Unidad V Dinámica del proceso administrativo

5.1 Dirección

5.1.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y

PRINCIPIOS.
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador e
n
la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados
mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.
Los elementos del concepto son:
1.Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2.Motivación.
3.Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4.Comunicación.
5.Supervisión.
6.Alcanzar las metas de la organización.
Importancia.- la dirección es trascendental por:
1.Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
2.A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
3.La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4.Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos
de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5.A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
Principios.
1.De la armonía del objetivo o coordinaciónde intereses. La dirección será
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
2.Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3.De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4.De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5.De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que
aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por
insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.
6.Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se
antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

5.1.2 TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección
entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, esta
s
se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración),
etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una
de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones
consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos
de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un
conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona hag
a
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema qu
e
se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá
ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese
especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a
seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si
estas últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos caso
s
por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se
soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vid
a
y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los
cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más
seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a
todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
Tipos de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como
lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir
y como decidir (Lander Ramos Bazan).
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte
en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan co
n
cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo
tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón
,
también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo d
e
decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente
se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
una empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantida
d
de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de
muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del
problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En
caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión
programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito rea
l
de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más
importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en form
a
individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política
que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra”
simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendr
á
más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo:
“Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución
específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato
especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de
producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho,
los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente,
requerirán decisiones no programadas.
Contexto empresarial

Organización jerárquica y departamental de una empresa.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa
divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos :
1.Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
2.Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
3.Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que
son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor part
e
de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidade
s
para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar
los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada
vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más
estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una
empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:
1.dirección
2.marketing
3.producción
4.finanzas
5.recursos humanos
Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o
departamento tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisión
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se
pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables
que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que
se tome va a estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisión sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es
decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en
hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para
este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en
opiniones y juicios personales.
Ambiente de riesgo
El tomador de decisiones dispone de información, conoce las consecuencias de
cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza cuál de ellos va a suceder.
El tomador de decisiones es capaz de ponderarlos mediante la asignación de un
coeficiente de probabilidad (0<p<1). Siendo SumPi=1
(Por este motivo, también se caracteriza como "incertidumbre con probabilidad").
Ambiente de incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control
sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables
del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le
puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama
"incertidumbre sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
●Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero
sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
●No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las
posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
Proceso de toma de decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la
condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar
una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porqu
e
existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porqu
e
se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar
la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se
tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criteri
o
en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente
previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular e
n
grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las
alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de
solución.
Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene
para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cu
al
se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta
para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no result
a
posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se
pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va
ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede
tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de
creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la
lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones qu
e
se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de form
a
individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra,
asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta
evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para
evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del
tomador de decisiones.
Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener
mejores resultados para el problema.
Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a
valorar múltiples criterios.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que
se busque:
●Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
●Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
●Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no
acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no
el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse u
n
poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no
fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una
nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,
contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos e
n
el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener
que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de
nuevas variables que lo afecten.

5.1.3 FACTOR HUMANO.

Cuando se pone en marcha un proyecto como es la creación de una empresa, se
toma en cuenta varios elementos como: la viabilidad del proyecto, la realización de
estudios de mercado para determinar el establecimiento de la empresa, el giro de l
a
empresa (tipo de negocio), la calidad, el producto y sus características, los
mercados donde se comercializaran, así como los clientes y sus necesidades. Se
analizan los precios, las técnicas de comercialización y promoción, las formas de
financiamiento públicos y privados, todo ello nos hace pensar en lo que tenemos y
necesitamos para poner en marcha la empresa; sin embargo, en la mayoría de las
ocasiones se deja de lado considerar al personal que laborara en la empresa
quienes realizaran las anteriores actividades y expectativas, es por ello que al
evaluar los requerimientos técnicos, administrativos y tecnológicos que requiere
una empresa, es necesario considerar el factor humano como un componente
fundamental, para el buen funcionamiento y éxito de nuestra empresa.
El concepto de factor humano se ha insertado y evolucionado en el contexto
empresarial, centrándose en cuatro términos según han ido apareciendo, estos
son:
• El personal: Es aquel que aporta de la energía necesaria para realizar las tareas
que conforman su puesto. Se entiende que las personas sirven a un puesto.
•Los recursos humanos: Es el conjunto de capital humano que está bajo el control
de la empresa en una relación directa de empleo, en este caso personas, para
resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.
•El capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes
a los individuos que forman la organización.
• El talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organización
valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño.
Cabe señalar que el factor humano tiene características que lo distinguen de los
otros factores productivos, ya que:
•Los recursos humanos no son propiedad de la empresa, a diferencia de los otros
recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del
patrimonio personal.
•Las actividades que realizan los trabajadores en la empresa son voluntarias. No
por el hecho de existir un contrato de trabajo la empresa va a contar con el mejor
esfuerzo de sus trabajadores, es necesario que identifique el potencial productivo
y
la buena actitud que muestren sus empleados para aprovecharlos en determinada
área laboral.
•Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, solamente se manifiestan a
través del comportamiento de las personas en la empresa. Los miembros de ellas
prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva.
Pero ¿Por qué es importante considerar el factor Humano en el funcionamiento de
la empresa?
En la actualidad, las aperturas económicas y las nuevas alianzas se reflejan con la
conquista de nuevos mercados y en donde el sector empresarial debe desempeña
r
un rol determinante para satisfacer las demandas y necesidades que los
consumidores exigen; es en ese sentido donde el factor humano ha ocupado un
papel primordial para las empresas, por lo que es necesario saber manejar el facto
r
humano, ya que es muy importante y necesario contar con un buen equipo
productivo, eficaz, capaz de saber aprovechar las oportunidades que hoy se dan a
raíz de los cambios bruscos que se ven de forma cotidiana en nuestros días.
Por lo anterior, hoy las empresas están cambiando sus procesos de toma de
decisiones; antes la iniciativa partía de un grupo muy reducido; ahora las
decisiones se adoptan de una manera mucho más participativa, aprovechando la
iniciativa, la opinión, de todo el personal de la empresa. Es por eso que se
considera primordial la inclusión de los trabajadores en los problemas de la
empresa, ya que la intervención de cualquier trabajador, por poco importante que
parezca, puede ayudar a resolver un problema.
Es importante que las empresas aspiren a tener trabajadores capaces de resolver
asertivamente los problemas que se pueden presentar, que sean creativos e
innovadores y que realicen los esfuerzos necesarios para satisfacer las
expectativas del cliente en forma excelente; sin embargo, muy pocas empresas
hacen esfuerzos necesarios para invertir en sus empleados y el futuro.
El empresario, hoy más que nunca, debe estar atento al rol que debe desempeñar
en favor del factor humano, debe buscar la forma de lograr una cohesión de grupo,
saber manejar todo el legado de conocimiento que genere el personal en la
empresa, mostrando de esa manera la importancia e implicaciones que tienen en
el
ámbito organizacional y gerencial, así como en los procesos de cambio dentro de l
a
empresa. No sólo debe estar atento a los cambios, el desarrollo tecnológico, la
exigencia de la calidad, competitividad, el logro y cumplimiento de un mejoramient
o
continuo, sino también de los cambios que se den dentro de las estructuras de la
empresa, para orientar e incentivar la actuación de los trabajadores para que logre
n
la máxima calidad y productividad a fin de que se pueda responder a la misión y
visión que se ha establecido.
Los trabajadores son la razón de ser de una empresa, ocupan o deben ocupar el
lugar central en las organizaciones. Mediante una buena gestión de los recursos
humanos, las organizaciones logran sus objetivos. La calidad del equipo humano
es clave para alcanzar el éxito de la empresa y la contratación y retención del
personal tiene que ser un objetivo básico de cualquier organización ya que el
"mercado" de una organización son sus trabajadores. Las empresas, antes de
preocuparse por tener o ganar clientes, deben centrarse en tener las mejores
personas y aprovechar su capacidad.
Para conseguirlo hace falta que el personal esté motivado, incentivado y satisfech
o.
Por otro lado, existen estudios que demuestran que las empresas que logran
adaptarse a los cambios y por ende alcanzar mayor permanencia y consolidación
en los mercados y en el tiempo, es porque se han apoyado en sus recursos
humanos. Saben que la clave de la competitividad de una empresa se centra en el
factor humano, aprovechando las capacidades creativas y emprendedoras de las
personas que conforman la plantilla profesional, desde los principales cargos com
o
la gerencia o la administración, hasta el más modesto de sus empleados.
Es por ello que se va haciendo casi necesario que la empresa le preste más
atención el capacitar, formar, motivar al factor humano a fin de que pueda
desempeñar bien sus funciones en beneficio de una productividad que garantice
satisfacción de la demanda de nuestros clientes. Ante esa situación los directivos
de la empresa tienen la responsabilidad de desarrollar programas de capacitación
y
desarrollo, así como herramientas que permitan crear un cambio enfocado al facto
r
humano de la empresa, tomando en cuenta el entorno tan cambiante y las
exigencias actuales; sin dejar de lado elementos motivacionales.

5.1.4 RELACIÓN ENTRE EL PROCESO

ADMINISTRATIVO Y LA TOMA DE
DECISIONES.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Co
n
frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios
y
en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito
de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Sea cuales la decisión
es necesaria:
1.
2.Definirel problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente
cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
3.Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
4.Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de
alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así
como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para
llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativa
s
que son: planeación, organización, dirección y control.
El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:
1.Investigar la situación: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar,
identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales
como ¿qué pudo originar el problema?, para conocer así las fuentes del
problema y definirlo en función de los objetivos organizacionales. Una vez
definido el problema, lo siguiente será decidir lo que constituya una buena
solución para no desviarse de loe objetivos de la decisión de manera que
tenga base para proponer y evaluar soluciones alternativas.
2.Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar
la solución, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de
alternativas. Así evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud
necesaria.
3.Evaluar opción y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe
representar la mejor solución al problema. El camino lógico para esto, debe
ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas y desventajas y
comparar unas con otras. Para facilitar la elección de la mejor alternativa es
necesario considerar algunos criterios tales como:
●Riesgo: deben compararse los riesgosdentro de cada curso de acción posible
con los beneficios separados. Hay que valorizar las probabilidades de la
alternativa y la solución que plantea.
●Esfuerzo económico: consiste en juzgar la eficiencia de la solución, que
significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible.
●Limitación de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos,
tanto de orden material como social, pues es evidente que estos son
comúnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del
personal para llevar a cabo la decisión.
1.Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento: esta fase es esencial
pues le da valor y contenido a todas las demás. De nada vale tomar una
decisión, si la decisión no se hace efectiva mediante la acción. Poner en
práctica una decisión requiere de algo mas que dar las ordenes
correspondiente. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea
necesario. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las
acciones. Asignar responsabilidades de las tareas específicas. Establecer
procedimientos, realizar los informenes de avance y establecer un control y
seguimiento de la decisión.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativa
s
que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para
cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos
dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuo
s
para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja
?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de
manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?

¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

5.2 Control

5.2.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y

PRINCIPIOS.
El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las
medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los
planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrado
r
puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando e
n
la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo
plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los
planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el
control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo
erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para
evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que
sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
Elementos del control.
1.Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de
los objetivos que se establecen en la planeación.
2.Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3.Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
4.Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los
errores.
Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
1.Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
planes exitosamente.
2.Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.
3.Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4.Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
5.Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
6.Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7.Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Principios.
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente
ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no
es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipación.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes
deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las
causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en
el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este
reporte.
De excepción.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuales funciones estratégicas requiere el control.
De la función controlada.
La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada,
ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la
persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar.

5.2.2 PROCESO DE CONTROL.

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de
desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación
,
para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, par
a
determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para
tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos d
e
la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los
objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
●Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano
ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen
fechas límites específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las
habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes
no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer
para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las
habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras
instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en
cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para
medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados
con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas
suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los
roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que
los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que
esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos qu
e
ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las
normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de
asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los
registros de seguridad
●Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso
de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros
pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o
criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas,
los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las
operaciones de la organización.
●Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen
con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben
tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o
varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño
director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el
mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes
establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas
inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas
podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en
la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso
dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión,
únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control.
La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que
permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identifica
r
fracasos pasados.
●Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la
retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al
correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos
miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se le
s
pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son
medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del
staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de
problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la
forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas
sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc.
Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los
resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrale
s,
aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los
empleados que están siendo controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el
sistema.
Establecimiento de Estándares
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o
departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan
medirse contra ellos.
Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio,
horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en
términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de
medición.
Medición de resultados
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para
determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del
desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil
establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.
Corrección
Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos
para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentación
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la
información obtenida causante del desvío.
Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de contro
l.
a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente
cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por
medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o
ciertas funciones de la empresa.
Controles utilizados con más frecuencia en los factores del control
Cantidad Tiempo Costo Calidad
Presupuestos Estudios de Presupuestos Evaluación de la
tiempos actuación
Estimaciones Fechas límite Costo por metro Pruebas
cuadrado psicológicas
Productos Programas Costos estándar Inspecciones
terminados visuales
Unidades vendidas Tiempo - máquina Pronósticos Coeficientes
Unidades Medición del Contabilidad Rendimiento del
rechazadas trabajo personal
Inventarios de Procedimientos Productividad Informes
personal
Medición del Estándares Rendimiento Procedimientos
trabajo s/inversión
Pronósticos Estándares
Control de Calificación de
inventarios méritos

5.2.3 Técnicas cuantitativas y

cualitativas.
Las técnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos,
etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de
la administración. La razón es obvia: hay casi tantas técnicas, como diversas de
planes, sin embargo, las mas usadas son las siguientes:
●Manuales de objetivos y políticas, departamentales, etc.
●Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar
y/o explicar un procedimiento.
●Gráficas de Ganta, que tiene por objeto controlar la ejecución simultanea de
varias actividades que se realizan coordinadamente.
●Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que
representan bajo la característica explicada otras, de presupuestos no
financieros, presupuestos financieros y pronósticos.
●Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and
review technique), CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource
allocation an multi proyect sheduling), todo los cuales suelen conocerse con
el nombre genérico de técnicas de trayectoria critica, porque buscan planear
y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias
coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo
origen, poniendo énfasis principalmente en la duración, costo, de aquella
secuencia de operaciones que resulten la mas larga y costosa, ya que, de
nada serviría acortar otra secuencia necesaria y colaterales a la primera, si
esta detiene y dificulta el avance general.
Manual
El concepto de lo que es un manual, es de suyo empírico, variable y fácil de
comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera fácil
de manejar se concentran en forma sistemática, una seria de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada humano en la empresa.
Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aquí tan solo algunos de
los principales:
●Manual de objetivos y políticas: Como su nombre lo indica, reúna un grupo
de objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con
expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de
algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las
políticas.
●Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las
políticas, reglas, etc. aplicable en cada departamento determinado. Son los
que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definición que hemos
dado.
●Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa
conocer al empleado en generalmente, sobre todo al ingresar a la empresa.
●Manuales de organización: Son como una explicación, ampliación y
comentarios de las cartas de organización, en ocasiones contienen,
adicionalmente, una síntesis de la descripción de puesto y las reglas de
coordinación interdepartamentales.
Diagrama de Procesos
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los
estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller,
porque en ellas es mas clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las
necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los
trabajos administrativos y de oficina.
Y existe razón para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia
fundamental radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman
materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas.
Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operación, transporte,
inspección, demora y almacenamiento. Cuando se realizan trámites
administrativos, existen también estas mismas etapas, ya que hay:
1.Operación. Como son escribir documentos, hacer cálculos, registrar, sellar,
etc.
Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte,
llevar el archivo ciertas formas.
2.Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar
correspondencia antes de su firma, se indica con un punto.
3.Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida", documentos en
espera de su tramite.
4.Almacenamiento. Como documentos en el archivo.
Valor de los instrumentos de simplificación.
No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el
diagrama de proceso, no substituyen a criterio humano del administrador, pues es
e
criterio es propiamente el que pensara y sugerirá los cambios que deben de
hacerse, sino que tan solo ayuda ese criterio. Pero dicha ayuda es de valor
incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus pasos. Además no permite ver gráficamente eso
s
pasos.
El sistema de simplificación del trabajo Forma, con la sola variable de usar otra
manera de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a Operación,
Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Usamos aquí estos diversos
símbolos para ejemplificar otro tipo de modo distinto de representar, y desde luego
fácilmente recordable por palabra "OTIDA".
Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguiente pasos:
1.Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de
identificación del proceso, tal como el nombre del mismo, departamento,
sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc.
2.El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los símbolos, otra
para descripción breve del tramite, otras dos para anotar distancias de
transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente
para observaciones.
3.Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso
comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos
correspondientes, uniéndolos con una línea bien perceptible.
4.Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de
las operaciones, transporte, inspecciones y demora, así como los metros
recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
5.Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opción que conviene
tomar, así si notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados
sobre las operaciones o inspecciones, tendremos que deducir que esos
procesos pueden mejorarse.
6.Hay todavía necesidad de hacer un análisis mas profundo, para lo cual
debamos preguntarnos:
●Que se puede eliminar?
●Que se puede combinar?
●Que se puede redistribuir?
●Que operaciones se pueden mejorar?
Algunos puntos para análisis de gráficas de procesos
Reglas generales:
1.No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado.
2.El mejor instrumental para el análisis, es aplicar las seis preguntas: que,
quien, por
Que donde, cuando y como.
3.El método propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que
se analizo el método de operación.
Algunas Reglas particulares:
1.Existe duplicación, total o parcial, de algún esfuerzo?
2.Puede mejorarse alguna operación, combinada con otra parte del proceso, o
realizándola en otro departamento.
3.Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total
de almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operación real. En
procesos en que lo más importante es la rapidez, debe estudiarse
cuidadosamente esta posible eliminación.
4.Puede combinarse con la ventaja la localización de algún almacenamiento
parcial o demora? A menudo puede hacerse.

5.3 ANÁLISIS DE COSTOS.

Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les dé. A
continuación comentaremos los más utilizados, y ejemplificaremos cada uno de
ellos.
CONCEPTOS, CLASIFICACIONES Y COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS
●De acuerdo con la función en la que se incurren: Costos de produccion,
Costos de distribución o venta, Costos de administración
●De acuerdo con su identificación a una actividad, departamento o producto:
Costos directos , Costos indirectos
●De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados: Costos históricos,
Costos predeterminados
●De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos :
Costos de periodo, Costos del producto
●De acuerdo con la autoridad que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:
Costos controlables y Costos no controlables
●De acuerdo con su comportamiento: Costos variables, Costos fijos
discrecionales f ijos o Costos semivariables a semifijos
●De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones: Costos
relevantes Costos irrelevantes
●De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido: Costo
desembolsable, Costo de oportunidad
●De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución en la
actividad; Costos diferenciales para un aumento o disminución en la
actividades Costos iñcrementales

1) De acuerdo con la función en la que se incurren:

a) Costos de producción. Ios que se generan en el proceso de transformer la
materia prima en productos terminados. Se subdividen en:
a. 1 Costos de materia prima. E1 costo de materiales integrados al producto. Por
ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, el tabaco para producir cigarros,
etcetera.
a.2 Costos de mano de obra. El costo que interviene directamente en la
transformación del producto. Por ejemplo, el sueldo del mecánico, del soldador,
etcetera.
a.3 Gastos indirectos de fabricación. Los costos que intervienen en la
transformación de los productos, con excepción de la materia prima y la mano de
obra directa. Por ejemplo, el sueldo del supervisor, mantenimiento, energéticos,
depreciación, etcetera.
b) Costos de distribución o venta. Los que se incurren en el área que se encarga d
e
llevar el producto, desde la empresa, hasta el último consumidor; par ejemplo:
publicidad, comisiones, etcetera.
c) Costos de administración. Los que se originan en el área administrativa, como
puede ser sueldos, teléfono, oficinas generates, etcetera. Esta clasificación tiene
como finalidad agrupar los costos pao funciones, lo cual facilita cualquier análisis
que se pretenda realizar de ellas.

2) De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o

producto:
a) Costos directos. Los que se identifican plenamente con una actividad,
departamento o producto. En este concepto se cuentan el sueldo correspondiente
a la secretaria del director de ventas, que es un costo directo para el departamento
de ventas; la materia prima es un costo directo para el producto, etcetera.
b) Costo indirecto. El que no podemos identificar con una actividad determinada.
Por ejemplo, la depreciación de la maquinaria, o el sueldo del director de
producción respecto al producto.
Algunos costos son duales; es decir, son directos e indirectos al mismo tiempo. El
sueldo del gerente de producción es directo para los costos del área de producció
n,
pero indirecto para el producto. Como vemos, todo depende de la actividad que se
esté analizando.

3) De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:

a) Costos históricos. Los que se produjeron en determinado periodo; Los costos d
e
los productos vendidos o los costos de los que se encuentran en proceso. Estos
costos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos
predeterminados.
b) Costos predeterminados. Los que se estiman con base estadística y se utilizan
para elaborar presupuestos.

4) De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:

a) Costos de periodo. Los que se identifican con Los intervalos de tiempo y no co
n
los productos o servicios; el alquiler de las oficinas de la compañía, cuyo costo se
lleva en el periodo en que utilizan las oficinas, al margen de cuándo se venden los
productos.
b) Costos del producto. Los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando
han contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los
productos que se han vendido, sin importer el tipo de venta, de tal suerte que los
costos que no contribuyeron a generar ingresos en un periodo determinado
quedarán como inventariados.

5) De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:

a) Costos controlables. Aquellos sabre los cuales una persona, a determinado nive
l,
tiene autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de
ventas en las diferentes zones son eontrolables para el director general de ventas;
el sueldo de la secretaria, para su jefe inmediato, eteétera.
Es importante hacer notar que, en última instancia, todos los costos son
controlables a uno u otro nivel de la organización; resulta evidente que a medida
que nos referimos a un nivel alto de la organización, los costos son más
controlables. Es decir, la mayoria de los costos no son controlabes a niveles
inferiores.
Los costos controlables no son necesariarnente iguales a los costos directos. Por
ejemplo, el sueldo del director de producción es directo a su área pero no
controlable para él.
Estos costos son el fundamento para diseñar contabilidad par áreas de
responsabilidad, o cualquier otro sistema de control administrativo.
b) Costos no controlables. En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los
costos en que se incurre; tal es el caso de la depreciación del equipo para el
supervisor, ya que el costo por depreciación fué una decisión tomada por la alto
gerencia.

6) De acuerdo con su comportamiento:

a) Costos variables: Los que cambian o fluctúan en relación directa a una actividad
o volumen dada. Dicha actividad puede ser referida a producción, o ventas: la
materia prima cambia de acuerdo con la función de producción, y las comisiones d
e
acuerdo con las ventas.
b) Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un determinado tiempo,
sin importar si cambia el volumen; por ejemplo:(los sueldo, la depreciación en líne
a
recta, alquiler del edificio).
Dentro de los costos fijos tenemos dos categorias:
b. 1 Costos fijos discrecionales. Los susceptibles de ser modificados, por ejemplo:
Los sueldos, alquiler del edificio, etcetera. b.2 Costos fijos comprometidos. Los qu
e
no aceptan modificaciones y también son llamados costos sumergidos; por
ejemplo: la depreciación de la maquinaria.
c) Costos semivariables o semifijos. Están integrados par una parte fija y una
variable; el ejemplo tipico son los servicios públicos, luz, teléfono, etcétera.
Caracteristicas de Los costos fjos y variables. Se analizarán con más de-talle Las
principales caracteristicas de Los costos fijos y Los variables, pares es vital conoc
er
y controlar su comportamiento.
b) Características de los costos fijos:
d.l.1 Grado de control (controlabilidad): todos Los costos fijos son controlables
respecto a la duración del servicio que prestan a la empresa.
d.1.2 Estan relacionados estrecharnente con la capacidad instalada: los costos fijo
s
resultan el establecimiento de la capacidad para producir algo o para realizar
alguna actividad. Lo importante es que dichos costos no son afectados por cambio
s
de la actividad dentro de un rango relevante.
d.1.3 están relacionados con un rango relevante: los costos fijos deben estar
relacionados con un intervalo relevante de actividad. Permanecen constantes en
un amplio intervalo que puede ir desde cero hasta el total de la actividad. Para
cualquier tipo de análisis sobre el comportamiento es necesario establecer el nivel
adecuado.
d.1.4 Regulados par la administración: la estimación de muchos costos fijos es frut
o
de las decisiopes especificas de la administración.: Pueden variar dependiendo de
dichas decisiones (costos fijos discrecionales).
d.1.5 Están relacionados con el factor tiempo: muchos de los costos fijos se
identifican con el transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo contable.
d.l.6 Son variables par unidad y fijos en su totalidad.
d .2 Caracteristicas de los costos variables:
d.2.1 Grado de (controlabilidad): son controlados a corto plaza.
d.2.2 Son proporcionales a una actividad: los costos variables fluctúan en
proporción a una actividad, más que a un periodo especifico. Tienen un
comportamiento lineal relacionado con alguna medida de actividad.
d.2.3 Están relacionados con un trarno relevante: los costos variables deben ester
relacionados con una actividad dentro de un tramo normal o categoria relevante de
actividad; fuera de él puede cambiar el costo variable unitario.
d.2.4 Son regulados par la administración: muchos de los costos variables pueden
ser modificados par las decisiones de la gerencia.
d.2.5 Los costos en total son variables y unitarios son constantes. Esto es
reconocer el efecto que sabre el total de los costos tiene la actividad.
7) De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones:
a) Costos relevantes. Se modifican o cambian dependiendo de la opción que se
adopte; también se les conoce como costos diferenciales. Por ejemplo, cuando se
produce la demanda de un pedido especial habiendo capacidad ociosa; en este
caselos únicos costos que cambian si aceptarnos el pedido, son los de materia
prima, energéticos, fletes, etcetera. La depreciación del edificio permanece
constante, par lo que los primeros son relevantes, y el segundo irrelevante para
tomar la decisión.
b) Costos irrelevantes. Aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curse
de acción elegido.
Esta clasificación nos ayudará a segmentar las partidas relevantes e irrelevantes
en la toma de decisiones.

8) De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:

a) Costos desembolsables. Aquellos que implicaron una salida de efectivo,
motivando a que puedan registrarse en la información generada par la contabilidad
.
Dichos costos se convertirán más tarde en costos históricos; los costos
desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar decisiones
administrativas. Un ejemplo de un costo desembolsable es la nómina de la mano d
e
obra que tenemos actualmente.
b)Costo de oportunidad. Aquel que se origina al tomar una determinada decisión, y
provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al
llevar a cabo la decisión. Un ejemplo de costo de oportunidad es el siguiente: la
empresa X tiene actualmente 50% de la capacidad de su almacén ocioso y un
fabricante le solicita alquilar dicha capacidad ociosa por $120 000 anuales. Al
mismo tiempo, se presenta la oportunidad a la empresa de participar en un nuevo
mercado, lo cual traeria consigo que se ocupara el área ociosa del almacén. Por
esa razón al efectuar el análisis para determiner si conviene o no expandirse debe
considerar como parte de los costos de expansión a los $ 120 000 que dejará de
ganar por no alquilar el almacén.

Ventas de la expansión
$1'300,000.00
Costos adicionales de la expansión:
Materia prima directa $ 350,000.00
Mano de obra directa 150,000.00
Gastos de fabricación variables 300,000.00
Gastos de admón y venta 180,000.00
Costo de oportunbidad 120,000.00 $
1'100,000.00
Utilidad incrmenetal o adicional $
200,000.00

Como se ilustra en el ejemplo, el costo de oportunidad representa utilidades que s

e
derivan de opciones que fueron rechazadas ante una decisión, por lo que nunca
aparecerán registradas en los libros de la contabilidad; sin embargo, este hecho n
o
exime al administrador de tomar en consideración dichos costos. La tendencia
normal de los usuarios de los datos contables para tomar decisiones es emplear
sólo los costos de lo que la empresa hace, olvidando lo que no hace; pero podria
ser que en muchos cases fuera lo más importante.

9) De acuerdo con el cambio originado par un aumento o disminución en la

actividad:
a) Costos diferenciales. Los aumentos o disminuciones en el costo total, o el
cambio en cualquier elemento del costo, generado par una variación en la
operación de la empresa.
Estos costos son importantes en el proceso de la toma de decisiones, pares son
ellos quienes mostrarán los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la
empresa ante un pedido especial, un cambio en.la composición de lineas, un
cambio en los niveles de inventarios, etcétera.
a.l Costos decrementales. Cuando los costos diferenciales son generados por
disminuciones o reducciones en el volumen de operación, reciben el nombre de
costos decrementales. Por ejemplo, al eliminarse una linea de la composición
actual de la empresa se ocasionarán costos decrementales, como consecuencia d
e
dicha eliminación.
a.2 Costos incrementales. Aquellos en que se incurre cuando las variaciones en lo
s
costos son ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la
empresa; un ejemplo tipico es la consideración de la introducción de una nueva
linea a la composición existente, lo que traerá como consecuencia la aparición de
ciertos costos que reciben el nombre de incrementales.
b) Costos sumergidos. Aquellos que, independientemente del curso de acción que
se elija, no se verán alterados; es decir, van a permanecer inmutables ante
cualquier cambio. Este concepto tiene relación estrecha con lo que ya se ha
explicado acerca de Los costos históricos ó pasados, los cuales no se utilizan en l
a
toma de decisiones. Un ejemplo de ellos es la depreciación de la maquinaria
adquirida. Si se trata de evaluar la alternativa de vender cierto volumen de articulo
s
con capacidad ociosa a precio inferior del normal, es irrelevante tomar la
depreciación en cuenta.

10) De acuerdo con su relación a una disminución de actividades:

a) Costos evitables. Aquellos plenamente identificables con un producto o un
departamento, de tal forma que si se elimina el producto o el departamento, dicho
costo se suprime; por ejemplo, el material directo de una linea que será eliminada
del mercado.
b) Costos inevitables. Aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o
producto sea eliminado de la empresa; por ejemplo, si se elimina el departamento
de ensemble, el sueldo del director de producción no se rnodificará.
Las clasificaciones enunciadas son las principales; sin embargo, pudieran haber
otras que dependerán del enfoque sobre el cual se porta para una nueva
clasificación.
Todas las clasificaciones son importante, pero sin duda alguna, la más relevante e
s
la que clasifica a los costos en función de su comportamiento, ya que las funcione
s
de planeación y control administrativo, ni la toma de decisiones, pueden realizarse
con éxito si se desconoce el comportamiento de los costos; además, ninguna de la
s
herramientas que integran la Contabilidad Administrativa puede aplicarse en forma
correcta, sin tomar en cuenta dicha comportamiento.
Costos directos
Son aquellos que se identifican con la unidad de producto o servicio; materia prim
a
directa y mano de obra directa -la suma que integra el clásico costo
Costos variables
Son los que fluctúan en razón directa de los volúmenes de producción y venta,
siendo raros aquellos que pueden considerarse ciento por ciento variables.
Incluyen la materia prima directa; raras veces la totalidad de la mano de obra
directa y en la generalidad de los casos, sólo un a parte de esta; los cargos
indirectos variables y la porción variable de los semivariables, los costos de
distribución variables y en general, la porción variable de los semivariables de
operación.aunque parezca un contrasentido, pero el solo enunciado de estos dos
primeros conceptos lo evidencia ya, existe un parentesco muy remoto entre los
costos directos y los costos variables y, en el fondo, tienen una marcada diferenci
a
en los primeros prevalece el concepto de identificación y en los segundos el
concepto de variabilidad con el volumen.
Costos fijos
Incluyen la parte fija de la mano de obra semivariable; los cargos indirectos fijos d
e
manufactura y la porción fija de los semivariables de fabricación. Comprenden,
obviamente, toda la porción fija de los costos semivariables de operación así com
o
los costos fijos de operación.
Costos semivariables
Son aquellos que permanecen constantes dentro de ciertos limites de modificació
n
en el volumen de operaciones de la empresa, cambiando bruscamente cuando
éste rebasa aquellos límites; el cambio operado no guarda una relación definida
con la modificación registrada en el volumen.
Costos controlables
Son aquellos cuya magnitud puede incrementarse o reducirse por decisiones más
o menos inmediatas de los directores o de los jefes de departamento.
Costos no controlables
Son aquellos cuya magnitud no puede aumentarse o reducirse por decisiones má
s
o menos inmediatas de los directores o de los jefes de departamento, ya que son
consecuencia de inversiones, compromisos u obligaciones contraídos con
anterioridad, las cuales deben depreciarse, amortizarse o cumplirse,
Independientemente de ciertas conveniencias o posibilidades transitorias
existentes.
Informes de costos
Todo sistema de contabilidad establecido tiene por finalidad proporcionar informes
a quienes dirigen la empresa. Estos informes, a su vez, sirven para:
1) dirigir la política económica de la empresa; 2) facilitar el control y la supervisión
de las operaciones para obtener la máxima eficiencia y el margen más amplio de
utilidad.
Fundamentalmente los informes necesitan para dirigir la política económica de la
empresa, la cual comprende la administración, la producción, la venta y las
finanzas. Por tanto, se preparan para servir a los directores y a los jefes de
departamento. Los informes departamentales que se rinden a los jefes de
departamento y a los supervisores, contienen, según la actividad a que éstos
se dedican, datos parciales específicamente referentes a los costos del material,
del trabajo y de los gastos habidos en su departamento, comparándolos con los
obtenidos en otros periodos. Los informes que se presentan a los directores
comprenden los datos totales de la empresa considerada como unidad y éstos so
n
el balance general, el estado de perdidas y ganancias, estado de costo de lo
vendido, estado de costo de producción y comparaciones de los costos unitarios.
Eliminación del inventario
En el medio ambiente productivo tradicionales las empresas se han caracterizado
por crear y mantener 3 diferentes tipos de inventarios, a saber, el inventario de
materias primas, el inventario de producción en proceso y el inventario de artículo
s
terminados.
La necesidad de mantener inventario como una protección contra la mala calidad.
Los tiempos tan largos de "set up " existentes en las máquinas productivas en el
medio ambiente tradicional, pues si una maquina tarda entre 4 y 6 horas para
cambiar de un modelo de producto al siguiente, entonces la compañía querrá
seguramente producir más de un producto de un modelo antes de pasar al
siguiente.
La incertidumbre en los tiempos de entrega de los proveedores, puesto que se
corre el riesgo de que si el proveedor falla en entregar las materias primas en el
momento que se necesitan entonces se pare la producción.
En suma el inventario ha sido utilizado como "escudo" o "amortiguador" contra est
e
tipo de problemas con el fin de no afectar la producción continua y operación
normal de la empresa.
Costeo del ciclo de vida de los productos
Se define como: la acumulación de costos de actividades que se realizan a lo larg
o
del ciclo completo de vida de un producto. Tradicionalmente, los sistemas de cost
o
se han enfocado en reportar los costos de los productos asociados única y
exclusivamente con la etapa de producción física de los mismos, siendo que mas
del 90% del costo de un producto, es determinado en las fases preoperativas.
Los costos son planeados y determinados en las etapas iniciales del ciclo de vida
de un producto, mucho antes de que comience su producción. En el desarrollo de
productos y procesos se escoge entre muchas alternativas de producción, como e
l
tipo de materia prima que contendrá el producto; el tipo de maquinaria a utilizar,
etc.
De los materiales elegidos depende el rango de los procesos productivos de la
maquinaria que se seleccione para producción de los productos quedará
determinado el costo de los mismos, la rapidez con que se produzcan, la
flexibilidad del proceso productivo.como se puede observar las curvas de
"matched cost" y "cash flow" crecen bruscamente en la etapa productiva y es
por ello que el sistema tradicional se ha enfocado en esa fase del ciclo de vida. Si
n
embargo es claro que la causa del costo de ciclo de vida ya se ha estabilizado
cuando la producción comienza.
Por lo tanto el enfoque no se debe dar en una sola etapa sino en todas las etapas
en que la curva de ciclo de vida crece drásticamente, o sea en las etapas de
planeación del producto, diseño preliminar y diseño detallado. El método de coste
o
debe capturar y reportar los costos no recurrentes de las actividades que ocurren
durante el desarrollo del producto.
Cadena de valor
Lo que se debe entender es que reducir costos no es lo mismo que adquirir una
ventaja de costo. Si la empresa se enfrenta a competidores que tratan de ser
lideres en costo, entonces llegará un punto en el cual sus reducciones de costo si
sacrificarán la diferenciación de sus productos.
Lo que quiere decir que una empresa debe elegir entre seguir una estrategia
competitiva que le permita adquirir ventaja de costo o seguir otra que le de ventaj
a
competitiva de diferenciación.para adquirir ventaja competitiva ya de costos ya de
diferenciación, la empresa necesita analizar las fuentes potenciales de ventaja
competitiva de que dispone. Es imposible identificar dichas fuentes sise mira a la
compañía como un todo . La ventaja competitiva de la firma surge del análisis de
las numerosas actividades discretas que lleva a cabo al diseñar, producir, vender,
entregar y apoyar su producto. Cada una de estas actividades puede contribuir a l
a
posición relativa de costo de la firma y crear bases de diferenciación. Una ventaja
de costo, puede desarrollarse de
"... Recursos tan diferentes como un sistema físico de distribución barato, un
proceso de ensamble altamente eficiente o una utilización superior de la fuerza de
ventas..." Para llevar a cabo este análisis se ideo uno de los métodos de análisis
estratégico empresarial más innovador que han aparecido en los últimos años: el
método de la cadena de valor. Una empresa se puede visualizar como "... Una
colección de actividades que son ejecutadas para diseñar, producir, vender,
entregar y apoyar su producto. Todas estas actividades pueden ser representadas
utilizando una cadena de valor..."cada actividad de valor emplea insumos
comprados, recursos humanos (mano de obra y administración) y alguna forma d
e
tecnología para llevar a cabo su función. Cada actividad de valor de igual manera
usa y crea información, como por ejemplo estadísticas de los productos
defectuosos.
Logística de entrada. Son las actividades asociadas con la recepción,
almacenamiento y diseminación de insumos al producto, tales como el manejo de
materiales, deposito, control de inventario, "vehicle sheduling" y devoluciones a lo
s
proveedores.
Operaciones. Son las actividades asociadas con la transformación de los insumos
al producto final, tales como maquinar, ensamblar, empacar, dar mantenimiento al
equipo, probar, imprimir y otras operaciones de servicio.
Logística de salida. Son las actividades asociadas con recolectar, almacenar y
distribuir físicamente los productos a los clientes tales como almacenamiento de
los artículos terminados, manejo de material, "delivery vehicle operation",
"order processing" y "scheduling".
Mercadotecnia y ventas. Son las actividades asociadas con el prever de medios a
los compradores para que puedan adquirir el producto, induciéndolos a que lo
hagan por medio de la publicidad, promoción y fuerza de ventas. Entre las
actividades se cuentan por ejemplo, cotizar, selección de canales de distribución,
relaciones con los mismos y fijación de precios.
Servicios. Son las actividades relacionadas con el prever servicios para
incrementar o mantener el valor del producto, como serían por ejemplo, la
instalación, reparación, mantenimiento, provisionamiento de partes y ajustes al
producto.