You are on page 1of 19

BAB 8

PERANCANGAN STRATEGIK

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya dapat:


1. Mendefinisikan perancangan strategik dan strategi.
2. Membincangkan proses perancangan strategi.
3. Menjelaskan kesan analisis persekitaran ke atas pembentukan
strategi.
4. Membincangkan penggunaan analisis-analisis untuk
membentuk strategi.
5. Mendefinisikan perancangan taktikal dan membanding serta
mengkoordinasikan perancangan strategik dan perancangan
taktikal.

8.1 PENGENALAN

Dalam bab yang lepas, anda telah mempelajari berbagai-bagai aspek


perancangan. Anda juga telah mengetahui bagaimana proses membuat
keputusan dilakukan dan kepentingan membuat keputusan yang baik.
Bab kali ini akan membincangkan pula tentang dua bentuk perancangan,
iaitu perancangan strategik dan perancangan taktikal. Untuk menjadi
pengurus yang cekap anda perlu memahami asas-asas dalam perancangan
strategik dan mengetahui bagaimana membentuk rancangan atau pelan
strategik.

8.2 PERANCANGAN STRATEGIK SECARA UMUM

Sekarang saya akan cuba menjelaskan tentang prinsip-prinsip asas


perancangan strategik. Bagi tujuan ini, kita terlebih dahulu perlu
membincangkan tentang definisi perancangan strategik dan strategi
dengan mendalam.

Perancangan strategik adalah perancangan jangka panjang yang


memberi fokus kepada keseluruhan organisasi. Pengurus perlu bertanya
kepada diri mereka tentang apa yang perlu dilakukan bagi mencapai
matlamat organisasi. Jangka panjang selalunya didefinisikan sebagai suatu
tempoh masa yang berlanjutan dari tiga hingga lima tahun. Oleh sebab

159
itu dalam perancangan strategik, pengurus perlu menentukan dari
sekarang tentang tindakan yang perlu dilakukan bagi memastikan
kejayaan organisasi untuk tempoh tiga hingga lima tahun akan datang.

Strategi pula bermaksud rancangan atau pelan umum yang dibentuk


untuk mencapai objektif jangka panjang. Strategi sering kali
memfokuskan kepada bahagian-bahagian organisasi yang berbeza, seperti
pemasaran, kewangan, pengeluaran, penyelidikan dan pembangunan, dan
perhubungan awam. Strategi merupakan ‘pandu arah’ organisasi secara
kasar. Strategi merupakan hasil daripada perancangan strategik. Dengan
kata lain, perancangan strategik dibuat untuk menghasilkan strategi. Bagi
memastikan strategi yang dibentuk berkesan ia mestilah konsisten
dengan objektif organisasi. Jadual 8.1 menunjukkan contoh perhubungan
di antara objektif organisasi dan strategi.

Jadual 8.1
Contoh Objektif Organisasi dan Strategi yang Digunakan bagi
Tiga Jenis Perniagaan

Jenis Contoh Objektif Strategi Untuk Mencapai


Perniagaan Objektif
Pengeluar 1. Mendapatkan semula syer 1. Mengubahsuai model
kereta pasaran yang dikuasai oleh yang ada.
(Syarikat Ford) pesaing. 2. Menggantikan enjin
2. Mengembalikan kepercayaan diesel dengan enjin
pengguna terhadap kualiti berprogram
tangki gas Ford Pinto yang ‘combustion’.
mudah meletup.
Makanan Meningkatkan produktiviti 1. Meningkatkan
Segera keberkesanan pekerja.
2. Meningkatkan
keberkesanan mesin.
Syarikat Meneruskan keuntungan syarikat 1. Memodenkan
Pengangkutan perkhidmatan.
2. Mendapatkan laluan baru.

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 178.

8.3 PENGURUSAN STRATEGI

Pengurusan strategi ialah suatu proses memastikan organisasi mempunyai


strategi yang bersesuaian yang mampu memberi kebaikan dan faedah
kepada organisasi. Maksud strategi yang bersesuaian yang digunakan
dalam definisi pengurusan strategi ini ialah strategi yang sesuai dengan
keperluan organisasi pada satu-satu masa.

160
Menurut Certo (1997) proses pengurusan strategi secara amnya
mempunyai lima langkah, iaitu analisis persekitaran, mengenal pasti arah
tuju organisasi, pembentukan strategi, pelaksanaan strategi, dan kawalan
strategi.

Hubungan antara langkah-langkah ini ditunjukkan dalam Rajah 8.1

Rajah 8.1
Langkah-langkah dalam Proses Pengurusan Strategi

LANGKAH 1 LANGKAH 2 LANGKAH 3 LANGKAH 4 LANGKAH 5


Analisi Mengenal pasti Pembentukan Perlaksanaan Kawalan
Persekitaran Strategi Strategi
Arah Oganisasi Strategik
*Umum
*Operasi * Misi
*Dalaman * Objektif

MAKLUMBALAS

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 179.

8.3.1 Analisis Persekitaran

Sekarang mari kita bincang setiap langkah dalam proses ini dengan lebih
lanjut. Pertama kita lihat kepada analisis persekitaran. Sebagaimana yang
kita sedia maklum, organisasi merupakan satu sistem yang terbuka. Anda
tentu masih ingat apa yang dimaksudkan dengan sistem terbuka. Ya,
sistem terbuka bermakna organisasi perlu berinteraksi dengan
persekitaran luarnya jika ingin mencapai matlamat. Dengan kata lain,
untuk beroleh kejayaan organisasi mesti bertindak balas dengan
persekitaran, tidak kira sama ada persekitaran dalaman ataupun luaran.
Maka analisis persekitaran ialah kajian yang dibuat bagi mengenal pasti
faktor-faktor persekitaran yang akan dan boleh mempengaruhi operasi
organisasi. Kajian ini juga bertujuan membantu pengurus memahami
kejadian-kejadian yang berlaku baik di luar atau di dalam organisasi.

Bagi memastikan analisis yang dijalankan cekap dan berkesan, pengurus


terlebih dahulu perlu memahami bagaimana struktur persekitaran
terbentuk. Untuk tujuan analisis ini kita akan bahagikan persekitaran
kepada tiga peringkat; persekitaran umum, persekitaran operasi, dan
persekitaran dalaman. Sebagai pengurus anda perlu mengetahui tentang
peringkat-peringkat pengurusan, memahami bagaimana ia mempengaruhi

161
prestasi organisasi, dan seterusnya bertindak balas dengan membentuk
suatu strategi yang bersesuaian.

Rajah 8.2
Organisasi, Peringkat Persekitaran, dan Komponen Setiap
Peringkat Persekitaran

PERSEKITARAN
UMUM

PERSEKITARAN
Komponen OPERASI
Sosial Komponen
Komponen Ekonomi
Komponen ORGANISASI
Antarabangsa Pembekal

PERSEKITARAN
DALAMAN

Aspek Perancangan
Aspek Pengorganisasian
Aspek Pengaruh
Aspek Pengawalan
Komponen Komponen
Pekerja Persaingan
Komponen
Komponen Teknologi
Politik Komponen
Pelangan

Komponen
Perundangan

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 180.

SOALAN DALAM TEKS 8.1

1. Senaraikan tiga peringkat persekitaran.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

Secara umumnya persekitaran ini bermaksud sebarang faktor sama ada di


dalam organisasi itu sendiri atau di luar organisasi yang boleh
mempengaruhi pencapaian matlamat. Merujuk Rajah 8.2, terdapat tiga
persekitaran yang mempengaruhi organisasi, iaitu persekitaran umum,
persekitaran operasi, dan persekitaran dalaman.

162
(a) Persekitaran Umum

Persekitaran umum bermaksud komponen persekitaran luaran yang


mempunyai implikasi jangka panjang kepada organisasi. Komponen-
komponen yang termasuk dalam persekitaran umum ini ialah ekonomi,
sosial, politik, undang-undang, dan teknologi.

Bagaimana ekonomi mempengaruhi organisasi? Komponen ekonomi


merupakan sebahagian daripada persekitaran umum yang menunjukkan
bagaimana sumber-sumber diagih dan digunakan. Ia berdasarkan kepada
ilmu ekonomi yang cuba memahami bagaimana sesuatu masyarakat
mengeluar, mengagih, dan mengguna berbagai jenis barangan dan servis.
Faktor-faktor utama lain yang diambil kira ialah tentang kadar upah
buruh, inflasi, cukai yang perlu dibayar, kos bahan mentah, dan juga
harga yang ditetapkan ke atas barangan dan servis untuk dijual kepada
pengguna.

Dapatkah anda bayangkan apa akan berlaku jika cukai


pendapatan syarikat dinaikkan sedangkan hasil yang
diterima adalah tetap sama. Bagaimana dengan
pendapatan bersih yang diperoleh oleh organisasi anda
sekarang? Jika kerajaan menaikkan cukai import, penjual
sudah pasti akan menaikkan harga barangan. Maka
apakah implikasinya kepada pengguna?

Komponen sosial pula menjelaskan tentang ciri-ciri masyarakat yang


wujud di sekitar sesebuah organisasi. Dua unsur utama yang sering dikaji
semasa membuat analisis persekitaran ialah demografi dan nilai sosial.
Demografi ialah statistik ciri-ciri sesebuah masyarakat. Antara ciri-ciri
yang dimaksudkan ialah perubahan jumlah penduduk dan perubahan
tahap pendapatan setiap golongan masyarakat. Perubahan yang berlaku
boleh mempengaruhi corak penggunaan barangan dan produk yang
ditawarkan oleh organisasi. Oleh sebab itu, strategi organisasi perlu
mengambil kira sebarang perubahan yang berlaku. Sebagai contoh,
permintaan kepada taman asuhan kanak-kanak atau nurseri akan
bertambah jika jumlah kelahiran meningkat. Keadaan ini akan digalakkan
lagi jika jumlah pendapatan isirumah juga turut meningkat. Oleh itu,
organisasi yang berkenaan perlu menampilkan strategi yang boleh
menangani peningkatan permintaan.

Selain daripada jumlah penduduk dan tahap pendapatan, latar belakang


pendidikan, umur, dan jantina turut termasuk sebagai ciri-ciri demografi.
Bolehkah anda fikirkan strategi yang perlu dilakukan oleh organisasi jika
negara tidak mempunyai bilangan pekerja mahir yang mencukupi untuk
tempoh lima tahun yang akan datang? Faktor demografi ini penting jika

163
organisasi ingin membangunkan strategi pengrekrutan pekerja baru.
Dalam jangka pendek, organisasi mungkin membuat strategi mengambil
pekerja dari luar negara. Di samping itu, organisasi memberi biasiswa
kepada pelajar dalam bidang tertentu mungkin boleh dilakukan sebagai
persediaan pengrekrutan pada masa hadapan bila kontrak pekerja asing
tamat. Contohnya, Petronas yang kekurangan jurutera, telah menaja
pelajar-pelajar ke luar negara untuk melanjutkan bab dengan harapan
pelajar ini kembali dan diikat kontrak bekerja dengan Petronas.

Seterusnya kita lihat kepada nilai sosial. Ia merujuk kepada penilaian


masyarakat terhadap sesuatu, sama ada diterima sebagai baik atau
sebaliknya. Tingkah laku dan tanggapan terhadap sesuatu isu
mencerminkan nilai yang dipegang. Nilai sosial ini boleh berubah-ubah.
Masyarakat kini mungkin mempunyai tanggapan yang berbeza dengan
masyarakat di tahun enam puluhan. Dulu mungkin ramai ibu bapa yang
tidak memberi galakan kepada anak-anak supaya menumpukan perhatian
sepenuhnya dalam bab terutamanya di kalangan anak-anak perempuan,
tetapi kini setiap ibu bapa mahu anak-anak mereka meneruskan bab ke
peringkat yang tertinggi. Oleh sebab itu, sama ada sedar atau tidak,
organisasi perlu mengubah strategi jika ingin terus berjaya.

Komponen politik pula melibatkan perkara-perkara yang berkaitan


dengan pihak kerajaan. Contohnya ialah seperti sistem pemerintahan
yang wujud, sama ada demokrasi atau sosialis. Di samping itu dasar-dasar
kerajaan terhadap sesuatu industri serta kempen-kempen galakan yang
dilaksanakan semuanya termasuk dalam komponen politik.

Komponen undang-undang juga tidak kurang penting untuk dikaji oleh


organisasi dalam membangunkan sesuatu strategi. Undang-undang
melibatkan peraturan-peraturan yang mesti diikuti oleh setiap individu
dalam sesebuah masyarakat. Antara contoh peraturan yang perlu diambil
kira oleh organisasi pula ialah seperti Akta Alam Sekitar, Akta Buruh dan
Industri, Akta Kesatuan Sekerja, Akta Kerja dan lain-lain lagi.

Seterusnya komponen terakhir dalam persekitaran umum ialah teknologi.


Perkara yang termasuk sebagai elemen teknologi ialah kaedah terbaru
dalam proses pengeluaran barangan dan servis. Kaedah ini termasuklah
prosedur-prosedur dan peralatan yang digunakan, contohnya
penggunaan komputer.

(b) Persekitaran Operasi

Persekitaran operasi adalah persekitaran yang mempunyai implikasi yang


lebih spesifik kepada pengurusan sesebuah organisasi. Komponen-
komponen yang termasuk dalam persekitaran ini ialah pengguna, pesaing,
buruh atau tenaga kerja, pembekal, dan isu-isu antarabangsa.
164
Siapakah pengguna? Pengguna ialah mereka yang membeli dan
menggunakan barangan dan servis yang dikeluarkan oleh sesebuah
organisasi. Setiap perniagaan selalunya mempunyai profil tentang siapa
yang sering membeli barangan mereka. Profil ini dapat membantu
organisasi mengeluarkan idea baru untuk memperbaiki penerimaan
pengguna terhadap sesuatu produk yang dikeluarkan.

Pesaing pula ialah segmen persekitaran operasi yang merujuk kepada


pihak-pihak yang perlu ‘berperang’ dengan organisasi dalam
mendapatkan sumber-sumber. Dengan kata lain, pesaing kepada
organisasi ialah mereka yang terlibat di dalam perniagaan yang sama.
Analisis ke atas persaingan perlu dilakukan untuk mengkaji kekuatan,
kelemahan, keupayaan mereka serta mengetahui strategi yang diamalkan
oleh mereka. Maklumat ini dapat membantu organisasi meningkatkan
prestasi. Seterusnya kita lihat kepada komponen buruh atau tenaga kerja.
Komponen ini terdiri daripada faktor-faktor yang mempengaruhi
penawaran buruh yang mampu menjalankan tugas-tugas di dalam
sesebuah organisasi. Isu-isu seperti tahap kemahiran, latihan yang
diterima, kadar upah, dan purata umur seseorang pekerja adalah
mustahak kepada perjalanan operasi setiap organisasi.

Komponen pembekal pula ialah angkubah-angkubah yang ada kaitan


dengan individu atau agensi yang menyediakan sumber-sumber yang
diperlukan oleh organisasi untuk mengeluarkan barangan dan servis
mereka. Isu yang perlu diberi perhatian berkaitan pembekal ialah tentang
bilangan pembekal yang menawarkan bahan yang dikehendaki, kualiti
bahan yang ditawarkan, kebolehpercayaan terhadap penghantaran, serta
syarat-syarat kredit yang diberi oleh pembekal. Faktor-faktor ini adalah
penting kepada organisasi bagi memastikan pengurusan yang berkesan
dan cekap dicapai.

Komponen yang terakhir ialah tentang isu-isu antarabangsa. Persekitaran


operasi yang mengandungi faktor-faktor antarabangsa sebenarnya tidak
mempengaruhi semua organisasi tetapi bilangan organisasi yang terlibat
semakin meningkat, lebih-lebih lagi bila perniagaan menuju era
penglobalisasian. Perkara-perkara yang termasuk dalam isu antarabangsa
ini adalah seperti budaya, undang-undang, ekonomi dan politik sesebuah
negara asing. Jika anda perhatikan kandungannya lebih kurang sama
semasa kita membincangkan tentang persekitaran umum. Walaupun
begitu terdapat sedikit perbezaannya, iaitu persekitaran umum khusus
melihat kepada keadaan di negara asal sesebuah perniagaan ditubuhkan
manakala persekitaran operasi melihat kepada kemungkinan organisasi
beroperasi di sebuah negara asing.

165
(c) Persekitaran Dalaman

Ia mudah untuk anda faham kerana ia ada di dalam organisasi itu sendiri.
Selalunya ia memberi kesan yang segera dan secara langsung kepada
pengurusan organisasi. Contoh persekitaran dalaman ialah pemasaran,
perakaunan dan kewangan. Lebih khusus lagi persekitaran dalaman ialah
segala bentuk perancangan, pengorganisasian, pengaruh, dan pengawalan
organisasi. Rajah 8.2 menunjukkan kedudukan ketiga-tiga peringkat
persekitaran, serta komponen-komponen utama yang termasuk dalam
setiap peringkat.

8.3.2 Pembentukan Arah Tuju Organisasi

Langkah kedua dalam proses pengurusan strategi ialah menentukan arah


tuju organisasi. Melalui maklumat yang telah didapati semasa membuat
analisis persekitaran, pengurus kini boleh menentukan ke arah mana yang
perlu dituju oleh organisasi. Arah tuju ini ditunjukkan melalui dua elemen
utama, iaitu misi dan objektif organisasi.

(a) Mengenal Pasti Misi Organisasi

Misi merujuk kepada tujuan sesebuah organisasi ditubuhkan. Secara


amnya, misi organisasi mengandungi maklumat seperti: jenis produk atau
servis yang dikeluarkan; siapa pelanggan; dan nilai-nilai yang diamalkan.
Misi merupakan satu kenyataan umum tentang arah tuju organisasi dan ia
ditentukan berdasarkan analisis persekitaran.

(b) Pembentukan Kenyataan Misi

Kenyataan misi merupakan dokumen bertulis yang diterbitkan oleh pihak


pengurusan yang menerangkan tentang apakah sebenarnya misi
organisasi. Ia dibuat secara bertulis supaya mudah bagi ahli-ahli
organisasi meneliti dan memahami apa yang ingin di capai oleh
organisasi.

(c) Kepentingan Misi Organisasi

Misi sangat penting kepada organisasi kerana ia dapat membantu


organisasi mencapai kejayaan. Antara kepentingan misi ialah

(i) para pekerja dapat menumpukan perhatian kepada tujuan


yang sama dan setiap keputusan yang dibuat hendaklah
selari dengan misi yang dibentuk,
(ii) misi boleh menjadi panduan di dalam pengagihan
sumber-sumber, dan

166
(iii) misi juga membantu dalam menentukan jenis tugas-tugas
utama yang perlu dilaksanakan oleh pekerja.

(d) Perhubungan antara Misi dan Objektif

Objektif organisasi ialah sesuatu yang ingin dicapai oleh organisasi. Ia


turut digambarkan melalui tujuan yang disebut dalam kenyataan misi.
Oleh yang demikian, objektif dan misi mestilah selari dan saling
dipengaruhi oleh analisis persekitaran yang telah dijalankan.

8.3.3 Pembentukan Strategi

(a) Alat-Alat Pembentukan Strategi

Pengurus boleh mula membentuk strategi setelah persekitaran di analisis,


arah tuju organisasi ditetapkan dan misi serta objektif organisasi dikenal
pasti. Apakah yang dimaksudkan dengan pembentukan strategi ini?
Mungkin ada di antara anda yang boleh memberi penjelasan. Benar,
pembentukan strategi ini ialah suatu proses yang melibatkan penentuan
bentuk-bentuk tindakan yang perlu untuk mencapai objektif organisasi
dan seterusnya memenuhi tujuan organisasi. Antara alat-alat yang
digunakan oleh pengurus untuk membantu mereka dalam pembentukan
strategi ialah Analisis Soalan Kritikal (Critical Question Analysis), Analisis
SWOT, Analisis Portfolio Perniagaan, dan Analisis Industri yang
menggunakan Model Porter

1. Analisis Soalan Kritikal

Analisis soalan kritikal ialah alat pembentukan strategi yang mengandungi


empat soalan asas yang perlu dijawab oleh pihak pengurus, iaitu

(i) Apakah tujuan dan objektif organisasi? Soalan ini perlu


dijawab supaya pengurus tidak lupa tujuan asal
penubuhan organisasi dan strategi yang dibangunkan
adalah selari.
(ii) Ke manakah arah tuju organisasi sekarang? Soalan ini
penting kerana ia boleh memberi maklum balas tentang
kedudukan sebenar organisasi sama ada ia berada di
landasan yang betul atau berada jauh dengan objektif
yang hendak dicapai.
(iii) Bagaimanakah keadaan persekitaran organisasi sekarang?
Kedua-dua persekitaran, dalaman ataupun luaran perlu
sentiasa di ambil perhatian kerana strategi yang baik perlu
disesuaikan dengan keadaan semasa.

167
(iv) Apakah yang boleh dilakukan untuk membantu
organisasi mencapai objektifnya di masa akan datang?
Jawapan kepada soalan inilah yang akan menghasilkan
strategi organisasi. Walau bagaimanapun soalan ini akan
hanya boleh didapati setelah ketiga-tiga soalan di atas
dijawab. Pengurus tidak boleh membangunkan strategi
yang baik melainkan ia tahu ke mana arah tujuan
organisasi, ke mana ia sedang menuju, dan apakah
persekitaran yang dihadapi.

2. Analisis SWOT

Analisis ini melibatkan kajian ke atas persekitaran dalaman dan


persekitaran luaran organisasi. Kajian persekitaran dalaman organisasi
melihat kepada kekuatan (Strenght) dan kelemahan (Weaknesses) organisasi.
Manakala kajian ke atas persekitaran luaran melihat kepada peluang
(Opportunities) yang boleh diambil oleh organisasi, dan ancaman (Threat)
yang boleh menggugat kedudukan organisasi. Kedudukan organisasi ini
perlu dikenal pasti dahulu supaya strategi yang dihasilkan lebih praktikal.

3. Analisis Portfolio Perniagaan

Alat lain yang sering digunakan oleh pengurus untuk membangunkan


strategi ialah analisis portfolio perniagaan. Analisis ini adalah teknik yang
berdasarkan kepada konsep pengendalian portfolio pelaburan.
Bayangkan anda seorang pelabur yang melabur dalam berbagai jenis
perniagaan. Secara amnya anda tentu akan meneruskan pelaburan yang
menguntungkan, dan anda akan menarik diri jika pelaburan merugikan.
Sekumpulan perunding dari Boston (Boston Consulting Group/BCG) telah
memperkenalkan satu kaedah analisis portfolio yang boleh membantu
pengurus membentuk strategi berdasarkan kepada pertumbuhan pasaran
sesuatu produk dan jumlah syer pasaran yang dimiliki oleh sesebuah
organisasi. Analisis ini juga dikenali sebagai analisis Matriks BCG.

Langkah pertama dalam penggunaan matriks BCG ialah mengenal pasti


unit perniagaan yang strategik (strategic business unit) atau SBU. SBU ini
sebenarnya merujuk kepada produk atau barisan produk, dan bahagian-
bahagian organisasi yang mempunyai objektif dan matlamat yang selari
dengan matlamat keseluruhan organisasi. Walau bagaimanapun setiap
SBU perlu mempunyai empat ciri, iaitu

(i) Ia merupakan satu perniagaan atau beberapa unit


perniagaan yang berkaitan.
(ii) Ia mempunyai pesaingnya sendiri

168
(iii) Ia mempunyai pengurusnya sendiri yang akan
bertanggungjawab ke atas operasinya.
(iv) Ia boleh mempunyai perancangannya sendiri.

Saya rasa ada di antara anda yang kurang faham tentang SBU ini. Biar
saya beri contoh bagi membantu anda memahami konsep SBU ini
dengan lebih jelas. Anda suka makan aiskrim? Magnolia misalnya adalah
satu nama yang tidak asing bila kita menyebut aiskrim. Selain daripada
aiskrim, Magnolia juga ada mengeluarkan minuman ringan dan produk
berasaskan susu. Ya! Inilah yang dikatakan SBU. Setiap jenis produk iaitu
aiskrim, minuman ringan dan produk berasaskan susu adalah satu SBU
yang berbeza bagi Syarikat Magnolia. Lihat pula kepada Syarikat
Automobil Malaysia, ada kereta Proton Saga, Proton Iswara, Wira, Satria,
Putra dan Perdana manakala Syarikat Eon pula melibatkan diri dalam
berbagai jenis perniagaan, bukan sahaja menjadi mengedar kereta
nasional tetapi juga turut terlibat dalam sektor perbankan,
telekomunikasi, hartanah dan lain-lain. Bagi setiap bidang yang diceburi
adalah dikira sebagai satu SBU.

Sekarang kita teruskan perbincangan dengan menggunakan Matriks BCG


untuk mengkategorikan setiap SBU. SBU boleh berada di salah satu dari
empat bahagian dalam Matriks BCG, iaitu

(i) Bintang (Star). SBU yang berada di kategori ‘bintang’


mempunyai syer pasaran yang tinggi dan ia memerlukan
sejumlah wang tunai yang banyak untuk menyokong
pertumbuhannya yang pesat. Di samping itu ‘bintang’
juga membantu mendapatkan wang tunai bagi organisasi
kerana ia mendapat sambutan daripada pengguna.
(ii) Lembu Tunai (Cash Cow). SBU yang berada di
kategori ‘lembu tunai’ pula mempunyai syer pasaran yang
tinggi di dalam industri yang mengalami pertumbuhan
yang agak perlahan. Kebiasaannya SBU ini membekalkan
wang tunai yang banyak kepada organisasi, tetapi
memandangkan pertumbuhan industri yang perlahan
maka tidak banyak pelaburan yang perlu dilakukan. Wang
tunai yang ada digunakan untuk membantu
perkembangan SBU lain, contohnya SBU yang berada di
‘bintang’.
(iii) Tanda Soal (Question Mark). SBU yang berada di
‘tanda soal’ mempunyai syer pasaran yang rendah tetapi
di dalam industri yang sedang berkembang. SBU ini
menjadi tanda tanya kepada organisasi sama ada boleh
diteruskan atau tidak bergantung kepada kewangan yang
ada. Jika pihak pengurusan yakin penambahan pelaburan

169
boleh membawa SBU ke kategori ‘bintang’, ia akan cuba
mendapatkan tunai untuk melabur di dalam SBU ini. Jika
sebaliknya, SBU tersebut akan dihentikan.
(iv) Anjing (Dog). SBU yang berada di kedudukan ‘anjing’
mempunyai syer pasaran yang rendah dan industri juga
tidak berkembang. Wang tunai yang masuk juga sedikit
dan kadang kala terpaksa mendapatkan bantuan daripada
SBU lain. Contoh SBU yang berada di ‘anjing’ ialah
seperti organisasi yang mengeluarkan mesin taip.

Rajah 8.3
Matriks BCG

TINGGI

Bintang Tanda
soal

KADAR
PERTUMBUHAN
PASARAN

Lembu Anjing
Tunai

RENDAH

TINGGI RENDAH

BANDINGAN SYER
PASARAN

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 189.

2. Analisis Industri Menggunakan Model Porter

Mungkin ada di antara anda yang biasa mendengar tentang Michael E.


Porter. Bagi yang tidak mengenalinya, beliau ialah seorang pakar
pengurusan strategi. Michael E. Porter telah memperkenalkan satu model
yang boleh membantu pengurus membentuk strategi. Model Porter
memberi garis kasar tentang kuasa utama yang menentukan tahap
kesengitan persaingan dalam sesuatu industri dan perhubungan antara
satu kuasa dengan kuasa yang lain. Menurut model ini, strategi yang
berkesan dapat dibentuk sekiranya pengurus faham akan kuasa-kuasa
yang terlibat dan bertindak balas terhadap kuasa-kuasa tersebut. Kuasa-
kuasa yang dimaksudkan oleh Porter ini ialah

(i) kemasukan firma baru di dalam sesuatu industri,

170
(ii) produk yang boleh menjadi pengganti kepada barangan
atau servis yang ditawarkan,
(iii) keupayaan pembekal mengawal isu-isu seperti kos bahan
mentah yang diperlukan oleh industri,
(iv) keupayaan pembeli untuk tawar menawar ke atas produk
yang dikeluarkan, dan
(v) tahap kesengitan persaingan antara firma-firma di dalam
industri itu sendiri.

Sebagai seorang pengurus yang baik anda perlulah mengkaji kuasa-kuasa


yang ditekan oleh Porter ini supaya strategi yang dibuat lebih berkesan.

Rajah 8.4
Model Porter: Faktor-Faktor yang Menentukan Tahap
Persaingan Industri

Kemasukan
Firma Baru

Ancamam
Kemasukan
Baru

PESAING DALAM
INDUSTRI

Kuasa
Tawar-menawar
Pembeli
Pembekal Pembeli
Kuasa
Tawar-menawar
Pembekal

Ancaman Firma
Penganti

Pengganti

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 191.

(a) Jenis-jenis Strategi

Sekarang anda telah memahami tentang kuasa-kuasa yang terlibat dalam


menentukan tahap persaingan sesebuah industri. Berdasarkan kuasa-
kuasa yang terlibat, anda seharusnya dapat pula membentuk strategi yang
bersesuaian dengan bentuk persaingan yang dihadapi. Bahagian
seterusnya akan membincangkan tentang tiga strategi yang dibangunkan
oleh Porter yang boleh digunakan oleh pengurus supaya dapat bersaing
dengan firma-firma lain, iaitu strategi

(i) Pembezaan.

171
(ii) Strategi pembezaan ialah strategi yang menekankan
kepada pengeluaran produk yang dianggap oleh pengguna
sebagai produk yang berlainan daripada produk
pengguna. Perbezaan ini mungkin disebabkan keunikan
yang terdapat pada ciri-ciri seperti reka bentuk, kualiti,
atau khidmat lepas jualan. Contoh produk yang sering
dianggap oleh pengguna sebagai berbeza dengan produk
firma lain ialah seperti kereta Honda dan jam Rolex..
(iii) Kepimpinan Kos.
(iv) Firma yang mengeluarkan produk dan meletakkan harga
yang lebih rendah daripada harga produk pesaing adalah
firma yang menggunakan strategi kepimpinan kos. Secara
logiknya kita dapat terima konsep strategi kepimpinan
kos ini kerana sudah tentu bila harga yang lebih rendah
diletakkan pada produk yang hampir sama maka lebih
ramai orang akan membeli.
(v) Fokus.
(vi) Strategi yang memberi penekanan kepada sesuatu
golongan sasaran sahaja. Strategi ini sering kali digunakan
oleh syarikat penerbitan majalah seperti majalah Wanita,
Her World, World Executive Digest, dan Gila-Gila. Masing-
masing mempunyai golongan sasaran yang tersendiri.

Perbincangan seterusnya ialah mengenai empat strategi yang boleh


dihasilkan setelah analisis portfolio perniagaan dibuat. Walau
bagaimanapun strategi ini boleh juga dibentuk selepas menggunakan alat-
alat seperti analisis SWOT, analisis soalan kritikal atau model Porter.
Strategi-strategi yang dimaksudkan akan kita bincangkan di bawah.

1. Pertumbuhan (Growth)

Strategi yang digunakan untuk meningkatkan perniagaan yang SBUnya


kini berada di kedudukan ‘bintang’ atau ‘tanda soal’ yang mempunyai
potensi untuk mencapai kedudukan ‘bintang’. Pihak pengurusan
memerlukan modal yang besar jika melaksanakan strategi ini. Kadang
kala keuntungan jangka pendek terpaksa dikorbankan untuk membiayai
strategi pertumbuhan.

2. Kestabilan (Stability)

Kestabilan merupakan strategi yang digunakan untuk mempertahan atau


meningkatkan perniagaan sesebuah SBU. Strategi ini selalunya
dilaksanakan oleh SBU yang berada di ‘lembu tunai’ yang memang
berada di kedudukan yang baik. Walau bagaimanapun, pihak pengurusan
perlu berhati-hati supaya SBU tidak berpindah menjadi ‘anjing’.

172
3. Penguncupan (Retrenchment)

Dalam strategi ini pihak pengurusan cuba mempertahankan kedudukan


sekarang iaitu bagi SBU yang berada di ‘lembu tunai’ supaya terus berada
di kategori ‘lembu tunai’ atau bagi SBU yang berada di ‘bintang’ cuba
bertahan supaya tidak kehilangan syer pasarannya.

4. Pembubaran (Divestiture)

Bagi SBU yang tidak berkembang maju atau yang tidak ada harapan
untuk berkembang, perlulah dihentikan supaya tidak terus menanggung
kerugian. Strategi ini boleh diaplikasikan kepada SBU yang berada di
kedudukan ‘anjing’ atau ‘tanda soal’ yang memerlukan pelaburan yang
besar tetapi masih gagal menambah syer pasaran.

8.3.4 Perlaksanaan Strategi

Langkah keempat dalam proses pengurusan strategi ialah melaksanakan


strategi yang telah dibangunkan. Tanpa pelaksanaan, strategi yang baik
tidak memberi apa-apa makna. Bagi menjayakan pelaksanaan strategi,
empat kemahiran asas diperlukan:

(a) Kemahiran Berinteraksi

Kebolehan mengurus sumber manusia semasa perlaksanaan strategi.


Pengurus yang memahami perasaan bimbang dan ketidakpastian pekerja
membantu kejayaan sesuatu strategi. Ada di antara pekerja yang tidak
yakin dengan sesuatu strategi yang ingin dilaksanakan, maka adalah
menjadi tugas pengurus memberi penjelasan kepada mereka supaya tidak
wujud sebarang penentangan terhadap strategi berkenaan.

(b) Kemahiran Mengagih

Diperlukan kerana sumber yang ada adalah terhad. Pengurus yang cekap
dapat membahagi-bahagikan sumber seperti kewangan, pekerja dan masa
dengan membuat belanjawan atau penjadualan yang sempurna.

(c) Kemahiran Mengawas

Kebolehan menggunakan maklumat untuk menentukan sama ada wujud


atau tidak masalah dalam melaksanakan sesuatu strategi. Pengurus yang
baik dapat menyediakan sistem tindak balas yang boleh menunjukkan
status pelaksanaan sesuatu strategi.

173
(d) Kemahiran Mengorganisasi

Melibatkan kepada keupayaan membentuk satu kumpulan pekerja yang


boleh membantu menyelesaikan sebarang masalah yang timbul semasa
melaksanakan sesuatu strategi.

8.3.5 Kawalan Strategi

Langkah terakhir dalam proses pengurusan strategi merangkumi


pengawasan dan penilaian proses pengurusan strategi secara keseluruhan
bagi memastikan ia beroperasi dengan lancar. Dalam kawalan strategi
semakan ke atas setiap langkah dibuat bagi memastikan ianya
bersesuaian, seiring antara satu sama lain dan berkesan.

8.4 PERANCANGAN TAKTIKAL

Perancangan taktikal merupakan perancangan jangka pendek yang


menekankan kepada operasi seharian sebuah organisasi. Maksud jangka
pendek ialah tempoh masa setahun atau kurang dari setahun. Pengurus
menggunakan perancangan taktikal sebagai panduan dalam menentukan
tugas-tugas yang perlu dilakukan oleh setiap bahagian di dalam organisasi
agar kejayaan organisasi bagi tempoh setahun yang akan datang terjamin
dan berjalan dengan lancar. Rancangan taktikal sering kali dibentuk
mengikut bahagian tertentu seperti pemasaran, pengeluaran, kewangan
dan sebagainya.

8.5 MEMBANDING DAN MENGKOORDINASI


PERANCANGAN STRATEGIK DAN PERANCANGAN
TAKTIKAL

Bagi memastikan kejayaan dan keberkesanan sistem perancangan bagi


sesebuah organisasi, pengurus perlu mengingati beberapa perbezaan asas
antara perancangan strategik dan perancangan taktikal

(i) Memandangkan pengurus peringkat atasan lebih


memahami sesebuah organisasi secara keseluruhannya
berbanding dengan pengurus di peringkat bawahan, dan
pengurus bawahan pula lebih memahami operasi seharian
organisasi, maka perancangan strategik dibuat oleh
pengurus atasan dan perancangan taktikal dibuat oleh
pengurus bawahan.
(ii) Perancangan strategik menekankan kepada keperluan
menganalisis keadaan masa hadapan dan perancangan
174
taktikal pula menumpukan kepada fungsi masa kini
organisasi. Oleh itu fakta-fakta yang diperlukan untuk
perancangan strategik selalunya lebih sukar dikumpulkan
berbanding fakta-fakta yang diperlukan untuk
perancangan taktikal.
(iii) Memandangkan perancangan strategik berasaskan kepada
ramalan tentang masa hadapan berbanding dengan
perancangan taktikal yang berasaskan kejadian yang
berlaku di dalam organisasi, maka perancangan strategik
adalah kurang lengkap berbanding perancangan taktikal.
(iv) Perancangan strategik memfokus kepada satu jangka
masa yang panjang dan perancangan taktikal pula
memfokus kepada jangka masa yang pendek, maka
perancangan strategik merangkumi tempoh masa yang
lebih panjang berbanding perancangan taktikal.

Walaupun terdapat perbezaan yang ketara di antara perancangan strategik


dan taktikal, tetapi kedua-duanya adalah saling berkaitan. Pengurus perlu
kepada perancangan taktikal untuk mengetahui tindakan yang perlu
dilakukan hari ini supaya objektif jangka panjang yang ditetapkan dalam
perancangan strategik tercapai.

8.6 PERANCANGAN DAN PERINGKAT PENGURUSAN

Pengurus atasan sesebuah organisasi bertanggungjawab penuh dalam


memastikan sesuatu perancangan dilaksanakan. Walaupun semua
peringkat pengurusan terlibat dalam proses perancangan, pengurus
atasan meluangkan masa yang lebih berbanding pengurus bawahan.
Pengurus bawahan banyak terlibat dengan operasi seharian organisasi,
maka masa yang dihabiskan untuk tujuan perancangan adalah sedikit
sahaja. Pengurus di peringkat pertengahan memperuntukkan masa yang
lebih banyak daripada pengurus bawahan tetapi tidak dapat menandingi
masa yang digunakan oleh pengurus atasan.

Jenis perancangan juga berubah mengikut peringkat pengurusan.


Biasanya, pengurus bawahan merancang untuk jangka pendek, pengurus
pertengahan merancang untuk jangka masa sederhana, dan pengurus
atasan merancang untuk jangka masa yang lebih panjang. Secara
ringkasnya, dapat kita simpulkan bahawa pengurus bawahan lebih sesuai
membuat perancangan taktikal manakala pengurus atasan pula membuat
perancangan strategik.

175
SOALAN DALAM TEKS 8.2

1. Nyatakan perbezaan antara perancangan strategik


dan perancangan taktikal.

Perbezaan Perancangan Perancangan


strategik taktikal
Pihak yang terlibat
Fakta yang
diperlukan
Kandungan
rancangan
Jangkamasa
rancangan

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

8.7 RUMUSAN

Sebagai kesimpulan kepada bab ini, dapatlah kita katakan bahawa kedua-
dua jenis perancangan strategik dan perancangan taktikal adalah penting
dan saling memerlukan. Sama ada perancangan sesebuah organisasi itu
bersifat jangka pendek atau jangka panjang, ianya haruslah dibuat
mengikut langkah-langkah yang tertentu supaya keberkesanannya
terjamin.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Apakah yang dimaksudkan dengan perancangan strategik? Beri


penjelasan bersertakan contoh-contoh yang sesuai.

2. Nyatakan langkah-langkah yang terdapat dalam proses pengurusan


strategi. Huraikan setiap langkah dengan terperinci.

Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

176
JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

SDT 8.1

Tiga peringkat persekitaran:

(a) Persekitaran Umum


(b) Persekitaran Operasi
(c) Persekitaran Dalaman

SDT 8.2

Perbezaan antara perancangan strategik dan perancangan taktikal:

Perbezaan Perancangan Perancangan


strategik taktikal
- Pihak yang terlibat - Pengurus atasan - Pengurus bawahan
- Fakta yang diperlukan - Sukar diperolehi - Mudah diperoleh
- Kandungan rancangan - Tidak terperinci - Terperinci dan
- Jangka masa rancangan - Jangka panjang lengkap
- Jangka pendek

177

You might also like