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Se ha vuelto una frase cansona decir que se vive en una sociedad organiza-
cional. Las organizaciones nos rodean por todas partes. Nacemos en ellas y,
generalmente, morimos en ellas. El espacio entre los dos puntos en tiempo está
colmado con ellas. Es perfectamente imposible escaparse de ellas. Son tan ine-
vitables como la muerte y los impuestos.
La "invasión" de las organizaciones puede verse mejor examinando lo que
le sucede, durante un día promedio, a una persona promedio. El día comienza al
despertarse con la música de un radio-reloj. Obviamente que el radio fue produ-
cido por una organización y que la estación de radio es una organización. La
música que se oye fue seleccionada con un mercado específico en mente, proba-
blemente sobre la base de una investigación de los consumidores llevada a cabo
por una organización. Si tomamos una ducha o nos afeitamos o nos preparamos,
de cualquier manera, para el día que se inicia, utilizamos productos manufactu-
rados, comercializados y vendidos por organizaciones. Unas organizaciones nos
han convencido de que ciertas fragancias son mejores que otras y por ello nos
perfumamos o utilizamos loción para después de la afeitada con base en los
gustos creados por ios cornercializadores de los productos. Los alimentos están
sobre la mesa, al tomar el desayuno, como consecuencia de una vasta red de or-
ganizaciones agrícolas que permiten que una sociedad urbana exista. También
en este caso nuestros gustos. y aún nuestro apetito, están "coloreados" por la
comercialización ya que es malo comer demasiado porque se daña la apariencia
personal y ciertos alimentos son para el desayuno y otros no. Tomamos luego
un vehícu lo que nos lleva al trabajo y allí estamos verdaderamente atrapados por
una organización. Y así se continúa a todo lo largo del día hasta que llega la noche.
Tal vez el único momento en el cual nos escapamos de las organizaciones es
cuando decidimos irnos a dormir.
3
4 [l'TRODCCCION
El punto focal de la mayor parte de este análisis será el trabajo en las orga-
nizaciones. Casi que todo el trabajo en la sociedad contemporánea es trabajo en
organizaciones. La Tabla 1-1 muestra la acelerada disminución del auto-empleo.
Al mismo tiempo que el empleo agrícola ha permanecido relativamente constante,
la proporción de la fuerza de trabajo ha disminuído dramáticamente en ese sector
de la economía. Más aún, el empleo agrícola es cada vez más organizacional a
medida que la agroindustria se va volviendo más dominante.
El trabajo lo realizan las organizaciones y también en grandes organizacio-
nes. Lo dicho anteriormente se demuestra en la Tabla 1-2. Aproximadamente
el 5% de las organizaciones responden por cerca de un 60% del empleo. Pero aún
más sorprendente es el hecho de que tres décimos del 1% de todas las organiza-
Proporción de
Auto-empleo
la fuerza de
Total de auto Diferente a trabajo en
Año empleados Agricultura agricultura agricultura
1900 .............................. 25 53 8 38
1910 .............................. 22 53 8 31
1920 .............................. 21 56 8 27
1930 .............................. 19 58 8 21
1940 .............................. 19 58 I1 17
1950 .............................. 18 58 12 13
1960 .............................. 14 49 10 9
1970 .............................. 9 52 7 4
1975 .............................. 9 51 7 4
Fuentes: Stotisficat Abstrae! ofthe Uníted Sta/es. 1976, 1965, 1961: Unued States Census o/ Population, U. S. Sumrnarv, 1960, Informe
final pe (1)-IC; Departamento de Censos de los Estados Unidos, Historical Stansrtcs ofthe Uníted Srates: Colonial Times to 1957. Corte
de Ta vsky. Work Organizations: Major Theoreticat Perspectives (Itasca, IIIinois. F. E. Peacock, Publishers, 1978), pág. 2.
Tabla 1-2 Las empresas verdaderamente pequeñas solo responden por un volumen de empleo limi-
tado (en porcentaje)
Empleo Organizaciones
Tamaño de la e/ase Empleados empleadoras
"Las organizaciones representan aquí"unidades que informan a la Agencia de Seguros de los Ancianos y Jos Supervivientes. Debido
a que hay más unidades informantes que empleadores, las cifras dicen menos de lo que ene realidad es el empleo generado por las
grandes organizaciones. Pero desde el punto de vista del trabajador, los datos de la unidad informadora reflejan el tamaño diario de
la organización del trabajo (Tausky, pág. 4)
Fuente: Departamento de Censos, County Business Patterns. 1973.
1
6 lNTRODucCION
ciones emplean un poco más del 25% de la fuerza de trabajo. Siendo así que la
mayoría de las organizaciones son pequeñas, no tienen a su cargo mucho volu-
men de empleo. El centro de atención del análisis en este libro son las grandes
organizaciones la forma dominante en la sociedad contemporánea.
El destino del hombre en las organizaciones es un tópico que se debate con
vehemencia. Muchos análisis hechos recientemente examinan la forma en el
cual los individuos reaccionan ante su vida como empleados de una organiza-
ción. (Terkel, 1974; Aronowitz 1973; Work in América 1973; Hall, 1975). Es-
tos análisis están de acuerdo en que el trabajo que es de mucha rutina, repi-
titivo y aburridor es muy alienante para el individuo lo cual no quiere decir,
naturalmente, que el trabajo en las sociedades pre-organizacionales no fuera
alienante. La agricultura de subsistencia o la caza y la recolección son activi-
dades que difícilmente podrían considerarse interesantes. Las imágenes
románticas del" sistema pre-organizacional no reconocen que los seres hu-
manos se m ueren de hambre y de frío. Las primeras etapas de la industria-
l'zación, con salarios extremadamente bajos, el trabajo de los niños y la total
ausencia de protección al trabajador, fueron también alienantes pero en un
sentido marxista, más verdadero que la alienación socio-sicológica que
padece el trabajador de nuestros días en un trabajo de rutina.
Los estudios de las reacciones de los individuos con respecto a su trabajo
revelan también que el que se considera como un reto, que tiene potencial para
avanzar y para usar la capacidad creativa o de expresión es agradable y aún
enriquecedor. La forma en la cual las personas reaccionan ante su trabajo es
consecuencia de sus propias expectativas y de las características de la organiza-
ción (Lorsch y Morse 1974). Aunque las características de las organizaciones se
analizarán en detalle un poco más adelante debe notarse, en este momento, que
hay limitaciones en las diferencias existentes en las características organizaciona-
les, teniendo en cuenta las restricciones del tamaño, la tecnología empleada, las
condiciones del mercado y otros factores del medio ambiente. Las organizaciones
no pueden cambiar solo para ser un lugar más agradable para el trabajo.
Hay otros aspectos relacionados con el trabajo en las organizaciones. Kohn
(1971) encontró, en un importante estudio, tendencias pequeñas, pero consisten-
tes, en los individuos que trabajan en organizaciones más burocratizadas a ser
intelectualmente más flexibles, más abiertos a nuevas experiencias y más auto-
dirigidos que aquellos que están vinculados a medios no burocratizados. Kohn y
Schooler (1978) sugieren que las propiedades de la ocupación de los seres huma-
nos afectan, y son afectadas, por su condición sicológica. Kohn atribuye los
hallazgos con respecto al trabajo en un medio burocratizado, al hecho de que las
organizaciones burocratizadas requieren una fuerza de trabajo mejor adecuada
y dan mayor protección, salarios más altos y sus tareas son más complejas. La
consecuencia de este estudio es que trabajar en organizaciones no es necesaria-
me~te calamitoso para el individuo. Es indudable que, es muy posible, que en
oficios exactamente Iguales unas organizaciones demanden más creatividad que
otras. Las tarea.s de una secretaria o de un ejecutivo pueden constituirse en
retos yen potenCIal. p~ra poder avanzar en una organización y no en otra. Nueva-
mente, las características de las organizaciones son variables críticas en la medi-
da en la cual, interactúan con las del individuo. '
Las personas no solo trabajan en las organizaciones sino que tienen estre-
chos contact?s c.o n ellas como compradores o clientes. El reciente crecimiento
de las orgamzaeones para defender los consumidores y los clientes es un testi-
Introducción 7
I
y los propietarios del capital desean reducir los costos por medio de unas políticas
8 INTRODUCCION
de bajos salarios y tareas uniformes. Por el otro lado, los trabajadores desean
aumentar su nivel de vida y tener un trabajo interesante. Hay un conflicto inhe-
rente de intereses entre estas dos perspectivas". (pág. 7). Hage sugiere que el
conflicto inherente puede manejarse peleando o retirándose como dice Hirschman
(1972). Mientras que pelear o retirarse son dos alternativas importantes-Hage
no analiza la posibilidad de continuar, a pesar de que el trabajador no está satis-
fecho, debido a que no tiene otras opciones económicas factibles-Hirschman
sugiere tam bién que puede desarrollarse lealtad hacia la organización. El análisis
de Hage lo aparta de consideraciones económicas pero no debe perderse de vista
el punto original con respecto a un conflicto entre trabajadores y administración.
Las personas tienen una inversión económica en las organizaciones en las cuales
trabajan. Las organizaciones afectan el bienestar económico de los trabajadores
y, por consiguiente, a sus dependientes. Lo dicho es cierto en relación con las
personas y con las clases de personas.
Clases de personas
El efecto que tienen las organizaciones sobre los individuos y las clases de
personas no es imperceptible y lo mismo es cierto en relación con las comunidades
o las localidades en las cuales operan. El comentario anterior puede apreciarse
de manera dramática en un estudio realizado por Seiler y Summers (1979).
Seiler y Summers analizaron las consecuencias de la decisión tomada por una
gran siderúrgica de localizar una planta importante en una pequeña ciudad en el
Medio Oeste de los Estados Unidos de América. Esta empresa no deseó que se le
identificara dentro de la estructura de poder de la comunidad como tal pero sus
acciones irían a tener, claramente, un impacto de importancia sobre ella.
La acería Jones y Laughlin, se embarcó en decisiones unilaterales tales como
la adquisición de terrenos para su planta por medio de compradores fantasmas
y la definición de políticas para contratar trabajadores de municipios vecinos en
vez de hacerlo en el propio. La empresa también hizo suyos a los líderes locales
por medio de banqueros y de abogados claves. Ninguno de los funcionarios de
Jones y Laughlin participó de manera activa en la comunidad pero sus represen-
tan tes sí lo hicieron. La empresa también intervino directamente en los planes
para tener un nuevo colegio en la comunidad, forzando una construcción menos
costosa y más práctica y reduciendo así entonces sus obligaciones tributarias.
Seiler y Summers no sugieren que todos los resultados de los actos de la
empresa fueran buenos o malos en términos de la comunidad. Algunos fueron
reconocidos como positivos y otros, sin duda alguna, como negativos. El punto
importante es el hecho de que esta organización produjo un impacto directo y
dramático sobre su comunidad. El impacto de una organización puede ser grande
lo cual puede apreciarse fácilmente en otros medios. La Universidad o el colegio
están dominados por esa organización lo mismo que cualquier "empresa de la
ciudad" está dominada por una industria.
La mayoría de las comunidades tiene dentro de sí más de una organización
que domina lo cual no diluye el poder de las organizaciones dentro de la comuni-
dad. Perrucci y Pilisuk (1970) y Galaskiewicz (1979) examinaron algunos patro-
nes de las relaciones interorganizacionales en las comunidades. Las estructuras
locales de poder reflejan la existencia de competencia interorganizacional y, por
consiguiente, de los intereses de actores poderosos. En el Capítulo 12 se analizarán,
10 INTRODUCCION
mientras que la segunda incluye intentos directos para actuar sobre el sistema
social.
ser agente de cambio es exactamente eso pero en formas que pueden ser las más
inconsistentes con la intención original de los planeadores. La dinámica de las
interacciones con el medio ambiente afecta tanto a la organización como a su
medio.
En un exámen final del estudio, Selznick ( 1966) anota que el TV A ha sido
atacado recientemente por conservacionistas de las minas. La necesidad del car-
bón para la generación eléctrica y el poder de quienes respaldan una ampliación
de esta función del TV A produjo un impacto adicional sobre el ambiente. Selz-
nick atribuye el estado actual del TV A a las peleas internas que se presentaron
en sus comienzos-peleas para obtener el respaldo ambiental. Debido a que
este respaldo es selectivo, una organización tan fuerte como ésta reorganiza el
mundo que la rodea. Si para los grupos que tienen el poder en el TV A es más
importante tener más capacidad para generar potencia eléctrica que conservar
el suelo, entonces el proceso decisorio interno, afectado como lo está por presio-
nes externas, produce un impacto mayor sobre el medio social y físico.
El arma organizacional En otro análisis de las organizaciones como agen-
tes de cambio, Selznick (1960) estudió la revolución bolchevique en Rusia. Ana-
liza en él la naturaleza y el papel del "arma organizacional". Selznick afirma, al
definir lo que quiere decir con esa expresión:
Hablaremos sobre las organizaciones y de las prácticas organizacionales como ar-
mas cuando son utilizadas por una élite que busca poder de manera ilimitada por
medio del orden constitucional de la arena dentro de la cual tiene lugar la disputa.
"Arma" no se utiliza, en este sentido, para denotar una herramienta política sino
una rotura de su contexto normal e inaceptable para la comunidad como un modo
legítimo de acción. Así, las prácticas de partido utilizadas en unas elecciones, en la
medida en la cual estén de acuerdo con las reglas escritas y no escrítas de la contien-
da, no se consideran armas. Por el otro lado, cuando hay personas que se unen, apa-
rentemente de buena fe, a una organización, son en realidad los agentes de una élite
externa y entonces la afiliación de rutina se vuelve "infiltración" (pág. 2).
Un componente importante del arma organizacional es la "competencia distintiva
para convertir miembros de una asociación de voluntarios en agentes políticos
disciplinados y desplegables": (pág. xii).
La organización como requisito para el cambio social Antes de mirar
algunos de los elementos del análisis de Selznick debe anotarse que el arma orga-
nizacional no puede considerarse como una táctica solamente de los bolcheviques.
Es, indudablemente, el componente vital de la mayor parte de los cambios socia-
les importantes y del cambio dentro de la misma organización. En otras palabras,
debe haber organización con el fin de lograr el cambio. Esta organización requie-
re el tipo de compromiso a que se refiere Selznick. Las demostraciones espontá-
neas o las respuestas emotivas colectivas pueden ser sinceras y bien intencionadas
pero los movimientos duraderos hacia el cambio deben nacer de la forma de las
organizaciones. Y la referencia que hace Selznick a la "constitucionalidad" pue-
de traducirse como el conjunto de acuerdos oficiales y aceptados que conforman
la "constitución" de cualquier organización. La preocupación aquí es entonces
en relación con el arma organizacional en la medida en que busca cam biar cual-
quier acuerdo social u organizacional que esté en vigencia.
El alcance de la organización como un arma está determinado por sus obje-
tivos. Aún en el caso en el cual el cambio que se busca es limitado y no va a per-
turbar el sistema básico que se está atacando, el agente de cambio debe verse
como un arma, aunque de menor alcance que uno que busque todo el cambio
lruroduccion 15
el poder jurisdiccional responda sus solicitudes y haga que sus normas sean legales.
Puede solicitar cambios en otras áreas del gobierno-leyes zonales, leyes para un
justo intercambio comercial, distinción entre consumidores y leyes de protección y
salud. Determinar el contenido de la publicidad, el trabajo artístico en sus produc-
tos y empaques, la forma y el color de sus edificios. Puede retirarse de una comuni-
dad y seleccionar aquellas a las cuales desea ingresar. Puede invertir en tiempos de
recesión inminente o también limitar sus inversiones; puede respaldar u oponerse a
las políticas económicas del gobierno o a las prácticas de justo empleo. En pocas pa-
labras, las organizaciones generan una gran cantidad de poder que puede utilizarse
en una forma que no está directamente relacionada con la producción de bienes y
servicios o con su supervivencia (págs. 170-71).
j
18 INTRODucCION
Introducción 19
cia e! que se introduce desde afuera de las mismas. La organización trata de pro-
tegerse a sí misma y, obviamente, cambios que no son importantes para ella no
generarán una respuesta organizacional.
Nuevamente, las organizaciones son, por su misma naturaleza, conservado-
ras lo cual puede apreciarse en las posiciones políticas que adoptan yen las políti-
cas económicas. Cuando e! énfasis se centra en la forma en la cual funciona la
organización, el punto expuesto se vuelve aún más claro. Las organizaciones fun-
cionan de manera conservadora independientemente de que la población general
las considere radicales o reaccionarias. Un análisis hecho por Seymor Martin Lip-
set (1950) sobre el socialismo rural populista en Saskatchewan, Canadá, es un
buen ejemplo para reforzar lo dicho. El Cooperative Commonwealth Federation
(CCF) llegó al poder en 1944. La plataforma de gobierno fue "la propiedad
social de todos los recursos y de los equipos de producción de capital con el fin de
poder establecer una Cooperativa de Bienestar General en la cual el principio bá-
sico para regular la producción, distribución e intercambio sería satisfacer las
necesidades del ser humano y no hacer utilidades" (pág. 130). Este objetivo se
alcanzó solo parcialmente. Una razón fue la permanente oposición política al mo-
vimiento; otra, de acuerdo con el argumento expuesto aquí, que el movimiento
aparentemente se volvió más conservador al llegar al poder. Una consideración
adicional importante es el hecho de que e! nuevo gobierno socialista utilizó las es-
tructuras de! gobierno existente para tratar de poner en marcha su programa.
Lipset anota, como explicación:
El servicio civil, entrenado en la tradición de un gobierno de "Iaissezfaire" y perte-
neciente a grupos sociales conservadores, contribuye de manera significativa a la
inercia social que entorpece los cambios que puede hacer un nuevo gobierno de ten-
dencia radical. La demora en iniciar las reformas implica que al nuevo gobierno lo
absorve el proceso de hacer funcionar las viejas instituciones. Entre mayor sea la de-
mora del nuevo gobierno para hacer cambios se amarra más con las prácticas viejas
y le es mucho más difícil hacer los cambios que originalmente deseó instituir (págs.
272-73).
por las cuales las organizaciones resisten el cambió. Esta resistencia es, en sí mis-
ma, una fuente, deseable o no, de estabilidad social.
El análisis que se ha hecho, hasta el momento, acerca del impacto de las organi-
zaciones sobre la sociedad ha sido bastante general. Se analizarán, en esta sec-
ción, algunos resultados específicos de investigaciones realizadas para demostrar
la multiplicidad de formas en las cuales las organizaciones tienen repercusiones
sociales.
Las organizaciones están al servicio de los intereses de los individuos o de
grupos, intereses que definen la dirección en la cual deben moverse las primeras.
Antonio (1979) examinó, en un análisis histórico, el concepto organizacional
del Imperio Romano. La clase dirigente cuyo objetivo era dominar las masas,
controlo, de acuerdo con Antorno, la burocracia romana. El énfasis no se puso
en la producción de bienes y servicios sino en el dominio "preservado y aún inten-
sificado, condición que contribuyó a la erosión y a la eventual destrucción de la
subestructura socio-económica de la burocracia" (pág. 906). Antonio anota
que la organización romana fue exitosa en obtener dominio. Este estudio sugie-
re también que las formas organizacionales contemporáneas tienen el mismo po-
tencial ya que la gran burocracia moderna está, en su mayor parte, aislada del
escrutinio externo, lo mismo que pasó con la versión romana.
Las implicaciones del estudio de Antonio son que la burocracia sirve los in-
tereses de la élite dirigente. Este ha sido ya por algún tiempo un punto de discusión
de los analistas de las organizaciones. Berle y Means afirmaron en 1932 que la
posesión de las corporaciones privadas se había distribuído ya tan ampliamente
que el ser dueño había dejado de ser, por sí, de importancia central en el control
de las organizaciones. El control pasó a manos de la administración de la corpo-
ración la cual, a su vez, designa personas para conformar las Juntas Directivas,
juntas que se consideran como herramientas de la administración y no de los ac-
cionistas.
Aldrich (1979) anotó que este punto de vista había sido criticado severa-
mente por diferentes razones. Primero, se tiene alguna evidencia de que familias
como los Mellons, que tienen intereses suficien tes para controlar Gulf Oil, Alcoa,
Koopers Company y Carborundum Company, en el sector manufacturero, tienen
también intereses con poder de control en la First Boston Corporation, la General
Reinsurance Corporation y en el Mellon National Bank and Trust Company, en
el sector financiero (Zeitlin 1947). El Mellón National Bank posee, aproxima-
damente, el 7 por ciento de Jones and Laughlin Steel. La familia Rockefeller tie-
ne vinculaciones similares con instituciones financieras y compañías de seguros.
Patrones de vinculación como los mencionados, se han encontrado también por
fuera de los Estados Unidos de América. Aldrich (1979) sugiere que, a pesar
de que no exista una evidencia directa de que ese control familiar tenga implica-
ciones económicas, el hecho de la posesión familiar muestra el potencial para un
control de las organizaciones.
Existe una gran interrelación entre las juntas directivas de las corporaciones,
es decir, que miembros de la junta de una corporación con muchas probabilida-
des están también en las de otras corporaciones. Se cree que estas interrelaciones
le dan a una corporación acceso al capital y a cooptar o controlar fuentes de pre-
sión en el medio ambiente. Pennings ( 1980) afirma:
22 INTRODUCCION
Hemos investigado un aspecto de las 797 corporaciones más importantes: las rela-
ciones entre la interdependencia estratégica de las organizaciones en su medio am-
biente, su efectividad económica y la propensión a crear interrelaciones entre las
juntas directivas. Nuestra investigación muestra que solo 62 de estas organizacio-
nes tienen vínculos con las 735 restantes y que las empresas financieras muestran
interrelaciones desproporcionadamente voluminosas (pág. 188).
25
26 lNTRODLJCCION
Clegg y Dunkerly señalan casos en los cuales la Ford Motor Company influyó
sobre muchos gobiernos para que aprobaran leyes o para que suministraran ca-
pital de inversión para atraer instalaciones de esa empresa. El caso más dramáti-
co de influencia multinacional se dió en Chile en 1970 durante el gobierno marxis-
ta de Allende. Empresas multinacionales como la ITT y la Fordjugaron un papel
significativo, además de la CIA de los Estados Unidos de América, en el derro-
camiento de ese gobierno.
Clegg y Dunkerly hacen ver otras consecuencias de la presencia de las corpo-
raciones multinacionales. Considerar lo que es mejor para la economía nacional
está en segundo plano con respecto a lo que es mejor para la corporación. Aunque
las multinacionales son, frecuentemente, bien recibidas en áreas con alto desem-
pleo, su presencia puede crear una situación de dependencia casi total de la empre-
sa. Una vez que la economía local dependa de una empresa ella adquiere una e-
norme cantidad de poder. Las multinacionales están también, muy a menudo, en
condiciones de no pagar impuestos a la misma tasa de las corporaciones domés-
ticas declarando sus utilidades en países en los cuales se tienen menores tasas
tributarias y otras artimañas financieras.
Existe una aura de inevitabilidad en la mayoría de las discusiones sobre las
empresas multinacionales, aura que, generalmente, está justificada pero hay
condiciones que podrían afectar drásticamente las operaciones de estas empre-
sas. Las elecciones o las revoluciones nacionales pueden darle un vuelco al país
anfitrión hasta un punto en el cual se nacionalicen todas las industrias o se con-
fiscan todas las inversiones extranjeras. El caso de Irán y de los Estados Unidos
de América es una excelente ilustración de lo dicho anteriormente. No todas las
aventuras multinacionales son exitosas a pesar de lo cual las corporaciones mul-
tinacionales parecen ser una parte creciente de la escena internacional y continua-
rán influenciando los eventos internacionales.
ser democrática, como el mecanismo por medio del cual la actual población me-
nos rígida puede escoger alternativas mediante las cuales se puede obtener crea-
tividad e innovación. Este optimismo debe ser atemperado por la realidad vista
en Child (1976) de que indudablemente las organizaciones continuarán creciendo,
burocratizándose y centralizándose. La presión por participación y democratiza-
ción parece ir en contra de lo que quizá sea, inevitablemente, el proceso organiza-
ciona!.
La teoría sobre las organizaciones no puede, en su estado actual de desa-
rrollo, dar fórmulas para lograr la paz, la prosperidad y la justicia socia!. Puede
si encontrar aquellas condiciones y prácticas organizacionales que conducen ha-
cia, o apartan de, esos fines. También puede detectar las contradicciones que
existen en las organizaciones, porque un paso dado hacia la prosperidad podría
estar en contra de la paz. El grueso de la teoría organizacional no se inquieta por
esos tópicos centrándose, por el contrario, en aspectos a nivel micro dentro de las
organizaciones. Se tratará de demostrar, en el análisis que haremos en el libro,
que las organizaciones tienen dentro de si mismas, un conjunto de contradiccio-
nes que interfieren los intentos que hacen para lograr tener su versión de paz,
prosperidad y justicia.
Brown (1978) anotó: "En la medida en que aumenten nuestras posibilidades
para crear mundos que sean moralmente convincentes y políticamente viables
seremos más capaces, como trabajadores y como ciudadanos, para manejarlos
o rechazarlos" (pág. 378). Es imperativo tener un claro conocimiento y profunda
comprensión.de las organizaciones si vamos a entender y a estar involucrados en
la sociedad que nos circunda.
RESUMEN V CONCLUSIONES