SLO Bijlage 2 Schoolbeleid MG PDF

Samen bouwen
aan sterk schoolbeleid
Handleiding en werkvormen
Colofon
Deze brochure is een uitgave van stad Antwerpen, afdeling algemeen onderwijsbeleid.
Samenstelling en redactie: Johan Huybrechts en Rijn Van den Bergh
Eindredactie: Karen Cornelis
Coverfoto: Rudina Coreij
Vormgeving: Stijn Swinnen (Zoing)
Druk:
Wettelijk Depot: D/2009/0306/206
Verantwoordelijke uitgever: Luc Tesseur, Lange Gasthuisstraat 15, 2000 Antwerpen
September 2009
Met dank aan uitgeverij Plantyn voor hun steun bij de realisatie van dit project.
Vanhoof J. & Van Petegem P. (2006) Pei/ijlen naar succesvol schoolbeleid. Praktijkboek
voor de beleidseffectieve school, Mechelen: Wolters Plantyn.
Samen bouwen aan sterk schoolbeleid
2
Inhoud
Voorwoord ....................................................................................................4
Aan de slag met Samen bouwen aan sterk schoolbeleid................................................5
1. Theoretisch kader.................................................................................................7
1.1 Onderwijs- en schoolbeleid......................................................................7
1.2 Fundamenten van schoolbeleid.................................................................8
1.2.1 Wat is beleidsvoerend vermogen?............................................8
1.2.2 Acht fundamenten.................................................................9
2. Bouwen aan een sterk project.............................................................................. 19
2.1. Vier fasen in de realisatie van een project................................................ 19
2.1.1 Projectvoorbereiding............................................................ 20
2.1.2 Projectplanning................................................................... 21
2.1.3 Projectuitvoering................................................................. 22
2.1.4 Projectevaluatie.................................................................. 22
2.2 Enkele aandachtspunten....................................................................... 23
3. Gebruiksaanwijzing bij de werkvormen.................................................................. 25
3.1 Handleiding Bouwstenen voor een sterk project....................................... 25
3.1.1 Gebruik instrument.............................................................. 25
3.1.2 Aandachtspunten en mogelijkheden....................................... 26
3.1.3 Praktijkvoorbeelden.............................................................. 27
3.2 Opdrachtenfiches ................................................................................ 29
3.2.1 Waarom de opdrachtenfiches gebruiken?................................ 29
3.2.2 Welke opdrachtenfiche gebruiken?......................................... 29
4. Aanbevolen literatuur en websites........................................................................ 33
5. Hulp of inspiratie nodig?..................................................................................... 35
Bronvermelding .................................................................................................. 37
Veel dank aan .................................................................................................. 39
3
Voorwoord
Beste lezer
Het beleidsvoerend vermogen van Antwerpse scholen versterken. Dat klinkt als een
zware en saaie klus. Toch is het één van de meest belangrijke doelen bij het streven
naar een performant onderwijs. En dat willen we allemaal. Antwerpse scholen zijn reeds
voortrekker op het vlak van onderwijsvernieuwing in Vlaanderen. Dat heeft veel te maken
met de uitdagingen waar alle schoolteams in onze stad voor staan: hoe zorgen we ervoor
dat alle leerlingen uiteindelijk met een diploma op zak de schoolbanken verlaten? Hoe
maken we in deze grootstad het verschil met echte gelijke onderwijskansen?
Ook uw schoolteam streeft ongetwijfeld een gelijkaardige missie na. Maar hoe zorgt u
ervoor dat uw missie geen dode letter blijft?
Dat is de uitdaging waarbij we u willen helpen. Een school runnen vraagt immers – net
zoals het beheren van eender welk bedrijf – managementkwaliteiten. Een schoolbeleid
voeren is echter geen zaak van één directeur. Daar werk je aan met een gans schoolteam.
Met deze brochure willen we u de instrumenten aanreiken om de managementkwaliteiten

van het ganse schoolteam in kaart te brengen en om ze uiteindelijk te versterken.
Toekomstige leerkrachten worden momenteel tijdens hun studies al doordrongen van

het belang van beleidsvoerend vermogen. Samen met de Antwerpse lerarenopleidingen
werkte de stad specifieke modules uit over schoolbeleid.
Als stad proberen we ook al jarenlang schoolteams te ondersteunen en te stimuleren tot

onderwijsvernieuwing o.m. via Baobab-schoolprojecten. Nergens lopen er zoveel projecten
en initiatieven die de slaagkansen van leerlingen moeten verhogen als in onze stad. Of de
projecten daarin slagen, heeft veel te maken met het beleidsvoerend vermogen van een
school. Net daarom werd recent Baobab-schoolprojecten opgericht. Voortaan bekijken
we samen met uw school hoe u via projectwerking uw missie het best kan realiseren
en in welke vaardigheden uw schoolteam zich nog kan versterken. Hoe gerichter en
duidelijker uw missie, hoe meer kans u maakt op (financiële) ondersteuning van Baobab-
schoolprojecten.
Ik wens u veel leesplezier en hoop dat u hiermee een stap kan zetten naar een (nog)
sterker schoolbeleid.
Robert Voorhamme
Schepen voor onderwijs, werk, economie en middenstand
4
Aan de slag met Bouwen aan een sterker schoolbeleid
In de map Samen bouwen aan sterk schoolbeleid vind je naast deze brochure ook een
reeks losse opdrachtenfiches. Deze brochure geeft je de nodige achtergrond en een
stappenplan om een project, een activiteit of (een deel van) je schoolbeleid onder de loep
te nemen.
In hoofdstuk 1 zoomen we in op wat schoolbeleid is en met welke aspecten je

rekening moet houden om het beleidsvoerend vermogen van je school te verstevigen.
De noodzakelijke fundamenten1 voor een sterk schoolbeleid zijn ‘doeltreffende
communicatie’, ‘ondersteunende professionele en persoonlijke relaties’, ‘gedeeld
leiderschap’, ‘gezamenlijke doelgerichtheid’, ‘responsief vermogen’, ‘innovatief vermogen’,
‘geïntegreerd beleid’ en ‘reflectief vermogen’.
Hoofdstuk 2 schetst hoe je kan bouwen aan een sterk schoolproject. Een goed project
heeft een cyclisch verloop van voorbereiding, planning, uitvoering en evaluatie. Op het
einde van dit hoofdstuk formuleren we enkele aandachtspunten.
In hoofdstuk 3 zetten we je op weg om concreet aan de slag te gaan met de opdrachten-

fiches en met het instrument Bouwstenen voor een sterk project. Het instrument zelf kan
je downloaden op de website http://www.antwerpen.be/onderwijs.
Dit icoontje wordt in deze brochure en op de opdrachtenfiches gebruikt

wanneer we je een ‘tip’ willen meegeven. tip
Dit icoontje wordt in de brochure gebruikt wanneer een kort

uit de
praktijkfragment wordt geschetst. Het is een mogelijke inspiratiebron voor praktijk
je eigen werking.
Wie nog verder wil bouwen aan sterker schoolbeleid, kan een kijkje nemen in de
aanbevolen literatuur.
Veel bouwplezier!
1
We kiezen ervoor om in heel deze publicatie te werken met een indeling volgens 8 dragers van
beleidsvoerend vermogen, zoals geformuleerd door Vanhoof & Van Petegem (2006) Pei/ijlen naar
succesvol schoolbeleid. Praktijkboek voor de beleidseffectieve school, Mechelen: Wolters Plantyn.
6
1. Theoretisch kader
1.1 Onderwijs- en schoolbeleid
Vlaamse scholen hebben een grote autonomie

Vlaamse scholen beschikken over een grote autonomie in vergelijking met scholen
in het buitenland. De vraag is of ze deze beleidsruimte ten volle benutten om het
onderwijs te versterken, om zo aan alle leerlingen gelijke kansen te bieden. Hoe is het
gesteld met het beleidsvoerend vermogen van scholen in Vlaanderen? En welke rol
speelt de schoolleiding daarin? Tal van factoren zorgen ervoor dat het leerproces niet
voor alle leerlingen op dezelfde manier verloopt. Het is precies deze diversiteit die de
scholen confronteert met de dwingende maatschappelijke eis om alle leerlingen gelijke
onderwijskansen te bieden. Het beleidsvoerend vermogen van een school bepaalt of ze
vanuit - en met respect voor - deze diversiteit haar onderwijsdoelstellingen kan bereiken.
Samenleving stelt hoge eisen aan scholen

De samenleving heeft een invloed op de werking van een school: via ouders,
leerkrachtenkorps, lokale omgeving van stad of gemeente, verenigingen, allerlei
drukkingsgroepen enzovoort. Allemaal formuleren ze - soms tegenstrijdige - verwachtingen
en eisen. Het beleidsvoerend vermogen van een school bepaalt of ze haar autonomie en
eigenheid kan verzoenen met die externe druk.
Evenwicht tussen autonomie en verplichtingen van de overheid

De overheid subsidieert de scholen en vraagt hen om verantwoording in naam van de
hele samenleving: hoe werden de middelen besteed? Welke resultaten werden geboekt?
Niemand vecht het principe aan dat scholen verantwoording moeten afleggen aan de
overheid en dat daarvoor een regelgevend kader nodig is. Maar hoe realiseren scholen een
zinvol evenwicht tussen de beschikbare autonomie en de talrijke verplichtingen? En hoe
kan de overheid sturen en toezicht houden zonder de autonomie van een school aan te
tasten? Scholen moeten in staat zijn om hun eigen beleid uit te stippelen en uit te voeren
Goed leiderschap
Directies spelen een cruciale rol in de ontwikkeling en uitoefening van het beleidsvoerend
vermogen van hun school. Goed leiderschap veronderstelt heel wat competenties. Steeds
meer wordt van directies verwacht dat ze deskundigheid en motiverend leiderschap
combineren. Het functioneren van directies beïnvloedt de schoolcultuur en het
welbevinden van leerkrachten en zo - indirect - de prestaties en het welbevinden van
leerlingen. Hoe een directeur functioneert, kan niet worden losgekoppeld van zijn of haar
eigen welbevinden. De waardering die directeurs krijgen en de tevredenheid die ze ervaren
in hun job, hebben belangrijke gevolgen voor de kwaliteit van hun werk.
Beleid bevat 4 karakteristieken:

- Een tijdselement
- Doelgerichtheid 7
- Een gestructureerd en geformaliseerd verloop
- Betrokkenheid van verschillende actoren
1.2 Fundamenten van schoolbeleid 2
1.2.1 Wat is beleidsvoerend vermogen?
In deze brochure gebruiken we graag de definitie van beleidsvoerend vermogen zoals

geformuleerd door het Vlaams ministerie van Onderwijs en Vorming (2006): “de mate
waarin scholen in staat zijn om zelfstandig beleid te voeren, rekening houdend met de
door de overheid toegestane beleidsalternatieven en met de eigen doelstellingen van de
school, en de mate waarin de activiteiten van de leerkrachten en de directeur op elkaar
afgestemd zijn, in functie van het leren van de leerlingen”.
Schoolbeleid
Ondersteunende professionele
Gezamenlijke doelgerichtheid
Doeltreffende communicatie
en persoonlijke relaties
Responsief vermogen
Innovatief vermogen
Gedeeld leiderschap
Reflectief vermogen
Geïntegreerd beleid
Beleidseffectiviteit of beleidsvoerend vermogen kan opgedeeld worden in acht dragers.

Deze dragers vormen de fundamenten of zuilen van een schoolbeleid. Een zuil staat
immers symbool voor ‘ondersteuning’. Deze fundamenten zijn essentieel om te kunnen
bouwen aan schoolbeleid. Voor een effectieve en efficiënte werking heeft een school
onder andere nood aan doeltreffende communicatie, leiderschap dat gedeeld wordt en
het gezamenlijk opstellen en nastreven van doelen. Schoolbeleid zelf kan ook opgedeeld
worden in verschillende beleidsdomeinen, zo heb je bijvoorbeeld personeelsbeleid,
zorgbeleid, GOK-beleid, gezondheidsbeleid, huiswerkbeleid, nascholingsbeleid, taalbeleid,
enz. Het is evident dat al deze domeinen op elkaar moeten afgestemd worden. Ook hier
kunnen we de metafoor doortrekken: bouwen is meer dan het stapelen van stenen.
2
Dit theoretisch kader is gebaseerd op het boek Vanhoof J. & Van Petegem P. (2006) Pei/ijlen naar
succesvol schoolbeleid. Praktijkboek voor de beleidseffectieve school, Mechelen: Wolters Plantyn.
1.2.2 Acht fundamenten
Hieronder vind je een overzicht en een korte omschrijving van de 8 fundamenten van
schoolbeleid. Daarbij bespreken we ook telkens enkele culturele en organisatorische
aspecten die je kan terugvinden in een beleidssterke school.
Bij elke drager geven we een reeks ideeën en uitspraken van leerkrachten,
directies of schoolteams die je kunnen inspireren. Deze uitspraken uit de
komen uit de zelfevaluatie van scholen die projecten indienden bij het praktijk
Projectenfonds 3 van de stad Antwerpen.
3
Projectenfonds voor Onderwijsvernieuwing en Samenwerking is sinds januari 2009 geïntegreerd in
Baobab-schoolprojecten van het algemeen onderwijsbeleid.
Drager 1: Doeltreffende communicatie
We spreken van een school met doeltreffende communicatie als een schoolteam
doeltreffend communiceert met alle actoren en partners van de school. Communicatie
is onder andere een middel om informatie door te geven, doelen te formuleren en
om personeelsleden te motiveren. Anderzijds zijn het tot stand brengen en bewaken
van een open relatie en het creëren van respect voor elkaar belangrijke doelen van
communicatie.
Een schoolcultuur die gekenmerkt wordt door doeltreffende communicatie herken je

bijvoorbeeld aan de openheid over motieven, ideeën, verzuchtingen en onzekerheden.
Daarnaast zijn schoolleden bereid tot geven en krijgen van feedback en tot een actief
luisterende houding.
Organisatorisch besteedt een school die doeltreffend communiceert voldoende

aandacht aan vergader- en overlegstructuren. Het schoolteam overweegt de juiste
communicatiekanalen en maakt gebruik van informele en formele communicatie.
Informatiedoorstroming gebeurt zowel horizontaal als verticaal.
In de lerarenkamer hangt een bord met een groot uitroepteken. Daarop

uit de schrijft de projectverantwoordelijke elke week wat de andere leerkrachten
praktijk
goed moeten bewaken tijdens de komende week. Daarnaast hangt een
bord met een groot vraagteken. Iedereen die vragen heeft over het project
schrijft zijn naam en de vraag op het bord. De projectverantwoordelijke
antwoordt dan zo snel mogelijk.
Op elke personeelsvergadering vertelt één leerkracht per graad over de

activiteiten die hij/zij heeft uitgevoerd binnen het project. Het is wel erg
interessant om te horen waar de anderen zoal mee bezig zijn geweest.
Bij de opstart van een project willen we de stem van alle participanten
horen. Daarom organiseren we een grote bijeenkomst waar iedereen
zijn prioriteiten kan voorstellen. Er is een vertegenwoordiging van de
leerkrachten, de leerlingen en de ouders . In heterogene kleine groepjes
worden al deze voorstellen besproken en maakt iedereen een top 3.

Alle top 3’s worden voorgesteld tot er uiteindelijk een gedragen top 3
ontstaat. Deze manier van werken bevordert de communicatie tussen de
leerkrachten, leerlingen en ouders.
Dagelijks is er een kort overleg tussen de directie van de lagere school

en die van de middenschool. Ons project wil namelijk een optimale
doorstroming tussen deze niveaus bewerkstelligen.
10 Op de wekelijkse nieuwsbrief aan ouders en leerlingen vermelden wij alle

activiteiten die over het project plaatsvinden. Zo weten ook zij wat het
project concreet betekent.
Drager 2: Ondersteunende professionele en persoonlijke relaties
Ondersteunende professionele en persoonlijke relaties in een school betekent dat

leerkrachten en directie elkaar ondersteunen en samenwerken, zowel professioneel
als persoonlijk. Individuele leerkrachten en andere personeelsleden krijgen het
gevoel niet alleen te staan in de uitoefening van zijn eigen taken. Ondersteunende
persoonlijke relaties maken dat er positieve aandacht is voor persoonlijke ontwikkeling
en persoonlijke ervaringen. Wanneer dit optimaal gebeurt, verhoogt de draagkracht van
de school.
De voordelen van samenwerking zijn talrijk: het levert tijdswinst op, leidt tot een meer
geïntegreerde aanpak, werkt motiverend en ondersteunend. Draagkracht kan zich maar
ontwikkelen als er sprake is van voldoende ondersteuning en samenwerking. Deze kan van
materiële aard zijn, maar kan ook zaken als onderlinge ondersteuning, overleg, vermijden
van belastende opdrachten en gedeelde verantwoordelijkheden inhouden.
Collegialiteit is een voorwaarde om tot een schoolcultuur te komen die ruimte biedt
voor professionele en persoonlijke relaties. Concreet komt een positieve schoolcultuur
tot uiting door samenwerking, steun, vertrouwen, openheid, betrokkenheid, begrip,
consensus, solidariteit, dialoog en gedeelde verantwoordelijkheid. Anderzijds is ruimte
voor autonomie ook een noodzakelijk cultureel aspect. Organisatorisch kunnen
er ondersteunende functies als vertrouwenspersonen, mentoren voor beginnende
leerkrachten, intervisiegroepen in het leven worden geroepen.
Op de personeelsvergadering laat de directeur leerkrachten bewust

samenwerken en ideeën uitwerken. Zo is niet alleen de inhoud rijker maar uit de
praktijk
leren we elkaar ook anders kennen en appreciëren.
Bij de uitwerking van het project hebben we zeker rekening gehouden

met de aanwezige expertise op school. Er zijn leerkrachten die
muziekinstrumenten bespelen en daar werd dan ook rekening
meegehouden tijdens de uitwerking van ons muzisch project.
Op de personeelsvergadering van augustus overlopen we met het hele

team nog eens de verwachtingen en de doelen van het project. Zo weten
nieuwe leerkrachten direct waarover het gaat en ook voor ons is het zinvol
om alles na 2 maanden nog eens op te frissen.
Als projectverantwoordelijke heb ik een ‘zituurtje’ tijdens de middagpauze

op vrijdag. Alle leerkrachten kunnen bij mij terecht met hun vragen over
het project. Soms komen ze wel eens langs gewoon voor een persoonlijke
babbel.
Op elke vergadering is er bij ons altijd een moment waarop wij individueel 11
iets moeten noteren. Van ieder lid wordt dus eerst een persoonlijke
reflectie of reactie verwacht. Ik merk dat dan iedereen meer betrokken is
bij het onderwerp.
Drager 3: Gedeeld leiderschap
Gedeeld leiderschap in een school betekent dat ook andere personeelsleden participeren
in (de leiding van) de school. Leiderschap is in deze betekenis dus geen synoniem
voor schoolleiding. Participatie moet meer zijn dan naar een mening vragen zonder
er achteraf rekening mee te houden. Het is daarbij noodzakelijk de mogelijkheden en
competenties van alle teamleden te onderkennen en leiderschapstaken te verdelen
naargelang ieders kwaliteiten. Scholen met gedeeld leiderschap werken bijvoorbeeld
met teams en teamverantwoordelijken, weten hun personeel te belonen en te
motiveren, betrekken anderen in beslissingsprocessen en voorzien in autonomie.
Een schoolcultuur waar sprake is van gedeeld leiderschap wordt dus gekenmerkt door
participatie van de teamleden, professionele ontwikkeling, open communicatie en
overleg en streven naar consensus. Organisatorisch weerspiegelt deze cultuur zich in de
organisatie van functies als beleidsondersteuner, vakwerkgroep verantwoordelijken en
leerkrachten met specifieke taken en verantwoordelijkheden. Er wordt ruimte gecreëerd
voor specialisatie en expertise.
Het mandaat van de projectverantwoordelijken wordt altijd met het hele

uit de team besproken en eventueel aangepast. Zo weet iedereen wat er van de
praktijk projectverantwoordelijke gevraagd en verwacht wordt.
De directeur geeft ons de verantwoordelijkheid en vrijheid over het project.

Op de overlegmomenten bespreken wij dan wat we gaan doen en wat we
van de anderen verwachten. Ik voel dan voldoende steun van de directie.
Bij ons heeft de projectwerkgroep beslissingsrecht voor het hele

team. Iedereen is daarvan op de hoogte. Maar het is wel de
verantwoordelijkheid van de werkgroep om af te toetsen bij de collega’s.
Daarom is elke graad wel vertegenwoordigd in de werkgroep.
Ook op de schoolraad is het project een vast agendapunt. Zo merken we

dat vanuit deze geëngageerde ouders andere ouders ook warm gemaakt
worden om initiatief te nemen.
Door klasbezoeken af te leggen bij alle leerkrachten, ook de leerkrachten

die al lang bij ons op school werken, motiveert de directeur iedereen om
zijn of haar steentje bij te dragen tot de realisatie van een goed project.
12
Drager 4: Gezamenlijke doelgerichtheid
Gezamenlijke doelgerichtheid betekent dat het hele schoolteam de neuzen in dezelfde

richting zet: bijvoorbeeld het gezamenlijk in overeenstemming brengen van de doelen
die de school wil nastreven en het duidelijk maken van waarden en normen en de
formulering van tussentijdse doelen. Een succesvol schoolbeleid is mee afhankelijk van
hoe de school als gemeenschap er in slaagt gezamenlijke doelgerichtheid te bereiken.
Om te komen tot doelgerichtheid te komen moet er in de school een cultuur van

openheid, vertrouwen en brede verantwoordelijkheid heersen. Deze cultuur kan zich uiten
in de organisatie van raden en in vastgestelde en richtinggevende procedures en regels.
Bij de start van een project formuleert het kernteam een twintigtal
mogelijke pistes. Met het team bakenen we dan prioriteiten af door een uit de
praktijk
muurtje te bouwen. Het definitieve muurtje hangt dan in de leraarskamer.
Tijdens de personeelsvergadering van augustus legt de directeur, samen

met de projectverantwoordelijke, het project nog eens voor aan alle
teamleden. Er kunnen vragen gesteld worden en het eerste trimester
wordt verder gepland. Voor nieuwe leerkrachten is dat direct een kans om
te zien wat op onze school belangrijk is.
Wij zorgen er altijd voor dat we bij veel van onze acties doelen
formuleren op verschillende niveaus . Na de activiteit wordt op de
personeelsvergadering gekeken of die doelen dan bereikt werden.
Dat was aanvankelijk niet gemakkelijk omdat wij vroeger enkel
evalueerden of een activiteit leuk was geweest of niet, of er mensen
kwamen naar een tentoonstelling, enz…
Vorig jaar liet onze directeur op de personeelsvergadering droomdoelen

noteren: we noteerden hoe de ideaal afgestudeerde leerling van
onze school er moet uitzien. Het leerde ons nadien meer over
studiemogelijkheden en werkgelegenheid.
Op de personeelsvergadering laat de directeur leerkrachten bewust

samenwerken en ideeën uitwerken. Zo vernemen we beter wat onze
collega’s belangrijk en minder belangrijk vinden.
13
Drager 5: Responsief vermogen
Responsief vermogen is de mogelijkheid van een school om gepast te reageren op

vragen, eisen, verwachtingen die aan een school gesteld worden door externen.
Voorbeelden van die externen zijn ouders, buurtbewoners en de overheid. Een hoog
responsief vermogen van de school houdt dus niet in dat de school op alle eisen, vragen
en verwachtingen die gesteld worden ingaat. De uitdaging bestaat erin een evenwicht
te vinden tussen ‘kansen’ en ‘mogelijke bedreigingen’.
Een responsieve school kenmerkt zich door een open en toegankelijke schoolcultuur.
Deze cultuur komt tot uiting in het onderhouden van zowel formele als informele relaties.
Informele relaties zijn bijvoorbeeld de contacten tussen ouders en leerkrachten aan
de schoolpoort. Daarnaast zoekt een school met een hoog responsief vermogen naar
partnerschappen door middel van overleg en samenwerking en probeert ze te netwerken.
Een school en haar partners kunnen voordeel halen uit elkaars ervaring en expertise.
Wij gebruiken de acties uit ons speelplaatsproject ook als GOK-acties. Zo is

uit de het project niet zomaar iets dat erbij komt maar een onderdeel van onze
praktijk
dagelijkse werking.
De Jeugddienst vroeg ons om deel te nemen aan de herinrichting van het

speelpleintje. We zijn om verschillende redenen op deze vraag ingegaan.
Het paste binnen ons project waarbij inspraak van leerlingen centraal
stond. Daarbij zou zo een speelpleintje heel wat mogelijkheden bieden
voor de bewegingslessen van onze school en ook voor de naschoolse
opvang.
Onze directeur brengt jaarlijks een overzicht van de evoluties in onze

leerlingenpopulatie. Hierdoor krijgen we een goed beeld van eventuele
aanpassingen aan ons onderwijs.
Omdat we zien dat heel wat leerlingen het moeilijk hebben bij het
instuderen van de leerstof willen we met ons project de leerlingen leren
mindmaps maken om het leren te ondersteunen.
Er zijn verschillende ouders op onze school die actief zijn binnen de

theaterwereld. Zij hadden al regelmatig gevraagd of de school niet meer
naar het theater kon gaan. Omdat we heel wat kansarme leerlingen
hebben, beperkten we theaterbezoeken tot éénmaal per trimester per
klas. Door het project hebben we het kunnen uitbreiden tot tweemaal
per trimester en bovendien krijgen we de kans om naar gratis try-outs te
gaan.
14
Drager 6: Innovatief vermogen
Het innovatief vermogen van een school is de mate waarin het schoolteam in staat is om
vernieuwingen op een succesvolle manier door te voeren. Innovatie vereist tegelijkertijd
ook reflectie om na te denken over wat goed is en wat slecht. Opgelet: Innovatie is
niet per se een synoniem voor vernieuwing. Wat goed is kan en mag immers behouden
worden.
Een innovatieve school staat open voor nieuwe ideeën en werkwijzen en denkt daarbij
toekomstgericht. Uiteraard gaat een innovatieve school na in hoeverre nieuwe ideeën
verenigbaar zijn met de schoolvisie en de schoolcultuur en weet op een positieve
manier om te gaan met mogelijke weerstanden. De school gaat daarbij op zoek naar
ondersteuning door kernteams, directie en coördinatoren. Daarnaast moeten leerkrachten
bereid zijn tot samenwerking en tot participatie aan de vernieuwingen.
Binnen het project werken we in de aanvangsperiode met een klein

groepje leerkrachten. Zij proberen de voorstellen aanvankelijk uit. uit de
praktijk
Zij experimenteren en sturen bij. Op een personeelsvergadering stellen
ze hun bevindingen voor. Dan worden er afspraken gemaakt om de
vernieuwing in de andere groepen door te voeren.
Het project is elke personeelsvergadering een agendapunt. Als er

nieuwigheden gepland zijn wordt daar zeer intens bij stilgestaan.
De projectverantwoordelijke gaat dan eventueel bij een leerkracht die
moeilijkheden verwacht, ondersteunen.
Het moeilijkste is om na de projectperiode te kijken of de innovatie echt

geïmplementeerd is. De directeur vraagt daarom elke maand alle agenda’s
op en kijkt of we met de vernieuwing echt aan de slag zijn. Als zij merkt
dat er maar weinig gebeurt, neemt ze het als agendapunt opnieuw op.
Onze directeur richt zich altijd op de grote groep die zonder tegenzin aan
het project wil meewerken. Hij probeert weerstand te vermijden, eerder
dan op weerstand te reageren.
Om ons project te realiseren huurden wij externe expertise in.

Wij beschikten noch over de kennis noch over de noodzakelijke materialen.

Wij leerden nieuwe vaardigheden zodat we na de projectperiode
zelfstandig aan de slag kunnen. Met de fondsen kopen wij de materialen
om wat we geleerd hebben in praktijk om te zetten.
15
Drager 7: Geïntegreerd beleid
Geïntegreerd beleid is de mate waarin alle verschillende onderdelen van het beleid
van de school op elkaar afgestemd zijn en samen één beleid vormen. Schoolbeleid
kan immers in verschillende beleidsdomeinen worden opgesplitst: enerzijds een
onderwijsgericht, organisatiegericht, budgetgericht en kwaliteitsgericht beleidsdomein,
die gaan over de intern gerichte werking van de school en anderzijds een
omgevingsgericht beleidsdomein. Het is van belang dat al deze domeinen in het beleid
van scholen aan bod kunnen komen en dat er onderlinge afstemming is tussen al deze
beleidsdomeinen. De mate van afstemming bepaalt het geïntegreerd beleid.
Geïntegreerd beleid kan gesymboliseerd worden door een puzzel. In

de ideale situatie passen de verschillende aspecten van beleid en de
tip verschillende beleidsdomeinen als een puzzel in elkaar. In een school met
weinig beleidskracht bestaat het schoolbeleid uit losse puzzelstukken die
geen samenhang vertonen. Zo zal een speelplaatsbeleid maar effectief
kunnen zijn als het aansluiting vindt bij het financieel beleid.
Om ervoor te zorgen dat al deze beleidsdomeinen op elkaar afgestemd zijn, is er nood

aan een goede taakverdeling. Dit wil zeggen dat taken beschreven worden in functie
van de verschillende beleidsdomeinen. Ook is er nood aan een gezamenlijke visie die
overkoepelend is voor alle beleidsdomeinen.
Het project rond taal is volledig geïntegreerd in het zorgbeleid. Alle

uit de acties die we doen voor het project, zijn ook acties om ons zorgbeleid te
praktijk
concretiseren.
Door het project naar voor te schuiven als één van de prioriteiten kan
iedereen er zich bijna dagelijks mee bezighouden.
Het project heeft ook gevolgen voor ons financieel beleid. Een overdacht
financieel beleid biedt meer perspectieven om zaken gericht aan te
schaffen terwijl dat anders niet mogelijk is. Zo wordt het mogelijk om
sneller onze vernieuwing uit te voeren.
Regelmatig peilt de directeur naar onze opvattingen over het project. Hij
vraagt dan naar de impact, naar ons welbevinden en of we de doelen
bereikt hebben. Hij werkt dan in overleg met de projectverantwoordelijke
een overzicht uit dat ze presenteren op de personeelsvergadering. Dit
proces kan leiden tot aanpassingen of tot een bevestiging van de acties.
Het project had tot doel om een beter evaluatiesysteem voor

16 taalvaardigheid uit te bouwen. Spoedig bleek dat we niet
enkel ons evaluatiesysteem moesten aanpassen maar ook onze
rapporteringmethode. En dat betekent dan weer dat we ook aan ons
systeem van oudercontacten de nodige aanpassingen moeten doen.
Drager 8: Reflectief vermogen
Het reflectief vermogen van een school is de mogelijkheid om zichzelf in vraag te

stellen en na te denken over mogelijke verbeteringen. De meest voorkomende cultuur
is er één van doen en handelen. Er worden vaak gewoonten en routines ontwikkeld.
Een reflectieve school daarentegen staat op regelmatige tijdstippen stil bij het eigen
handelen en eigen verantwoordelijkheden.
Om reflectie in een school mogelijk te maken moet er sprake zijn van een reflectieve
schoolcultuur waarin enerzijds reflectie over het individuele functioneren en anderzijds
over het functioneren als schoolteam centraal staat. Uiteraard is een positief en open
klimaat en bereidheid tot bijleren noodzakelijk. Organisatorisch vereist zo een klimaat dat
er tijd, ruimte en financiën worden vrijgemaakt om reflectie mogelijk te maken.
Sinds ons laatste project gaan we wel eens bij elkaar in de klas kijken. In
de kleuterschool moest elke kleuterleidster een hoek voorstellen waarover uit de
zij erg tevreden was. Zo leerden we van elkaar en reflecteerden we over praktijk
verbeterpunten.
Meer en meer proberen we onze beginsituatie zo goed mogelijk in kaart

te brengen. Dat lukt niet altijd met cijfers, in dat geval omschrijven we
de situatie zo nauwkeurig mogelijk. Eén keer per trimester kijken we dan
terug of er al een evolutie merkbaar is of niet.
Ook de leerlingen konden op het einde van het project hun mening geven.
Zij vulden een vragenlijst in over de inhoud van het project. Daarnaast
moesten ze noteren wat ze vanuit het project geleerd hadden.
Vorig jaar zijn we met onze school in een project gestapt over collegiale
visitatie. Dat was een geweldige ervaring. We hebben hier volgens mij veel
meer aan gehad dan aan een schooldoorlichting. De mening van collega’s
vind ik veel belangrijker en oprechter dan die van de schooldoorlichting.
De directeur vraagt elke maand alle agenda’s van de leerkrachten op en

kijkt of we echt met het project aan de slag zijn gegaan. Indien hij merkt
dat er maar weinig rond gebeurt, neem hij het project op de volgende
personeelsvergadering opnieuw als agendapunt op. De directeur woont

ook veel activiteiten van het project op.
17
18
2. Bouwen aan een sterk project
Een school is voortdurend in beweging. Leerlingen komen en gaan, er wordt een
oproep gedaan, ouders hebben verwachtingen, klassen gaan op uitstap, leerkrachten
gaan op navorming, een nieuw leerplan wordt ingevoerd, het schoolreglement moet
worden aangepast, er is een jeugdboekenweek én ja… kinderen leren. Dat leren moet
worden geëvalueerd en dat gebeurt door observatie, toetsing, meting, uitwisseling,
veronderstelling, bespreking, enz.
Een vaak gehoorde zin is dan: “We zouden eens wat moeten doen aan”. En een
daaropvolgende vraag is “Wie wil er mee over nadenken?”. Mogelijk zijn deze vragen en
bedenkingen de start van een boeiend project.
Soms moet er nog extra geïnvesteerd worden in een nulmeting. Een nulmeting moet zicht
geven op de startsituatie en de behoeften van de betrokkenen. Enkele voordelen van een
nulmeting zijn:
• De beginsituatie wordt in kaart gebracht. Bij latere evaluatie-uitkomsten kan daar naar
teruggegrepen worden.
• De resultaten van de nulmeting kunnen een rode draad vormen doorheen de
verschillende fasen van de projectrealisatie.
• De betrokken partijen raken meer vertrouwd met evaluatie.
2.1. Vier fasen in de realisatie van een project
Tijdens een projectrealisatie onderscheiden we vier fasen. Deze vier fasen hoeven niet
echt in een vaste volgorde voor te komen. Waar start het proces? Start je vanuit een
evaluatie of wil je de planning scherper stellen? Wij vertrekken in deze beschrijving vanuit
de fase van projectvoorbereiding.
projectvoorbereiding
projectevaluatie
projectplanning
19
projectuitvoering
2.1.1 Projectvoorbereiding
Ideeën verzamelen
Het zinnetje “We zouden eens wat moeten doen aan…” wordt door een werkgroep of een
projectteam verder uitgewerkt en verfijnd. Zo een team kan bestaan uit leerkrachten en
de directie maar ook leerlingen, ouders, CLB, buurtbewoners, externe partners of anderen
kunnen meedenken. Het team gaat brainstormen (door middel van een mindmap,
woordveld, vragenlijsten). Alle ideeën worden verzameld maar nog niet beoordeeld.
Ideeën kritisch bekijken
Pas na de volledige brainstorm is het noodzakelijk om de ideeën kritisch te bekijken. Bij

voorkeur gebeurt het met zoveel mogelijk actoren.
Mogelijke hulpvragen:
• Hoe komt het dat over het onderwerp te weinig of nog niet gewerkt is?
• Zijn er belangrijke hinderpalen waar we rekening mee moeten houden?
• Zijn we bereid om naast lesgeven of onze andere opdrachten extra tijd in het project te
steken?
• Delen de collega’s die niet in het projectteam zitten dezelfde mening? Op welke manier
kunnen we iedereen bij het onderwerp betrekken?
• Welke mogelijkheden heeft de school of de klas? Welke mogelijkheden heeft de school
of de klas niet?
• Kunnen bij het idee linken gelegd worden met de (vakoverschrijdende) eindtermen en
ontwikkelingsdoelen?
• Wat kunnen we met de realisatie van het idee bereiken? Is dat volgens de
verwachtingen?
• Hoe denkt de directie over het idee? Staat de directie open voor deze ideeën?
• Wat denken de leerlingen hierover? Hoe kunnen we hen zo veel mogelijk bij het idee
betrekken? En wat met de ouders?
• Wanneer willen we de ideeën uitvoeren? Is er voldoende tijd? Zijn er voldoende
(financiële) middelen ?
• Zijn er al andere gelijkaardige initiatieven gepland waarin de ideeën ook een plaats
kunnen vinden?
• Welke andere initiatieven zijn er al gepland? Is er nog ruimte voor dit idee?
• Waarvoor wensen we externen in te schakelen? Bij wie kunnen we hulp vragen?
Het uiteindelijke doel van deze oefening is om uit de lijst met ideeën een verfijnde lijst
over te houden. En dan kan je best nog even checken: “Waar wilden we eigenlijk aan
werken?”. Als dat nu duidelijk is, stappen we over naar de volgende fase.
20
2.1.2 Projectplanning
Van idee naar doelstellingen
Het lijstje ideeën moet nu leiden tot duidelijk geformuleerde kortetermijndoelen en

eventueel ook langetermijndoelen. Het is belangrijk om doelen te formuleren op
verschillende niveaus. Afhankelijk van het uitgangspunt zal er meer accent gelegd
worden op leerlingenniveau, op leerkrachtenniveau, op schoolniveau of op niveau van de
ouders. De doelen worden best zo opgesteld dat ze na de voorziene tijd meetbaar kunnen
geëvalueerd worden. Vraag nog eens naar reacties van de verschillende actoren op de
geformuleerde doelen.
Mogelijke hulpvragen :
• Sluiten de doelstellingen van het project aan bij de oorspronkelijke zorgvraag?

• Sluiten de doelstellingen van het project aan bij de verfijnde ideeën?
• Werden de doelstellingen geformuleerd op alle relevante niveaus?
• Zijn de doelstellingen realistisch en haalbaar binnen de vooropgestelde tijd?
• Zijn de doelstellingen voldoende concreet uitgewerkt?
• Kunnen we de doelen evalueren vanuit de nulmeting?
Van doelstellingen naar actieplan
Om een duurzaam effect te bereiken met het project moeten de doelstellingen omgezet
worden in concrete acties. Hierbij dient aandacht gegeven te worden aan de volgende vier
karakteristieken, afgeleid uit de gebruikte definitie van beleid. (Cf. p 8)
• De acties moeten in de tijd gepland worden.

• De acties moeten doelgericht worden gekozen.
• Het projectplan is gestructureerd en geformaliseerd.
• Het projectplan bewaakt de betrokkenheid van alle actoren.
Mogelijke hulpvragen :
• Hoe lang gaat het project duren?

• Wanneer plannen we het?
• Zijn er andere activiteiten waarmee we rekening moeten houden?
• Hoe passen we het project in de reguliere werking in? (De schoolkalender voor het
komende schooljaar kan hierbij een handig hulpmiddel zijn.)
• Hoe gaan we de doelen bewaken?
• Hoe gaan we over de doelen communiceren?
• Hoe bouwen we de acties uit vanuit de doelen?
• Hoe houden we de neuzen in dezelfde richting?
• Zijn de activiteiten duidelijk gekoppeld aan de vooropgestelde doelstellingen?
• Is er voldoende expertise in de school aanwezig om de doelen en acties te realiseren? 21
• Moet er navorming gepland worden of andere vormen van professionalisering?
• Met welke organisatie(s) gaan we samenwerken?
• Hoe ver willen we als school gaan met samenwerking?
• Wat verwachten we van partners?
• Hoe worden afspraken gemaakt? Hoe wordt er over het project gecommuniceerd?
• Hoe gaan we het team, de leerlingen en de ouders informeren? Welke taken kunnen zij
eventueel opnemen?
• Hoe/waarvoor/wanneer worden teamleden, leerlingen en ouders betrokken?
• Is in de planning opgenomen wie bij elke fase van de uitvoering van de actie betrokken
wordt?
Bij het in kaart brengen van de acties kan onderstaand schema bevorderend werken:
Actiepunt: …………………………………………………………………………………………….
Wanneer ? Wat of Hoe ? Wie ? Evaluatie Budgetten
Het invullen van deze tabel per concreet actiepunt heeft als voordeel dat alle
noodzakelijke elementen naast elkaar kunnen geplaatst worden en er onmiddellijk
kan vastgesteld worden op welk(e) domein(en) nog aanvullingen moeten
gebeuren.
2.1.3 Projectuitvoering
Het moment van de projectuitvoering is aangebroken. Tijdens deze fase is het noodzakelijk
dat de fundamenten van een beleidseffectieve school goed bewaakt worden .
2.1.4 Projectevaluatie
Op regelmatige tijdstippen moet het proces geëvalueerd worden. Het is belangrijk de

instrumenten voor de evaluatie verstandig te kiezen. Er moet ook beslist worden welke
respondenten en gegevensbronnen aangesproken worden. Met ‘wie doet wat wanneer’ in
de evaluatieplanning op te nemen, kun je een hoop problemen vermijden.
Om snel een beeld van je projectuitvoering te krijgen, kan je het instrument Bouwstenen
voor een sterk project hanteren4. Ook de map Je (brede) school in kaart – Handleiding en
werkvormen voor zelfevaluatie van stad Antwerpen, afdeling algemeen onderwijsbeleid,
kan jouw evaluatie ondersteunen.5
22
4
Het instrument ‘Bouwstenen voor een sterk project’ (Excel bestand) kan je downloaden op de
website van algemeen onderwijsbeleid Antwerpen: www.antwerpen.be/onderwijs.
5
De map Je (brede) school in kaart - Handleiding en werkvormen voor zelfevaluatie is gratis te
verkrijgen bij Baobab-schoolprojecten of te downloaden op www.antwerpen.be/onderwijs
2.2 Enkele aandachtspunten
Tot slot geven we nog enkele richtvragen die mogelijk bij de projectrealisatie in
overweging genomen kunnen worden:
• Houden we in de projectwerking genoeg rekening met de regelgeving in en rond de

school? En met de schoolvisie?
• Is de regelgeving aangepast aan de noden binnen het project?
• Vraagt het project extra budgetten? Waar kan je eventueel een kandidaatsdossier
indienen?
• Voldoet het schoolgebouw aan de noden van het projectplan?
• Voelt het personeel zich niet overbelast?
• Is er een duidelijke taakverdeling, zowel bij het schoolteam als bij externe partners?
• Bestaan er weerstanden tegenover het project? Hoe ga je om met weerstanden?
• Hoe worden de projectacties geïntegreerd in de reguliere werking van de school?
• Treedt de school met acties naar buiten?
• Zijn de gevormde inzichten/acties/werkvormen ook bruikbaar na afloop van het
project? En in andere scholen?
• Is er voldoende ruimte voorzien om het project bij te sturen?
• Hoe rapporteer je over het project (foto’s, logboeken, portfolio,…)?
• Kunnen er studenten uit diverse opleidingen bij de projectrealisatie betrokken worden?
23
24
3. Gebruiksaanwijzing bij de werkvormen
3.1 Handleiding Bouwstenen voor een sterk project
Het instrument Bouwstenen voor een sterk project is een hulpmiddel om op een
eenvoudige manier een zicht te krijgen op het beleidsvoerend vermogen van de
school. Het instrument gaat ervan uit dat je de beleidskracht van de school evalueert
in het kader van projectwerking. Het instrument kan ingevuld worden door één of
meerdere leerkrachten, directieleden en/of andere medewerkers. Het instrument is
niet wetenschappelijk, je mag de resultaten dus niet te strikt bekijken. Het is zeker
niet de bedoeling om scholen met elkaar te vergelijken, maar eerder een aanzet om te
reflecteren over hoe de eigen school beleid voert (in het kader van een project) en wat
daarin mogelijke sterke en zwakke punten zijn. Het is bovendien een weerspiegeling van
hoe de betrokken leerkracht de beleidskracht van de school ervaart. Naar aanleiding van
het de reflectie over het resultaat, kan de school kiezen om een aantal zwakkere punten
te verbeteren. Het uiteindelijke doel is dat de school sterker wordt in de uitvoering van
(onderwijsvernieuwende) projecten.
De handleiding bij dit instrument is opgesplitst in 2 delen. In het eerste deel wordt een
overzicht gegeven van een aantal praktische/technische stappen bij het gebruik van het
instrument zelf. In het tweede deel daarentegen wordt meer ingegaan op de kadering van
het instrument in de school. Daarbij schetsen we een aantal aandachtspunten en geven
we 2 praktijkvoorbeelden van scholen die het instrument gebruikt hebben.
Het instrument zelf kan je downloaden op:

http://www.antwerpen.be/onderwijs. tip
3.1.1 Gebruik instrument
Stap 1
In het Excelbestand vind je op het tweede tabblad een overzicht van 23 indicatoren. Je
beoordeelt de uitspraak met een score van 0 tot en met 4.
0 = zeer zwak
1 = eerder zwak
2 = noch sterk/noch zwak
3 = eerder sterk
4 = zeer sterk
25
Stap 2
Indien je in stap 1 het tweede tabblad hebt ingevuld, worden deze scores automatisch
verrekend in het tabblad score dragers. Je ziet dat enkele indicatoren meetellen voor de
berekening van de score van meerdere ‘dragers’ van het beleidsvoerend vermogen. In
de gele tabel rechts wordt automatisch de som van de scores op die drager berekend.
Opgelet: Wanneer je uiteindelijk het gemiddelde resultaat van meerdere collega’s wilt
berekenen, vul je het gemiddelde rechtstreeks in in de gele tabel rechts op het tabblad.
Stap 3
Op het tabblad Grafiek score worden de scores van de fundamenten van het
beleidsvoerend vermogen automatisch in een overzichtelijke tabel gezet. Deze kan je
afdrukken: het is een spiegel van het beleidsvoerend vermogen van de school (indien het
gemiddelde van alle resultaten werd genomen) of een weergave van hoe dat personeelslid
de beleidskracht van de school ervaart. Opgelet: Er werden geen waarden bepaald van
wanneer een drager sterk of zwak scoort. Je zal het dus zelf moeten beoordelen.
3.1.2 Aandachtspunten en mogelijkheden
Het is belangrijk dat de evaluatie van de beleidskracht van de school doordacht gebeurt.
Denk daarom op voorhand na over volgende aandachtspunten.
Bepaal wie er zal betrokken worden bij de zelfevaluatie! Het hele

tip schoolteam, individuele leerkrachten, werkgroepen, enz.
Hoe en wanneer zal je deze evaluatie organiseren? Hoeveel tijd mag de

bevraging zelf en de verwerking van de resultaten in beslag nemen?
Informeer deelnemende teamleden op een goede manier zodat het nut, de

aanpak en het doel van de evaluatie duidelijk wordt gecommuniceerd.
Denk ook na wat de school met de bevraging wil bereiken? Met andere
woorden: wat zal je doen met de resultaten die daaruit voortkomen?
Bekijk nadien aandachtig de resultaten en bespreek deze met het hele

team, of met een kernteam. In hoeverre worden de resultaten gedragen

door het team? Welke dragers zijn sterk, welke zwak?
Aan welke drager wil je eventueel werken om het beleidsvoerend

vermogen van de school te versterken? Kies hiervoor de juiste methode.
We bieden je alvast een hulpmiddel met de opdrachtenfiches.
Hieronder vind je twee praktijkvoorbeelden van scholen die het evaluatie-instrument

gebruikt hebben. Deze voorbeelden tonen aan dat het instrument op een flexibele manier
26 kan ingezet worden. Uiteraard zijn er nog vele andere mogelijkheden.
3.1.3 Praktijkvoorbeelden
Praktijkvoorbeeld 1: CVO Tweedekansonderwijs Antwerpen
In het CVO Tweedekansonderwijs Antwerpen werd het instrument gebruikt in het

kader van de evaluatie van hun project Zorg op maat/omgaan met leermoeilijkheden,
een project over de verbetering van het zorgbeleid. Directeur Inge De Win heeft de 23
indicatoren laten invullen door alle teamleden, maar maakte voor de verwerking van de
resultaten een opsplitsing in vier groepen: nieuwe leerkrachten, andere leerkrachten,
zorgteamleden en directieleden. Er werd uitgegaan van de hypothese dat er een verschil
zou kunnen zijn in perceptie van het zorgbeleid tussen die verschillende deelgroepen. Van
de resultaten werd per groep een gemiddelde score gemaakt. Deze scores werden voor de
vier groepen ingegeven in het Excel-bestand.
Opgelet: Deze tabellen zijn gemaakt in een Excel-bestand waarin voor elke drager de som
van de resultaten wordt weergegeven. De maximumscore is hier 28. In het bestand dat
wij aanleveren wordt standaard het gemiddelde van elke drager weergegeven. Daar is
de maximumscore 4. Je kan dus in geen geval de resultaten van beide soorten tabellen
vergelijken.
Gemiddelde score dragers: Gemiddelde score dragers:
zorg directie en coördinatie
28 28
26 26
24 24
22 22
20 20
18 18
16 16
Ondersteunende professionele en
score
score
14 14
12 12
10 10
Responsief vermogen
Responsief vermogen
Innovatief vermogen
Innovatief vermogen
persoonlijke relaties
Gedeeld leiderschap
Gedeeld leiderschap
Reflectief vermogen
Reflectief vermogen
8 8
6 6
4 4
2 2
0 0
dragers dragers
Gemiddelde score dragers: Gemiddelde score dragers:

leerkrachten nieuwe leerkrachten
28 28
26 26
24 24
22 22
20 20
Reflectief vermogen
Innovatief vermogen
18 18
Responsief vermogen
16 16
Gedeeld leiderschap
score
score
14 14
Ondersteunende professionele
12 12
en persoonlijke relaties
10 10
Responsief vermogen
27
Innovatief vermogen
Gedeeld leiderschap
Reflectief vermogen
8 8
6 6
4 4
2 2
0 0
dragers dragers
De tabellen van de 4 groepen werden naast elkaar gelegd en werden besproken op een
volgende personeelsvergadering. Zo bleek dat het beleidsvoerend vermogen (toegespitst
op het project) van de vier groepen verschilt. Dat is niet verwonderlijk aangezien de
vier groepen in meer of mindere mate betrokken zijn bij of geïnformeerd werden bij het
zorgbeleid. De hypothese klopte dus. Zo ontdekte de school bijvoorbeeld dat beginnende
leerkrachten op verschillende dragers van het beleidsvoerend vermogen lager scoorden
dan meer ervaren leerkrachten. De school concludeerde hieruit dat nieuwe leerkrachten
beter moeten geïnformeerd worden over het zorgbeleid en de werking daar rond. Hiervoor
werden onmiddellijk twee infosessies gepland.
Praktijkvoorbeeld 2: Vrije Basisschool De Dobbelsteen
Vrije Basisschool De Dobbelsteen gebruikte Bouwstenen voor een sterk project als
evaluatie-instrument van hun meerjarig project over de invoering van Jenaplan
doelstellingen. Deze evaluatie werd in de school geleid door Hilde Crols, zij is interne
begeleider en beleidsondersteuner. Haar belangrijkste taak is vernieuwingsprocessen
begeleiden in de school. In eerste instantie paste zij de omschrijvingen van de 23
doelstellingen aan, zodat deze duidelijker en concreter gericht waren op schoolproject. Er
werd gevraagd aan alle leerkrachten om strikt individueel de 23 indicatoren in te vullen.
Er werden drie soorten tabellen gemaakt, een overzicht van het gemiddeld resultaat, een
overzicht van de resultaten van elke leerkracht apart en een overzicht van de gemiddelde
resultaten van drie groepen: leerkrachten kleuteronderwijs, leerkrachten van het 1ste tot
3de leerjaar en leerkrachten van het 4de tot 6de leerjaar. De twee dragers die zwakker
scoorden in het gemiddelde resultaat waren ‘responsief vermogen’ en ‘innovatief
vermogen’.
Gemiddelde score dragers

4,0
3,57 3,57
3,39 3,35 3,39
3,5
3,22
3,0
2,58
2,50
2,5
score
2,0
1,5
Responsief vermogen
Innovatief vermogen
Gedeeld leiderschap
Reflectief vermogen
1,0
28
0,5
0,0
dragers
Op een personeelsvergadering werden deze resultaten getoond en besproken in drie
gespreksgroepen die complementair werkten. De eerste en tweede gespreksgroep
bespraken respectievelijk de resultaten in verband met de drager ‘responsief vermogen’ en
‘innovatief vermogen’. De derde groep besprak stellingen die heel verschillend scoorden
in de drie groepen leerkrachten en waar de verschillen niet te maken hadden met de
leeftijdsgroep waarmee gewerkt wordt. Elke gespreksgroep rapporteerde zijn bedenkingen
in een verslag. Deze verslagen werden achteraf besproken in een kernteam en hadden als
resultaat dat enkele belangrijke conclusies en werkpunten geformuleerd werden.
3.2 Opdrachtenfiches
In de map vind je 58 losse opdrachtenfiches over verschillende thema’s. Er zijn 18 fiches

met opdrachten over schoolbeleid in het algemeen. Daarnaast zijn er 5 fiches per drager
van het beleidsvoerend vermogen, deze zijn herkenbaar aan hun kleur.
3.2.1 Waarom de opdrachtenfiches gebruiken?
De opdrachtenfiches zijn een hulpmiddel voor de school om met (een deel van) het team
te reflecteren over het beleid van de school. Met deze opdrachten kan je de beleidskracht
van de school verhogen, met als uiteindelijk doel om het leren van de leerlingen te
verstevigen.
Elk schoolteam kan van deze opdrachtenfiches op een andere manier gebruiken:
• Het kan zijn dat je met het team reeds uitgebreid werkt aan de versterking van het
schoolbeleid, maar het kan ook zijn dat deze opdrachten een eerste aanzet zijn.
• Je kan kiezen om meerdere dragers van beleidsvoerend vermogen te behandelen, of je
kan één drager uitkiezen en deze uitgebreid behandelen. Zo is het mogelijk dat je de
opdrachtenfiches gebruikt nadat je het evaluatie-instrument Bouwstenen voor een sterk
project hebt gebruikt. Je kan dan bijvoorbeeld opdrachten uitkiezen rond de dragers die
in jullie school het zwakst scoren.
• Het doel van deze opdrachten kan enerzijds zijn om je team te vormen over schoolbeleid
en de versterking van de beleidskracht. Anderzijds kan het doel ook zijn om concrete
veranderingen door te voeren over een bepaald thema of project.
3.2.2 Welke opdrachtenfiche gebruiken?

Om een werkvorm te vinden die aan jouw eisen voldoet kan je gebruik maken van
onderstaand overzicht. Je kan een werkvorm selecteren op basis van het thema en de aard
van de werkvorm.
29
Thema van de werkvorm Fichenummers Kleur van
de fiches
Schoolbeleid 1-18
Doeltreffende communicatie 19-23
Ondersteunende professionele en persoonlijke relaties 24-28
Gedeeld leiderschap 29-33
Gezamenlijke doelgerichtheid 34-38
Responsief vermogen 39-43
Innovatief vermogen 44-48
Geïntegreerd beleid 49-53
Reflectief vermogen 54-58
Aard van de werkvorm Fichenummers

Reflectie- of gespreksopdracht 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17,
20, 22, 23, 24, 28, 30, 38, 39, 40, 41, 42, 45, 46, 47,
48, 49, 50, 52, 53, 54, 56, 57, 58
Vragenlijst of checklist 25, 26, 31, 32, 33, 34, 51
Invulopdracht 27, 29, 35, 44
Brainstormopdracht 19, 24
Actief aan de slag 18, 21, 36, 37, 43, 55
Wat betreft de organisatie van de werkvorm bieden de meeste van de fiches meerdere
mogelijkheden. Je kan de werkvorm dus zo organiseren dat ze tegemoet komt aan de
noden van jouw schoolteam. Mogelijke scenario’s:
• Je kan de opdrachten uitvoeren met het hele team. Bij de meeste opdrachten is het aan
te raden eerst individueel of in groepjes van 2 à 3 personen te werken. Hierdoor bied je

alle deelnemers mogelijkheid tot reflectie en deelname. Slechts enkele opdrachten zijn
geschikt om meteen met een grote groep te doen.
• Het is mogelijk om de opdrachten in kleinere groepen als vakwerkgroepen of kernteams

uit te voeren. Ook in dit geval raden we aan om de opdrachten eerst individueel uit te
voeren.
• Enkele opdrachten kunnen ook individueel worden uitgevoerd. Uiteraard lijkt het
ons sowieso nuttig je bevindingen achteraf formeel of informeel te bespreken of af te
30 toetsen bij andere leerkrachten of het hele schoolteam.
Voorbeeld van een opdrachtenfiche
Fiche
19
Verdeel het team in een aantal groepjes van 4 à 5 personen en duid iemand aan als
‘spelleider’. Laat elke groep om de beurt een communicatiekanaal van de school opsommen.
Dit kanaal moet zo concreet mogelijk omschreven worden. Het groepje dat geen nieuw
communicatiekanaal kan aanbrengen, valt uit. De antwoorden kunnen genoteerd worden op
een flap.
Bijvoorbeeld “Een brief van het CLB naar de ouders om ouders te bevragen over de
gezondheid van hun kind”.
Communicatie
van en naar de
school
Noteer de antwoorden op een flipchart of een bord. Op het einde van het spel
tip het je een volledig overzicht van alle communicatiekanalen van de school.
31
32
4. Aanbevolen literatuur en websites
Je (brede) school in kaart - Handleiding en werkvormen voor zelfevaluatie, Algemeen

onderwijsbeleid Antwerpen, 2008, Gratis te verkrijgen bij Baobab-schoolprojecten of
digitaal te downloaden op http://www.antwerpen.be/onderwijs.
Een pot met goud. Werkboek intervisie in het onderwijs, de Groot A. & Nobel G., 2005,
Amsterdam: Reed Business.
Beleidsvoerend vermogen van scholen ondersteunen, Stafdienst pedagogische begeleiding

katholiek onderwijs, 2007, Mechelen: Wolters Plantyn.
Beleidsvoerend vermogen van Vlaamse basis- en secundaire scholen. Onderwijskundig

onderzoek in opdracht van de Vlaamse minister van Werk, Economie en Vorming, `
Vlaams Ministerie van Onderwijs en Vorming, 2006, Gratis te downloaden op
http://www.ond.vlaanderen.be/publicaties.
Pei/ijlen naar succesvol schoolbeleid. Praktijkboek voor de beleidseffectieve school,

Vanhoof J. & Van Petegem P., 2006, Mechelen: Wolters Plantyn.
Hoe sterk is mijn school? Het beleidsvoerend vermogen van Vlaamse scholen,
Van Petegem P.; Devos G.; Mahieu P.; Thu Dang K. & Warmoes V., 2005, Mechelen:
Wolters Plantyn.
Zelfevaluatie en beleidseffectiviteit in Vlaamse scholen. Het gelijkenkansenbeleid als

casus, Van Petegem P.; Verhoeven J.C.; Buvens I. & Vanhoof J., 2004, Gent: Academia Press.
Beleidsvoerend vermogen van scholen ontwikkelen. Een verkenning, Vlaamse

Onderwijsraad, 2005, Antwerpen: Garant.
http://www.ond.vlaanderen.be
http://www.antwerpen.be/onderwijs
33
34
5. Hulp of inspiratie nodig?
De afdeling algemeen onderwijsbeleid van de stad Antwerpen ondersteunt Antwerpse
scholen bij de ontwikkeling van projecten en activiteiten of – meer algemeen – om de
schoolwerking te optimaliseren. Samen met de Antwerpse scholen streeft deze afdeling
naar meer onderwijskansen voor meer Antwerpse jongeren.
Algemeen onderwijsbeleid
- organiseert vormings- en uitwisselingsmomenten voor leerkrachten en directies,
- ondersteunt vernieuwende projecten in Antwerpse scholen,
- stimuleert internationale uitwisseling,
- werkt instrumenten uit voor studieloopbaanbegeleiding,
- ondersteunt scholen bij de uitbouw van een veilige en aangename leeromgeving,,
- ondersteunt verkeerseducatie in scholen,
- volgt schoolloze jongeren op,
en nog veel meer.
Thema’s die prominent zijn in onze werking:

- gelijke onderwijskansen
- studieloopbaanbegeleiding en de doorstroming tussen verschillende onderwijsniveaus
- de aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt
- verkeersveilige schoolomgeving en mobiliteitseducatie
- cultuur en onderwijs
- uitvalpreventie van risicojongeren
- internationale samenwerking en uitwisseling
- onderwijsvernieuwing
- beleidsvoerend vermogen van schoolteams
- brede school en aantrekkelijke leeromgeving
- …
Wil je graag meer informatie over de diensten en projecten van de afdeling algemeen
onderwijsbeleid? Neem eens een kijkje op onze website of vraag de overzichtsbrochure
aan:
Stad Antwerpen
Afdeling algemeen onderwijsbeleid
Lange Gasthuisstraat 29
2000 Antwerpen
tel. 03 338 33 40
fax 03 338 33 69
e-mail: onderwijsbeleid@stad.antwerpen.be
www.antwerpen.be/onderwijs
35
36
Bronvermelding
Een pot met goud. Werkboek intervisie in het onderwijs, de Groot A. & Nobel G., 2005,
Amsterdam: Reed Business.
Pei/ijlen naar succesvol schoolbeleid. Praktijkboek voor de beleidseffectieve school,

Vanhoof J. & Van Petegem P., 2006, Mechelen: Wolters Plantyn.
Scholen zonder oogst? Profileren in de basisschool, Peeters L., 2007, Antwerpen-

Apeldoorn: Garant.
Didaktief. Opinie en onderzoek voor de schoolpraktijk, nr 10, december 2008.
Succesvol leiding geven aan onderwijsinnovaties: investeren in mensen, Van den Bergh R.
& Vandenberghe R., 1999, Mechelen: Kluwer.
Beleidsvoerend vermogen van Vlaamse basis- en secundaire scholen. Onderwijskundig

onderzoek in opdracht van de Vlaamse minister van Werk, Economie en Vorming,
Vlaams Ministerie van Onderwijs en Vorming, 2006.
37
38
Veel dank aan
Graag willen wij de volgende mensen bedanken voor hun bijdrage aan en/of feedback op
onze werking en deze publicatie:
Binon Sam, Lerarenopleiding Artesis Hogeschool
Cautreels Paul, Lerarenopleiding Karel de Grote Hogeschool & Universiteit Antwerpen
Crols Hilde, GVBS De Dobbelsteen
De Win Inge, CVO TKO Antwerpen
De leden van de stuurgroep beleidsvoerend vermogen
De collega’s van de afdeling algemeen onderwijsbeleid Antwerpen
39
www.antwerpen.be/onderwijs
03/388 33 40

SLO Bijlage 2 Schoolbeleid MG PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

SLO Bijlage 2 Schoolbeleid MG PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Samen bouwen

aan sterk schoolbeleid

Veel dank aan .................................................................................................. 39

Met deze brochure willen we u de instrumenten aanreiken om de managementkwaliteiten

Toekomstige leerkrachten worden momenteel tijdens hun studies al doordrongen van

Als stad proberen we ook al jarenlang schoolteams te ondersteunen en te stimuleren tot

In hoofdstuk 1 zoomen we in op wat schoolbeleid is en met welke aspecten je

In hoofdstuk 3 zetten we je op weg om concreet aan de slag te gaan met de opdrachten-

Dit icoontje wordt in deze brochure en op de opdrachtenfiches gebruikt

Dit icoontje wordt in de brochure gebruikt wanneer een kort

Vlaamse scholen hebben een grote autonomie

Samenleving stelt hoge eisen aan scholen

Evenwicht tussen autonomie en verplichtingen van de overheid

Beleid bevat 4 karakteristieken:

1.2.1 Wat is beleidsvoerend vermogen?

In deze brochure gebruiken we graag de definitie van beleidsvoerend vermogen zoals

Beleidseffectiviteit of beleidsvoerend vermogen kan opgedeeld worden in acht dragers.

Een schoolcultuur die gekenmerkt wordt door doeltreffende communicatie herken je

Organisatorisch besteedt een school die doeltreffend communiceert voldoende

In de lerarenkamer hangt een bord met een groot uitroepteken. Daarop

Op elke personeelsvergadering vertelt één leerkracht per graad over de

worden al deze voorstellen besproken en maakt iedereen een top 3.

Dagelijks is er een kort overleg tussen de directie van de lagere school

10 Op de wekelijkse nieuwsbrief aan ouders en leerlingen vermelden wij alle

Ondersteunende professionele en persoonlijke relaties in een school betekent dat

Op de personeelsvergadering laat de directeur leerkrachten bewust

Bij de uitwerking van het project hebben we zeker rekening gehouden

Op de personeelsvergadering van augustus overlopen we met het hele

om alles na 2 maanden nog eens op te frissen.

Als projectverantwoordelijke heb ik een ‘zituurtje’ tijdens de middagpauze

Het mandaat van de projectverantwoordelijken wordt altijd met het hele

De directeur geeft ons de verantwoordelijkheid en vrijheid over het project.

Bij ons heeft de projectwerkgroep beslissingsrecht voor het hele

Ook op de schoolraad is het project een vast agendapunt. Zo merken we

Door klasbezoeken af te leggen bij alle leerkrachten, ook de leerkrachten

Gezamenlijke doelgerichtheid betekent dat het hele schoolteam de neuzen in dezelfde

Om te komen tot doelgerichtheid te komen moet er in de school een cultuur van

Tijdens de personeelsvergadering van augustus legt de directeur, samen

Vorig jaar liet onze directeur op de personeelsvergadering droomdoelen

Op de personeelsvergadering laat de directeur leerkrachten bewust

collega’s belangrijk en minder belangrijk vinden.

Responsief vermogen is de mogelijkheid van een school om gepast te reageren op

Wij gebruiken de acties uit ons speelplaatsproject ook als GOK-acties. Zo is

De Jeugddienst vroeg ons om deel te nemen aan de herinrichting van het

Onze directeur brengt jaarlijks een overzicht van de evoluties in onze

Er zijn verschillende ouders op onze school die actief zijn binnen de

Binnen het project werken we in de aanvangsperiode met een klein

Het project is elke personeelsvergadering een agendapunt. Als er

Het moeilijkste is om na de projectperiode te kijken of de innovatie echt

Om ons project te realiseren huurden wij externe expertise in.

Wij beschikten noch over de kennis noch over de noodzakelijke materialen.

Geïntegreerd beleid kan gesymboliseerd worden door een puzzel. In

Om ervoor te zorgen dat al deze beleidsdomeinen op elkaar afgestemd zijn, is er nood

Het project rond taal is volledig geïntegreerd in het zorgbeleid. Alle

sneller onze vernieuwing uit te voeren.

Het project had tot doel om een beter evaluatiesysteem voor

Het reﬂectief vermogen van een school is de mogelijkheid om zichzelf in vraag te

Meer en meer proberen we onze beginsituatie zo goed mogelijk in kaart

De directeur vraagt elke maand alle agenda’s van de leerkrachten op en

personeelsvergadering opnieuw als agendapunt op. De directeur woont

2.1. Vier fasen in de realisatie van een project

Ideeën kritisch bekijken

Pas na de volledige brainstorm is het noodzakelijk om de ideeën kritisch te bekijken. Bij