa.
En suma, los componentes de una CA deben contar con la información cuando y en el

formato que la necesitan sin importar como ni donde se ha originado dicha información.
2.2.5 Metas de IT al interior de la Cadena de Abastecimiento
Lo anteriormente señalado permite resumir en cuatro las metas de IT al interior de la

Cadena:
1. Recolectar Información: Toda organización al interior de la red debe ser capaz de
proveer la información que le concierne y de la forma en que le es relevante. Se
persigue la visibilidad completa para todas las partes involucradas. La
14
disponibilidad de información referente al estatus de productos y materiales es la

base sobre la cual se pueden tomar decisiones inteligentes al interior de la cadena.
2. Acceso a los Datos: No sólo es necesario que la información haya sido recolectada,
si no que debe ésta disponible para ser accesada en cualquier momento y de forma
rápida y simple.
3. Análisis de los Datos: Las tecnologías de IT deben facilitar el análisis de los datos
de manera que éstos sean relevantes para GCA. Deben facilitar los cálculos y
operaciones, para cualquier horizonte de tiempo, que faciliten la mejor forma de
operar la Cadena.
4. Colaboración: La colaboración es la base de GCA, no se trata sólo de alinear
sofisticados sistemas de IT, si no que procesos de negocios.
Es posible notar que las 4 metas pueden manejarse de forma independiente y que de
acuerdo a la industria o la red en que la organización está inmersa, algunas metas
pueden ser más relevantes que otras.
2.3 Como Manejar el Flujo de Materiales a lo Largo de la CA
Los expertos estiman que los costos de la CA representan hasta un 75% de los gastos
asociados a los presupuesto de operaciones.17 De acuerdo al Departamento de Comercio
de los EE.UU. las compañías gastan anualmente US$600 billones en servicios y
actividades relacionados a la logística.18 Una de las mayores promesas de la teoría de
GCA es la mejora del flujo de materiales hasta llegar al consumidor final y la reducción
de los costos asociados a ello.
M. Christopher en su libro: Logistics and Supply Chain Management, Strategies for

Reducing Costs and Improving Service, define logística como: El proceso de manejar
estratégicamente el abastecimiento, el movimiento, el almacenaje de materiales, partes y
productos terminados (y el flujo de la información relacionada) a través de la
organización y sus canales de marketing de manera tal que las ganancias actuales y
futuras son maximizadas a través de la satisfacción, efectiva en costo, de las órdenes.
El objetivo de todo proceso de GCA es establecer una Cadena que provea a los
consumidores finales y a todos los integrantes de ésta los materiales requeridos, en las
cantidades apropiadas, en la forma solicitada, con la documentación correspondiente, en
el lugar indicado, en el momento justo y al menor costo posible.
Para lograr un proceso concreto y correcto de GCA las organizaciones deben:

Comprender las Cadenas ya existentes.
Aplicar procesos de reingeniería a al logística de la CA.
17
Quinn, Francis. “What’s the Buss? Supply Chain Management; Part 1.” Logistics Management. 1997.
En Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to Supply Chain Management”. Prentice Hall.
1999. Página 40.
18
Ratliff, Donald. “Logistics Management Integrate Your Way to an Improved Bottom Line.” IIE
Solutions. 1995. En Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to Supply Chain Management”.
15
Reconocer la importancia del tiempo.

Establecer sistemas de medidas de desempeño para la Cadena.
Cada uno de estos puntos se tratará a continuación.
2.3.1 Comprendiendo las Cadenas Existentes
Consiste en desarrollar la noción de la organización propia, sus proveedores, sus

clientes y los clientes de éstos, todos trabajando juntos para satisfacer las necesidades
del consumidor final por el beneficio mutuo de todos los involucrados. Pero, antes de
embarcarse en un proceso de GCA es de vital importancia que las organizaciones
tengan un conocimiento detallado de las actuales Cadenas y los procesos asociados.
Este esfuerzo servirá para determinar la importancia relativa de sus variadas Cadenas y
de identificar los procesos y cuales de ellas merecen una mayor atención para su mejora.
Ya que es poco probable que todas las CA de una organización sean abarcadas en un
proceso de GCA ésta debe enfocarse en aquellas que son más críticas para el éxito de la
organización. Por crítica se entiende aquellas Cadenas, procesos relacionados,
proveedores y clientes que presentan el potencial de lograr una ventaja competitiva y
que, por lo tanto, son una promesa de éxito sustentable para la empresa.
Cadenas Internas
El entendimiento de las CA internas es normalmente un punto apropiado de inicio de un

proceso de GCA. El desarrollar flujogramas y mapas de procesos es una técnica útil
para establecer y comprender las Cadenas internas. Este proceso es logrado de mejor
forma a través de equipos multifuncionales compuestos por personas de toda la
organización.
Cadenas Externas
Una vez que se ha logrado el entendimiento de la Cadena interna es necesario estudiar a

los proveedores y clientes claves, es decir la Cadena externa. Es aquí donde el esfuerzo
debe centrarse en aquellas CA de mayor importancia para el éxito de la empresa.
Una vez que las CA claves han sido identificadas es necesario identificar sus miembros.
Lo primero es establecer las relaciones de competencia que existente entre los diversos
miembros de esta. Los esfuerzos de GCA suelen ser más exitosos siempre y cuando los
participantes en éstos no sean competencia directa entre sí. Segundo debe tenerse en
cuenta que cada una de las organizaciones a involucrar persigan una meta compatible
con las de los otros participantes. Tercero para alcanzar el éxito todas las organizaciones
involucradas deben creer que el proceso será beneficioso para ellas. Deben ser capaces
de comprender que una situación poco beneficiosa para una puede resultar en un
beneficio común para todo el conjunto.
16
Ya teniendo a los participantes externos claves identificados el proceso de mapeo de

flujos debe ser similar al estudio de la Cadena interna.
Beneficios de la Colaboración Interorganizacional al interior de la CA
Los beneficios específicos incluyen (1) Establecer valiosos contactos a lo largo de la

Cadena, (2) Generar involucramiento en las prácticas actuales de la organización y (3)
Identificar oportunidades para desarrollar proyectos conjuntos entre miembros de una
CA.
Desempeño de la CA
Para estudiar el desempeño actual de una cadena se debe contar con indicadores
objetivos, las áreas a cubrir deberían ser: Productos y servicios ofrecidos, Ventas,
Participación de Mercado, Costos, Calidad, Despacho, Tiempos de Ciclo, Activos,
Responsividad, y Servicio al cliente. Obtener y compartir esta información con otros
miembros de la Cadena representa uno de los desafíos más significativos a los que se
enfrenta una iniciativa de GCA. Es más, la voluntad de compartir información debe ser
uno de los criterios de selección de un candidato a formar parte de una iniciativa de
GCA.
Rol del Benchmarking
El análisis del tipo benchmarking ha probado ser un medio efectivo para determinar el
desempeño de la CA comparándola con otras organizaciones. El benchmarking ha sido
definido cómo “el proceso de identificar, entender y adaptar prácticas sobresalientes de
una misma organización o de otras industrias con el fin de mejorar el desempeño. Esto
engloba el proceso de comparar las prácticas y los procedimientos del mejor para
identificar las maneras en que otra organización u organizaciones pueden mejorar.
Aquellas metas y estándares nuevos que pueden ser establecidas, resultarán, en mejoras
para satisfacer de mejor manera los requerimientos de los clientes por calidad, costo,
productos y servicios.”19
Los pasos típicos de un proceso de benchmarking son:
1) Identificar y entender los procesos actuales.

2) Formar un equipo de benchmark.
3) Determinar que copiar.
4) Identificar los socios del benchmark.
5) Recolectar la data.
6) Analizar la data e identificar las brechas en el desempeño.
7) Tomar las acciones necesarias para mejorar.
8) Revisar los resultados.
19
Cook, Sara. “Practical Benchmarking: A Manager’s Guide to Creating a Competitive Advantage.”
London: Kogan Page Limited. 1995. En Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to Supply
Chain Management”. Prentice Hall. 1999. Página 45.
17
La identificación de estos puntos ayudará además en el proceso discutido a

continuación: la reingeniería de la logística de la Cadena.
2.3.2 Reingeniería de la Logística de la Cadena de Suministro
La Logística como una Fuente de Ventajas Competitivas para la CA
La Logística es definida como “el proceso de planificación, implementación y control

eficiente de la efectividad del flujo y almacenamiento de bienes. Servicios e
información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo en
conformidad con los requerimientos del cliente” (Council of Logistics Management).
Otro autor lo define como: “El diseño y la operación de los sistemas físicos, de gerencia
e informáticos necesarios para permitir a los materiales sobreponer el tiempo y el
espacio”20. La logística consiste en la planificación y control de todos los factores que
impactan el tener el producto correcto donde y en el momento que sea necesario a un
costo óptimo. Un desempeño logístico superior es una de las áreas de oportunidad
primaria en las cuales las organizaciones participantes de un proceso de Supply Chain
Management pueden obtener mejoras significativas.
“La Cadena y la Logística son componentes críticos de cualquier estrategia de

crecimiento exitosa.”21
En esta sección se enumeran algunas mejoras en el área de la Logística que han

resultados exitosas al ser implementadas.
GCA y la Logística: Las iniciativas de GCA proveen a los participantes la

oportunidad de optimizar el desempeño logístico a niveles interorganizacionales.
Esto representa un gran avance por sobre las prácticas actuales que se
caracterizan por ser esfuerzos independientes con poca coordinación entre
organizaciones. Al participar de un proceso de GCA éste difícilmente volverá a
ser atractivo si se maneja la logística de una forma independiente e
individualista.
El Rol de la Tercerización de Servicios Logísticos: Las sociedades son definidas
como relaciones de negocios hechas a la medida con un alto grado de confianza
mutua, apertura y riesgos compartidos; y una recompensa que descansa sobre
una ventaja competitiva estratégica.22 Generalmente la fórmula para el éxito en
logística tiende a conducir a las sociedades. Un estudio de 1996 del Council of
Logistics Management (CLM) indica que las agrupaciones de tercerización de
20
Huan Neng Chiu. “The Integrated Logistics Management System: A Framework and Case Study.”
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 1995. En Handfield, Robert y
Nichols, Ernest. “Introduction to Supply Chain Management”. Prentice Hall. 1999. Página 46.
21
Richardson, Helen; Berning, Sara; Trunick, Perry y Harrington, Lisa. “New Life Through Logistics.”
Transportation & Distribution 37. 1996. En Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to Supply
22
Página 47.
18
actividades logísticas más comunes son: Transporte desde la planta productora,

Bodegaje, Consolidación de la Carga, Distribución y Facturación/Cobro. Un
38% de los encuestados considera que los procesos de tercerización de
actividades logísticas son los más exitosos.23 Es por esto necesario establecer
sociedades con los proveedores de servicios, ya que reducen las inseguridades y
complejidades en un ambiente global de cambios continuos y minimizan el
riesgo, otorgando una amplia flexibilidad. Las sociedades permiten sacar
ventajas que se reflejan en: contar con el mejor ejecutor de determinado trabajo,
lograr mejores niveles de servicio, responsividad ante la competencia,
eliminación de activos y aprovechamiento de economías de escala. Pero sin
duda, lo más relevante es que permite al tercerizador concentrarse en las
actividades en las que aporta valor, su “core business”. Sin embargo no todo es
miel sobre hojuelas, las sociedades demandan culturas corporativas compatibles,
una fuerte perspectiva de mutualismo y simetría entre las partes. Para ser
exitosas las sociedades deben incluir ciertos elementos como los controles
compartidos de operación, compartir riesgos/recompensas,
confianza/compromiso, estilos de contratos, una visión expandida e inversiones
financieras conjuntas. Por otro lado es posible que al tercerizar se pierdan
conocimientos competitivos y se haga difícil lidiar con objetivos conflictivos.
Consideraciones Internacionales: A diferencia de las cadenas locales las
internacionales deben considerar otras variables tales como: las Geográficas,
Distancias y usos horarios, Mercados múltiples e internacionales y
Nacionalidades distintas, entre otros. También se deben considerar las
oportunidades mayores dadas por la diversidad de proveedores y consumidores
existentes. Otros costos que deben tenerse en cuenta en una Cadena global son:
1) Costos de Producción.
2) Costos asociados a las Distancias (transporte, stocks de seguridad, entre
otros).
3) Costos de Impuestos y Subsidios.
4) Costos Intangibles (de calidad, adaptación del producto, coordinación,
entre otros).
5) Otros Costos de Planta no asociados a Producción.
6) Sensibilidad a Costos de Largo Plazo (inflación, variación en la taza de
cambio, entre otros).
Algunas de las formas de manejar dichos costos pasan por: Racionalización
mediante cambios de localidad o de método de transporte, reducción de los lotes
de producción y de las etapas productivas, dar un ámbito global a la Cadena y
aumentar la sofisticación de los bienes y servicios a los que se tiene acceso
desde la CA.
Oportunidades y Desafíos de la Reingeniería: Se sugiere que los siguientes
puntos deben ser considerados al hacer esfuerzos por mejorar la CA:24
23
Página 47.
24
Richardson, Helen; Berning, Sara; Trunick, Perry y Harrington, Lisa. “New Life Through Logistics.”
Transportation & Distribution 37. 1996. En Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to Supply
19
1) Ayudar a los clientes a saber más sobre la logística.

2) Una actividad logística que no agregue valor a un cliente debe eliminarse.
3) Remover las barreras entre los miembros de la Cadena para: mejorar el foco
en el cliente, toma de mejores decisiones y más rápidamente, mejoras en la
eficiencia de la CA y lograr sustentabilidad.
4) Manejo de las sociedades con terceros.
Un estudio sugiere que los esfuerzos de reingeniería pueden significar
reducciones de los tiempos de ciclo por orden de hasta un 70% y mejoras en los
ingresos desde un 150 a 250%.25
Claves para una Reingeniería: Sistemas de Información y Tecnología: Las
tecnologías de la información han cambiado y mejorado significativamente la
habilidad de la organización para manejar sus actividades logísticas. Un estudio
demostró que la alta disponibilidad de información está estrechamente
relacionada con una implementación exitosa de un concepto integrado de
distribución.26 Marwick sostiene que los dos puntos más importantes de la
logística para los negocios son: el control de los costos de las operaciones
relacionadas a la logística; y la preocupación al seleccionar, desarrollar e
implementar tecnologías de información.27 Una vez que una CA está
completamente conectada y en línea se deben ejecutar los siguientes pasos: la
eliminación del reingreso de información en cada paso del proceso de una orden,
el proveer conexión en tiempo real que acercará a los participantes de la Cadena,
el conectar de manera más efectiva a la organización a una inmensa comunidad
de comercio electrónico.
2.3.3 La Importancia del Tiempo
Bajos costos, calidad, entrega y desempeño tecnológico no garantizan el éxito de la CA.

Con mayor frecuencia las organizaciones descubren que además deben ser capaces de
competir en tiempo, es decir, deben ser capaces de llegar con sus productos y servicios a
sus clientes más rápido que sus competidores. Las iniciativas de GCA permiten
reducciones significativas de los tiempos de ciclo necesarios para llegar con el producto
al consumidor final.
Tiempo de Ciclo
Es el tiempo total necesario para completar un proceso de negocios. Sin embargo tan
sólo entre un 3% y un 5% de ese tiempo total es trabajo real.28 El resto del tiempo está
25
Gagliardi, Gary. “Tightening the Flow.” Manufacturing Systems. 1996. En Handfield, Robert y
Nichols, Ernest. “Introduction to Supply Chain Management”. Prentice Hall. 1999. Página 50.
26
Gustin, Craig; Daugherty, Patricia y Stank, Theodore. “The Effects on Information Availability on
Logistics Integration.” Journal of Business Logistics 16. 1995. En Handfield, Robert y Nichols, Ernest.
“Introduction to Supply Chain Management”. Prentice Hall. 1999. Página 51.
27
Ratliff, Donald. “Logistics Management Integrate Your Way to an Improved Bottom Line.” IIE
Solutions. 1995. En Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to Supply Chain Management”.
28
Handfiled, Robert. “Reengineering for Time-Based Competition”. En Handfield, Robert y Nichols,
Ernest. “Introduction to Supply Chain Management”. Prentice Hall. 1999. Página 54.
20
dedicado a un amplio rango de actividades contraproducentes que deben ser eliminadas.

Al enfocarse en procesos clave los miembros de la cadena pueden obtener mejoras
significativas en los desempeños de sus tiempos de ciclo que pueden significar una
ventaja frente a su competencia.
Causas de Largos Tiempos de Ciclo29
Algunas de las causas de Largos tiempos de Ciclo son:

Esperas: Mientras más pasos tenga un proceso productivo mayor será la espera
entre éstos. La solución es identificar los que sean más largos y evitarlos o
solucionarlos.
Actividades que no agregan valor: Al examinar los procesos es necesario aclarar el
valor agregado del todo así como de cada una de sus partes.
Operaciones en serie versus en paralelo: Determinar si es posible realizar algunas
actividades de manera simultánea en vez de secuencial.
Actividades repetitivas: Evitar repetir pasos debido a la deficiencia en la calidad del
servicio o del producto.
Hacer batchs de producción: Estudiar el beneficio de acumular grandes cantidades
de materiales entre un paso y el siguiente en la cadena. Verificar que dicha
acumulación resulte rentable.
Controles excesivos: Determinar si los controles tanto internos como externos a una
organización de la cadena son necesarios y si el costo de realizarlos justifica su
existencia. Excesivo control resulta en una traba más que en un beneficio.
Falta de sincronización en los movimientos de materiales: Asegurar que los
movimientos de productos a lo largo de la Cadena se realizan de manera tal que el
producto, la cantidad y la ubicación son los correctos.
Metas y objetivos ambiguos: Todos los participantes de un proceso de GCA deben
tener claros los objetivos y beneficios de cada uno de los participantes del proceso.
Procedimientos mal o pobremente diseñados: determinar si están los
procedimientos claramente definidos y estudiar si éstos aportan valor real o sólo
consumen tiempo.
Tecnologías atrasadas: Determinar si se utiliza la mejor tecnología al alcance y si
esta se encuentra disponible.
Falta de información: es necesario que las personas que toman las decisiones
cuenten con toda la información necesaria para dicho efecto y que esta fluya sin
problemas a lo largo de la cadena.
Comunicaciones pobres: Las comunicaciones intra e interorganizacionales resultan
críticas para un correcto desempeño al interior de la Cadena.
Coordinación limitada: Todos los componentes de la cadena deben conocer y
ejecutar sus respectivos roles y responsabilidades.
Cooperación limitada: Todos los componentes deben estar comprometidos con el
proceso de GCA. Debe existir una filosofía de cooperación.
29
Nichols, Ernest. “It’s About Time!” Purchasing Today. 1996. En Handfield, Robert y Nichols, Ernest.
“Introduction to Supply Chain Management”. Prentice Hall. 1999. Página 54.
21
Falta de entrenamientos o poca efectividad de éstos: Componentes mal entrenados

en la cadena generan pérdidas de tiempo y retardan la efectividad del proceso de
GCA.
Oportunidades para Reducir los Tiempos de Ciclo a lo largo de la CA
Al enfocarse los clientes cada vez más en el tiempo, es imperativo que las
organizaciones que pertenecen a la cadena sean capaces de satisfacer los desafíos
basados en la reducción de los tiempos que el cliente precisamente demanda.
Las oportunidades para reducir tiempos de ciclo están presentes a lo largo de toda la
cadena, sin embargo los puntos más críticos son:
La planificación de la producción.
El proceso de manufactura.
El ciclo de las órdenes de compra.
El procesamiento de las órdenes de los clientes.
Transportes al interior de la organización.
Operación de la bodega.
Recepción e inspección de materiales.
Transporte fuera de la organización.
Actividades de revisión de materiales.
Devoluciones de materiales (Logística Inversa).
La revisión y corrección de posibles falencias en estas áreas asegura una importante

cuota de reducción en los tiempos, sin embargo un proceso de revisión completo es
siempre más beneficioso.
Es en este contexto en el que otras tendencias que existen en el ambiente operacional

tienen cabida, como por ejemplo “Quick Response Logistics” o Logística de Respuesta
Rápida. La idea básica que existe tras este concepto es que en orden de aprovecharse o
sacar beneficios en base al tiempo a la competencia es necesario desarrollar sistemas
que sean responsivos y veloces. La Figura 2.4 nos presenta el Circulo Virtuoso de la
Logística Gatillado por Q.R.30
30
22
Quick Response
Menores Requerimientos Lead Times

de Inventarios Reducidos
Menos Inventarios
en el Sistema
Menos Stocks
de Seguridad
Reducción de los
Errores de Pronóstico
Figura 2.4
2.3.4 Medidas de Desempeño

En los sistemas interorganizacionales tales como los de una Cadena, la medición del
desempeño global e individual es de vital importancia. Una forma de medición efectiva
provee las bases para entender dichos sistemas, influenciará el comportamiento a lo
largo de los sistemas, entregará información que reflejará los esfuerzos invertidos para
lograr el éxito del proceso, tanto para los miembros como para los accionistas.
Las medidas de desempeño son el pegamento que mantiene unido el complejo sistema
creador de valor que es el esfuerzo de GCA. Además, dirige la formulación estratégica
así como también juega un rol preponderante en el monitoreo de la implementación de
dicha estrategia.
La falta de sistemas de medición apropiados han sido citados como una de las causas
más comunes para que las iniciativas de GCA fallen.31
Desarrollos Recientes de Sistemas de Medición de Desempeño.
El concepto de GCA requiere medidas del desempeño total de la cadena más allá del
individual de cada miembro. Me refiero al desempeño combinado, al resultado de todos
los esfuerzos de los participantes en la Cadena. Ese es el punto primordial desde el cual
se deben considerar las medidas de desempeño. El fin último de toda medida debe ser el
mejoramiento continuo del servicio al consumidor final.
31
Lee, Hau y Billington, Corey. “Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls and Opportunities.” Sloan
Management Review 33. 1992. En Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to Supply Chain
23
Una buena medida de desempeño es también “accionable”, es decir no sólo permite a un

gerente identificar si no además, eliminar las causas de problemas en la operación de la
CA, lo que evita que cualquier daño en la relación con el consumidor final sea
permanente.
Más allá de sólo considerar los aspectos orientados al consumidor final las nuevas
tendencias sugieren que deben considerarse sistemas de medición para:
Cambios en el volumen promedio del inventario y las rotaciones de este a lo
largo de la cadena en el tiempo.
La adaptabilidad de la Cadena como un todo para satisfacer completamente
las necesidades emergentes de los clientes.
La extensión hasta la cual las relaciones al interior de la Cadena están basadas
en la confianza.
Los gerentes responsables de las medidas deben estar en una continua búsqueda de
nuevos sistemas de medición y compararse tanto con sus competidores como otras
industrias para buscar las mejores formas de determinar su correcto desempeño.
2.4 Desarrollar y Mantener Relaciones en la Cadena de Suministro

Al implementar una CA realmente integrada las organizaciones deben verse enfrentadas
al desafío de manejar el componente “personas” de la ecuación.32 Un número
importante de iniciativas de GCA fallan debido al mal manejo y comunicación de los
objetivos y expectativas que resultan en un comportamiento negativo de las personas
con el consiguiente fracaso que esto puede significar.
El manejo de las relaciones interpersonales entre los diferentes individuos que

componen las organizaciones es generalmente la parte más compleja de una iniciativa
de GCA. Es más, el ingrediente más importante para una sociedad exitosa es que exista
confianza en la relación, donde cada miembro tiene una confianza mutua con los otros
participantes en cuanto a las capacidades y acciones de cada actor. El desarrollo y
construcción de confianza en las relaciones es un elemento que debe mantenerse
continuamente. Una de las reglas más importantes que debe tenerse en cuenta es que la
confianza crece al usarla, de no ser así desaparece.33
Otro factor a considerar antes de iniciar cualquier tipo de alianza es que al interior de las
organizaciones exista un marco que haga sustentable dichas alianzas. Esto se consigue
al pasar de organizaciones funcionales a organizaciones basadas en procesos. Las
primeras tienen una orientación vertical en que cada área de la empresa (marketing,
ventas, finanzas, operaciones, entre otras) es un nicho o silo que actúa por sí y para sí
mismo. En este tipo de organizaciones, orientadas a la función, los conceptos de GCA
no tendrán éxito, ya que la cultura organizacional no se presta para ello. Es por eso que
antes de embarcarse en procesos de GCA las organizaciones deben mutar a una
32
Página 67.
33
Página 68.
24
estructura horizontal o de procesos dónde el foco no sea la función si no el output

orientado al mercado al que va dirigido, es fácil distinguir este tipo de empresas, ya que:
Se orientan alrededor de procesos, no de tareas.

Son planas y de pocos cargos gerenciales.
Están construidas en base a equipos multifuncionales.
Se guían por métricas de desempeño basadas en mercados.
Este tipo de organizaciones tiene claro que “el valor para el cliente se crea a través del
proceso.”34
Una vez que una compañía ha logrado desarrollar una organización orientada a los
procesos puede embarcarse en una alianza de GCA, esto se debe a que las alianzas
generarán seguramente equipos de trabajo multifuncionales e interorganizacionales,
donde no sería raro que un ente completamente ajeno a la compañía pueda tomar
decisiones que la afecten directamente. Si una empresa no está preparada al interior de
ésta para lidiar con eso, menos lo estará para hacerlo interorganizacionalmente.
Al iniciar un proceso de GCA las compañías deben considerar la posibilidad de cultivar

un tipo de relación especial, en la cual no existen restricciones para información
confidencial. Se invierte en activos para proyectos en conjunto y se persiguen o
consiguen mejoramientos significativos de todo el sistema. Este proceso es conocido
como una Alianza Estratégica, que consiste en un proceso a través del cual los
participantes están dispuestos a modificar prácticas básicas de negocios para reducir la
duplicidad y desperdicio mientras se facilitan mejoras en el desempeño.35
Resulta interesante antes de proseguir, el resaltar la visión de Simchi-Levi et al. (2003)

quienes señalan que: cada compañía posee sus fortalezas inherentes (core
competencies), talentos específicos que diferencian a la compañía de sus competidores
y que le dan una ventaja a los ojos de sus clientes. Estas fortalezas no deben ser
debilitadas por la alianza, cosa que podría pasar si, por privilegiar ésta se desvían
recursos de las fortalezas estratégicas o tecnológicas.
2.4.1 Modelo Conceptual de Desarrollo de Alianzas

La figura 2.5 es un modelo que muestra la forma más típica de como las organizaciones
desarrollan alianzas en la CA.
34
35
Schmitz, J.M.; Frankel, R. y Frayer, D.J. “ECR Alliances: A Best Practice Model.” Joint Industry
Project on Efficient Consumer Response. 1995. En Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to
Supply Chain Management”. Prentice Hall. 1999. Página 68.
25
ESTRATEGICO PROCESO OPERACIONAL
Establecer
Necesidad de Establcer Criterios
1 Espectativas
Preparación de Busqueda
Iniciales
Estableces
Establecer Criterio
2 Espectativas Buscar
de Selección
Secundarias
Determinar Determinar los

Selección /
3 Efectividad Estándares de
Decisión
Esperada Operación Conjunta
Evaluar los
Evaluar Efectividad Implementación /
4 Estándares
Percibida Administración
Operacionales
Asesoría
-Mantener
-Modificar
-Terminar
Figura 2.5
El modelo consta de componentes horizontales y verticales. Los componentes verticales

son:
Estratégico: examina como las expectativas estratégicas y las evaluaciones de la
efectividad de la alianza evolucionan progresando a través de las etapas de
desarrollo.
Proceso: detalla las etapas de desarrollo de la alianza que muestran los pasos
requeridos para la formación, implementación y mantenimiento de una alianza.
Operacional: posiciona el desarrollo de los criterios de búsqueda y selección, y
los estándares operativos para manejar una alianza.
En tanto, las etapas de desarrollo de los niveles horizontales son:

Nivel 1 Conceptualización de la Alianza: comienza cuando una firma determina
el momento en que se presenta la oportunidad para desarrollar un arreglo
cooperativo y estudia las mejores alternativas para dicho arreglo.
Nivel 2 Formación de la Alianza: la decisión de formar una alianza ya está
tomada y la firma establece las consideraciones estratégicas y operacionales que
serán usadas para seleccionar al socio.
26
Nivel 3 Confirmación de la Alianza: foco en la selección y confirmación. Los

gerentes determinan las expectativas operacionales y estratégicas para el arreglo
a través de reuniones en conjunto. La relación se solidifica.
Nivel 4 Implementación / Continuidad de la Alianza: crea un mecanismo de
retroalimentación para estudiar el desempeño continuamente con el fin de
determinar si la alianza es sustentable, modificable o debe ser terminada. Si se
presenta un conflicto se deben considerar distintos tipos de soluciones de
conflictos.
A continuación se estudiarán cada uno de los niveles. Es importante notar que los dos
primeros se enfocan en la firma iniciadora mientras que los dos últimos corresponden a
las firmas socias. Muchas veces, sobre todo en un proceso de GCA las alianzas
iniciadores y socias son más de una.
Nivel 1 Conceptualización de la Alianza
La mayoría de las compañías consideran formar una alianza cuando se dan cuenta que
un cambio estratégico de proporciones mayores es necesario. La iniciativa de cambio se
inicia al notar que existe un problema. Es primordial que los gerentes estén convencidos
de que es posible conseguir un mejor sistema. Cualquier alianza en la CA presenta un
nivel de riesgo e incertidumbre. Es por ello que la mejora perseguida debe justificar el
riesgo.
Los tipos de relaciones en un canal son siempre una de las tres alianzas siguientes:
Productor/Proveedor de Materiales, Productor/Distribuidor y Productor/Proveedor de
Servicios. La tabla 2.1 muestra las diferentes metas en cada una de las tres relaciones.
27
Perspectiva del Productor Perspectiva del Proveedor de Materiales

Metas de la Mejorar la operaciones propias Incrementar ventas
Alianza Reducir costos Aumentar la lealtad del cliente
Reducir inventario Proveer servicios que agregan valor
Mejorar la calidad Incrementar costos de cambio
Reducir los lead times Reducir costos
Estabilizar abastecimiento y precio
Aumentar la utilización de la
tecnología y el expertise del
proveedor
Acortar el desarrollo de productos
para el mercado
Perspectiva del Productor Perspectiva del Distribuidor
Metas de la Incrementar ventas Incrementar rentabilidad
Alianza Incrementar disponibilidad Reducir inventarios
Mejorar frescura Incrementar rotación
Reducir dañados Productos más frescos
Innovación en nuevos productos Reducir los costos de entrega
Bajar los costos de inventarios Productos a la medida
Exactitud en la facturación Configuración
Mejorar precios/promociones Aumentar al valor del consumidor
Mejorar el servicio al cliente
Mejorar el compromiso con lo
ordenado
Perspectiva del Productor Perspectiva del Proveedor de Servicios
Metas de la Aumentar la coordinación entre Aumentar la participación de mercado
Alianza operaciones de transporte y en cuentas claves
abastecimiento de producto Manejar la variabilidad operacional
Reducir la base de transporte Proveer servicios que agregan valor
Reducción de costos innovadora Incrementar la rentabilidad
Mejora en el servicio innovadora Desarrollar lasos más cercanos con
Mejora en la productividad y los líderes de la industria
utilización del espacio en bodegaje y Satisfacer a los clientes de los
distribución productores
Mantener la flexibilidad en el Asegurar una posición competitiva a
abastecimiento del producto futuro
Obtener beneficios de la
consolidación
Construir un soporte para todas las
iniciativas de CA de la industria
Tabla 2.1
El criterio para seleccionar la organización de la CA con la cual desarrollar una alianza

está generalmente orientada por las expectativas de mejora en el desempeño en las áreas
mostradas en la tabla. Los gerentes deben compartir la creencia de que esta es la mejor
forma de conseguir sus metas estratégicas.
28
La barrera más típica para la conceptualización de la alianza se haya en las firmas

iniciadoras del proceso, y está dado principalmente por el temor al cambio y la
inhabilidad de reestructurar prácticas tradicionales de negocios. Sin embargo las
empresas deben reconocer la existencia del problema y resolverlo mediante procesos de
entrenamiento internos que explican las nuevas prácticas de trabajo y su impacto en las
responsabilidades del mismo.
Nivel 2 Formación de la Alianza
Durante este periodo las firmas iniciadoras clarificarán y definirán sus nuevas
estrategias y tomarán la decisión final para formar una alianza, es en este periodo en el
que debe llevarse a cabo una evaluación detallada del potencial socio.
El proceso de definir un criterio de selección le permite a la firma iniciadora reducir el

número de posibles candidatos. Se ha demostrado también que la alianza tiene más
posibilidades de resultar exitosa si se origina en una relación basada en materiales,
productos o servicios que son estratégicamente importantes para ambos socios. Es
importante que ambos socios tengan muy claros los potenciales beneficios de la alianza
y que dichos beneficios sean mayores que el esfuerzo importante que significa
desarrollar una alianza. Ambas partes deben alinear sus expectativas mediante la
comunicación de los logros que se pretenden obtener y de los riesgos percibidos por
cada parte. El alineamiento es importante pues de él resultan el conjunto de beneficios
mutuos esperados. Esta parte es esencial, ya que fija los parámetros por los cuales se
evaluará el éxito o el fracaso de la alianza.
Las firmas iniciadoras deben ser capaces de confiar no sólo en su proveedor, si no en el

proveedor de éste. Por otro lado el proveedor no sólo debe confiar en el productor si no
en el cliente de éste quien es el que dictará los volúmenes demandados, y los precios,
entre otras variables. Entonces la evaluación correcta de los socios, mirando
detalladamente múltiples criterios, permitirá identificar una relación potencialmente
duradera en el largo plazo.
Uno de los procesos más largos de la formación de la alianza es el que dice relación con
la evaluación de los posibles socios. Algunos de los puntos a considerar son:
29
Información del
Datos tales como: historia, ventas, líneas de producto, participación de mercado por
perfil de la
línea, número de empleados, dueños, clientes y proveedores más importantes.
compañía:
Debería tenerse en cuenta por parte de la gerencia: el compromiso para una mejora
continua de procesos y calidad, habilidad y experiencia profesional, habilidad para
Capacidades
mantener relaciones positivas con la fuerza de trabajo, voluntad para realizar las
gerenciales:
inversiones necesarias para soportar el crecimiento a futuro, voluntad para
desarrollar una relación de trabajo más cercana y visión de futuro.
Una fuerza de trabajo entrenada y motivada es un elemento crítico de cualquier
organización y por lo tanto un factor clave para el éxito de la alianza, los factores a
considerar son: capacidades y habilidades de la fuerza de trabajo, el grado de
Capacidad del
dependencia en los empleados de los procedimientos de mejora continua de calidad
personal:
y procesos, el estatus actual, así como el pasado de las relaciones gerencia-personal,
rotación de la fuerza de trabajo y la voluntad de los empleados de contribuir al los
objetivos de la Cadena.
Se requiere un entendimiento en profundidad de los costos totales del posible socio,
Estructura de los puntos primordiales a entender son: los costos de mano de obra directos e
costos: indirectos, costos de sus materiales, costos de producción, otros costos no asociables
a los procesos y los gastos de administración y ventas.
Programas y
La evaluación debe dar una preponderancia importante a este punto, se deben
filosofía de
evaluar los puntos relacionados con la calidad, así como la seguridad, capacitación y
manejo total de la
manutención de instalaciones y equipos.
calidad:
La evaluación del proceso debe considerar: tecnología, diseño y equipamiento
Capacidades de ocupado en las labores productivas. El proceso productivo seleccionado por una
proceso y firma es una buena forma de establecer los requerimientos tecnológicos, capacidades
tecnológicas: de los recursos humanos y capital invertido. La habilidad para producir un ítem con
la calidad requerida a bajo costo es un factor crítico.
Cumplimiento de
Dadas las exigencias ambientales más estrictas es necesario que la empresa socia sea
las regulaciones
capaz de cumplir las regulaciones existentes y las venideras.
ambientales:
Para muchas compañías el análisis financiero es el punto de partida para empezar a
evaluar un posible socio. Seleccionar un socio con una condición financiera pobre
presenta una seria de riesgos como quiebra, falta de capacidad para invertir,
Capacidad/Estabil imposibilidad para comprometer los recursos necesarios. Algunas razones
idad Financiera: financieras útiles para evaluar a un posible socio son liquidez, activos, rentabilidad y
deuda. Si se sospecha que uno de los socios estratégicos está presentando
dificultades financieras se debe conducir de manera inmediata una investigación de
éste.
Sistemas de
En este punto se incluyen los sistemas encargados de liberar, programar y controlar
planificación y
el proceso productivo. El objetivo es evaluar el control de la empresa en ese proceso
control de la
ya que puede ser incapaz de satisfacer requerimientos al crecer la demanda.
producción:
La habilidad de comunicarse electrónicamente entre los miembros de la Cadena es
Capacidad de los un requerimiento que se vuelve cada vez más necesario para pertenecer a una
sistemas de alianza. En general se le exige a una empresa capacidad de comunicación
información: electrónica, tipo EDI y la voluntad de implementar toda las tecnologías
comunicacionales que demande la Cadena.
Debido a que el desempeño de su proveedor afecta el desempeño total de una firma,
Estrategias,
y esta hacia abajo en la cadena. Un esfuerzo de GCA requiere un conocimiento de
políticas y
las prácticas de abastecimiento de todos sus proveedores directos. Con el fin de
técnicas de
conocer a un socio una firma debería conocer sus proveedores de primera, segunda e
aseguramiento del
incluso tercera capa sobre todo en cuanto a sus productos críticos. Cómo pocas
abastecimiento:
empresas tiene un conocimiento de los proveedores de sus proveedores y los
30
proveedores de éstos las que si lo hacen poseen una importante ventaja competitiva
que debe ser aprovechada.
Una compañía que desea establecer relaciones de largo plazo debe ir más allá de
evaluar las áreas antes detalladas, es más debería responder las siguientes preguntas
acerca de un posible socio:
¿La organización da señales de una voluntad para comprometerse en un
arreglo del tipo sociedad?
¿Esta dispuesta a comprometer recursos que no podrá usar en otras
sociedades?
¿A qué altura en las etapas de desarrollo de un producto está dispuesta a
participar?
¿Qué es lo que la organización trae a al relación que la hace única?
¿De que tipo será su reacción si surge un problema?
¿Tiene un real interés en resolver los problemas en conjunto y llegar a
Potencial de acuerdos “win-win”?
relaciones a largo ¿Esta la alta gerencia de la organización comprometida con los procesos
plazo: inherentes a una sociedad estratégica?
¿Existirá un intercambio abierto y libre entre las distintas áreas funcionales
de las compañías?
¿Posee la organización la capacidad para soportar esa interdependencia
funcional?
¿Cuánto de sus planes a futuro está dispuesta a compartir?
¿Se toma con seriedad el manejo confidencial de la información?
¿Qué tan confortables se sienten ambas empresas?
¿Qué tan bien conoce el negocio “mi negocio”?
¿Compartirá su estructura de costos?
¿Cuál será su nivel de compromiso para entender los problemas
preocupaciones de sus socios?
¿Será una relación especial o solamente otro proveedor o distribuidor?
Tabla 2.2
Nivel 3 Confirmación de la Alianza

Una vez utilizados los criterios de evaluación antes presentados la firma iniciadora
preseleccionará uno o un grupo de finalistas que tienen un mayor potencial de
conformar una alianza exitosa. Sin embargo, antes de firmar un contrato se deberían
establecer un número de criterios para manejar cualquier problema que pudiera surgir.
Algunos de los factores que deben considerarse incluyen:
Cómo manejar el largo de la relación y bajo que condiciones debería terminarse.

Cómo manejar el balance de poder cuando una de las organizaciones es más
poderosa que la otra.
Cómo manejar desbalances gerenciales si una de las empresas falla en proveer
los recursos gerenciales necesarios para resolver problemas mutuos.
Cómo manejar conflictos surgidos del comportamiento de uno de los socios que
tiende a dañar, abusar o beneficiarse a costa de otros socios.
Cómo manejar o distribuir los beneficios en red generados por la alianza. Cómo
determinar cuanto merece cada socio.
Cómo cohesionar los estilos gerenciales, de manejo del negocio y la cultura
corporativa.
31
Además de los acuerdos antes señalados los socios deben desarrollar un acuerdo mutuo
en base a un número específico de estándares de operación conjunta:
Cuáles serán los procedimientos definidos que permitirán a cada socio de la

alianza saber cuáles son los roles y responsabilidades conjuntas, así como
particulares, con el fin de reducir la duplicación de esfuerzos y establecer la
contabilidad o control de éstos.
Cómo los asociados medirán, especificarán y cuantificarán el desempeño
operacional.
Qué tipo de información se compartirá y con que frecuencia.
Cuál será el tiempo de respuesta de cada socio ante los requerimientos de otro y
cómo la comunicación puede mejorarse a través de la adopción de tecnologías.
Nivel 4 Implementación / Continuidad de la Alianza

Una vez que los acuerdos necesarios están tomados, se han comprometido los recursos
y se le ha dado el puntapié inicial a la alianza, cada participante debe aportar los
recursos comprometidos y la comunicación debe empezar a fluir.
Una vez que la alianza se ha puesto en marcha y los problemas surjan la prueba de
fuego estará dada por cómo los socios de la alianza manejen la relación. El secreto para
un desarrollo conjunto de la alianza puede ser el lograr una resolución conjunta de los
problemas que surjan, lo que se produce cuando cada participante está convencido de
que los otros socios están comprometidos con el éxito de la relación.
Un mecanismo de retroalimentación puede ser necesario para evaluar los aspectos

estratégicos de la alianza al comparar la efectividad percibida y esperada, a la vez que
se evalúan los aspectos operacionales mediante la determinación del compromiso de
cada participante para lograr los estándares operativos predeterminados.
Los mecanismos de evaluación pueden en algún momento realizarse alguna de las

siguientes preguntas:
1.- ¿Es necesario modificar la Alianza?

2.- ¿La alianza debe ser terminada por que ha perdido su efectividad estratégica y/o
ha fallado en alcanzar los estándares operacionales?
La última pregunta pareciera indicar que una alianza siempre debe terminarse por que se
ha fallado en los objetivos, lo cual no es enteramente cierto. Una empresa puede
terminar una alianza porque los objetivos estratégicos de los participantes han
cambiado.
2.4.2 Desarrollar Relaciones de Confianza con los Socios de la Cadena

Especialmente en las etapas tempranas de un proceso de GCA la confianza de una
organización no sólo debe darse entre su proveedor y cliente inmediato, también debe
involucrar a miembros más arriba o más abajo en la cadena.
32
Para entender cómo las organizaciones llegan a confiar las unas en las otras en una
Cadena se debe entender primero la manera como los individuos llegan a confiar los
unos en los otros tanto en el corto como en el largo plazo.
Las bases para que una persona se vuelva digna de confianza a los ojos de su proveedor
o cliente y de esta manera sus organizaciones logren fijar y lograr en conjunto las metas
y los objetivos están dados por diversos conceptos. Estos además permiten formular las
siguientes reglas para desarrollar una relación de confianza:36
Fiabilidad: Se basa en contactos previos entre individuos a lo largo del tiempo
en base a un actuar consistente y predecible. Otros conceptos relacionados son la
integridad y la honestidad.
Regla N°1: Cumplir los compromisos y actuar de manera predecible.
Competencia: Es la percepción de un individuo sobre la capacidad de otro para

cumplir sus compromisos. Existen distintos tipos de competencia: específica,
interpersonal o de negocios. La confianza basada en la competencia es un
poderoso mecanismo integrador entre dos participantes de una cadena.
Regla N°2: Elegir un socio con un historial documentado de experiencia en

tecnología. También asegurar que el socio asigna recursos competentes, con
conocimientos y experiencia para manejar la relación.
Confianza Basada en Afecto: Esta es una dimensión difícil de definir pues hace
referencia a sentimientos y emociones que se desarrollan entre individuos. La
importancia de las relaciones interpersonales es reconocida como un elemento
vital para desarrollar confianza entre organizaciones. Se separa en dos
elementos. El primero de ellos es la apertura, la que dice relación con el
sentimiento de uno de los participantes para compartir, tanto problemas como
información con su socio. El segundo elemento es la benevolencia, la que dice
relación con el compromiso de proteger los derecho e intereses de un socio.
Regla N°3: Al seleccionar la primera interface con el socio de la cadena se debe

elegir un individuo con conocimientos en la función o la tecnología
asociada, hábil con la gente y con un buen sentido común.
Vulnerabilidad: Se ha dicho que la confianza no puede existir sin un grado de

vulnerabilidad. La vulnerabilidad proyecta un sentimiento de desprotección o
exposición a la incerteza o al riesgo. No es lo mismo ser arriesgado que
vulnerable. El primero asume el riesgo, el segundo depende de otro para evitar o
sortear el riesgo.
36
Página 84.
33
Regla N°4: La percepción de vulnerabilidad debe ser manejada cuidadosamente

por los socios de la cadena a través del traspaso de información, lo que
asegura a la otra parte que sus intereses serán protegidos.
Lealtad: Este tipo de confianza se da después de un periodo de correcto

desempeño. Cuando una parte desarrolla un cierto grado de fe en la otra. Esto
hace percibir que la otra parte no es sólo confiable, sino que además se puede
contar con ella en cualquier circunstancia.
Regla N°5: Mostrar una responsividad genuina a las necesidades y demandas

del socio, la misma que ese socio es capaz de demostrar hacia uno. Se debe
estar dispuesto a dar el todo por el todo si la situación lo requiere.
2.4.3 Como Resolver Conflictos en las Relaciones al Interior de la CA
Todo contrato, no importa que tan bien redactado esté, es susceptible a alguna forma de
disputa o desacuerdo entre las partes. Resulta imposible negociar un contrato que pueda
anticipar cualquier disputa o desacuerdo.
Las formas más comunes de resolver una disputa entre socios de una cadena son:
Alternativas Legales: Son más informales y más privadas que un juicio.

Permiten una mayor participación de las partes involucradas. Se han
desarrollado nuevos métodos legales para resolver conflictos al interior de la
CA, los cuales son manejados por entes privados o públicos.37
Arbitrajes: El uso de un árbitro externo para ayudar a resolver disputas
contractuales es el método de crecimiento más rápido en todo el mundo.38 El
arbitraje es entendido como la entrega de la resolución de un desacuerdo a una o
más personas imparciales con el entendimiento de que las partes aceptarán la
resolución del árbitro.
Otras Formas de Resolución de Conflictos:
Mediación: Es muy similar al arbitrio, pero en este caso las partes son las
que deciden, en base al juicio emitido por el mediador. Esto no ocurre en el
arbitrio donde la resolución es obligatoria para las partes.
Minijuicio: Es una nueva modalidad en la cual los gerentes da cada
organización intercambian información sobre la disputa y se sientan a
discutir una solución a nivel ejecutivo. El beneficio es que se evita una
contienda legal y más bien acerca a las partes.
Juez Rentado: Consiste en rentar un juez retirado para que conduzca un
juicio. La diferencia con el arbitraje es que el proceso se maneja igual que un
juicio, con alegatos y presentación de evidencias.
37
Singer, Linda. “Settling Disputes: Conflict Resolution in Business, Families and the Legal System.”
Westview Press. 1990. En Handfield, Robert y Nichols, Ernest. “Introduction to Supply Chain
38
Página 90.
34
Prevención de Disputas: Factor clave en el concepto de relaciones de

negocios cooperativas, tales como las alianzas. Consiste en determinar de
antemano qué tipo de herramienta de resolución de conflictos se utilizará y
cuando. Las organizaciones no están abiertas al conflicto, pero si este
aparece, son capaces de decidir rápidamente como resolverlo.
2.4.4 El Nuevo Paradigma Organizacional

Una vez que se ha analizado lo que significa una Alianza Estratégica resulta interesante
destacar las mayores transformaciones a las que se verán enfrentadas las nuevas
organizaciones:
Desde la Función al Proceso: Las empresas deben competir por capacidades y

los procesos definen las capacidades de una empresa.
Desde Utilidad a Desempeño: El desempeño condiciona la utilidad, un correcto
desempeño genera mejores utilidades. Las empresas deben enfocarse en nuevos
indicadores, más de desempeño que financieros, relacionados con Satisfacción
del Cliente, Flexibilidad, Compromiso de los Empleados.
Desde Productos a Clientes: Parte relevante de toda esta filosofía es el “Costo de
Servir” a un Cliente. El Marketing debe orientarse de Valor de la Marca a Valor
del Cliente.
Desde Inventarios a Información: La incerteza es la madre de los inventarios.39
Con información en tiempo real se puede reducir la necesidad de pronosticar.
Desde Transacciones a Relaciones: Es más rentable tener clientes leales que más
clientes, es por esto que las sociedades Cliente-Proveedor son tan productivas.
El manejo de nivel superior de la cadena soporta relaciones más fluidas.
Teniendo presente todo lo anterior las empresas lograrán implementar relaciones

duraderas y exitosas.
39

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1

Extracto de Capítulo 2 de Memoria de

II CONCEPTOS DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2.1. Conceptos Básicos

GCA o Administración de la Cadena de Suministro es la integración de estás

Para Simchi-Levi et al. (2003): “Supply Chain Management es un set de ideas y

Las definiciones indican que la CA incluye el manejo de los sistemas de información,

Al intentar extender el concepto considerando una red de Proveedores en una empresa

"AGUAS ARRIBA" "AGUAS ABAJO"

Finalmente el flujo “aguas abajo” coordina y considera todos los canales de

La figura 2.2 nos muestra la cadena completa de un productor de cereales y la extensa

Cereal Cereal Cereal

Las empresas deben buscar diferenciarse de su competencia, es decir salir de los

Cómo ya se indicó todas las organizaciones participan en una o más Cadenas de

PROVEEDOR PROVEEDOR PROVEEDOR

El manejo integrado de información y materiales a lo largo de la cadena ofrece el

2.2. El Rol de los Sistemas de Información y la Tecnología en Supply

Los procesos de GCA exitosos han eliminado la existencia de fronteras en la

A continuación se presenta cómo un uso correcto del flujo de la información ayuda a

Evitando el Efecto Látigo (Bullwhip)

Así como es importante compartir la información a lo largo de la cadena, también es

La distorsión de la información ha creado problemas importantes en empresas de

1. Actualización de los pronósticos de demanda.

Básicamente falta de certezas o variaciones pequeñas o moderadas de la demanda son

1. Reducir las Incertezas: la mejor forma de hacerlo es compartir el método y el

Dinámica Organizacional de la Cadena

Muchas dinámicas interorganizacionales salen al ruedo al compartir información a lo

Un caso claro de cooperación es Wal-Mart que está dispuesta a compartir toda la

La información ayuda entonces a GCA a enfrentar los aspectos conflictivos manejando

2.2.2 Sistemas de Información Interorganizacionales

Las empresas que han reconocido la importancia de la información en un proceso de

tecnologías contempla que todos los participantes de la cadena estén interconectados

Todo lo anterior pone un nuevo desafío en los aspectos de IT en la CA, y es la

2.2.3 Determinación de los Requerimientos de Información para el IOIS de una

Determinación de los Requerimientos de Información

En muchos niveles el compartir libremente información precisa y concisa y en tiempo

Determinar los requerimientos es difícil, en general se les pregunta a los gerentes de

1. Ver los sistemas como funcionales en vez de interfuncionales.

Al desarrollar un sistema de información que deberá soportar una CA integrada la

2.2.4 Información y Aplicaciones Tecnológicas para GCA

Al desarrollar y mantener una cadena se deben tener en cuenta los sistemas de

A continuación se procederá a nombrar algunas aplicaciones tecnológicas que facilitan

de la cadena.15 Por ejemplo el desarrollo de aplicaciones de comercio electrónico

más se deben trabajar en dichas aplicaciones son los que se refieren a la

En suma, los componentes de una CA deben contar con la información cuando y en el

2.2.5 Metas de IT al interior de la Cadena de Abastecimiento

Lo anteriormente señalado permite resumir en cuatro las metas de IT al interior de la

disponibilidad de información referente al estatus de productos y materiales es la

2.3 Como Manejar el Flujo de Materiales a lo Largo de la CA

M. Christopher en su libro: Logistics and Supply Chain Management, Strategies for

Para lograr un proceso concreto y correcto de GCA las organizaciones deben:

Reconocer la importancia del tiempo.

Cada uno de estos puntos se tratará a continuación.

2.3.1 Comprendiendo las Cadenas Existentes

Consiste en desarrollar la noción de la organización propia, sus proveedores, sus

El entendimiento de las CA internas es normalmente un punto apropiado de inicio de un

Una vez que se ha logrado el entendimiento de la Cadena interna es necesario estudiar a

Ya teniendo a los participantes externos claves identificados el proceso de mapeo de

Beneficios de la Colaboración Interorganizacional al interior de la CA

Los beneficios específicos incluyen (1) Establecer valiosos contactos a lo largo de la

Rol del Benchmarking

Los pasos típicos de un proceso de benchmarking son: