BAB 15

MOTIVASI

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya dapat:

1. Mendefinisikan istilah motivasi.
2. Menghuraikan teori-teori proses dan teori-teori kandungan
tentang motivasi.
3. Menghuraikan tentang sumbangan pelbagai ahli teori motivasi.
4. Menerangkan maksud dan proses pembentukkan tingkah laku
bersesuaian dan tidak bersesuaian.
5. Membincangkan mengenai strategi yang boleh digunakan untuk
memotivasikan ahli organisasi.

15.1 PENGENALAN

Kita telahpun diperkenalkan dalam bab yang lepas dengan aktiviti kedua
dalam fungsi pengaruh yakni kepimpinan. Dalam bab ini pula kita akan
membincangkan mengenai aktiviti yang ketiga dalam fungsi pengaruh
iaitu motivasi.

Aktiviti motivasi memainkan peranan yang amat penting dalam

meningkatkan produktiviti sesebuah organisasi. Jadi adalah menjadi
kepentingan semua untuk memahami tentang motivasi. Kita mulakan
perbincangan kita dengan memahami definisi motivasi.

15.2 DEFINISI MOTIVASI

Mengikut Certo (1997) motivasi merupakan perasaan dalaman yang

mendorong seseorang individu membentuk suatu tingkah laku bagi
memastikan penyempurnaan sebilangan besar matlamat. Dalam lain
perkataan, motivasi menerangkan mengapa manusia bertindak untuk
melakukan sesuatu. Seorang pengurus yang dapat memahami dengan
lebih baik tingkah laku ahli organisasinya akan lebih berupaya untuk
mempengaruhi tingkah laku subordinatnya supaya lebih selaras dengan
penyempurnaan objektif organisasi. Lagipun, disebabkan oleh tingkah
laku ahli organisasi merupakan salah satu faktor utama dalam mencapai
produktiviti, maka memotivasikan ahli organisasi merupakan kunci bagi
mencapai matlamat-matlamat organisasi.
299
Beberapa teori yang berlainan tentang motivasi telah diperkenalkan sejak
beberapa tahun yang lepas. Kebanyakan teori-teori ini dapat
dikategorikan kepada dua jenis utama

(i) Teori-teori proses tentang motivasi merupakan

penerangan mengenai motivasi yang menekankan kepada
aspek bagaimana individu dimotivasikan.
(ii) Teori-teori kandungan pula merupakan penerangan
mengenai motivasi yang menekankan kepada ciri-ciri
dalaman yang terdapat pada manusia. Ia memfokuskan
kepada pentingnya untuk memahami tentang keperluan
manusia dan bagaimana keperluan ini dapat dipenuhi.

15.3 TEORI-TEORI PROSES TENTANG MOTIVASI

Terdapat empat teori penting yang menerangkan proses motivasi, iaitu

Teori Keperluan Matlamat, Teori Jangkaan Vroom, Teori Keadilan, dan
Teori Porter-Lawler.

Teori-teori ini adalah saling berkaitan di antara satu sama lain dalam
menerangkan proses motivasi yang pada mulanya agak mudah dan
senang difahami dan terus berkembang hingga ke peringkat yang lebih
nyata seperti mana yang berlaku dalam kehidupan seharian kita.

15.3.1 Teori Keperluan Matlamat

Teori ini merupakan teori paling asas berkenaan motivasi yang

dibincangkan. Untuk memudahkan pemahaman kita mengenai teori ini,
marilah kita merujuk kepada Rajah 15.1 yang tertera di bawah.

Rajah 15.1
Teori Keperluan Matlamat

PE R A SA AN
ADAN YA KEPERLU AN

T in g k a h la k u
M a k lu m B a la s m en yo ko n g
m a tla m a t

T IN G K A H L A K U
M ATLAM AT

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 381.

Gambarajah ini menerangkan bahawa motivasi bermula apabila

seseorang individu merasakan adanya keperluan. Keperluan ini

300
kemudiannya ditukarkan kepada tingkah laku yang menyokong atau
membenarkan tingkah laku matlamat berlaku bagi mengurangkan
perasaan terhadap keperluan tadi. Secara teorinya, tingkah laku yang
menyokong matlamat atau tingkah laku matlamat akan terus berlaku
sehingga perasaan terhadap keperluan dapat dikurangkan dengan ketara
sekali.

Sebagai contoh, jika seseorang merasa lapar, pertama sekali keperluan ini
akan ditukarkan kepada tingkah laku yang mengarahkan kepada
penyokongan tindakan tingkah laku matlamat iaitu memakan. Tingkah
laku menyokong matlamat termasuklah aktiviti-aktiviti seperti membeli,
memasak dan menghidang makanan untuk dimakan. Kedua-dua tingkah
laku ini akan berlaku secara berterusan sehingga individu tersebut akan
merasa kenyang. Namun begitu sekiranya individu tersebut merasa lapar
kembali, kitaran ini akan diulangi.

Berdasarkan kepada teori ini, sekiranya pengurus ingin berjaya dalam

usaha memotivasikan pekerja, mereka mestilah memahami keperluan
peribadi pekerjanya. Sekiranya pengurus menawarkan ganjaran yang tidak
berkaitan dengan keperluan peribadi pekerjanya, pekerja tersebut tidak
akan bermotivasi.

Sebagai contoh, sekiranya seorang eksekutif tinggi yang sudah

berpendapatan lumayan, gaji yang lebih tinggi bukan merupakan faktor
motivasi yang berkesan. Apa yang diperlukan ialah insentif yang lebih
bermakna seperti jawatan yang lebih tinggi atau dengan menawarkan
skim perkongsian dalam syarikat. Pengurus mestilah membiasakan diri
dengan keperluan pekerja mereka dan menawarkan ganjaran yang boleh
memenuhi keperluan tersebut.

SOALAN DALAM TEKS 15.1

1. Berdasarkan kepada pemahaman anda tentang

Teori Keperluan Matlamat, lukiskan secara
terperinci mengenai perjalanan proses yang berlaku
mengikut teori ini dengan menggunakan contoh
seorang pekerja yang berkemungkinan
diberhentikan kerja sekiranya prestasi kerjanya
terus merosot.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

301
15.3.2 Teori Jangkaan Vroom

Dalam keadaan sebenarnya motivasi adalah lebih kompleks daripada apa

yang diperkatakan dalam teori keperluan matlamat. Teori jangkaan
Vroom merangkumi sebahagian daripada kompleksiti ini. Seperti juga
teori keperluan matlamat, teori jangkaan Vroom adalah berdasarkan
kepada premis, iaitu perasaan adanya keperluan akan menentukan
tingkah laku manusia. Bagaimanapun, teori ini juga mempertimbangkan
isu kekuatan motivasi yakni tahap kemahuan seseorang individu untuk
melakukan sesuatu tingkah laku. Sekiranya tahap kemahuan meninggi
atau menurun, kekuatan motivasi akan berubah selaras dengannya.

Mengikut teori jangkaan Vroom, kekuatan motivasi ditentukan oleh dua

faktor utama iaitu

(i) Betapa kuatnya kemahuan terhadap sesuatu kesudahan.

(ii) Kemungkinan bahawa sesuatu tindakan itu akan menjadi
kenyataan.

Jika kedua-dua faktor ini bertambah, maka kekuatan motivasi juga akan
bertambah. Pada amnya manusia akan cenderung untuk melakukan
tingkah laku yang akan memaksimumkan ganjaran peribadi pada jangka
masa panjang.

Untuk melihat bagaimana teori ini boleh digunakan dalam konteks

tingkah laku manusia, katakan semasa cuti seorang pelajar kolej telah
ditawarkan bekerja untuk mengecat tiga buah rumah pada kadar
RM200.00 untuk sebuah rumah. Andaikan pelajar tersebut memerlukan
wang, kekuatan motivasinya atau kemahuan untuk mengecat rumah
tersebut akan ditentukan oleh dua faktor utama iaitu tanggapannya
terhadap nilai RM600.00 dan kemungkinan ianya berupaya mengecat
rumah tersebut dengan jayanya dan seterusnya akan mendapat
RM600.00. Apabila pelajar tersebut dapat membayangkan nilai ganjaran
RM600.00 dan membayangkan kemungkinan dia mampu mengecat
bertambah, kekuatan motivasi pelajar tersebut untuk mengecat rumah-
rumah itu juga akan bertambah.

15.3.3 Teori Keadilan

Teori ini merupakan hasil kerja J. Stacy Adams, melihat kepada apa yang
di lihat oleh seseorang terhadap keadilan dalam situasi pekerjaan dan
mencari apa yang di lihat sebagai ketidakadilan boleh membawa ke arah
perubahan tingkah laku. Rajah 15.2 dapat menerangkan dengan lebih
ringkas tentang maksud utama yang terdapat dalam teori ini.

302
Adams mendapati bahawa apabila individu percaya yang mereka dilayani
secara tidak adil berbanding dengan rakan sekerja yang lain, mereka akan
bertindak mengikut salah satu daripada cara berikut bagi membetulkan
ketidakadilan tersebut:

(i) Sesetengahnya akan menukar input kerja mereka kepada

yang lebih baik supaya sepadan dengan ganjaran yang
mereka terima. Sekiranya mereka dibayar terlalu rendah,
mereka akan kurangkan kerja; sekiranya mereka percaya
yang mereka dibayar lebih daripada pekerja lain, mereka
akan menambahkan output kerja mereka supaya
seimbang dengan ganjaran yang mereka terima.
(ii) Sesetengahnya akan cuba menuntut ganti rugi supaya
ganjaran dinaikkan melalui perbincangan atau tindakan
perundangan.
(iii) Sekiranya percubaan mereka untuk mengubah
ketidakadilan tersebut menemui kegagalan, sesetengahnya
akan cuba mengubah tanggapan mereka terhadap
ketidakadilan. Mereka mungkin melakukan ini dengan
bekerja sambil lewa atau mencari alasan-alasan lain
kepada ketidakadilan bagi memujuk hati mereka.
(iv) Sesetengahnya tidak ambil peduli terhadap situasi
tersebut. Mereka yang merasa tidak dilayan dengan adil
akan mengambil keputusan untuk berhenti kerja daripada
mereka terus menjadi mangsa ketidakadilan.

Tanggapan terhadap ketidakadilan boleh timbul dari mana-mana situasi

pengurusan, di antaranya ialah tugasan kerja, kenaikan pangkat, penilaian
laporan dan tugasan pejabat—tetapi selalunya berlaku dalam hal yang
berkaitan dengan bayaran. Kesemua isu ini adalah berkaitan dengan
perasaan. Pengurus mungkin merasakan ketidakadilan tersebut adalah
kecil baginya tetapi pada pandangan pekerja ianya merupakan sesuatu
yang amat mengecewakan. Sebagai pengurus yang berkesan, mereka
mestilah menangani isu ketidakadilan ini dengan sebaik-baiknya kerana
tindakan yang bakal diambil oleh pekerja bagi membetulkan keadaan
selalunya mendatangkan kesan yang kurang baik kepada organisasi.

303
 Rajah 15.2
Teori Keadilan

Hasil/Ganjaran Hasil/Ganjaran
yang diterima yang diterima
oleh diri sendiri oleh orang lain

Input Input
oleh diri sendiri oleh orang lain

Perbandingan
sosial di antara
input dan hasil

Ketidakadilan Keadilan

Dorongan Dorongan
untuk kurangkan untuk memelihara
ketidakadilan keadilan

SOALAN DALAM TEKS 15.2

1. Apakah tindakan-tindakan yang akan diambil

sekiranya seseorang individu merasakan berlakunya
ketidakadilan dalam pembayaran gajinya. Jawapan
anda perlu dibincang berdasarkan kepada Teori
Keadilan.

Semak jawapan di akhir bab ini.

304
15.3.4 Teori Porter-Lawler

Porter dan Lawler telah membentuk satu teori motivasi yang

menggambarkan penerangan yang lebih lengkap tentang proses motivasi
berbanding dengan teori keperluan matlamat dan teori jangkaan Vroom.
Namun begitu teori ini masih berlandaskan kepada premis yang sama
iaitu, perasaan adanya keperluan akan mempengaruhi tingkah laku
manusia dan usaha tersebut akan diteruskan bagi menyempurnakan tugas
yang ditentukan oleh nilai ganjaran yang akan diperoleh dan
kemungkinan ganjaran tersebut boleh menjadi kenyataan. Untuk
gambaran yang lebih jelas mengenai teori ini, sila rujuk Rajah 15.3.

Sebagai tambahan Teori Porter-Lawler menekankan kepada tiga ciri

dalam proses motivasi iaitu

(i) Nilai ganjaran yang akan diperoleh daripada kedua-dua

ganjaran iaitu intrinsik dan ekstrinsik. Ganjaran intrinsik
ialah ganjaran yang didapati secara terus apabila
melakukan sesuatu tugas, manakala ganjaran ekstrinsik
pula merupakan ganjaran yang di luar tugas. Sebagai
contoh, apabila seorang pengurus membimbing
subordinatnya bagi mengatasi masalah peribadinya, maka
pengurus tersebut akan mendapat ganjaran intrinsik
dalam bentuk kepuasan peribadi kerana dapat menolong
orang lain. Sebagai tambahan kepada ganjaran intrinsik
ini, pengurus tersebut juga akan menerima ganjaran
ekstrinsik dalam bentuk gaji yang dibayar kepada
pengurus tersebut.
(ii) Setakat mana seseorang individu akan menyempurnakan
tugasnya dengan berkesan akan ditentukan oleh dua
pembolehubah iaitu tanggapan individu terhadap tugas
yang diperlukan dan kebolehan untuk menjalankan tugas
tersebut. Selalunya keberkesanan ini akan bertambah
sekiranya tanggapan terhadap apa yang diperlukan untuk
menjalankan tugas menjadi lebih tepat dan kebolehan
untuk menjalankan tugas bertambah.
(iii) Tanggapan terhadap ganjaran yang berpatutan akan
mempengaruhi kepuasan kerja. Tanggapan bahawa
ganjaran yang akan diterima adalah lebih berpatutan akan
menghasilkan kepuasan yang lebih.

305
 Rajah 15.3
Teori Motivasi Porter-Lawler

Nilai Kebolehan untuk Tanggapan tentang

ganjaran melakukan tugas khas ganjaran yang
saksama

Penyempurnaan Ganjaran
Usaha Pencapaian Intrinsik Kepuasan

Tanggapan sama ada Tanggapan terhadap Ganjaran

usaha menimbulkan tugas yang Ekstrinsik
ganjaran diperlukan

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 383.

15.4 TEORI-TEORI KANDUNGAN TENTANG MOTIVASI

Teori-teori motivasi yang dibincangkan setakat ini merumuskan bahawa

kefahaman tentang motivasi adalah berdasarkan kepada kefahaman
tentang keperluan manusia. Terdapat beberapa bukti yang menunjukkan
bahawa manusia mempunyai keperluan yang tinggi terhadap
menghormati diri sendiri, penghormatan dari orang lain, kenaikan
pangkat dan perkembangan fisiologikal. Walaupun agak sukar untuk
mengenal pasti kesemua keperluan manusia, beberapa teori telah
dibentuk bagi membantu pengurus untuk memahami keperluan-
keperluan ini. Di antaranya ialah Hierarki Keperluan oleh Maslow, Teori
ERG oleh Alderfer, Kontinum Kematangan oleh Argyris, dan Teori
Perolehan Keperluan oleh McClelland.

SOALAN DALAM TEKS 15.3

1. Anda telahpun didedahkan dengan dua teori

utama iaitu Teori Proses dan Teori Kandungan.
Apakah perbezaan yang terdapat di antara kedua-
dua teori ini?

Semak jawapan di akhir bab ini.

306
15.4.1 Hierarki Keperluan oleh Maslow

Berkemungkinan konsep mengenai hierarki keperluan manusia yang

diperkenalkan oleh Abraham Maslow merupakan penerangan mengenai
keperluan manusia yang paling diterima ramai. Maslow menyatakan yang
manusia mempunyai lima keperluan asas seperti diterangkan di bawah
dan membuat kesimpulan bahawa kelima-lima keperluan ini boleh
disusun mengikut hierarki kepentingannya—susunan di mana setiap
individu akan cuba memenuhinya. Keperluan-keperluan tersebut dan
kedudukan relatifnya dalam hierarki kepentingannya ditunjukkan dalam
Rajah 15.3.

(i) Keperluan fisiologi berkait rapat dengan fungsi biasa

untuk sebuah jasad. Ini termasuklah keperluan untuk air,
makanan, rehat, seks dan udara. Sehingga keperluan ini
dipenuhi, sebahagian besar daripada tingkah laku manusia
akan dijuruskan bagi memenuhi keperluan ini. Apabila
keperluan ini dipenuhi, barulah tingkah laku akan
ditumpukan bagi memenuhi keperluan di peringkat
seterusnya dalam hierarki yang digariskan oleh Maslow.
(ii) Keperluan keselamatan berkaitan dengan kemahuan
individu untuk bebas daripada bahaya kepada tubuh
badan dan kedudukan ekonomi. Dalam hal ini, selalunya
pengurusan dapat berperanan bagi memenuhi keperluan
ini dengan menyediakan gaji atau upah yang mencukupi
yang membolehkan pekerja membeli makanan, rumah
dan lain-lain keperluan asas.
(iii) Keperluan sosial termasuklah keinginan untuk dicintai,
perkenalan dan persahabatan. Keperluan ini
menggambarkan tentang keinginan seseorang untuk
diterima oleh orang lain. Apabila keperluan ini dicapai,
mereka akan beralih untuk memuaskan keperluan
penghormatan.
(iv) Keperluan penghormatan melibatkan kehendak untuk
dihormati. Ianya selalunya dibahagikan kepada dua
kategori iaitu hormat diri sendiri dan dihormati oleh
orang lain. Apabila keperluan sosial dipenuhi, maka
tumpuan akan beralih ke keperluan yang seterusnya dan
terakhir iaitu keperluan pencapaian hasrat diri.
(v) Keperluan pencapaian hasrat diri merujuk kepada
keinginan untuk memaksimumkan apa-apa jua kebolehan
yang dipunyai oleh seseorang individu. Sebagai contoh,
seorang pengetua yang cuba untuk memenuhi keperluan
pencapian diri akan cuba sedaya upaya untuk menjadi
pengetua yang terbaik. Keperluan pencapaian hasrat diri

307
 adalah keperluan yang terakhir dalam hierarki keperluan
yang diperkenalkan oleh Maslow.

Rajah 15.4
Hierarki Keperluan Maslow

K ep erlu an
P en cap aian
H asrat D iri

K ep erlu an P en g h argaan

K ep erlu an S o sial

K ep erlu an K eselam atan

K ep erlu an F isio lo g i

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 384.

Hierarki Maslow dibuat tidak berdasarkan kepada sebarang penyelidikan,

di mana boleh jadi ianya tidak tepat dalam menyenaraikan keperluan asas
manusia dan adalah agak musykil sama ada keperluan manusia boleh
disusun dengan rapi sehingga membentuk satu hierarki. Walau
bagaimanapun, hierarki keperluan oleh Maslow masih lagi merupakan
konsep yang popular tentang keperluan manusia dan ia terus menjadi
tajuk perbincangan dalam kebanyakan karya pengurusan.

15.4.2 Teori ERG oleh Alderfer

Clayton Alderfer telah bertindak balas kepada kritikan yang telah

diberikan terhadap kerja-kerja Maslow dengan menjalankan kajiannya
berkenaan keperluan manusia. Beliau telah mengenal pasti tiga kategori
keperluan asas iaitu

(i) Keperluan kewujudan — keperluan untuk kebaikan fizikal.

(ii) Keperluan perkaitan — keperluan untuk kepuasan
perhubungan interpersonal.
(iii) Keperluan perkembangan — keperluan untuk perkembangan
dan pembangunan diri yang berterusan.

308
ERG merupakan singkatan kepada perkataan Existence, Relatedness dan
Growth. Teori ini seakan-akan sama dengan teori Maslow kecuali tiga
perkara. Pertama, Alderfer cuma membahagikan keperluan kepada tiga
susunan tetapi Maslow kepada lima susunan. Kedua, berbeza dengan
Maslow, Alderfer mendapati yang manusia kadangkala akan cuba untuk
memenuhi keperluan di peringkat atas sebelum mereka memuaskan
dengan sempurna keperluan di peringkat bawah. Ketiga Alderfer
membuat kesimpulan bahawa pergerakan dalam hierarki keperluan
manusia tidak selalunya bergerak ke atas. Dia mendapati sekiranya
seorang pekerja merasa kecewa dengan kegagalannya untuk memenuhi
keperluan di peringkat atas ia akan berpatah balik untuk cuba memenuhi
keperluan di peringkat bawah yang telahpun dipenuhinya.

Kajian Alderfer yang berkait rapat dengan Maslow memberi kesan

kepada pengurusan. Pekerja yang kecewa dengan kerja yang gagal
memberi peluang untuk berkembang atau membangun akan
menumpukan tenaga mereka untuk mendapatkan lebih banyak wang
dengan berpatah balik ke keperluan di peringkat yang lebih rendah. Bagi
menangani masalah regressi ini, pengurusan boleh menggunakan strategi
pengkayaan kerja bagi membantu mereka untuk memenuhi keperluan di
peringkat yang lebih tinggi.

15.4.3 Kontinum Kematangan oleh Argyis

Kontinum ini juga cuba mendalami tentang keperluan manusia. Konsep

kontinum ini memfokuskan kepada pembangunan peribadi yang semula
jadi bagi manusia yang menerangkan tentang keperluan manusia.
Mengikut Argyis, apabila manusia bertambah matang mereka akan
berubah dari

(i) keadaan pasif sebagai seorang bayi kepada keadaan

pertambahan kegiatan sebagai seorang dewasa.
(ii) keadaan bergantung kepada orang lain sebagai seorang
bayi kepada keadaan berdikari sebagai seorang dewasa.
(iii) keadaan berkeupayaan untuk bertindak dengan beberapa
cara sebagai seorang bayi kepada berkebolehan bertindak
dengan berbagai-bagai cara yang berlainan sebagai
seorang dewasa.
(iv) menaruh kegemaran yang berubah tanpa haluan sebagai
seorang bayi kepada menaruh minat bersesungguh-
sungguh kepada perkara yang bererti sebagai seorang
dewasa.
(v) mempunyai perspektif jangka masa pendek kepada
mempunyai perspektif jangka masa panjang sebagai
seorang dewasa.

309
 (vi) berkedudukan sebagai seorang subordinat sebagai
seorang bayi kepada berkedudukan sama atau lebih tinggi
sebagai seorang dewasa.
(vii) tanpa kesedaran dan kawalan diri sebagai seorang bayi
kepada adanya kesedaran dan kawalan diri sebagai
seorang dewasa.

Perhatikan, kontinum ini yang tidak disusun mengikut hierarki seperti

teori keperluan Maslow. Namun begitu seperti juga Maslow, kontinum
ini pada dasarnya cuba menerangkan tentang keperluan manusia yang
subjektif.

15.4.4 Teori Perolehan Keperluan oleh McClelland

Teori ini merupakan satu lagi teori yang membincangkan tentang

keperluan manusia yang memfokuskan kepada keperluan manusia yang
diperoleh melalui pengalaman kehidupan mereka. Teori ini telah
digariskan oleh David C. McClelland dalam tahun 1960-an yang
menekankan kepada tiga kepentingan utama yang dibentuk oleh manusia
di sepanjang kehidupan mereka

(i) Keperluan untuk mencapai sesuatu — kepentingan untuk

melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih berkesan
dari sebelumnya.
(ii) Keperluan untuk mendapatkan kuasa — keinginan untuk
mengawal, mempengaruhi atau bertanggungjawab terhadap
orang lain.
(iii) Keperluan untuk memperoleh penerimaan — keinginan
untuk menjalin tali perhubungan yang mesra dengan orang
lain.

Pengalaman di awal penghidupan akan menentukan keperluan mana

yang akan diutamakan dan menentukan keperibadian seseorang. Kajian
McClelland ini memberi implikasi yang ketara kepada pengurusan.
Berikut ialah penerangan yang lebih mendalam mengenai ketiga-tiga
keperluan tersebut:

1. Keperluan untuk Pencapaian

Mengikut McClelland, sesetengah ahli perniagaan mempunyai keperluan

untuk pencapaian yang sangat kuat sehinggakan mendorongnya untuk
meningkatkan keuntungan. Bagi memaksimumkan kepuasannya, mereka
perlu menetapkan matlamat diri yang lebih mencabar tetapi mampu
dicapai. Walaupun sesetengah orang sanggup untuk menanggung risiko,
namun mereka menilainya dengan berhati-hati kerana tidak mahu gagal.

310
Oleh itu mereka akan cuba menggelakkan diri daripada tugas-tugas yang
melibatkan terlalu banyak risiko. Mereka yang mempunyai keperluan
yang rendah untuk pencapaian pula selalunya akan mengelakkan diri
daripada menghadapi cabaran, tanggungjawab dan risiko.

2. Keperluan untuk Kuasa

Mereka yang mempunyai keperluan yang tinggi untuk mendapatkan

kuasa akan mendorong diri mereka untuk mempengaruhi orang lain dan
bertanggungjawab terhadap tingkah laku subordinat. Mereka gemar
untuk terus maju dan akan terus menambah tanggungjawab aktiviti kerja
demi untuk terus berkembang. Pengurus yang berorientasikan kuasa
merasa selesa dengan persaingan dan suka memainkan peranan utama
dalam proses membuat keputusan.

3. Keperluan untuk Penerimaan

Pengurus yang mempunyai keperluan yang tinggi untuk penerimaan

selalunya suka bekerjasama dan mengamalkan gaya pengurusan yang
bertumpukan kepada kerja berkumpulan. Mereka akan mempengaruhi
subordinat untuk menyelesaikan tugas melalui usaha-usaha berkumpulan.
Bahayanya dengan cara ini ialah pengurus boleh hilang keberkesanannya
sekiranya keperluan untuk pengiktirafan sosial dan persahabatan
menganggu kesediaannya untuk membuat keputusan pengurusan.

15.5 MENDORONG AHLI ORGANISASI

Manusia didorong untuk melakukan tingkah laku bagi memuaskan

kehendak peribadi mereka. Oleh itu, dari sudut pengurusan, motivasi
adalah proses untuk menyediakan peluang kepada setiap ahli organisasi
untuk memenuhi keperluan mereka dengan membentuk tingkah laku
yang produktif dalam sesebuah organisasi. Sebenarnya pengurus
bukanlah mendorong pekerja tetapi menyediakan persekitaran yang
membolehkan pekerja mendorong diri mereka sendiri.

15.5.1 Pentingnya Mendorong Ahli Organisasi

Rajah 15.5 memberi gambaran kepada kita bahawa ketidakpuasan akan

membuatkan ahli organisasi berkelakuan sama ada bersesuaian atau tidak
bersesuaian. Pengurus yang berjaya akan meminimumkan tingkah laku
yang tidak bersesuaian dan memaksimumkan tingkah laku yang
bersesuaian di kalangan subordinat. Dengan itu kemungkinan untuk
menambahkan produktiviti akan bertambah.

311
 Rajah 15.5
Ketidakpuasan Akan Menyebabkan Tingkah Laku Bersesuaian atau Tidak Bersesuaian

Tingkah Laku Tidak Bersesuaian:

1. Pengunduran Luaran (cuti)
2. Agresif
3. Pengunduran dalaman (ponteng)

Maklum balas

KEPERLUAN:
1. Fisiologi
Berkelakuan
2. Keselamatan Keresahan
Ketidakpuasan untuk meringankan
3. Sosial dan
Keperluan rasa keresahan
4. Penghormatan Kekecewaan
dan kekecewaan
5. Pencapaian
Hasrat Diri

Maklum balas

Tingkah laku
Bersesuaian

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 388.

SOALAN DALAM TEKS 15.4

1. (a) Apakah yang dimaksudkan dengan tingkah laku

bersesuian dan tidak bersesuaian?
1. (b) Bagaimanakah kedua-dua tingkah laku ini
terbentuk?

Semak jawapan di akhir bab ini.

15.6 STRATEGI-STRATEGI MOTIVASI

Pengurus mempunyai berbagai strategi yang boleh digunakan bagi

memotivasikan ahli organisasi. Setiap strategi adalah bertujuan untuk
memuaskan keperluan subordinat melalui pembentukan tingkah laku
yang bersesuaian. Di antara strateginya ialah Komunikasi pengurusan,

312
Teori X - Teori Yang, Reka bentuk kerja, Pengubahsuaian tingkah laku,
Sistem pengurusan oleh Likert, Insentif berbentuk wang, dan Insentif
tidak berbentuk wang. Perlu diingatkan bahawa tidak ada satu strategi
pun yang lebih berkesan berbanding dengan strategi yang lain. Malah
kebanyakan pengurus mendapati dengan menggabungkan beberapa
strategi ini akan memberi kesan yang lebih.

15.6.1 Komunikasi Pengurusan

Berkemungkinan strategi motivasi yang paling asas untuk digunakan oleh

pengurus ialah dengan berkomunikasi secara yang terbaik dengan ahli
organisasi. Komunikasi yang berkesan di antara pengurus dengan
subordinat berupaya untuk memuaskan keperluan asas manusia seperti
pengiktirafan, perasaan dipunyai dan keselamatan.

Sebagai contoh, tindakan pengurusan yang paling mudah seperti

percubaan untuk berkenalan dengan lebih rapat dengan subordinat akan
memberi kesan yang ketara terhadap kepuasan ketiga-ketiga keperluan
tersebut. Begitu juga sekiranya pekerja diberi penghargaan terhadap
setiap kerja yang dilakukan dengan jayanya akan membantu untuk
memenuhi kepuasan keperluan pengiktirafan dan keselamatan
subordinat.

Sebagai peraturan am, pengurus mestilah cuba sedaya upaya untuk selalu
berkomunikasi dengan setiap ahli organisasi kerana komunikasi
merupakan salah satu kaedah untuk menjalankan aktiviti organisasi dan
juga sebagai alat asas untuk memuaskan keperluan ahli organisasi.

15.6.2 Teori X - Teori Y

Ini merupakan satu lagi strategi motivasi yang melibatkan andaian

tentang kehidupan manusia. Douglas McGregor mengenal pasti dua set
andaian iaitu Teori X dan Teori Y. Teori X melibatkan andaian negatif
tentang manusia yang selalu digunakan oleh pengurus untuk
mengendalikan subordinat mereka. Teori X berdasarkan andaian-andaian
berikut:

(i) Kebanyakan manusia secara semula jadi mempunyai

perasaan tidak suka bekerja dan jika diberi pilihan, akan
mengelakkan diri daripada bekerja.
(ii) Akibat daripada sifat manusia yang tidak gemar bekerja,
dia terpaksa dikawal, diarah dan diugut dengan hukuman
agar dia mengeluarkan usaha yang mencukupi ke arah
pencapaian objektif-objektif organisasi.

313
 (iii) Kebanyakan manusia lebih suka diarah, ingin
mengelakkan diri daripada bebanan tanggungjawab, tidak
mempunyai cita-cita yang tinggi dan mengutamakan
keselamatan diri daripada perkara-perkara lain.

Teori Y mewakili andaian-andaian yang positif tentang manusia yang

mesti diusahakan penggunaannya oleh para pengurus. Andaian-andaian
Teori Y ialah

(i) Daya usaha kerja dari segi mental dan fizikal adalah
dianggap sebagai sifat semula jadi, sama seperti bermain
dan berehat.
(ii) Kawalan luaran dan ugutan tentang hukuman semata-
mata bukanlah caranya untuk menghasilkan kerja ke arah
pencapaian matlamat organisasi.
(iii) Dorongan yang tertinggi timbul daripada kepuasan
keperluan manusia di peringkat tinggi, iaitu keperluan
pencapaian, penghargaan dan pencapaian hasrat diri.
(iv) Di dalam keadaan sesuai, kebanyakan manusia bukan
sahaja menerima bahkan mahukan tanggungjawab.
(v) Kebanyakan manusia berkemampuan untuk
menggunakan imaginasi dan daya cipta yang tinggi untuk
menyelesaikan masalah organisasi.
(vi) Di dalam keadaan corak hidup industri yang moden,
potensi di peringkat intelek kebanyakan manusia biasanya
tidak digunakan sepenuhnya.

McGregor menyimpulkan bahawa pengurus yang menggunakan andaian

Teori X adalah ‘kurang baik’ dan mereka yang menggunakan andaian
Teori Y adalah ‘baik’. Walau bagaimanapun Reddin, mem-pertikaikannya
dengan mengatakan bahawa pengeluaran akan bertambah sekiranya
menggunakan sama ada andaian-andaian Teori X atau Teori Y
bergantung kepada keadaan yang dihadapi oleh pengurus. Beliau
mencadangkan Teori Z iaitu satu dimensi yang berkesan di mana
pengurus boleh menggunakan sama ada andaian-andaian Teori X atau
andaian-andaian Teori Y apabila mengendalikan subordinat bergantung
kepada keadaan.

Dari segi rasionalnya, Teori Y lebih digunakan berbanding dengan Teori

X kerana andaian Teori Y lebih berjaya untuk memuaskan keperluan ahli
organisasi. Oleh itu aktiviti yang berdasarkan andaian Teori Y lebih
berupaya untuk mendorong ahli organisasi berbanding dengan aktiviti-
aktiviti yang berdasarkan kepada andaian-andaian Teori X.

314
15.6.3 Reka Bentuk Kerja

Reka bentuk kerja merupakan strategi ketiga yang boleh digunakan oleh
para pengurus untuk mendorong ahli organisasi melibatkan reka bentuk
kerja yang dilakukan oleh ahli organisasi. Di antaranya ialah seperti

(a) Pusingan Kerja

Salah satu percubaan awal bagi mengatasi masalah kebosanan terhadap

kerja ialah mengadakan pusingan kerja iaitu menukar pekerja dari satu
kerja ke kerja yang lain supaya mereka tidak melakukan satu sahaja kerja
atau pengkhususan kerja pada jangka masa panjang.

Walaupun pusingan kerja dapat menambahkan keuntungan organisasi,

namun kebanyakannya adalah kurang berkesan sebagai strategi motivasi
disebabkan pada satu ketika manusia akan tetap merasa bosan apabila
semua kerja telah mereka lakukan. Namun begitu program pusingan
kerja amat berkesan untuk mencapai objektif organisasi yang lain seperti
latihan kerana memberi pendedahan yang menyeluruh kepada individu
tentang pelbagai unit dalam kefungsian organisasi.

(b) Perluasan Kerja

Satu lagi strategi yang dibentuk bagi mengatasi masalah kebosanan dalam
melakukan kerja yang mudah dan khusus ialah perluasan bidang kerja
atau menambahkan bilangan operasi untuk dilakukan oleh seseorang
supaya dapat memuaskan keperluan seseorang dalam melakukan kerja.
Ada pendapat yang mengatakan bahawa perluasan bidang kerja dapat
membantu dalam kepuasan bekerja dan ada pula yang berpendapat
sebaliknya. Namun begitu, perluasan bidang kerja pada amnya dapat
membantu kepuasan bekerja berbanding dengan pusingan kerja.

(c) Pengkayaan Kerja

Frederick Herzberg telah membuat kesimpulan dalam penyelidikannya

dengan mengatakan tahap kepuasan atau ketidakpuasan yang dirasakan
oleh ahli organisasi adalah ditentukan oleh dua faktor utama. Faktor yang
mempengaruhi ketidakpuasan dikenali sebagai faktor kebersihan atau
faktor penyelenggaraan, manakala faktor yang mempengaruhi kepuasan
dikenali sebagai faktor-faktor pendorong. Faktor kebersihan adalah
berkaitan dengan persekitaran kerja manakala faktor pendorong adalah
berkaitan dengan kerja itu sendiri. Jadual di bawah menyenaraikan faktor-
faktor tersebut dengan lebih mendalam.

315
 Jadual 15.1
Teori Dua Faktor oleh Herzberg

Faktor-Faktor Kebersihan dan Pendorong oleh Herzberg

Ketidakpuasan: Kepuasan:
Faktor kebersihan atau penyelengaraan Faktor Pendorong
1. Polisi syarikat dan pentadbiran 1. Peluang untuk pencapaian
2. Penyeliaan 2. Peluang untuk pengiktirafan
3. Perhubungan dengan penyelia 3. Kerja itu sendiri
4. Perhubungan dengan rakan sekerja 4. Tanggungjawab
5. Keadaan kerja 5. Pertumbuhan
6. Gaji 6. Perkembangan peribadi
7. Perhubungan dengan subordinat

Herzberg percaya sekiranya faktor kebersihan bagi sesuatu situasi kerja

adalah tidak menggalakkan akan menimbulkan ketidakpuasan di kalangan
ahli organisasi. Dengan membuatkan faktor-faktor ini lebih
menggalakkan, sebagai contoh, dengan menaikkan gaji akan mendorong
manusia untuk melakukan kerja dengan lebih baik tetapi tetap
menimbulkan ketidakpuasan. Sebaliknya bila faktor pendorong untuk
sesuatu kerja adalah tinggi, pekerja akan bermotivasi untuk melakukan
kerja dengan lebih baik. Pada amnya, manusia akan lebih bermotivasi dan
lebih produktif sekiranya lebih banyak faktor motivasi diadakan dalam
situasi kerja. Proses menerapkan faktor pendorong ke dalam situasi kerja
dikenali sebagai pengkayaan kerja.

Secara keseluruhannya Herzberg menyatakan kebanyakan ahli organisasi

yang produktif adalah terlibat dalam situasi kerja yang mempunyai kedua-
dua faktor iaitu kebersihan dan pendorong. Contohnya keperluan
penghargaan dalam hierarki keperluan Maslow boleh dipenuhi dengan
faktor kebersihan iaitu menyediakan ruang letak kereta – satu simbol
status yang melambangkan kepentingan pekerja tersebut. Keperluan
penghargaan juga dapat dicapai melalui faktor pendorong seperti
pemberian anugerah bagi pencapaian yang luar biasa – satu pengiktirafan
awam terhadap kerja yang disempurnakan dengan jayanya dan
melambangkan nilai pekerja tersebut kepada organisasi.

(d) Waktu Kerja Anjal

Satu lagi strategi terbaru dalam reka bentuk kerja untuk mendorong ahli
organisasi adalah berdasarkan kepada konsep yang dikenali sebagai waktu
kerja anjal. Kebanyakan waktu kerja ditetapkan dalam lingkungan masa
kerja selama lapan jam sehari. Namun begitu tradisi ini telah dicabar.
Berhadapan dengan masalah motivasi dan masalah ponteng kerja yang

316
meningkat, ramai pengurus terpaksa menyelesaikan masalah ini dengan
inovasi penjadualan.

Jadual 15.2 menyenaraikan kebaikan dan keburukan yang boleh didapati

daripada program waktu kerja anjal sekiranya program ini dijalankan di
sesebuah organisasi.

Jadual 15.2
Kebaikan dan Keburukan Waktu Kerja Anjal
Kebaikan dan Keburukan Program Waktu Kerja Anjal
Kebaikan Keburukan
• Meningkatkan sikap dan moral • Kurangnya penyeliaan semasa
pekerja. sesetengah masa kerja.
• Bersesuaian untuk ibu bapa yang • Khidmat orang penting tidak boleh
bekerja. didapati pada masa tertentu.
• Mengurangkan kelewatan. • Masalah penyelarasan output pekerja
• Mengurangkan masalah lalulintas. yang akan menjadi input kepada
• Peningkatan pengeluaran. pekerja lain.
• Memudahkan pekerja menjadualkan • Kekurangan pekerja pada sesuatu
masa untuk ke klinik, klinik ketika.
pergigian dan lain-lain temu janji. • Penyalahgunaan program waktu kerja
• Menyesuaikan aktiviti masa rehat anjal.
pekerja. • Kesukaran dalam menjadualkan
• Kurangkan masalah ponteng kerja. kerja.
• Kurangkan masalah berhenti kerja. • Tidak dapat menjadualkan mesyuarat
pada masa yang bersesuaian untuk
semua.

Tujuan utama inovasi penjadualan bukanlah untuk mengurangkan masa

bekerja, tetapi lebih kepada memberi peluang yang lebih anjal kepada
pekerja dalam menjadualkan masa kerja mereka. Tujuan utama program
ini ialah untuk membenarkan pekerja mengatur waktu kerja mereka
mengikut kesesuaian mereka sendiri dalam lingkungan minggu kerja dan
berdasarkan bilangan jam yang biasa digunakan. Pilihan untuk memula
dan menamatkan kerja adalah anjal bergantung kepada situasi yang
dibenarkan oleh organisasi. Bagi mengelakkan program ini menjadi tidak
produktif, kebanyakan program waktu kerja anjal menetapkan satu
tempoh teras di mana semua pekerja mesti datang bekerja di waktu itu.

15.6.4 Pengubahsuaian Tingkah Laku

Strategi keempat yang boleh digunakan oleh pengurus untuk mendorong

ahli organisasi ialah berdasarkan kepada konsep yang dikenali sebagai
pegubahsuaian tingkah laku. Seperti yang dinyatakan oleh B. F. Skinner,
pengubahsuaian tingkah laku memfokus kepada menggalakkan tingkah
laku yang bersesuaian dalam usaha mengawal akibat-akibat tingkah laku

317
tersebut. Selalunya tingkah laku yang diberi ganjaran akan diulangi
manakala tingkah laku yang dihukum akan dijauhi.

Walaupun pentadbiran program pengubahsuaian tingkah laku melibatkan

pentadbiran ganjaran dan hukuman tetapi aspek ganjaran dititikberatkan
kerana ianya lebih berkesan daripada hukuman dalam mempengaruhi
tingkah laku.

Teori pengubahsuaian tingkah laku menegaskan bahawa sekiranya

pengurus mahu mengubah tingkah laku subordinatnya, mereka mestilah
memastikan akibat-akibat yang bersesuaian berlaku hasil daripada tingkah
laku tersebut. Pengukuhan positif merupakan ganjaran yang terdiri
daripada akibat tingkah laku yang dikehendaki dan pengukuhan negatif
merupakan ganjaran yang terdiri daripada usaha menghapuskan tingkah
laku yang tidak diingini.

Sekiranya datang awal atau tepat pada masanya merupakan pengukuhan

yang positif dan diberi ganjaran, kemungkinan ramai pekerja yang datang
dengan lebih awal. Sekiranya pekerja datang lewat dan mereka diberi
pengalaman untuk mengalami kesan yang tidak diingini seperti diberi
teguran lisan, pekerja tersebut akan membentuk pengukuhan negatif bila
mana tingkah laku ini digantikan dengan datang awal. Mengikut teori ini,
pengukuhan negatif dan positif adalah merupakan ganjaran yang akan
meningkatkan kemungkinan tingkah laku tersebut berterusan.

Hukuman adalah akibat tingkah laku yang tidak diingini atau membuang
akibat tingkah laku yang tidak diingini yang akan mengurangkan
kemungkinan tingkah laku tersebut daripada berterusan. Dengan
menggunakan contoh di atas, pengurus boleh menghukum mereka yang
datang lewat dengan mendedahkan mereka kepada akibat yang tidak
diingini, seperti teguran lisan, atau dengan dibuang kerja. Walaupun
hukuman boleh jadi berkesan untuk mencegah pekerja daripada datang
lewat, tetapi ia mempunyai kesan sampingan seperti masalah ponteng
dan berhenti kerja, sekiranya ianya terlalu diutamakan pada jangka masa
panjang.

Program ini telah digunakan dengan jayanya atau ada juga yang menemui
kegagalan dalam penggunaannya. Lain-lain cara untuk menjayakan
program pengubahsuaian tingkah laku ialah seperti berikut:

(i) Memberi tahap ganjaran yang berlainan kepada pekerja

yang berlainan berasaskan kepada kualiti pencapaian
masing-masing.
(ii) Beritahu pekerja tentang kesalahan mereka.

318
 (iii) Menghukum pekerja secara sulit bagi menggelakkan
daripada perasaan malu.
(iv) Selalu berikan ganjaran atau hukuman yang berpatutan
bagi menunjukkan yang pengurusan adalah bersungguh-
sungguh dengan usaha pengubahsuaian tingkah laku.

Konsep pengubahsuaian tingkah laku boleh juga digunakan untuk

mengawal kos dalam organisasi, dengan objektif agar pekerja menjadi
lebih peka terhadap kos. Untuk program yang sebegini, pekerja diberi
ganjaran sekiranya berjaya mengawal kos dan seterusnya hukuman
dikenakan sekiranya kos bertambah.

15.6.5 Sistem Pengurusan oleh Linkert

Satu lagi strategi yang boleh digunakan oleh pengurus untuk mendorong
ahli organisasi adalah berdasarkan kepada kerja yang dihasilkan oleh
Rensis Linkert. Selepas mengkaji beberapa organisasi dari berbagai jenis
dan saiz, Linkert membuat kesimpulan bahawa gaya pengurusan dalam
sesebuah organisasi dapat dikategorikan kepada beberapa sistem seperti
berikut:

(a) Sistem 1

Gaya pengurusan ini bercirikan kepada kurangnya keyakinan dan

kepercayaan kepada subordinat. Subordinat tidak merasa bebas untuk
berbincang mengenai kerja dengan penyelia mereka. Oleh itu pekerja
didorongkan dengan perasaan takut, ugutan dan hukuman dalam situasi
pekerjaan mereka. Pengaliran maklumat dalam organisasi adalah dari atas
ke bawah; komunikasi ke atas dianggap sebagai sesuatu yang meragukan.
Kesemua keputusan adalah dilakukan oleh orang atasan organisasi.

(b) Sistem 2

Gaya pengurusan bercirikan ‘tuan ke pekerja’. Subordinat tidaklah

merasa begitu bebas untuk berbincang dengan penyelianya dan
didorongkan oleh ganjaran ataupun hukuman. Maklumat selalunya dari
atas ke bawah, komunikasi ke atas ditapis dahulu sebelum diterima.
Walaupun polisi dibuat oleh orang atasan, keputusan dalam lingkungan
kerangka kerja dilakukan oleh orang bawahan.

(c) Sistem 3

Gaya pengurusan ini bercirikan keyakinan dan kepercayaan terhadap

subordinat secara separa sahaja. Subordinat merasa bebas untuk
berbincang tentang kerja dengan penyelianya dan didorongkan oleh

319
ganjaran, hukuman dan penyertaan. Pengaliran maklumat adalah dari atas
ke bawah dan dari bawah ke atas dalam organisasi. Komunikasi ke atas
selalunya diterima tetapi kadang kala diragui juga. Walaupun polisi dan
keputusan am dilakukan oleh orang atasan, keputusan yang khusus
dilakukan oleh orang bawahan.

(d) Sistem 4

Gaya pengurus ini bercirikan keyakinan dan kepercayaan yang

sepenuhnya terhadap subordinat. Subordinat bebas untuk berbincang
tentang kerja dengan penyelia mereka, didorong oleh faktor-faktor
seperti ganjaran ekonomi berasaskan sistem saguhati yang dibentuk
melalui penyertaan dan penglibatan pekerja dalam penentuan matlamat.
Pengaliran maklumat adalah dari atas ke bawah, dari bawah ke atas dan
secara mendatar. Komunikasi ke atas selalunya diterima – sekiranya
ditolak, alasan yang munasabah akan diberikan. Semua orang terlibat
dalam membuat keputusan dan diselaraskan dengan baiknya.

Linkert telah menyarankan bahawa apabila gaya pengurusan bergerak

dari sistem 1 ke sistem 4, keperluan individu dalam sesebuah organisasi
akan lebih memuaskan pada jangka masa panjang. Oleh itu organisasi
yang bergerak ke arah sistem 4 akan menjadi lebih produktif pada jangka
masa panjang.

Pengurus hanya boleh menambah pengeluaran di jangka masa pendek

dengan menggunakan sistem 1. Jika ini terus diamalkan ianya akan
mengurangkan pengeluaran disebabkan oleh ketidakpuasan dan
perhubungan penyelia-subordinat yang kurang baik. Sebaliknya pengurus
yang mengambil langkah memperkenalkan sistem 4, berkemungkinan
pada permulaannya pengeluaran akan berkurangan tetapi akan terus
meningkat pada jangka masa panjang. Penurunan pengeluaran di
peringkat permulaan disebabkan oleh tempoh penyesuaian apabila sistem
ini diperkenalkan. Apabila semuanya telah sesuai dengan sistem ini,
pengeluaran akan bertambah, kepuasan pekerja juga meningkat dan
hubungan kerja yang baik terbentuk di antara pengurus dan subordinat.

Penambahan pengeluaran jangka panjang juga adalah berkaitan dengan

perbezaan cara membuat keputusan di bawah kedua-dua sistem ini.
Keputusan di sistem 4 lebih difahami di kalangan ahli organisasi
berbanding di sistem 1 dan perlaksanaan keputusan adalah lebih
berkesan di sistem 4 berbanding dengan sistem 1.

320
15.6.6 Insentif-Insentif Berbentuk Kewangan

Banyak firma yang memperkenalkan insentif berbentuk kewangan seperti

penawaran saham syarikat kepada pekerja, rancangan insentif seperti
bonus dan perkongsian keuntungan. Semua ini cuba mengaitkan di
antara bayaran dan pencapaian bagi mendorong pekerja supaya berusaha
dengan lebih gigih bagi mencapai objektif organisasi.

15.6.7 Insentif-Insentif Tidak Berbentuk Kewangan

Firma juga memperkenalkan insentif yang tidak berbentuk kewangan

seperti mangadakan polisi kenaikan pangkat dari dalaman. Sebarang
kekosongan jawatan atasan akan diiklankan di kalangan ahli organisasi
terlebih dahulu supaya ianya diisi oleh orang dalaman. Lain-lain insentif
ialah menggalakkan pencapaian kualiti di kalangan ahli organisasi
berdasarkan fahaman bahawa pekerja akan merasa tidak senang hati
sekiranya mereka tahu yang mereka menghasilkan barangan yang tidak
bagus.

15.7 RUMUSAN

Terdapat dua teori utama dalam menerangkan aspek motivasi. Teori-

teori proses menerangkan bagaimana manusia bermotivasi dan teori-teori
kandungan pula menerangkan apa yang memotivasikan manusia.

Empat teori proses yang utama ialah Teori Keperluan Matlamat, Teori
Jangkaan Vroom, Teori Keadilan dan Teori Powter-Lawler. Manakala
empat teori kandungan yang utama ialah Hierarki Keperluan Maslow,
Teori ERG oleh Alderfer, Kontinum Kematangan oleh Argyris dan
Teori Perolehan oleh McClelland.

Kepuasan kerja merupakan aspek penting dalam motivasi yang

seterusnya akan menambah produktiviti. Untuk memotivasikan ahli
organisasi, pengurus boleh mengambil strategi-strategi berikut seperti
komunikasi pengurusan yang berkesan, Teori X dan Teori Y, rekabentuk
kerja, pengukuhan tingkah laku, Sistem Pengurusan Linkert, insentif
kewangan dan insentif bukan kewangan.

321
 SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Perasaan dalaman seseorang yang menyebabkan ia membentuk

satu tingkah laku bagi menyempurnakan matlamat ialah

A. cita-cita.
B. semangat.
C. motivasi.
D. keperluan.
E. kepimpinan.

2. Mengikut Teori Keperluan Matlamat, keperluan yang dipenuhi

merupakan pendorong.
Betul/Salah

3. Mengikut Argyris, bila individu bertambah matang, mereka juga

menambah keperluan untuk

A. meningkatkan pergantungan.
B. perspektif jangka pendek.
C. bertambah lembab.
D. minat yang mendalam.
E. muda.

4. Keinginan untuk melakukan sesuatu dengan lebih berkesan

daripada yang terdahulu dikenali sebagai keperluan untuk

A. kecepatan.
B. pencapaian.
C. penerapan.
D. kebenaran.
E. tiada satu pun dari di atas.

5. Dari kacamata pengurusan, motivasi ialah proses untuk

melengkapkan ahli organisasi dengan peluang untuk memenuhi
keperluan mereka dengan menerapkan tingkah laku positif dalam
organisasi.
Betul/Salah

6. Konsep motivasi dan tingkah laku bersesuaian adalah berkait

rapat.
Betul/Salah

322
7. Berikut ialah anggapan-anggapan mengenai Teori X:

A. Kebanyakan manusia suka diperintah.

B. Kebanyakan manusia perlu ditegur dan diancam sebelum
mereka memberi kesanggupan untuk berusaha.
C. Komitmen terhadap objektif merupakan satu fungsi
ganjaran yang berkaitan dengan pencapaian.
D. Kebanyakan manusia cuba mengelat dari tanggungjawab.
E. Kesemua seperti di atas.

8. Proses menambahkan pendorong ke dalam situasi kerja dikenali

sebagai

A. pembesaran kerja.
B. masa anjal.
C. kepuasan.
D. pengkayaan kerja.
E. Teori X.

Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

SDT 15.1

Lakaran gambarajah tersebut ialah seperti berikut:

Keperluan diaktifkan - Pengumuman untuk berhentikan

Keperluan keselamatan diaktifkan

Perasaan tertekan - Tekanan dalam bentuk takut dan resah

- Perbaiki pencapaian? Politik? Cari kerja lain?

Mencari jalan untuk
kurangkan tekanan

Membentuk tingkah laku - Memperbaiki pencapaian menyebabkan

bagi kurangkan tekanan pihak pengurusan membuang nama
pekerja dari senarai untuk diberhentikan

Tidak Tekanan terhapus - Ketakutan dan keresahan berkurangan

atau berkurangan dengan ketara

Kepuasan keperluan - Kepuasan

Keperluan tidak lagi keperluan
Ya
mempengaruhi tingkah laku keselamatan

323
 SDT 15.2

Tindakan-tindakan yang akan diambil ialah

(a) Menukar input kerja agar sepadan dengan bayaran yang

diterima. Sekiranya dia merasai dibayar rendah dia akan
mengurangkan kerja dan sekiranya dia merasai dibayar dibayar
lebih maka ia akan menambahkan hasil kerja agar seimbang
dengan bayaran gaji yang diterimanya.
(b) Sekiranya bayaran gaji dirasakan kurang daripada sepatutnya,
ia akan menuntut kenaikan gaji melalui perbincangan atau
perundangan.
(c) Sekiranya masih gagal untuk mengubah ketidakadilan, dia akan
megubah tanggapan terhadap ketidakadilan melalui kerja
sambil lewa atau mencari alasan lain kepada ketidakadilan bagi
memujuk hatinya.
(d) Dia tidak ambil peduli tentang situasi tersebut dan mengambil
keputusan untuk berhenti kerja.

SDT 15.3

Perbezaan antara Teori Proses dan Teori Kandungan.

Teori proses membincangkan mengenai aspek-aspek bagaimana individu

dapat dimotivasikan tetapi Teori Kandungan membincangkan mengenai
aspek-aspek apakah yang memotivasikan manusia.

SDT 15.4

(a) Tingkah laku bersesuaian ialah tingkah laku yang membantu

kepada pencapaian matlamat-matlamat organisasi. Tingkah laku
tidak bersesuaian ialah tingkah laku yang melambatkan atau
menghalang pencapaian matlamat organisasi.
(b) Kedua-dua tingkah laku ini timbul daripada ketidakpuasan
keperluan yang akan menyebabkan timbulnya keresahan dan
kekecewaan. Hasil daripada keresahan dan kekecewaan tersebut,
satu tingkah laku dibentuk bagi meringankan keresahan dan
kekecewaan ini. Tingkah laku tersebut boleh jadi bersesuaian
seperti berkerja dengan lebih cekap ataupun tidak bersesuaian
seperti ponteng kerja dan lain-lain.

324