METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL

TELETRABAJO

Dr. Juan Carlos Roca Pulido (jcroca@uhu.es)

Profesor asociado de la Universidad de Huelva

Dr. Francisco José Martínez López (francis@uhu.es)

Catedrático de la Universidad de Huelva

Universidad de Huelva. Departamento de Economía Financiera, Contabilidad y

Dirección de Operaciones. Plaza La Merced, nº 11, 21002 Huelva, España. Tfn. (+34)
959 01 78 93. Fax (+34) 959 01 78 49.

SUMARIO:
I –INTRODUCCIÓN.
II - METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL
TELETRABAJO.
III. EL ESTUDIO DE VIABILIDAD.
IV - EL DIRECTOR DEL PROYECTO Y EL COMITÉ DE IMPLANTACIÓN.
V - PROMOCIONAR EL PROYECTO.
VI - SELECCIÓN DE LOS CANDIDATOS.
1. Criterios de selección de los trabajadores.
2. Características del puesto.
3. Criterios de selección de directivos.
VII. - EL PROCESO DE FORMACIÓN.
VIII - DESARROLLO DEL PROYECTO PILOTO EXPERIMENTAL.
IX - EVALUACIÓN DEL PROYECTO PILOTO EXPERIMENTAL.
X – CONCLUSIONES, DISEÑO Y PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
FINAL.

I - INTRODUCCIÓN

La implementación de un sistema de teletrabajo no sólo consiste en la reubicación física

de los empleados, requiere una serie de etapas, medidas y, sobre todo, de cambios
culturales, además de los meramente técnicos. El funcionamiento de un programa de
teletrabajo exige del planteamiento de los objetivos que persigue la organización,
tendremos que contar con la percepción psicológica y cultural mantenida por sus
miembros y, de manera especial, la que sostiene la dirección. Sin duda, éstos serán los
pilares básicos sobre los que se apoyará la experiencia.

En consecuencia, tendremos que planificar un programa de teletrabajo, el cual, a nuestro

juicio, tiene que ser plasmado en un documento que especifique las condiciones y
elementos integrantes de esta nueva forma de organización. En el artículo analizaremos
estas cuestiones y trataremos de tener en cuenta las interrelaciones que se producen entre
sus componentes claves.
En este trabajo no realizaremos una introducción al concepto y modalidades de

1
teletrabajo, ni estudiaremos el grado de implicación de este sistema laboral en nuestro
país, ya que en un artículo anterior (ver RELACIONES LABORALES Nº 18, Págs. 67-
901) abordamos estas cuestiones.

II - METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL

TELETRABAJO

A continuación vamos a exponer las diferentes etapas que consideramos que se deben
seguir para implantar el teletrabajo en una organización, si bien en algunos casos no será
preciso seguir todos y cada uno de ellos, pudiendo variar incluso el orden en el que se
realizan según las necesidades de la propia organización. A este proceso lo hemos
denominado “ metodología secuencial para el desarrollo e implantación del teletrabajo” .

Recomendamos que se realice el proceso de establecimiento de una política de

teletrabajo formal2 porque el directivo podrá examinar junto con los candidatos las
implicaciones, además, se negociarán las condiciones del acuerdo: derechos y
obligaciones, criterios de evaluación, formas de contacto. De esta forma, los empleados
tendrán la oportunidad de incluir sus propios requisitos y, por otro lado, en caso de
necesidad se podrá acudir al documento de teletrabajo para clarificar cualquier duda que
surja más adelante.

Las etapas que contemplamos en la metodología secuencial para el desarrollo e

implantación del teletrabajo en una organización son las siguientes:

TABLA 1. Metodología secuencial para el desarrollo e implantación del

teletrabajo
1º Realizar un estudio de viabilidad.
2º Designar un director del proyecto y comunicar la iniciativa al resto
organización.
4º Establecer el procedimiento y los criterios de selección.
5º Formar a los participantes.
6º Diseñar y comenzar el proyecto piloto experimental
7º Evaluar el proyecto piloto experimental
8º Diseñar y poner en marcha el proyecto final.

En los siguientes epígrafes analizaremos en mayor profundidad cada una de estas etapas.

III - EL ESTUDIO DE VIABILIDAD

En esta primera fase, pretendemos proyectar un esquema general del concepto de

teletrabajo y plantear las etapas por las que hay que pasar para implantar el teletrabajo

1
MARTÍNEZ LÓPEZ, F. J.; LUNA HUERTAS, P. Y ROCA PULIDO, J. C. "El Teletrabajo en
España: un análisis comparativo con la Unión Europea". Relaciones Laborales. Revista crítica
de teoría y Práctica, Nº 18, Septiembre 2001. Págs. 67-90.
2
Preferentemente por escrito.

2
con éxito. En este momento, la organización no debe comprometerse a seguir adelante
con el proyecto, sobre todo, si no tiene la seguridad de que le será beneficioso.

Dado que el entorno en el que se desenvuelven las organizaciones cambia con

frecuencia, es importante tener en cuenta la situación actual y las posibles
transformaciones que en el futuro afecten a empleados, clientes, proveedores y fuerzas
competitivas3. Es decir, hay que analizar el entorno en busca de las amenazas y
oportunidades que podemos aprovechar o evitar gracias al teletrabajo.

Para ello debemos realizar un estudio de viabilidad, siendo sus objetivos fundamentales:

TABLA 2. Objetivos del estudio de viabilidad

1. Identificar y cuantificar los problemas de nuestra organización que
pretendemos resolver con el teletrabajo.
2. Selección del ámbito de aplicación. Consideraremos las áreas de la
organización que son susceptibles de aplicarles el teletrabajo.
3. Implicar a todos los estamentos de la organización, especialmente, al
subsistema de dirección, sobre todo si la iniciativa no surgió en éste.
4. Identificar las ventajas e inconvenientes, tratando de que el programa
equilibre las necesidades de toda la organización, incluyendo a los que
están encargados de poner en marcha el proyecto y los potenciales
teletrabajadores.
5. Conocer el interés general que despierta el teletrabajo en la organización.
6. Análisis de los sistemas informáticos y de comunicación de la
organización. Esto es, la evaluación de las necesidades de infraestructuras
y equipamiento tecnológico.

Con todo ello lo que se persigue es tomar conciencia de las posibilidades de éxito que
tiene el teletrabajo en la organización, antes de lanzarse de manera aventurada a su
implantación. Consideramos que los problemas que se aspiran a resolver, junto con el
ámbito de aplicación determinarán en gran medida las etapas que vamos a estudiar en los
siguientes epígrafes.

IV - EL DIRECTOR DEL PROYECTO Y EL COMITÉ DE IMPLANTACIÓN

En caso de que la organización haya decidido continuar con el proyecto, la etapa

siguiente consiste en crear un grupo de trabajo y designar un coordinador general, juntos
analizarán la propuesta de forma más detallada. Para ello hay que identificar a los
individuos que apoyan el proyecto, ya que, uno de los objetivos que deben cumplir es el
de promocionarlo en el seno de la organización. Coincidimos con Weatherford4 en que el
comité debe estar formado por trabajadores y directivos.

A nuestro juicio, en aquellas organizaciones en las que el teletrabajo se implante en

varios departamentos, es aconsejable nombrar un director del proyecto, su función

3
PADILLA MELÉNDEZ, A. Teletrabajo: dirección y organización. Ed. Rama. Madrid. 1998.
4
WEATHERFORD, C. “Putting flexible work options to the test”. Association Management.
Vol. 51. Nº 12. Noviembre.1999. Pág. 40.

3
principal consistirá en coordinar a todos los implicados, sirviendo de nexo de unión entre
trabajadores y directivos.

Siguiendo la guía de Smart Valley5, el director debe cumplir con las siguientes labores:

a) Resaltar el valor que tiene el teletrabajo para la organización y para el individuo.

b) Establecer plazos de tiempo. Todas las etapas deben tener un plazo para su
consecución, siendo todo lo flexible como sea posible, habría que prever incluso
posibles cambios en los plazos.
c) Actuar como líder en el proceso de selección. Para establecer los criterios de
selección de trabajadores y supervisores debe recopilar información útil que
ayude en ese proceso.
d) Establecer normas de seguridad de los datos.
e) Identificar y recomendar los recursos de apoyo necesarios. Es recomendable que
exista un manual al que puedan acudir los miembros del proyecto en caso de
dudas una vez que éste haya comenzado.
f) Determinar las normas de evaluación. Es primordial que se puedan definir los
criterios de evaluación, y comprobar los logros del proceso y finalmente, los
resultados alcanzados.

En definitiva, tanto el director del proyecto como el comité de implantación deben

coordinar recursos, esfuerzos y opiniones para no dejar cuestiones sin planificar6.
Además, en el epígrafe siguiente, veremos que es preciso dar a conocer al resto de la
organización cuáles son los objetivos y beneficios que se esperan obtener del teletrabajo,
algo que consideramos vital para que sea aceptado, al menos, por una mayoría de sus
miembros.

V - PROMOCIONAR EL PROYECTO

Una vez aprobado el proyecto, es el momento de consultar a todos los miembros de la

organización sobre la opinión que mantienen hacia el teletrabajo, es necesario, realizar
una discusión detallada sobre sus implicaciones tanto para el individuo como para la
organización7. La actividad de consulta e información de los trabajadores y directivos
puede realizarse de muchas maneras, incluyendo boletines y reuniones.

De esta forma evitaremos circunstancias como las encontradas por Suomi8, en un análisis
realizado entre 64 teletrabajadores de una organización del campo de las
telecomunicaciones, del cual se desprende que los teletrabajadores conocen los objetivos

5
Smart Valley Telecommuting Guide. http://www.svi.org/PROJECTS/
TCOMMUTE/TCGUIDE/tcguide.pdf. Acceso 15/10/2003.
6
TRAVERSO CORTES, J.; ROMÁN ONSALO, M. y ALFARO, A. “Presencia y consecuencias
del teletrabajo en el sector bancario. Un estudio empírico”. Dirección y Organización, Vol. 21.
1999. Págs. 35-43.
7
ÁGUILA OBRA, A. R.; BRUQUE CÁMARA, S. y PADILLA MELÉNDEZ, A. “The economic
and organizational aspects of telecentres: the Spanish case”. Technovation, Vol. 22, Nº 12.
2002. Págs. 785-798.
8
SUOMI, R. “Management's and Worker's attitudes towards Telework: Seeking Self-Interest”.
En Proceedings of the Fourth International Telework Workshop Telework Strategies for the
New Workforce. Tokio. 1999. Pág. 33.

4
que persigue la empresa con el teletrabajo, aunque no se sienten suficientemente
implicados en el establecimiento de las normas en las que éste se desarrolla.

De tal manera que, como nos indica Hoobs9, el éxito del programa depende en gran
medida de la aceptación que reciba entre empleados y directivos, para lo que es
importante, que conozcan los beneficios y desventajas potenciales y, sobre todo, que
perciban con claridad los elementos que componen el acuerdo10.

En ocasiones los empleados que permanecen en la oficina tienden a pensar que ellos
tendrán que hacer ahora el trabajo de sus compañeros, por tanto, debemos aclarar, tal y
como menciona Kurland, “ la necesidad de evitar la creencia de que los teletrabajadores
11
no están trabajando, o al menos, no tanto como si estuvieran en la oficina” .

VI - SELECCIÓN DE LOS CANDIDATOS

En este apartado vamos a analizar el proceso de la selección de los teletrabajadores, así

mismo, señalaremos los criterios por los que nos debemos guiar. En cualquier caso, los
participantes en el programa de teletrabajo deben cumplir con el requisito de participar
voluntariamente en el proyecto12.

Como ya hemos indicado anteriormente, hay que diseñar un cuestionario destinado a

directivos y trabajadores para tratar de conocer el interés general que despierta el
teletrabajo. Los asuntos que debe analizar dicho cuestionario los detallamos en la Tabla
1.

TABLA 3. Principios para conocer el interés en el teletrabajo

COMUNES A TODOS LOS PARTICIPANTES
1. Expectativas de las ventajas e inconvenientes que el teletrabajo conlleva para la organización y
el individuo
2. Motivaciones por las que está interesado en el teletrabajo
3. Inquietudes que se pueden consolidar como barreras
4. Características personales que requieren teletrabajadores y supervisores
5. Análisis de las tareas y del tiempo dedicado a cada una de ellas
PARA LOS TRABAJADORES
1. Expectativas en el nivel de flexibilidad
2. Nivel de productividad hogar versus oficina
3. El nivel de distracciones en la oficina y en el hogar

9
HOOBS, DAVE y ARMSTRONG, JAMES. “An experimental study of social and psychological
aspects of teleworking”. Industrial Management & Data systems. Vol. 5. 1998. Pág. 217.
10
KURLAND, N. B. y COOPER, C. D. “Manager control and employee isolation in
telecommuting environments”. The Journal of High Technology Management Research, Vol.
13, Nº 1. 2002. Págs. 107-126.
11
KURLAND, NANCY B. “Telework: The advantages and challenges of working here, there,
anywhere, and anytime”. Organizational Dynamics. Vol. 28. Nº 2. 1999. Págs. 53-69.
12
Este es un factor relativamente polémico ya que algún día esta modalidad puede ser tan
habitual que se entiende que será obligatoria. No obstante, en este momento no es así, y
además nos hemos planteado la situación de paso de empleados no teletrabajadores a
teletrabajadores en los que puede influir la voluntariedad, en los nuevos contratos de trabajo,
si en ellos se estipula las condiciones del teletrabajo, obviamente se entienden como
obligatorias al firmarlas ambas partes el mismo

5
 4. Creencia que lo que se pretende es hacer trabajar más horas de las convenidas
5. Motivación, autonomía y profesionalidad en el trabajo
6. Circunstancias familiares de los candidatos
PARA LOS DIRECTIVOS
1. Expectativas hacia los resultados generales del teletrabajo
2. Expectativas hacia la productividad de los teletrabajadores
3. Dificultades que se pueden plantear en la comunicación entre directivo y trabajador
4. Método por el cual los trabajos realizados serán entregados
5. Tipo de comunicación y de información que los teletrabajadores requerirán en su nueva
situación

A través de este cuestionario conseguiremos seleccionar un pequeño grupo que

participarán en el proyecto piloto experimental, en el que debe predominar una
predisposición positiva hacia el teletrabajo.

Es necesario señalar que en ocasiones no todos los empleados que desean participar en el
proyecto pueden finalmente hacerlo, en este caso, se deberá explicar cuáles son las
razones que lo impiden13. Esto ayudará a evitar que exista una disposición contraria
hacia el teletrabajo, y éste sea percibido como una recompensa encubierta, más que como
una opción de trabajo que no es aplicable a sus tareas.

1. Criterios de selección de los trabajadores

En este epígrafe detallaremos los criterios principales a aplicar para la selección de los
teletrabajadores, respecto a sus características personales, profesionales y las
circunstancias particulares que lo pueden hacer adecuados o no para el teletrabajo.

Consideramos al igual que Belanger14 que “ no todos los trabajadores son buenos
candidatos para el teletrabajo. En algunos casos, el individuo no es capaz de realizar sus
funciones sin la disciplina, estructura y la interacción social que se transmite en una
oficina tradicional”
.

En nuestra opinión, el primer requisito es que el trabajador quiera participar de forma

voluntaria en el proyecto. Para ello, le propondremos que responda a una serie de
cuestiones, bien a través de una entrevista o incluso en privado utilizando un
cuestionario. Debemos dejarle claro que debe ser sincero, en todo caso, lo que
pretendemos es evitar que un individuo que no reúne las condiciones personales o
profesionales adecuadas intervenga en el programa, en este caso, es el propio trabajador
el que mejor puede reconocer su incapacidad para el proceso.

La decisión final de quién va a integrar el grupo de teletrabajo, bajo nuestro punto de

vista, debe recaer en los directivos directamente vinculados, ya que, serán los
responsables no sólo de su supervisión, sino también de su buen acoplamiento y
respuesta al programa.

13
PÉREZ, M. P.; SÁNCHEZ, A. M. y DE LUIS CARNICER, M. P. “Benefits and barriers of
telework: perception differences of human resources managers according to company's
operations strategy”. Technovation, Vol. 22, Nº 12. Págs. 775-783.
14
BELANGER, F. “Distributed work arrangements: A research framework”. Information
Society. Vol. 14. Nº 2. Abril-Junio 1998. Pág. 145.

6
Los candidatos deben cumplir con la mayoría, si no todas, de las características que
señalaremos a continuación. Acorde a este razonamiento, lo que tratamos es de encontrar
a individuos que pretendan un cambio en su estatus de trabajo, ya sea por circunstancias
personales, familiares o intrínsecas de su propio empleo.

1. Flexibilidad. En este sentido López García15 sostiene que debe “ estar capacitado
para adaptarse a circunstancias cambiantes” . En efecto, el individuo debe
adaptarse a un nuevo entorno de trabajo, diferente al de la oficina tradicional y,
por tanto, con nuevas dificultades y desafíos a los que deberá hacer frente.
2. Responsabilidad. Como nos indica Ortiz16 “ si por una parte el trabajador va a
gozar de más libertad y más flexibilidad en su trabajo, también se va a controlar
más su cantidad y calidad” . De ahí que los teletrabajadores deban ser individuos
que hayan demostrado ser responsables en el desempeño de sus tareas.
3. Autodisciplinado. En una oficina los empleados establecen sus propias estrategias
para no caer en distracciones y continuar con sus tareas. En el hogar, la dificultad
para administrar el tiempo y realizar las tareas aumenta. Es decir, como señala
Damato17 “ el teletrabajador debe ser responsable por sí mismo de la ejecución de
sus tareas” . Así, cabe la posibilidad que necesite estar rodeado de gente para
sentirse presionado a trabajar.
4. Emprendedor. Puesto que el trabajador no debe necesitar de una constante
aprobación por parte de colegas o directivos de las tareas que realiza, y sólo en
condiciones especiales acude a ellos para que le ayuden a resolver las dificultades
que se le presentan.
5. Nivel de rendimiento. Debe ser igual o superior a los establecidos por la
organización18, de tal forma que, el trabajador haya mantenido una línea de
evaluaciones positivas en cuanto a su rendimiento durante los últimos meses.
6. Capaz de trabajar sin una supervisión continua y directa. El teletrabajo supone
una disminución en la supervisión directa y en la información inmediata que se
deriva de ésta, por tanto, el empleado deberá tomar más decisiones propias19
respecto ciertos aspectos de sus tareas que en una oficina tradicional.
7. Automotivación. El teletrabajador debe ser un individuo que considere el trabajo
bien hecho como una recompensa, lo cual, le permitirá trabajar en un entorno en
el que no habrá compañeros que lo observen y le reconozcan el trabajo realizado.
8. Organizado. Debe ser capaz de planificar su jornada de trabajo, tanto en el
horario de trabajo y descansos como en las tareas que realizará durante ella20. Tal
vez, el lugar de trabajo en el hogar no se encuentre tan estructurado como en la
oficina, de ahí la importancia de que sea un individuo ordenado.
15
LÓPEZ GARCÍA, R.; REVUELTA BORDOY, D. y SÁNCHEZ PÉREZ, J. “El teletrabajador:
decálogo de un perfil profesional”. En Martínez López, Francisco et al (Eds.). Nuevas
Tecnologías de la InfoComunicación, turismo y teletrabajo. 2000. Pág. 58.
16
ORTIZ CHAPARRO, F. El Teletrabajo: Una nueva sociedad laboral en la era de la
tecnología. Madrid: McGraw-Hill. 1996.
17
DAMATO, Ch. “Telecommuting is a winning business strategy”. Electric Light & Power.
Vol. 32. Nº 23. 1998. Pág. 8.
18
SAFIROVA, E. “Telecommuting, traffic congestion, and agglomeration: a general
equilibrium model”. Journal of Urban Economics, Vol. 52, Nº 1. 2002. Págs. 26-52.
19
THIBAULT ARANDA, J. El Teletrabajo: Análisis jurídico-laboral. Madrid: Consejo
Económico y Social. Departamento de Publicaciones. 2000.
20
THOMPSON, T., VIVIEN, L. y SOOK, W. “An empirical study of attitudes towards
teleworking among information technology (IT) personnel”. International Journal of
Information Management. Vol. 18. Nº 5. Octubre, 1998. Pág. 329.

7
 9. Experiencia en su trabajo. Lo cual le permitirá conocer en profundidad las tareas
que tiene que realizar y la forma más adecuada para ello.
10. Suficiente y apropiado espacio en casa. El teletrabajador debe disponer un lugar
adecuado, que cumpla con unas mínimas condiciones de seguridad, iluminación,
ruidos, calefacción, refrigeración y ventilación.
11. Adecuada situación familiar. En este sentido, hay que aclarar si el individuo
dispone de un espacio en su hogar en el que pueda trabajar sin interrupciones.
12. Con vida social fuera del lugar de trabajo. El sentimiento de aislamiento puede
surgir en aquéllos que tienen una elevada necesidad de vida social y, ésta se
concentra en gran parte en relaciones establecidas en el lugar de trabajo 21. En
ocasiones, la necesidad de interacción se podrá suplir a través del correo
electrónico o el teléfono, sin embargo, algunos individuos podrían rechazar la
idea del teletrabajo porque no quieren renunciar a sus .contactos diarios con los
compañeros22. Una persona que se apoye en su vida profesional para sustentar la
social, puede verse muy perjudicado personalmente si participa en una iniciativa
de teletrabajo.

De todo ello se deriva que el candidato debe cumplir con una serie de requisitos, tanto
personales como profesionales, que le ratifiquen como un individuo adecuado para el
teletrabajo. Es preciso identificar a aquéllos que, por un lado, son más emprendedores,
están más motivados o son capaces de resolver los problemas que se le presentan de
manera más autónoma.

2. Características del puesto

La evaluación de los candidatos debe acompañarse, en todo momento, de las

características de sus puestos de trabajo. Es evidente que los participantes deben ser
adecuados en ambas dimensiones. El teletrabajo es una de las consecuencias que se
derivan de la Sociedad del Conocimiento en la que estamos inmersos y, por tanto, la
naturaleza de los puestos a los que es susceptible de aplicar el teletrabajo 23 está muy
relacionada con el uso de la información24. Aunque, como veremos a continuación, no es
el único requisito que deben cumplir.

Así, las características que debe poseer el puesto de trabajo para que podamos
considerarlo como susceptible de aplicarle el teletrabajo, pueden resumirse en:

1. Basado en el uso de información. El incremento de los trabajos basados en el uso

de la información ha sido una de las claves del crecimiento del teletrabajo. Ahora
bien, tal vez no todos puedan realizarse bajo esta modalidad, sin embargo, el

21
BLACK, W. R. “An unpopular essay on transportation”. Journal of Transport Geography,
Vol. 9, Nº 1. 2001 Págs. 1-11.
22
HILL, E.; FERRIS, M. y MÄRTINSON, V. “Does it matter where you work? A comparison of
how three work venues (traditional office, virtual office, and home office) influence aspects of
work and personal/family life”. Journal of Vocational Behavior, Vol. 63, Nº 2. 2003. Págs. 220-
241.
23
BARUCH, Y. “The autistic society”. Information & Management. Vol. 38, Nº 3. 2001. Págs.
129-136.
24
ATKYNS, R., BLAZEK, M. y ROITZ, J. “Measurement of environmental impacts of telework
adoption amidst change in complex organizations”. AT&T survey methodology and results,
Resources, Conservation and Recycling, Vol. 36, Nº 3. 2002. ,Págs. 267-285.

8
 proceso se vería claramente beneficiado si se puede subdividir en varias
actividades25, consideramos que éste es el caso general, dado que debemos
conocer cuánto tiempo dedica a cada una de ellas, para que podamos realizar un
correcta evaluación.
2. Para conocer con detalle toda esta información debemos entrevistar al propio
interesado, y si es posible, a alguno de los responsables de recursos humanos.
3. Utilizar poca información no accesible a través de medios informáticos. No son
adecuados aquellos puestos que requieran de equipos no portátiles para su
desempeño y que sólo puedan estar disponibles en la sede de la organización. Las
reuniones con otros empleados o clientes puedan ser previstas con suficiente
anticipación.
4. Resultados claramente cuantificables. Según Barrero26 “ son susceptibles todas la
que pueden ser fácilmente fragmentadas, dividas y subdividas. Siendo así,
siempre será más fácil organizar el trabajo y establecer plazos de cumplimiento” .
5. Escasa necesidad de espacio para equipos especiales. Si el puesto requiere del uso
de equipos de grandes dimensiones, es difícil, que se le pueda trasladar a la casa
del teletrabajador por falta de espacio y porque éstos suelen ser recursos
compartidos.
6. Seguridad de los datos. La información utilizada debe ser susceptible de ser
protegida, tanto de pérdidas accidentales como de posibles sustracciones.

Hasta ahora hemos analizado las características que deben cumplir tanto trabajador como
el puesto de trabajo, sin embargo, los que van a dirigir este tipo de proyectos son a veces
poco tenidos en cuenta, por ello, a continuación, vamos a estudiar los criterios que deben
reunir los directivos, los cuales están relacionados con su actitud, predisposición al
cambio y capacidades como supervisor.

3. Criterios de selección de directivos

En la práctica, el rechazo proviene normalmente de este estamento de la organización. La

razón suele ser que identifican el teletrabajo con una pérdida de autoridad y control sobre
sus subordinados. Es importante que el directivo se sienta motivado en participar en el
programa y lo haga voluntariamente. Además, si éste mantiene una buena comunicación
con sus subordinados y un buen ambiente de trabajo, su éxito como directivo de
teletrabajadores será potencialmente mayor.

Para la selección del director del proyecto, según Ortiz27, debemos basarnos en las
siguientes cualidades:

1. Competencia profesional. Debe conocer en profundidad su trabajo, lo que le

permitirá advertir en cada momento lo que está haciendo el trabajador sin
necesidad de verle.
2. Competencia técnica. La persona responsable tiene que dominar las TIC y ser
capaz de proponer cambios que mejoren los resultados de la experiencia.

25
MONTREUIL, S. y LIPPEL, K. “Telework and occupational health: a Quebec empirical
study and regulatory implications”. Safety Science. Vol. 41, Nº 4. 2003. Págs. 339-358.
26
BARRERO FERNÁNDEZ, A.. El teletrabajo. Madrid: Editorial Ágata. 1999. Pág.45.
27
ORTIZ CHAPARRO, F. Op. Cit. 1996.

9
 3. Debe ser ecuánime. Para ello no favorecer ni a los teletrabajadores ni a los que
permanecen en la empresa y, además, ha de saber demostrarlo.

Una vez finalizado el proceso de selección de trabajadores y directivos, abordaremos el

proceso de formación, con el que trataremos de dotarles de los conocimientos necesarios
para que puedan enfrentarse a problemas que previsiblemente encontrarán en su nueva
situación.

VII - EL PROCESO DE FORMACIÓN

Como resultado del proceso de selección habremos obtenido información relevante en

relación a las diferencias que existen entre las habilidades presentes y las que tendremos
que ayudar a desarrollar a los participantes en el programa, es decir, es necesario un
periodo de formación para preparar a los empleados para el teletrabajo. Los objetivos del
proceso de formación son, por una parte, convencer a los participantes de la necesidad de
comunicación y cooperación mutua y, por otro, el desarrollo formativo debe encaminarse
hacia el correcto manejo de los instrumentos tecnológicos que se utilizarán en el trabajo
a distancia 28. Además, debemos informarles de las dificultades más comunes, por
ejemplo, las interrupciones de familiares o vecinos y, en el caso de los directivos, el
exceso de control sobre las tareas que realiza el teletrabajador.

En el ámbito de los contenidos, debemos asumir que los teletrabajadores han sido
seleccionados porque son profesionales con habilidades reconocidas en el desarrollo de
su trabajo, por tanto, la formación debería cubrir los siguientes aspectos:

1. En las primeras sesiones habría que redundar en la explicación de los objetivos y

metas que persigue el programa. Es el momento de que los participantes puedan
resolver sus dudas y expresar sus opiniones.
2. Nuevos sistemas de comunicación formal e informal, tanto para empleados como
para supervisores.
3. Formación en el uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
necesarias.
4. Informar de los derechos y responsabilidades que supone el trabajo fuera de la
oficina tradicional. Como anteriormente indicábamos, algunas de las nuevas
responsabilidades de los teletrabajadores estarán relacionadas con la seguridad e
higiene en su puesto de trabajo. De este modo, las sesiones de formación deberían
dejar claro este punto.
5. Normas de seguridad de los datos. Debemos transmitir la política de seguridad y
confidencialidad que afectan a documentos o datos y, especialmente, dejar claro
qué tipo de información no puede ser llevada fuera de la sede. No debemos
olvidar, informar de cómo y cuándo los documentos y el propio resultado del
trabajo serán entregados.
6. En cuanto a los directivos, hay que optimizar sus habilidades de dirección,
especialmente la dirección por objetivos, la delegación de responsabilidades y la
coordinación de equipos de trabajo virtuales.

28
VENKATESH V y SPEIER C. “Creating an effective training environment for enhancing
telework”. International Journal of Human-Computer Studies. Vol. 52, Nº 6. 2000. Págs. 991-
1005.

10
En definitiva, debemos resaltar la importancia de la formación para el buen
funcionamiento del programa. Si la organización atiende los aspectos anteriormente
expuestos y, sobre todo, pone en marcha mecanismos para que todos los implicados
aporten sus propias ideas e inquietudes llegaremos a detectar algunas deficiencias no
consideradas inicialmente. Una vez hemos diseñado el proyecto, seleccionado los
candidatos y realizado el proceso de formación llegaría el momento de iniciar una
primera toma de contacto con el teletrabajo, apoyándose para ello en un proyecto piloto
experimental como veremos en el siguiente epígrafe.

VIII - DESARROLLO DEL PROYECTO PILOTO EXPERIMENTAL

En el proyecto piloto deben participar empleados de varios departamentos con el

objetivo de que la experiencia sea lo suficientemente amplia como para poder evaluar
correctamente los resultados. Así, la experiencia debe durar al menos seis meses.
Durante esta fase, se debe hacer un análisis, a través de entrevistas y cuestionarios de
cuáles son las implicaciones que, tanto para teletrabajadores como para empleados que
permanecen en la oficina, se están derivando del proyecto.

Es recomendable poner en marcha un proyecto piloto de teletrabajo antes de utilizarlo

más ampliamente en el ámbito de la organización, lo que nos puede servir para
comprobar hasta qué punto esta fórmula de trabajo es beneficiosa29. Para ello hay que
concretar los siguientes aspectos del proyecto:

1. Tiempo de teletrabajo. Habrá que decidir cuántos y qué días a la semana acudirán
los empleados a las oficinas centrales. La mayoría de los puestos requieren que
parte de las tareas se realicen en la oficina.
2. Asignación de tareas. A continuación debemos especificar las tareas que los
trabajadores, que han sido seleccionados, realizarán fuera de la oficina y las que
el teletrabajador tendrá que hacer en ésta, es decir, consiste en definir los patrones
de trabajo.
3. Recursos de apoyo. Intervienen en el programa una vez que éste ha comenzado.
4. Evaluación del rendimiento. Consiste en el establecimiento de los métodos de
evaluación del rendimiento del trabajo a distancia.
En este punto, tomamos como ejemplo, al personal de ventas, ya que sus empleos
tienen algunas características iguales a las que presenta el teletrabajo, aunque
nadie las identifique como tales, a saber: pasan la mayoría del tiempo fuera de la
oficina, trabajan en casa, en el coche, en un tren, en un hotel y sobre todo en la
oficina del cliente. Asimismo, acuden regularmente a su organización para hacer
reuniones periódicas, en las que recibe nuevas instrucciones. Es evidente que todo
ello no impide que se evalúen los resultados de su trabajo, simplemente, en este
tipo de actividad la orientación hacia los objetivos es aplicada en todo momento y
para ello se buscan y definen los que son claramente cuantificables.
5. Aspectos legales. Relativos a contratos, impuestos, seguridad e higiene en el
trabajo y tipo de acuerdo contractual que se aplicará. Además, hay que evaluar si
la propuesta suscitará algún tipo de resistencia por parte de los comités de

29
NAGURNEY, A., DONG, J., y MOKHTARIAN, P.L. “Multicriteria network equilibrium
modeling with variable weights for decision-making in the Information Age with applications to
telecommuting and teleshopping”. Journal of Economic Dynamics and Control. Vol. 26, Nº 9-
10. 2002. Págs. 1629-1650.

11
 empresa o de los sindicatos30. En definitiva, los representantes legales de los
trabajadores deben participar en el proyecto, así podrán expresar su aprobación o
disconformidad con los términos y condiciones que se planteen y negociar los
cambios que estimen oportunos.
6. Finalización del acuerdo. Es decir, hay que determinar qué hacer en caso de que
un teletrabajador no se adapte a la iniciativa o no se encuentre satisfecho con la
experiencia.
7. Calidad final del producto y/o servicio. Si el teletrabajo es adoptado
correctamente por la organización debe repercutir en una mejora de ésta31, sin
embargo, hay que prever la reacción que puede surgir en nuestros clientes.
8. Plazos de tiempo. Hay que establecer una fecha de comienzo, tanto para
introducir el proyecto piloto experimental, así como su duración total.
9. Diseñar el proceso de evaluación. Al final del proyecto piloto hay que realizar
una evaluación del programa, para ello utilizaremos cuestionarios, diarios y
grupos de discusión.

Consideramos que el requisito fundamental que debe cumplir el acuerdo es que la

participación debe ser voluntaria, en este sentido, Froggatt32 argumenta que“ la
voluntariedad suele estar presente en los programas que tienen como objetivo aumentar
la flexibilidad de los trabajadores. Por el contrario, cuando se les obliga a su
participación el propósito suele estar relacionado con mejoras en los procesos de
negocio” .

Por todo ello, podemos concluir que el diseño del proyecto piloto implica determinar no
sólo cuántos días el empleado va a estar fuera de la oficina, sino que debemos concretar
las tareas que se van a realizar, los sistemas y recursos informáticos necesarios y, desde
un principio, tiene que recogerse explícitamente cómo se evaluarán los resultados,
cuestión que suele preocupar tanto a directivos como a empleados.

En el siguiente epígrafe analizaremos el proceso de evaluación que, una vez finalizado el

proyecto piloto es imprescindible efectuar para determinar los objetivos conseguidos y
las principales dificultades que se han ocasionado, con el objetivo de tomar medidas
correctoras sobre los aspectos que no se han desarrollado según los criterios definidos
por la organización.

IX - EVALUACIÓN DEL PROYECTO PILOTO EXPERIMENTAL

Al final de la etapa fijada como periodo piloto, se debería llevar a cabo la evaluación
formal, que como adelantábamos, puede efectuarse mediante cuestionarios, diarios y
grupos de discusión. El proceso debe tener presente la reacción de los teletrabajadores y

30
RODÍGUEZ-PIÑERO ROYO, M C. (DIR.). Nuevas actividades y sectores emergentes: el
papel de la negociación colectiva. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Subdirección
General de Publicaciones. Madrid, 2001. Ver sección dedicada a la negociación colectiva en el
ámbito del teletrabajo.
31
PODLAS, K. “Reasonable accommodation or special privilege? Flex-time, telecommuting,
and the ADA”. Business Horizons, Vol. 44, Nº 5. 2001. Págs. 61-65.
32
FROGGATT, C. C. “Telework: Whose choice is it anyway?”. Facilities Design &
Management. Primavera 1998. Pág. 18.

12
también la de sus compañeros que siguen trabajando en las oficinas centrales33. Es decir,
debemos averiguar si el programa está teniendo el éxito previsto, para ello, tendremos
que analizar cuáles son los aspectos que están funcionando y cuáles no34. En nuestra
opinión, nos debemos centrar en la aceptación o rechazo que se está produciendo entre
teletrabajadores y supervisores. Para la obtención de esta información podemos utilizar
cuestionarios o la técnica de grupos de discusión. El uso de estas herramientas puede ser
útil para que cualquier miembro de la organización, tanto si participa en el proyecto
como si no, manifieste su opinión.

A modo de resumen, la evaluación cuantitativa del programa es una tarea complicada

aunque podemos encontrar algunos puntos en los que centrar el análisis. Evidentemente
nos podemos detener en un primer momento en el rendimiento alcanzado antes y después
del comienzo del teletrabajo, aunque como veremos a continuación hay otros factores
que deben ser examinados:

 Grado de satisfacción de los teletrabajadores con su situación laboral. Para ello

analizaremos si se están cumpliendo los acuerdos respeto al horario, si ha aumentado
o disminuido la productividad de los teletrabajadores y la calidad del trabajo.
 Funcionamiento de los equipos y servicios de apoyo.
 Actitudes que el proyecto está generando en directivos y trabajadores y cómo han
evolucionado desde que comenzó. Para ellos analizaremos si en la práctica los
acuerdos de supervisión están funcionando. Es el momento de detectar si los
beneficios y problemas que se anticiparon han sido encontrados o todo lo contrario35.
 Resto de empleados de la organización. Hay que detectar si existe algún tipo de
resentimiento por parte de los empleados que siguen en la oficina y si éstos han visto
incrementado su flujo de trabajo por algún defecto en el diseño del programa.
 Realizar una revisión de los plazos de tiempo que se dedica a cada tarea y dónde se
realiza36. Este análisis servirá para determinar si se pueden ampliar las tareas a las
que se aplica el teletrabajo.
 Calcular la cantidad de trabajo que los teletrabajadores consiguen realizar y
compararla con sus resultados anteriores. Si es posible, también, debemos realizar
dicha comparación respecto a los compañeros que siguen trabajando en el entorno
tradicional.
 Seguir informando al resto de la organización del estado del programa.
 Permitir a los individuos que no se sientan, contrariamente a sus expectativas,
satisfechos con su nueva situación, retornar a su puesto de trabajo en la organización.
 El nivel de absentismo. Se debe estudiar si ha cambiado respecto a años anteriores.
 Espacio dedicado a oficinas. Se puede empezar a comprobar si se pueden crear
espacios de trabajo compartido.

33
NILLES, J. M. Managing Telework: Strategies for Managing the Virtual Workforce. New
York: John Wiley & Sons, Inc. 1998.
34
SHIN, B. et al. “Telework: existing research and future directions”. Journal of
Organisational Computing and Electronic Commerce. Vol. 10, Nº 2. 2002. Págs. 85–101.
35
RAGHURAM S.; WIESENFELD B. y RAGHU GARUD, Q. “Technology enabled work: The
role of self-efficacy in determining telecommuter adjustment and structuring behavior”.
Journal of Vocational Behavior. Vol. 63, Nº 2. 2003. Págs. 180-198.
36
ROMÁN ONSALO, M. y SÁNCHEZ-APELLÁNIZ GARCÍA, M. “La transformación de las
agencias de viajes en agencias virtuales a través del teletrabajo”. En Martínez López,
Francisco et al (Eds). Nuevas Tecnologías de la InfoComunicación, turismo y teletrabajo.
Actas del II Congreso de Turismo y Teletrabajo. 2000.

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 Coordinación, aunque el teletrabajador tenga flexibilidad en su jornada, esto no debe
suponer que no está disponible para comunicarse con el supervisor y otros
compañeros.
 Reclutamiento y retención. Habría que analizar si la retención de personal ha
aumento al existir la opción del teletrabajo.

X –CONCLUSIONES, DISEÑO Y PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO FINAL

Una vez evaluados los resultados obtenidos por el proyecto piloto, debemos formalizar
definitivamente la política de teletrabajo de la organización y extender su aplicación.
Así, incluiremos los criterios de selección, los acuerdos y contratos de trabajo, y todos
aquellos detalles que se han puesto de manifiesto en el proyecto piloto experimental en
los documentos legales de la empresa. Creemos importante que se resalte que el
teletrabajo es una práctica oficial en la organización, aunque se trate de un acuerdo
voluntario.

En conclusión, a todo lo anteriormente expuesto, consideramos que la implementación

del teletrabajo en una organización debe realizarse en una serie de etapas comenzando
por el establecimiento de las ventajas que se quieren obtener o los problemas que se
pretenden resolver mediante el teletrabajo, revisión del grado de aceptación del
teletrabajo entre directivos y empleados, tras lo cual, realizaremos un proceso de
promoción interna en el caso de que éste sea negativo. No menos importante calificamos
al estudio de viabilidad o la implicación del personal de la empresa, mientras que el
análisis y designación de los recursos informáticos y de material de apoyo serán
esenciales para que las tareas se realicen a distancia con total normalidad.

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