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oswaldo

MOTIVACION, LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

El liderazgo, la motivación y el trabajo en equipo están estrechamente

relacionados uno con los otros, un líder no pude serlo si no sabe como
motivar a su gente, y esta a su vez tiene que trabajar en conjunto para lograr
el bien común.
MOTIVACION

La motivación es un término general aplicado a toda clase de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

Un motivador son fuerzas que inducen a las personas a actuar o

realizar algo; fuerzas que influyen sobre la conducta humana. Siendo así los
motivadores las recompensas o incentivos identificados que agudizan el
impulso de satisfacer los deseos.

TEORIAS MOTIVACIONALES

❖ TEORIA “X” Y TEORIA “Y” DE MCGREGOR

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Esta teoría presenta dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la
gente.
La teoría X es pesimista, estática y rígida; el control es básicamente externo
impuesto por un superior.
La teoría Y es optimista, dinámica y flexible; integra las necesidades
individuales a las demandas organizacionales.

Supuestos “X”

• Poseen disgusto por el trabajo.

• Son controlados, obligados, dirigidos y amenazados con castigos para que

empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de objetivos
organizacionales.

• Evitan la responsabilidad

• Poseen una ambición limitada y ansían seguridad.

Supuestos “Y”
• El esfuerzo físico y mental para la realización del trabajo es algo muy
natural.

• Ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que se

comprometen.

• Buscan y aceptan responsabilidades.

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• Son creativos e ingeniosos.

❖ TEORÍA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES (ABRAHAM

MASLOW)

Las necesidades planteadas por Maslow en orden ascendente de

importancia son:

1. Fisiológicas: Necesidades básicas para el sustento de la vida humana,

como alimento, agua, sueño, entre otras.

2. De seguridad: Necesidades para liberarse de riesgos físicos y temores.

3. De asociación o aceptación: Necesidad de pertenencia y aceptación en un

grupo social.

4. De estimación: Las personas tienden a desear la estimación propia y de

los demás. Estas necesidades producen satisfacciones como poder,
prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.

5. De autorrealización: Deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, y

realizar algo valioso.

❖ TEORIA EGR (CLAYTON ALDERFER)

Plantea tres tipos de necesidades:

1. De existencia

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2. De relación

3. De crecimiento

❖ TEORIA DE DOS FACTORES: MOTIVACIÓN-HIGIENE (FREDERICK

HERZBERG)

Propone dos factores que influyen en el desempeño de las personas:

1. Insatisfactores no motivadores: Son factores de mantenimiento, higiene o

contexto del trabajo, ejemplos: condiciones de trabajo, salario, relaciones
interpersonales y vida personal.

2. Satisfactores o motivadores: Están relacionados con el contenido del

trabajo; ejemplos: logro, reconocimiento y crecimiento laboral.

❖ TEORIA DE LA EXPECTATIVA (VICTOR VROOM)

Postula que la motivación de las personas a hacer algo, está

determinada por el valor que otorgan al resultado de su esfuerzo multiplicado
por la certeza de que tales esfuerzos ayudaran al cumplimiento de una meta.

Fuerza es la intensidad de la motivación.

Valencia es la intensidad del individuo por un resultado.

Expectativa es la probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al

resultado deseado.

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❖ TEORIA DE LA EQUIDAD (STACY ADAMS)

Se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de de los

justo de la recompensa obtenida en relación con los insumos y en
comparación con las recompensas recibidas por los demás.

❖ TEORIA DE LA MOTIVACIÓN DE MC CLELLAND

Postula tres tipos de necesidades:

1. De poder: Los individuos con gran necesidad de poder se interesan en

ejercer influencia y control, persiguen posiciones de liderazgo, son exigentes
y se les facilita enseñar y hablar en público.

2. De asociación: La personas con este tipo de necesidad le gusta ser

estimados, les preocupa tener buenas relaciones sociales, experimentar la
sensación de comprensión.

3. De logro: Las personas con este tipo de necesidad tiene un intenso deseo
de éxito y un intenso temor al fracaso. Les gustan los retos, la
responsabilidad y trabajar largas jornadas.

❖ TEORIA DEL REFORZAMIENTO (SKINNER)

Sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el diseño

adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio de su desempeño,
mientras que el castigo al desempeño deficiente produce resultados
negativos.

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 LIDERAZGO

Es liderazgo es la Influencia, arte o procesos de influir sobre las

personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para
el logro de las metas del grupo.

Está compuesto de cuatro componentes importantes: la capacidad

para usar el poder con eficiencia y de un modo responsable, capacidad para
comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación
en distintos momentos y en situaciones diferentes, capacidad para inspirar y
capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que responda
a las motivaciones y las fomente.

El liderazgo trabaja bajo el siguiente principio: las personas tienden a

seguir a quienes, ellos creen, que les ofrecen los medios para satisfacer sus
metas personales. Si hay un mayor entendimiento de la motivación y es
aplicada habrá una mayor probabilidad de que sean líderes eficaces.

Un líder es una persona que tiene la capacidad de lograr que la gente

lo siga, el conocimiento para actuar con decisión y demás cualidades que
logran distinguirlo del resto de la población.

❖ RASGOS DEL LIDERAZGO

Los primeros estudios sobre el liderazgo trataban de detectar los

rasgos que poseen los líderes, basados en la premisa de que los líderes
nacían. Se ha descubierto que existen ciertos rasgos relacionados con la

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capacidad de liderazgo como lo son: la apariencia, energía, adaptabilidad,
entusiasmo, motivación, ambición, iniciativa, tenacidad, honradez, confianza
en sí mismo, integridad, etc. No todos los líderes poseen todas las
características y varían en magnitud en cada caso, por lo que no es un
aproximamiento muy bueno.

❖ ESTILOS DE LIDERAZGO
BASADOS EN LA AUTORIDAD

Esta clasificación considera la forma en que los líderes utilizaban su

autoridad. El líder autocrático ordena y espera obediencia y dirige mediante
la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. El líder
democrático consulta con sus subordinados acerca de las acciones y
decisiones y fomenta la participación de los mismos. El líder de rienda suelta
utiliza muy poco su poder, otorga a los subordinados un alto grado de
independencia operativa, su papel es el de apoyar las operaciones de los
seguidores al proporcionarles información y actuando como un contacto
entre el ambiente externo y el grupo.

❖ LOS CUATRO SISTEMAS DE LIKERT

Considera que el administrador es eficaz cuando está intensamente

orientado hacia los subordinados y que se apoya en la comunicación para
mantener en funcionamiento la organización. Sugirió cuatro sistemas de
administración. El sistema 1, de explotador autoritario, son de líderes en
extremo autocráticos, que motivan mediante el temor y el castigo, con
únicamente comunicación descendente. El segundo sistema es llamado
benevolente-autoritario, en donde los líderes tienen cierta confianza en sus
subordinados, motivan con recompensa, permiten la comunicación

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ascendente sin dejar de ser autócratas. El tercer sistema, consultivo, trata
sobre líderes que tienen mucha confianza en sus subordinados, tratan de
usar las ideas de éstos, motivan con recompensas, permiten cierta
participación con cierta delegación de poder.
El cuarto sistema lo denominaron grupo participativo, en donde sus líderes
obtienen sus ideas y opiniones de sus subordinados y las utilizan, conceden
recompensas positivas por la participación, tienen mucha comunicación
descendente, ascendente y horizontal.
Liket encontró que en general el enfoque del cuarto sistema tiene un mayor
éxito.

❖ GRID GERENCIAL

Tiene dos dimensiones la preocupación por las personas y la

preocupación por la tarea, en cosas como la calidad de las decisiones los
procedimientos y procesos y la motivación hacia los subordinados, crear
buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones interpersonales
satisfactorias.
Siendo el 1,1 la menor preocupación por la personas y por la producción y
9,9 quienes sus acciones tienen la mayor dedicación hacia el personal y la
producción.

❖ CONTINUO

Nos dice que el estilo apropiado depende del líder, de los seguidores y
de la situación. Como pueden ser el líder su personalidad, valores, la
confianza de los subordinados, en los seguidores que tanto asuman
responsabilidades, sus conocimientos y experiencia, y de la situación como

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los valores de la organización, la eficacia grupal de los subordinados, la
naturaleza de los problemas, el tiempo.

❖ CONTINGENCIA DE FIEDLER

Existen tres dimensiones críticas que nos ayudan a determinar que

liderazgo es más eficaz: el poder del puesto, la estructura de la tarea y las
relaciones líder seguidor. Le dio mayor peso a las relaciones líder-seguidor.
Fiedler comprobó que el desempeño del liderazgo depende tanto de la
organización como de los atributos el líder, sólo se puede hablar de un líder
que tiende a ser eficaz en una situación y ineficaz en otra, para aumentar la
eficacia es necesario capacitar mejor a los líderes así como crear un
ambiente organizacional en donde se desempeñen bien.

❖ CAMINO META

Sugiere que la principal función del líder es clarificar y fijar metas a los
subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta lograrlas y eliminar
obstáculos. La conducta del líder se clasifica en cuatro grupos: El liderazgo
de apoyo, en donde se consideran las necesidades de los seguidores, el
participativo, que permite a los seguidores influir en las decisiones de sus
superiores, el liderazgo instrumental en donde se les da a los seguidores un
asesoramiento específico y aclara lo que se espera de ellos, como la
planeación, coordinación y control vienen del líder, el orientado hacia los
logros, que incluye el establecer metas que representen desafíos,
incrementar el desempeño.
Esta teoría sugiere que el estilo adecuado depende de la situación.

TRABAJO EN EQUIPO

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El trabajo en equipo es la realización de una tarea por medio de un grupo de
personas, que integra los esfuerzos individuales, capacidades diversas de
cada integrante, dividiendo el trabajo de acuerdo a funciones especificas, así
logrando los objetivos deseados.

Actualmente, el trabajo en equipo se ha convertido en parte esencial

del trabajo en las organizaciones. Esto debido a que se ha comprobado que
los equipos normalmente registran un desempeño superior al de los
individuos cuando las tareas requieren de muchas habilidades, buen juicio y
experiencia.

Los equipos permiten aprovechar mejor los talentos de los empleados

lo que se ve encaminado a una mayor eficiencia y eficacia. Los equipos son
más flexibles y responden mejor a los cambios del entorno; pueden ser
armados, reenfocados y dispersados muy rápidamente. También representan
una fuente de satisfacción laboral (los miembros cuentan con muchas
facultades para manejar situaciones que afecten el trabajo, así el equipo se
vuelve un medio eficaz para reforzar la participación de los empleados, su
diversidad y mejorar su estado de ánimo).

❖ ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE UN EQUIPO

El desarrollo de un equipo es un proceso dinámico, sin embargo

aunque nunca se encuentren estables la evolución se sujeta a un patrón
general. Las 5 etapas del desarrollo de un equipo son las siguientes:

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a) Etapa I: Formación- Presenta una gran incertidumbre en cuanto al
propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Esta etapa concluye cuando
los miembros empiezan a considerarse parte de un equipo.

b) Etapa II: Tempestuosa- Presenta conflictos dentro del grupo. Existe la

resistencia al control que se impone a sus individualidades. Al terminar esta
etapa, el liderazgo del equipo está relativamente claro.

c) Etapa III: Normar- Desarrollo de relaciones estrechas, empezando a tener

cohesión. Existe un mayor sentimiento de identidad. Esta etapa concluye
cuando la estructura del equipo se consolida y los miembros han asimilado
un conjunto común de expectativas.

d) Etapa IV: Cumplir- La estructura está funcionando plenamente y los

miembros del equipo la han aceptado. Se centran en cumplir las tareas
necesarias. Esta representa la etapa final para equipos permanentes.

e) Etapa V: Clausurar-La última etapa de desarrollo para un equipo temporal

(realizan tareas limitadas). Se dirige la atención hacia las actividades que
llevarán a terminar todo.

Lo que permite que un equipo sea eficaz es bastante complejo. De hecho, en

ocasiones los equipos están pasando por varias etapas al mismo tiempo; así
que no siempre podemos suponer que todos los equipos siguen con
exactitud este proceso de desarrollo. Estas etapas son solo un marco
general, que nos recuerda que los equipos son entidades dinámicas y nos
ayuda a entender mejor los problemas que podrían ir surgiendo durante la
existencia de un equipo.

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❖ DIFERENCIA ENTRE GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO

Un grupo de trabajo es un conjunto de 2 ó más personas que se

reúnen primordialmente con el objetico de compartir información y tomar
decisiones que servirán para que cada uno de los miembros se desempeñe
en su ámbito de responsabilidad.

Un equipo de trabajo es un grupo que participa en un trabajo colectivo

que requiere de su esfuerzo mancomunado y que genera una sinergia
positiva.

Los equipos de trabajo que tienen éxito o un gran desempeño tienen

ciertas características en común. La gerencia tendrá que cerciorarse de que
sus equipos cuenten con esas características si quieren que aumente el
desempeño de la organización.

❖ TIPOS DE TRABAJO EN EQUIPO

Los equipos de trabajo pueden clasificarse de acuerdo con sus

objetivos y son los siguientes:

a) Equipos funcionales: están compuestos por un gerente y los empleados

de su unidad. Algunas cuestiones como lo es la toma de decisiones son
relativamente sencillas y claras. Participan en los esfuerzos por mejorar las
actividades laborales o por resolver problemas específicos al interior de una
unidad funcional en particular.
b) Equipos para resolver problemas: normalmente integrados por entre 5 y
12 empleados, contratados por hora y pertenecientes al mismo
departamento, los cuales se reúnen unas cuantas horas a la semana para

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encontrar formas de mejorar la calidad, eficiencia y el entorno laboral. Los
miembros comparten ideas y presentan sugerencias para mejorar los
procesos y métodos de trabajo. Una de sus aplicaciones son los círculos de
calidad: discuten problemas acerca de la calidad, investigan sus causas,
recomiendan soluciones y toman decisiones correctivas. Sin embargo, es
raro que cuente con autoridad para implementar sus sugerencias.
c) Equipo autoadministrativo: grupo formal de empleados que opera sin un
gerente y es el responsable de un proceso de trabajo completo o de un
segmento de éste, el cual entrega un producto o servicio a un cliente externo
o interno. Este tipo de equipo controla su ritmo de trabajo, determina las
asignaciones laborales, inspecciona su propio trabajo, evalúan su propio
rendimiento.
d) Equipos interfuncionales: está compuesto por empleados que tienen más
o menos el mismo nivel jerárquico peor provienen de distintos campos de
trabajo en la organización, a los cuales se les reúne para que realicen una
tarea concreta. Son un medio eficaz para que los empleados de diversas
áreas de la organización puedan intercambiar información, desarrollar
nuevas ideas, resolver problemas y coordinar tareas complejas. Sin embargo
pueden ser difíciles de administrar, por la diversidad de ideas.
e) Equipos virtuales: equipo que se junta electrónicamente, permite que los
grupos se reúnan sin tener que preocuparse por el espacio ni el horario.

❖ Características de los equipos de trabajo de alto rendimiento

Algunas investigaciones han arrojado como resultado las

características fundamentales de los equipos de trabajo que tienen un alto
rendimiento. Estos aspectos son los que permiten que un equipo pueda
alcanzar metas más elevadas e importantes para la organización y así
mismo enriquecer al personal en el ámbito de las relaciones humanas.

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Metas claras: Los equipos de trabajo entienden las metas perseguidas y su
importancia para la empresa, por ello se comprometen a canalizar su energía
hacia las actividades relacionadas y a trabajar juntos para alcanzarlas.
Saben que se espera de ellos y como alcanzar su propósito.

Habilidades pertinentes: Cada miembro del equipo tiene las habilidades

técnicas y las características personales para alcanzar las metas de manera
conjunta. Estas personas son capaces de readaptar sus habilidades
laborales de acuerdo a las necesidades del equipo. Son individuos con
buenas relaciones interpersonales.

Confianza reciproca: Cada miembro cree en la integridad, el carácter y la

capacidad del resto del equipo.

Compromiso unido: Muestran lealtad fuerte y dedicación al equipo. Están

dispuestos a hacer lo necesario para que el equipo tenga éxito y se redefinen
para incluir la pertenencia al equipo.

Buena comunicación: Los miembros del equipo son capaces de transmitir

sus mensajes de modo fácil y claro practicando la retroalimentación entre
equipo y gerencia. Saben utilizar el lenguaje verbal y el no verbal para
compartir ideas y sentimientos con rapidez y eficiencia.
Habilidades de negociación: Los equipos deben ser flexibles para que los
problemas y las relaciones que van cambiando con regularidad no afecten su
desempeño, deben sr capaces de confrontar y conciliar las diferencias.

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Lideres eficaces: Éstos contribuyen a aclarar las metas y aumentar la
confianza que los miembros tienen en si mismos. Los líderes deben adoptar
el rol de capacitadores para guiar al equipo y apoyarlo pero sin controlarlo.

Apoyo interno: El equipo debe tener una infraestructura sólida, que incluye
una buena capacitación, un sistema para evaluar su desempeño, un
programa de incentivos (para reconocer y premiar sus logros) y sistema de
recursos (para brindar apoyo).

Apoyo externo: La gerencia debe proporcionar los recursos necesarios para

q el equipo realice su trabajo.

❖ Roles en el equipo de trabajo

En un equipo se deben adecuar cuidadosamente a las personas con

distintas funciones de acuerdo a sus aptitudes y actitudes individuales y
colectivas, para alcanzar una optima integración entre los miembros y así
formar un equipo capaz.

Con lo anterior, se han descrito nueve roles y las funciones que

desempeñan en el equipo pero hay que tomar en cuenta que cada miembro
del equipo puede caer en más de uno de estos roles. Ver esquema 2

a) Los creadores innovadores son personas imaginativas y emprendedoras

para la formulación de ideas y conceptos. Son muy independientes y
prefieren trabajar a su propio ritmo.
b) Los exploradores promotores se caracterizan por tomar ideas nuevas y
defender su causa, generalmente toman las ideas de los creadores-
innovadores y encuentran recursos para promoverlas. Estos individuos

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carecen de paciencia y el control necesario para hacer que las ideas sean
seguidas al pie de la letra.
c) Los asesores formadores son muy analíticos y funcionan mejor cuando se
les presentan opciones para evaluar y analizar antes de tomar una decisión.
d) Los impulsores-organizadores gustan de establecer procedimientos de
operaciones para convertir las ideas en realidad. Establecen metas, arman
planes, organizan a las personas y establecen sistemas para garantizar el
cumplimiento de las fechas límites.
e) Los cerradores productores se preocupan por los resultados, las fechas
límite y en asegurarse que todos los compromisos sean cumplidos. Se
enorgullecen de ser capaces de producir según las normas.
f) Los controladores-inspectores se preocupan por establecer y aplicar reglas
y políticas. Son buenos para analizar detalles y asegurarse de que no haya
irregularidades.
g) Los conservadores mantenedores tienen convicciones muy firmes de
cómo deben hacerse las cosas. Defienden y confrontan las batallas del
grupo, apoyan a sus compañeros y dan estabilidad al equipo.
h) Los informadores asesores se caracterizan por escuchar y obtener la
mayor información posible antes de tomar una decisión. Su rol busca alentar
al equipo a buscar más información y evitar las decisiones apresuradas.
i) Los vínculos se traslapan con todos los demás y puede desempeñar
cualquier función, por ello entienden todos los puntos de vista. Son
coordinadores e integradores.

❖ Como formar un equipo

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Otro reto que afrontan las empresas es como transformar a sus empleados
que han trabajado de manera individual a jugadores de equipo. Este
problema se suscita en empresas donde el éxito se mide en función del
desempeño individual y cuando se trata de introducir el concepto de equipos
no es bien recibido y a veces imposible de implementar.

Pero existen criterios para poder aplicar esta estrategia donde tres son
los más populares:

❖ Selección adecuada: cuando se buscan candidatos para trabajar en

equipo se deben vigilar sus habilidades técnicas para desempeñar el trabajo
y que sean capaces de cumplir sus funciones en el equipo.

❖ Capacitación de los empleados: hay que realizar ejercicios para que los
empleados experimenten la satisfacción que ofrece el trabajar en equipo.
Talleres sobre resolución de problemas en equipo, las comunicaciones, las
negociaciones, solución de conflictos y habilidades de capacitador.

❖ Recompensas para los comportamientos adecuados del equipo: el

sistema de recompensas de la organización debe alentar el esfuerzo por
cooperar, en lugar del afán de competencia.

❖ Como revigorizar a los equipos maduros

Esto sucede cuando un equipo ha trabajado por un largo tiempo y se

estanca, ya sea porque las relaciones se deterioran, los retos son demasiado
fáciles, el sistema se ha hecho demasiado rígido etc.

Esto se puede evitar siguiendo 4 puntos:

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1. Preparar a los miembros para que sean capaces de manejar los
problemas de la madurez.

2. Ofrecer capacitación para refrescar conocimientos.

3. Ofrecer capacitación avanzada.

4. Propiciar que los equipos tomen su desarrollo como una experiencia de

aprendizaje constante.

BIBLIOGRAFIA

 Koontz Harold y Weihrich Heinz, “Administración, una perspectiva

global”, Mc Graw Hill, 12°ed. México 2004

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 Robbins S.P. y DeCenzo D.A., “Fundamentos de administración”,
Pearson Educacion, 3ªed. México 2002

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