Recursos Humanos

Resumen de los contenidos

de la Materia

Edgardo Insignares
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1. TRABAJO .....................................................................................................................................4
DEFINICIÓN DE LA [OIT]: ......................................................................................................... 4
DEFINICIÓN SEGÚN LEY DE CONTRATO DE TRABAJO :................................................................ 4
2. GRUPOS........................................................................................................................................5
GRUPO .................................................................................................................................... 5
DEFINICIÓN ............................................................................................................................. 5
ROLES P SICODINÁMICOS .......................................................................................................... 5
DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO ........................................................................................ 6
3. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS...........................................................................................7
INSTANCIAS DE P LANEAMIENTO ............................................................................................... 8
UN NUEVO ESTILO DE GESTIÓN ................................................................................................ 9
MODELO DIVISIONAL (POR DIVISIONES DE NEGOCIO) ................................................................. 9
MODELO MATRICIAL ............................................................................................................... 9
STAFF VS. FUNCIONES DE LÍNEA .............................................................................................. 9
FUNCIONES DE STAFF :.............................................................................................................. 9
CONTRIBUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE RRHH ...............................................................................10
FORMAS DE MEDICIÓN (GESTIÓN DE RRHH) ............................................................................10
4. MOTIVACIÓN............................................................................................................................12
DEFINICIÓN:...........................................................................................................................12
IMPORTANTE:.....................................................................................................................12
P ASOS ....................................................................................................................................12
INCENTIVO .............................................................................................................................12
MASLOW (ACENTO EN EL SUJETO) .........................................................................................13
HERZBERG (ACENTO EN EL CONTEXTO, EN LA INTERACCIÓN).................................................13
MODELO DE CONDE-NISHIMORI...............................................................................................15
5. NEGOCIACIÓN..........................................................................................................................16
INTRODUCCIÓN A LA NEGOCIACIÓN..........................................................................................16
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA NEGOCIACIÓN:................................................................16
P ASOS DE LA NEGOCIACIÓN .....................................................................................................16
TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN....................................................................................................16
NEGOCIACIÓN POR POSICIONES VS. NEGOCIACIÓN SEGÚN PRINCIPIOS .......................................17
Negociación con base a POSICIONES ............................................................................................17
Negociación según Principios.........................................................................................................18
Elementos......................................................................................................................................18
6. SELECCIÓN DE PERSONAL ....................................................................................................19
LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN.....................................................................19
LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN ............................................................................19
TÉCNICAS DE SELECCIÓN ........................................................................................................20
P ROCESO DE SELECCIÓN..........................................................................................................21
7. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO..............................................................................................22
DEFINICIÓN ............................................................................................................................22

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RAZONES................................................................................................................................22
MODALIDADES BÁSICAS ..........................................................................................................22
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................22
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA DEL CAMBIO ...................................................22
Enfoque del analista organizacional...............................................................................................22
COMPENSACIONES & REMUNERACIONES............................................................................23
MÉTODOS PARA ESTABLECERLA ..............................................................................................23
INCENTIVOS............................................................................................................................23
CLASES : .................................................................................................................................23
CONSIDERACIONES .................................................................................................................23
CLASIFICACIÓN DE BENEFICIOS ...............................................................................................23
8. CAPACITACIÓN........................................................................................................................24
Modelos de Capacitación...............................................................................................................24
Criterios para Planificar Capacitaciones........................................................................................25
9. LEY DE CONTRATO DE TRABAJO.........................................................................................26
DEFINICIÓN SEGÚN LEY DE CONTRATO DE TRABAJO (20.744):..................................................26
DISPOSICIONES GENERALES .....................................................................................................26
EXTINCIÓN DE CONTRATO DE TRABAJO: ..................................................................................26

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1. Trabajo
El comportamiento instintivo no es un comportamiento aprendido, es genético. Reflejos: instintivo
(congénito) y reflejo condicionado que es adquirido.
Las características adquiridas por el sujeto no son transmitidas genéticamente, sin embargo, las
ventajas competitivas (por selección natural) sí lo son.

Una distinción entre la actividad del hombre y los animales con respecto al trabajo es la condición
de aprendizaje. El ser humano puede re-organizar su actividad.
El hombre planifica, es decir, imagina como y cuales son los siguientes pasos, que herramientas
utilizar, que resultados esperar, etc... La planificación es parte de la actividad del trabajo.
El trabajo es una actividad que se desarrolla socialmente, los otros pueden estar no físicamente
presentes (ideales). El trabajo tiene siempre asociado un valor de cambio relacionado a lo que se
puede adquirir con la remuneración.
La percepción de cada persona es subjetiva. Existen 4 heridas narcisistas:
1. La tierra no es el centro del universo
2. No somos de origen divino sino que descendemos del mono
3. El Inconsciente dirige ciertos actos de nuestra existencia.
4. EL inconsciente no es propio de cada individuo, se nutre del entorno sociocultural.

Es importante que la comunicación esté libre de ruidos, lo que se emite (lo que se quiere decir) es
importante que se reciba correctamente. El mensaje puede ser distorsionado por la percepción del
receptor (La transición del mensaje, el error en el mismo, puede traer consecuencias muy
concretas). Es por esto que McDonalds trata de minimizar el error por medio de elección tipo
múltiple choice.
Según Pichon Riviere, frente a un estímulo percibido como hostil hay dos reacciones básicas:
huida y ataque. Se vinculan con dos ansiedades del ser humano. Ansiedad persecutorio, miedo a
un ataque; Ansiedad depresiva, miedo a perder algo.
Lo natural lo obvio se invisibiliza (cultura). Ej: Tenemos el mandato externo (internalizado) de que
al débil hay que ayudarlo.
El trabajo intelectual según la OIT no es trabajo, sin embargo, cuando la sociedad le otorga valor
lo considera trabajo. Existen diferencias históricas entre el trabajo intelectual y manual uno de los
primeros orígenes de este debate data de la época de lo griegos.
El trabajo es 1) reconocido por la sociedad y 2) se desarrolla socialmente.
De esto se desprende el concepto de grupo, porque el trabajo utiliza recursos de la sociedad y
porque se desarrolla en estructuras de gente que llamamos GRUPO

Definición de la [OIT]:
Actividad cuyo resultado sea producir algo valioso para la otra gente (carácter social) .
En este caso es el medio social el que categoriza el trabajo. El valor del trabajo lo da el entorno y
no el sujeto.

Definición según Ley de Contrato de Trabajo:

Actividad de carácter lícito realizada por un sujeto por mandato de un tercero y remunerada en
dinero (no en especias).
En las actividades ilícitas no se tiene el reconocimiento de la social.

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2. Grupos
Se ingresa el concepto de trabajo en una organización a través de la articulación del grupo.

Grupo
ü Conjunto de personas con un objetivo en común
ü Deben interrelacionarse o interactuar: pasiva, activa (obstáculos para lograr el objetivo,
indiferencia )
ü Tiene que tener continuidad

Definición
Conjunto restringido de personas ligados por constantes de tiempo y espacio que se propone en
forma implícita o explícita una tarea común articulado por mecanismos de mutua representación
interna; interactuando a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles.

El grupo debe ser restringido porque les otorga identidad y relación de dependencia (pertenencia).

Para que un grupo sea tal, debe existir una idea de quién es el otro y quien es uno para el grupo
(identidad); tiene que haber una distribución del trabajo de la tarea en común que tiene, cada uno
realiza su tarea y para ello es indispensable la mutua representación interna (conocerse).

A partir de la II Guerra Mundial comienza a estudiarse la teoría de grupos. Un estudio de Kurt

Lewin los clasifico en 3 categorías:
a- Autoritario: jerárquico, el grupo se mueve como rebaño siguiendo a un
líder carismático
b- Dejar Hacer: un grupo donde primaba el desorden, la falta de organización
y las tendencias anárquicas
c- Democrático: tenía un líder de tipo participativo y están unidos por altos
valores de índole cultural, éticos y morales.

NOTA: para mejorar el conocimiento interno del grupo es necesario hacer una tarea previa a la del
objetivo del grupo mismo. Las actividades de team building se basan en el reconocimiento de la
hostilidad a lo desconocido.

Roles Psicodinámicos
Personaje ficticio que es actuado por un miembro del equipo. Los roles típicos son depositados por
el grupo en el sujeto (mecanismo de adjudicación y asunción de roles); el sujeto tiene la libertad
de aceptar o no el rol (perfil psicodinámico).

1. Saboteador: busca las no conformidades. Deposita alertas.

2. Líder: confía más en su propia percepción que en el exterior. Puede ser
participativo o autoritario.
3. Sabelotodo: quiere participar de todo.

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4. Chivo Expiatorio: es el depositario de los errores del grupo. Algunas veces puede
ser imaginario. En general es al que se le asigna la tarea de reparador, es decir, el
que debe resolver el problema.
5. Portavoz: encargado de transmitir lo que está latente en el grupo.
6. Disco rayado: siempre el mismo mensaje.
7. Desertor: muestra desinterés por los temas tratados. Con su actitud desmoraliza
la producción del grupo. Apela a la veta paranoica de la gente (..seré yo?..).
8. Susurrador: el que siempre dice algo a su vecino, contribuye a enrarecer el
ambiente.
9. Conductor del asiento trasero: le dice al grupo lo que se debería estar haciendo.

Los roles psicodinámicos dependen: del grupo, del sujeto y son situacionales (dependen de la
situación).
En un grupo donde hay dos lideres puede pasar que uno supere al otro y el ultimo es un
boicoteador. Los lideres no lo son en todo momento.

Los roles psicodinámicos son independientes de los roles funcionales.

Diferencia entre grupo y Equipo

“Todo equipo es un buen grupo pero no todo grupo es un equipo”. Para que un grupo se
configure en un equipo deben existir algunos otros valores:

ü Contingencia (manejo de por parte del grupo)

ü Madurez (cooperación entre los miembros para no competir entre sí pero si para
competir con otros).
ü Sensibilidad contractual
ü Compromiso
ü Confianza y seguridad
ü Alta Participación y comunicación
ü Solidez ideológica (diferencia entre necedad y la solidaridad)

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3. Estructuras Organizativas
Modelos de distribución de tareas
Existe el concepto de que alguien dirige y otros ejecutan, hoy en día este rol es compartido, el que
dirige ejecuta y viceversa. (Mando <--> Control). A través del mando se instruye a otro a hacer
ciertas tareas y a través del control se verifica como se hace.

Orden: es la asignación de recursos y la delegación de tareas. Esto no implica la delegación de la

autoridad ni la responsabilidad. Elementos de una orden :
1. resultado a alcanzar: supone la existencia de una autoridad para poder dar órdenes
y controlar que las cumplan (líder/rol funcional)
2. recursos asignados para dicha tarea (plazos) los cuales, después, se utilizan para el
control

Evolución
Antiguamente la estructura de las organizaciones tenían una línea jerárquica de tres niveles: Jefe,
Subjefe(que sabían mejor la tareas) y empleado. El mismo sujeto mandaba, controlaba y a la vez
sabía que ordenar y que controlar.
Los mandos asumían los elementos del contenido (es el fin, el resultado esperado) y de la forma
(el cómo se hace, cómo se estructura) . A medida que las organizaciones fueron creciendo y los
conocimientos ampliando (fines de siglo XVIII-enciclopedia) se separa la idea del contenido de la
forma (especialistas y generalistas).

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Escriba aquí el cargo Escriba aquí el cargo

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Forma: existen dos personas, una que dice cómo y dónde mandar y la otra que determina qué
mandar y cómo hacerlo.

En 1870 Klausewitz (militar) desarrolla dos tipos de oficiales comando y stab (estado, que no tenía
autoridad de mando), de este último deriva el término staff.
La organización Jerárquica se convierte en una organización de línea con elementos consultivos.

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Escriba aquí el cargo S
Escriba aquí el nombre Escriba aquí el nombre
Escriba aquí el cargo Escriba aquí el cargo

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S Escriba aquí el cargo

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Hay una clara tendencia hacia el aumento de las actividades de servicios y a una disminución de
las actividades de producción (1/3 de los recursos dedicados a la producción y el resto a proveer
servicios).

ü Actividades Primarias: agricultura, ganadería, minería...

ü Actividades Secundarias: Industria y comercio
ü Actividades Terciarias: Servicios, consultivas...

Este modelo llegó a la década de 1950, sólo se preservan en la actualidad en la iglesia y en el

ejército.

Característica Línea Línea + Matricial

Staff
Velocidad de Comunicación - + +
Precisión de la comunicación + - -
Costo de Personal operativo - + +
Costo de Personal alta Gerencia + - -
Característica Generales Lenta poco Rápida muy Rápida muy
flexible flexible flexible y
(frente al cambio)
estable

Instancias de Planeamiento
Cada instancia tiene un horizonte temporal distinto. A medida que bajamos de nivel la
comunicación entre instancias se hace más precisa.

Político Define el negocio y da un

marco de referencia.
Define Qué hacer, dentro de
Estratégico los lineamientos pólíticos .

Logístico Define cómo se

hace.

Táctico Ejecución

El Taylorismo separó el trabajo manual del intelectual; hoy en día se trata de unir la operación con
lo intelectual. El operario cada vez tiene más actividades de planificación y control y el personal
jerárquico cada vez más actividades operativas.
Ej: antes la secretaria tipeaba, hoy uno se hace sus propias cartas.
Se puede imaginar un continuo entre la acción (trabajo manual) y el planeamiento y control
(trabajo intelectual).

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Un nuevo Estilo de Gestión

Actualmente hay una tendencia clara a un estilo de gestión más creativo, más responsable de sus
propias decisiones y, en general más orientado a sus acciones según el resultado de los negocios
de la empresa. Además todo el comportamiento de la organización está orientado al cliente.

Modelo Divisional (por divisiones de negocio)

Existen varias organizaciones de línea, pero estas comparten las funciones de tipo consultivas.
Pequeñas empresas dentro de una gran empresa.

La organización está formada por Divisiones basadas en el mercado, débilmente acopladas bajo la
central administrativa. Las divisiones dirigen los negocios de forma autónoma (lo que supone nada
más que una descentralización limitada para los directores de división).

Modelo Matricial
Es la organización proveniente de la superposición de dos líneas, una orientada a la tarea y otra al
producto. En cada nodo se desarrolla orientado a la tarea y al producto.

Staff Vs. Funciones de Línea

Las funciones de staff son consultivas o de “soporte” a las funciones de línea, es decir, ayuda a la
línea a conseguir mejor sus resultados. Estas últimas las funciones de línea son todas aquellas
funciones asociadas con la naturaleza del negocio (core business).
La categorización de si una función es de línea o de staff depende de la naturaleza misma del
negocio. Ej: Empresa de Personal Temporario – el dpto. de RH es área de línea y no de staff como
en otros casos.

Funciones de Staff:
Personal, Relaciones Públicas, Administración, Sistemas, etc...
Generalmente las funciones de línea perciben a las de staff como costos, burocracia y
preocupadas por gastar más que en generar, por lo tanto rara vez son tenidos en cuenta estos
gastos indirectos. La forma de evitar esta percepción negativa es tratar de trabajar en consenso, y
para ello la negociación es la clave.
Las funciones de staff deben construir un sistema de metas consensuadas con la línea, logrando
así:
a) compromiso de las partes: así ambos serán responsables de los resultados malos o
buenos.

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b) involucramiento del staff en el negocio: esto se logrará efectivamente en las decisiones

por consenso, porque obliga a los integrantes del staff interiorizarse en la problemática
del negocio y a la vez sus colegas de línea a interiorizarse de los problemas de staff.
Ningún resultado puede lograrse sin el compromiso real de la gerencia ejecutiva y, por
supuesto, del staff, ya que todos deben sentirse plenamente comprendidos en la ejecución
de los planes o acciones especiales que se vinculan con sus preocupaciones y con los
resultados de la empresa. Para que haya acuerdo tanto línea como staff deberán transmitir
y convencer al otro de sus puntos de vista.
c) cambio de actitud y trabajo en equipo. La búsqueda del consenso exige características
profesionales y personales de sus protagonistas. No parece la negociación una tema fuerte
a nivel gerencial Sin embargo, una definición a favor del consenso dada por la gerencia
general generará automáticamente la necesidad de la capacitación y una actitud mental
que forzará al cambio. Esto significará un desarrollo declarado de lo que es el espíritu de
equipo.

La línea toma la decisión de incorporar la gente pero se basa en la información previa de RH

(preselección de información), es decir, la preparación de decisión es una función consultiva. Da
recomendaciones a las áreas de línea. Aún así, la responsabilidad de una decisión basada en
información errada, aportada por el área de staff, sigue siendo de la línea.

Nota: La observación del fenómeno altera al fenómeno mismo.

Contribución de la Función de RRHH

1. Contratar personal (adecuado)
2. Retener Personal
3. Lograr buena productividad del trabajo humano, es decir, contar con:
ü una buena Organización (fuerte contenido técnico)
ü un compromiso (fuerte contenido de motivación)

Los clientes de la función son: por un lado las áreas de línea (gerentes) y por otro el trabajado,
esta última a través del desarrollo de motivación, compromiso, productividad, etc...

Nota: Negocio = negación del ocio.

Formas de medición (Gestión de RRHH)

1. Contratar el personal necesario

Es tal vez lo más medible. El tiempo que tarda la línea en cubrir las vacantes es un claro indicador
del grado en que no supimos adelantamos a sus necesidades, informándonos sobre ellas,
previendo y desarrollando los contactos necesarios.

2. Retener el personal idóneo necesario

También es parcialmente medible. Para ello contamos con los índices de fluctuación, o sea la
cantidad de personas que dejan la empresa y que deben
ser reemplazadas. Pero esto sólo refleja la retención y nada dice del nivel de
conocimientos que califica al personal idóneo.

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3. Productividad del trabajo humano

Evidentemente, es de menor posibilidad de medición. Alguien ha sugerido que el mejor indicador
son los resultados de la empresa o de sus distintos sectores, sin embargo, estos resultados
pueden estar influidos por otros factores y. no solamente por la mayor o menor
motivación de los miembros de la organización.
También resulta difícil establecer el nivel, grupo o personas que han generado malos resultados
por falta de motivación. Todos sabemos que hay mucho más. Estados de tensión, conflictos
laterales o mal solucionados (y no sólo los gremiales), formas de atención de los reclamos de los
clientes, evolución de la tecnología y dificultad para su adopción, aceptación y correcta ejecución.
Todos estos hechos pueden estar ocurriendo ahora e influirán, con seguridad, en los resultados
futuros.
Además, la empresa, aun en los países más desarrollados, no ha podido resolver el problema del
desempleo ni de la obsolescencia del conocimiento y las capacidades laborales. Por desempeño.

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4. Motivación
Definición:
Es la dinámica psíquica por la cual el hombre acciona con el fin de relacionarse con sigo mismo y
con el mundo.
Motio= movimiento
Tiene que ver con un corte de índole individual. Estímulo interno relacionado con el interés de la
persona. Se presenta en los siguientes planos:
ü Motivaciones biofuncionales: Corresponden a los instintos (esquemas de
comportamiento propio de la especie. pulsiones de autoconservación).
ü Motivaciones Psicoestructurales: hacen referencia al para qué . En ellas anidan las
necesidades comunitarias. (la creatividad, lo imaginario el amor, el sexo, solidaridad).
ü Motivaciones Sociocognitivas: Necesidades que se expresan en el plano social y en
lo cognitivo. La necesidad de prestigio , éxito y el sentimiento religioso como modo de
trascendencia.

La motivación no es un mecanismo estímulo-respuesta, es más bien una conducta de búsqueda.

Es un rasgo típico del ser humano en donde sus funciones cognitivas le permiten construir lo
ausente de una manera anticipatoria o compensatoria.

IMPORTANTE:
Lo que motiva, por un lado, es la promesa de una satisfacción, pero por otro, la amenaza de la
pérdida de una satisfacción.
No es la satisfacción de la necesidad (la necesidad satisfecha es neutral), es la promesa de
satisfacción lo que motiva. El miedo también es un factor motivador.

Instinto: actividad cuyas condiciones internas son propiedad primitiva del organismo. (innato).
Comportamiento de la especie. Varía poco de uno a otro miembro de la especie.
Tendencia: son comportamientos que no son del todo innatos, tienen una componente aprendida
que puede ser adquirida a través del ejemplo que proporcionan los otros.

Pasos
1ro. Identificación de la necesidad insatisfecha
2do. Pensar en la oferta
3ro. Medir los resultados
4to. Se cumple con la oferta

Incentivo
Es un diseño artificial que contribuye a que una persona cumpla con un objetivo. Es de índole
externo. El incentivo se transforma en motivación cuando el mismo forma parte de la
necesidad/expectativa de la persona. Un plan de motivación puede ser proactivo y no reactivo, de
ahí vienen las políticas de incentivo, las cuales pueden apuntar al esfuerzo, al objetivo, etc...

Nota: Cuando el grupo está identificado al líder (carismático) se tiene un

problema potencial ya que se aparta de la identificación de la marca.

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MASLOW (acento en el sujeto)

Basa su teoría en el supuesto de que el ser humano es un ser de necesidades. Pone el acento en el
sujeto. La necesidad genera desequilibrio y por tanto se produce el deseo de satisfacer la misma.

1. Necesidades fisiológicas (aire, comida, reposo, vivienda...)

2. Necesidades de seguridad (protección contra el peligro)
3. Necesidades Sociales (amis tad, ingreso a grupos...)
4. Necesidades de Autoestima (reputación, de reconocimiento, de valor personal
frente al otro, amor).
5. Necesidades Realización (expresiones más elevadas como la cultura, religión, éxito,
popularidad).

Las necesidades fisiológicas y de seguridad son las llamadas Necesidades Primarias. Una vez
que las necesidades primarias están satisfechas surgen gradualmente las necesidades
secundarias: sociales, de estima y de autorrealización.
Las necesidades se satisfacen de los niveles inferiores hacia los niveles superiores, aunque esto no
es secuencial. Existe una especie de overlap (superposición) entre la satisfacción de las
necesidades de nivel inferior y las superiores.

HERZBERG (acento en el contexto, en la interacción)

Considera que tanto el ambiente externo (ambiental), como el trabajo en sí son factores
importantes en la motivación humana.
Incorpora el contexto al análisis de la satisfacción de las necesidades planteado por Maslow.

Divide su teoría en dos factores fundamentales:

a. Factores higiénicos (o insatisfactorios): se refieren a las condiciones que rodean al
empleado.
ü Condiciones físicas
ü Condiciones ambientales
ü Salario
ü Beneficios sociales
ü Políticas de la empresa
ü Tipo de supervisión
ü Clima de relaciones entre la dirección y los emple ados
Herzberg considera que estos factores higiénicos como muy limitados en su capacidad
de influir poderosamente sobre el comportamiento de los empleados. Cuando esos
factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción pero no son fuente de alta
motivación. Efectos temporales.

b. Factores Motivadores (o satisfactorios): se refieren al contenido del cargo, a las

tareas y a los deberes relacionados con el cargo.
ü Desafío del cargo
ü Significado de las tareas y del propio cargo
ü Libertad de ejercer discreción
ü Objetivos relacionados con las habilidades del individuo
ü Ampliación o enriquecimiento del cargo
ü Promoción
ü Delegación de responsabilidad

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Son factores de efecto duradero de satisfacción y aumento de productividad de excelencia,

es decir, superiores a los normales.

Herzberg dice que el principal problema es que las tareas son definidas con la única preocupación
de atender a los principios de eficiencia y de economía, lo que ha llevado a un vacío de los
componentes de desafío y de oportunidad para la creatividad en el contenido de las tareas del
cargo.

Teoría de los dos Factores

No Satisfacción
Motivadores Satisfacción
(neutralidad)

Insatisfacción
Insatisfacción Higiénicos (neutralidad)

Herzberg concluyó que los factores responsables por la satisfacción profesional son totalmente
separados y distintos de los factores responsables de la insatisfacción profesional.
El equilibrio entre elementos higiénicos y motivadores es inestable y dinámico, se va moviendo
continuamente. Cualquier elemento, en distintas circunstancias puede ser motivador o de higiene,
depende de dónde esté la referencia del sujeto.

Para introducir una mayor dosis de motivación en el trabajo Herzberg propone el enriquecimiento
de tareas (job enrichment), que consiste en ampliar deliberadamente la responsabilidad, los
objetivos y el desafío de las tareas del cargo.

Herzberg coincide con Maslow en que la los nivele s más bajos de necesidades humanas tienen
relativamente pequeño efecto motivacional cuando el nivel de vida es alto.
Mientras que Maslow sostiene que cualquier necesidad relativamente insatisfecha puede ser
motivadora de comportamiento, Herzberg destaca que apenas las necesidades más elevadas
actúan como motivadores, y que un trabajador puede, simultáneamente, tener insatisfechas las
necesidades motivadoras y las higiénicas.
Motivacionales

Nec.
de
Auto-
realización

Nec. De estima

Nec. Sociales
Higiénicos

Nec. De Seguridad

Nec. Fisiológicas

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Modelo de Conde-Nishimori
A diferencia de Herzberg y Maslow, ellos desarrollaron una teoría en la que se preguntaron: qué es
lo que a la gente le gusta hacer por sí mismo?
Eligieron el modelo del deporte para contestar a esta pregunta. Y determinaron dos elementos
principales:

a. Destreza y esfuerzo. La gente trata de desarrollar actividades para poner en práctica

su destreza, de esa manera obtiene resultados ampliamente satisfactorios. En aquellos
casos en los que no se dispone de destreza se recurre al esfuerzo para el logro de
objetivos. De esta manera se requieren entornos en donde a partir de una situación
original se obtenga el resultado previsto dando cierta libertad. (rigidéz en los resultados
flexibilidad en los procedimientos).

b. Resultados Públicos. Elemento a través del cual cada sujeto puede medirse a sí
mismo; medir la destreza y esfuerzo puestos en juego (ej: días sin accidentes).

Nota: “Los objetivos no son negociables, lo que son

negociables son los recursos para alcanzarlos”

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5. Negociación
Introducción a la negociación
Definición: es el proceso tendiente a la satisfacción de las propias necesidades en la interacción
con otros. Pichon Riviere sostiene que la satisfacción de las necesidades siempre es de tipo social.

Elementos que intervienen en la negociación:

a. Información
Acerca de las necesidades propias y las del otro. Se debe obtener previamente a la
negociación ya que después puede aparecer viciada por el proceso de negociación. La
obtención de información, siendo previa al proceso de negociación principal, es parte de la
negociación preparatoria y por tanto se aplican las mismas técnicas de negociación.
b. Tiempo
Disponibilidad del mismo para el proceso de negociación y para la obtención de resultados
esperados. Es un recurso no renovable, si no se aprovecha no puede ser utilizado nunca
más.
Si las partes tienen plazos distintos es conveniente extender los plazos de negociación.
c. Poder
Capacidad o habilidad para conseguir que las cosas se hagan o para ejercer control sobre
los acontecimientos, otras personas o sobre nosotros mismos.
Su característica principal es que es PERCEPTUAL, es decir, tenemos tanto poder como
nosotros creamos que tenemos. Sus elementos son: poder competir, legitimidad (ley,
normas, usos y costumbre, etc..), asumir riesgos, alianzas y compromisos, inversión en
tiempo y otros recursos, persistencia, insistencia, repetición.

Pasos de la negociación
1. Definir los objetivos de la negociación.
Esto básicamente es determinar en forma explícita nuestras necesidades y la forma de
satisfacerlas.
Es importante tener en cuenta el escenario de la negociación (lugar, tiempo, modalidad,
etc...). No vale la pena negociar si la relación costo-beneficio de la negociación es
desfavorable.
2. Obtener información
Descubrir las necesidades del otro. Debilidades y fortalezas.
3. Definir la Estrategia y Táctica
El proceso puede ser cooperativo (en el que las necesidades propias y ajenas no son
mutuamente excluyentes) o competitivo, en el que se excluye la necesidad del otro.
4. Actuar

Técnicas de Negociación
Son solo herramientas. Ellas pueden ser utilizadas en cualquiera de los dos tipos de estrategia.
1. Extremismo: se plantea una posición inicial extrema y después se van dando
concesiones.
2. Valorización: se resta valor a lo que ofrece el otro sobrevaluando lo nuestro.

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3. Ultimátum: ofreciendo posición de tómelo o déjelo (debe haber un amenazador y un

amenazado).
4. Mordisco: Se pide algo más al momento de cerrar la negociación. Funciona como una
amenaza. (yapa).
5. Debilidad como Fortaleza: tipo deuda extrema sin posibilidad de pago. Alguien que
habla perfecto español pero pide un interprete para ganar tiempo.
6. Menú de opciones limitadas. Limita la libertad de negociación; le pongo un marco a lo
que se puede negociar. (1500 de sueldo o 1300 y auto).
7. Crear competencia.
8. Inversión Inicial. Le hago invertir tiempo y recursos al otro y después le impongo
condiciones. (envie info, re-envíe fax, mande propuesta, preséntela... quiero un 20% de
descuento).

“Si alguien se sienta a negociar es porque quiere algo de ti”

Negociación por Posiciones Vs. Negociación según principios

Negociación con base a POSICIONES
En general las personas negocian con base a posiciones tomadas por cada una de las partes. Cada
uno argumenta a favor de su posición y hace concesiones para llegar a un compromiso.
La posición responde a la pegunta de “qué medios utilizar y por qué caminos seguir”

Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a 3 criterios:

1. debe conducir a un Acuerdo Sensato

2. debe ser Eficiente
3. debe mejorar las relaciones entre las partes (o al menos no deteriorarlas)

En las negociaciones por posiciones se producen acuerdos Insensatos. El negociador va

defendiendo cada vez más su posición a medida que la aclara, se defiende de ataques y se
compromete más con la misma. Se pierde el foco de satisfacer los intereses de las partes.
Además es una negociación Ineficiente ya que crea incentivos que retardan el acuerdo. Mientras
más extremas son las posiciones más pequeñas son las concesiones y más tiempo y esfuerzo se
necesitan para llegar a un acuerdo.
Este tipo de negociación también pone en riesgo las relaciones ya que se convierte en un
enfrentamiento de voluntades, cada uno expone lo que va o lo que va a dejar de hacer, esto
genera ira y resentimiento.

Cuando el estilo de negociación es por posiciones, entre más personas participen más aumentan
los inconvenientes de la misma.

Este tipo de negociación conduce a dos posturas bien diferenciadas, una suave y otra dura. La
primera hace vulnerable a la persona que la adopta.

La alternativa a la negociación por posiciones es la denominada Negociación según principios.

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Negociación según Principios

Es un tipo de negociación que se da en dos niveles: el primero, en el tratamiento de lo esencial, el
segundo, se concentra en el procedimiento para tratar lo esencial.

Elementos
1. Las personas: separa las personas del problema. Las emociones no forman parte del
objetivo de la negociación.
2. Los intereses: se concentra en los intereses y no en las posiciones. Se trata de esclarecer
los intereses de las partes.
3. Opciones: sugiere una gama de opciones antes de decidir la acción. Idear opciones en
beneficio mutuo.
4. Criterios: El resultado puede ser basado en algún criterio objetivo y justo. (ej: valor de
mercado, opinión de un experto).

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6. Selección de Personal
El reclutamiento y selección de personal son dos fases de un mismo proceso. El reclutamiento es
una actividad de divulgación. La selección es una actividad de escogencia.
El reclutamiento tiene como objetivo suministrar la materia prima para la selección.

La selección busca:
a. Adecuación del hombre al cargo
b. Eficiencia del hombre en el cargo

Se configura como un proceso de comparación y de decisión, puesto que de un lado está el

análisis y las especificaciones del cargo que proveerá y por el otro los candidatos diferenciados
entre sí, los cuales compiten por el empleo.

La selección como proceso de comparación

Debe mirarse como un proceso de comparación de dos variables: una las exigencias del cargo (X) y
el perfil de características de los candidatos que se presentan (Y); todo esto con el fin de
mantener la objetividad y la precisión. La primera se suministra al análisis y la segunda a la
aplicación de técnicas de selección.

X> Y el candidato no reúne las condiciones para ocupar el cargo

X =Y el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo
X< Y el candidato excede las condiciones exigidas para ocupar el cargo

La comparación es típicamente una función de staff desarrollada de manera específica por la

dependencia de selección de RRHH de la empresa. A través de la comparación, el organismo de
selección presenta ante el sector solicitante los candidatos aprobados. La decisión de escoger,
aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior (la línea).
Nota: “La selección es responsabilidad de la línea y función de staff”

La selección como proceso de Decisión

Implica tres modelos de comportamiento:
a. Modelo de Colocación: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por
él.
C V
b. Modelo de Selección: hay varios candidatos para una misma vacante. Aquí se aplica el
criterio de comparación de los candidatos contra los requisitos del cargo.
C V
C
C
c. Modelo de clasificación:hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes.
Las características de cada candidato se comparan con los requisitos del cargo
(rechazado/aceptado). Si es rechazado entra en concurso para otros cargos hasta que las
vacantes se agoten.

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Técnicas de Selección
Fichas de Especificaciones
Recolección de info del CARGO Escogencia Técnica de Selección de
Aspirantes
Análisis del cargo Entrevista
Inventario de aspectos intrínsecos y extrínsecos. Dirigidas
No dirigidas
Técnica de los incidentes críticos Pruebas y de conocimiento o aptitud
Anotar hechos y comportamientos pasados para generales (de cultura general, de idiomas)
buscar características deseadas en los nuevos Específicas (cultura profesional, conocimientos
candidatos. técnicos)
Análisis de Solicitud de Empleo Pruebas psicométricas
Verificación de los datos consignados en la De aptitudes (generales, específicas)
solicitud
Análisis del cargo en el mercado Pruebas de Personalidad
Examinar otras compañías, requisitos y Expresivas (PMK)
características de un cargo al crearse. Proyectivas (del árbol, rorschach, TAT, Szondi)
Inventarios (de motivación, de frustración, de
interés)
Hipótesis de Trabajo Técnicas de simulación
Predicción del tipo de cargo y exigibilidad Psicodrama
Dramatización

Entrevistas de Selección
Es un sistema de comunicación ligado a 5 elementos:
a. Fuente (candidato)
b. Transmisión (capacidad verbal y expresiva del candidato)
c. Canal (palabras y gestos)
d. Instrumento para toma de decisión
e. Destino (entrevistador)

Etapas
a. Preparación de la entrevista
ü Objetivo de la entrevista
ü Método para alcanzar el objetivo
ü Información del candidato
b. Ambiente
ü Físico (local de la entrevista)
ü Psicológico (el clima de la entrevista)

c. Desarrollo de la entrevista
ü Dirigida (derrotero establecido de preguntas – restringe la actuación del
entrevistador)
ü Libre o no dirigida
ü Contenido de la entrevista (información del candidato)
ü Comportamiento del candidato
d. Terminación de la entrevista
ü El entrevistador debe señalar claramente el final de la entrevista y el
entrevistado debe recibir información respecto de los próximos pasos del
proceso.
e. Evaluación del candidato

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Pruebas de conocimiento o aptitud

Hay tres maneras:
ü Tradicionales: pocos items y preguntas y respuestas largas.
a. Orales. Preguntas y respuestas orales
b. Escritas. Preguntas y respuestas escritas
c. De Realización. Ejecución del trabajo (muestra)

ü Objetivas: mayor numero de preguntas y de áreas de conocimiento; respuestas

breves y precisas.
ü Mixtas: en forma de tesis (objetivas) y preguntas diversas.

En cuanto a los items:

ü Alternativa sencilla (verdadero – falso)
ü De completación (verificar los conocimientos memorizados con exactitud)
ü Evocación (preguntas abiertas que evalúan cualquier tipo de conocimiento)
ü Apareamiento (se mide la capacidad de reconocer y asociar)
ü Ordenamiento (que se ordenen cronológicamente ciertos datos)
ü Elección múltiple (alternativas de respuestas)

Pruebas Psicométricas
Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Realizan
pruebas de aptitud que proporcionan un pronóstico futuro de su potencial de desarrollo.

Pruebas de Personalidad
Pretenden analizar diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por
temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas o psicodiagnósticos cuando
revelan rasgos generales de personalidad y específicas cuando investigan determinados
rasgos o aspectos de la personalidad.

Proceso de Selección
Selección de una sola etapa: decisión con base a resultados de una sola prueba.

Entrevista decisión Admisión

Rechazo

Selección secuencial en dos etapas: decisión de postergar la selección cuando la información

estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Se toma la
decisión en una segunda etapa.
Selección secuencial en tres etapas: secuencia de tres decisiones con base en tres técnicas de
selección.

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7. Evaluación de Desempeño
Definición
Es la calificación de la performance de una persona respecto de los estándares previstos para el
cargo que ocupa.

Razones
Mejora del desempeño / base para la toma de decisiones. La evaluación de desempeño le permite
a la gerencia trabajar sobre la performance de sus empleados en el corto plazo y sobre el
desarrollo en el largo plazo. Las decisiones que soporta el sistema de evaluación de desempeño
son: 1. despidos; 2.aumentos salariales por mérito; 3. asignación de bonus o gratificaciones; 4.
promociones

Modalidades básicas
ü Evaluación por factores: se evalúa “el como”; La empresa define los factores que
considera relevantes para la organización y que sostendrán el proceso de evaluación. Ej:
productividad, calidad, asistencia, puntualidad.
ü Evaluación por Objetivos: se evalúa “el qué”; cada puesto tiene de manera implícita o
explícita un conjunto de objetivos que le son propios, los se que sintetizan en la
responsabilidad del puesto. Estos representan la contribución que la empresa espera de
quien ocupa ese puesto.
ü Siempre mixtos: son los que buscan evaluar el cómo con e qué. Factores con objetivos.

Evaluación de Desempeño y Cultura Organizacional

La evaluación de desempeño tiene fines específicos que influyen sobre el flujo de Recursos
Humanos en la empresa, pero a la vez influencia sobre los procesos organizacionales. Ambos se
modifican y retroalimentan continuamente. La cultura condiciona al sistema y el sistema condiciona
la cultura.

Análisis Organizacional como estrategia del cambio

El análisis organizacional compromete un proceso de cambio pactado contractualmente entre la
organización y un analista independiente, considerado como “agente externo de cambio” para
encarar problemas que obstaculizan el desarrollo de componentes del sistema. Los cambios
surgen de 3 formas distintas:
ü Elaboración de conflictos conscientes e inconscientes vinculados con el problema e
cuestión.
ü Por el descubrimiento creciente de las variables de juego.
ü Por resolución de problemas específicos y generación de nuevos principios y políticas.
Enfoque del analista organizacional
ü Histórico-Genético: indaga en el origen de los problemas , entendiendo la importancia de
los determinantes históricos particulares
ü Situacionales: se o estudia en el aquí y ahora de la situación de consulta
ü Prospectivo: incluye la perspectiva intencional, el análisis de los fines, objetivos y metas.

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Compensaciones & REMUNERACIONES

ü Salario
ü Beneficios
ü Premios Incentivos

El sistema de remuneraciones se orienta al logro de :

ü Como contrasprestación a un trabajo realizado
ü Satisfacer el concepto de Justicia relativa (iglesia: suficiente, opurtuno y que permita
ahorro)
ü Alacanzar mejoras e l Desarrollo profesional
ü Satisfacción con la retribución al trabajo.

Métodos para establecerla

ü No analíticos: por rangos o por categorías
ü Analíticos : por factores Vs. Cargos o por Factores y Puntos

Incentivos
Es un diseño artificial que contribuye a que una persona cumpla con un objetivo. Es de índole
externo.
El incentivo se transforma en motivación cuando el mismo forma parte de la necesidad/expectativa
de la persona.

Un plan de motivación puede ser proactivo y no reactivo, de ahí vienen las políticas de incentivo,
las cuales pueden apuntar al esfuerzo, al objetivo, etc...

Clases:
ü Por esfuerzo
ü Por resultados

Consideraciones
ü Entorno Económico
ü Políticas de la empresa
ü Interdependencia de resultados entre áreas o jerárquicas)
ü Marco Legal

Clasificación de Beneficios
ü Funcionales (dependientes de la función que se ejerce)
ü Relación Laboral ( gastos por ponerse a disposición del empleador. Regulados por ley y
convenciones)
ü Adicionales (ayudas familiares e individuales más allá de las normas legales)

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8. Capacitación
La capacitación no se distingue de la educación formal en lo específico. La capacitación está
orientada a los objetivos de la empresa.

ü Educación Formal + Conceptos universales

ü Capacitación + Conceptos generales; se remite a la aptitud
ü Entrenamiento + Conceptos específicos, dirigido a la habilidad

La capacitación va dirigida a disminuir la brecha entre el conocimiento esperado para un puesto y

el comportamiento real para ese puesto.

Muchas veces es un concepto utilizado desde el punto de vista de elemento motivador.

(organización-necesidades de la organización, contexto, sujeto).

A veces existen dificultades para reducir esa brecha puede suceder que la necesidad no es
satisfecha por a capacitación; que la brecha sea el resultado de un problema organizacional
(estructura) y sea imposible de satisfacer por medio de un curso de capacitación.

Desde un ponto de vista de procesos hay que detectar si la “Necesidad de capacitación” es

realmente necesaria.
Para ello se debe hacer un relevamiento para tratar de elaborar un curso que atienda las
necesidades que me piden (encuesta).
Innovación / inversión. Corro el riesgo de no atender las necesidades
Interpretación: establecer vínculos formales o informales dentro de la organización para detectar
con más precisión las necesidades de la misma.

Modelos de Capacitación

1. Escucha Activa: atender a la relación directiva-subordinados, pares, etc...

2. Apelar a Recursos Disponibles: depende de la organización.
3. Apelar a la tecnología: técnicas interactivas, etc... es responsabilidad del capacitador
apelar a medios que ayuden al proceso.

Nota: Los resultados se miden mediante índices.

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Criterios para Planificar Capacitaciones

a. Responsabilidad: Siempre recae sobre la gerencia de RRHH.

b. Políticas de capacitación: Ajustar o generar políticas de la empresa respecto de la capacitación.
ü Fundamentación – que es y para qué (objetivos por escrito)
ü Definición - qué entiende por capacitación un gerente o el nivel de directorio de la empresa
ü Objetivos -determinar los objetivos perseguidos (por escrito)

c. Beneficios esperados: tanto de los participantes como de los jefes y gerentes de áreas
afectadas.
d. Organización Intrínseca de la Capacitación: debe ser establecida la misma.
ü Diagnóstico
ü Planeamiento – qué, cómo (administración de recursos, incluye cultura de la empresa),
cuánto (tiempos de capacitación, disponibilidad), a quién capacitar.
ü Ejecución/administración (a quién, dónde, cuándo)
ü Evaluación
ü Retroalimentación

e. Límites: No todo es factible de capacitación; no todos somos capacitables.

f. Problemas: tanto los problemas de índole formal e informal deben ser tenidos en cuenta.
g. Auditoría: evaluación de desempeño del proceso de capacitación, evaluación de los capacitados,
del porcentaje de aplicación de o aprendido, potencial, etc...
g. Planeamiento de desarrollo: Incidencia en el desarrollo organizacional, en el desarrollo
individual y en el desarrollo organizacional-individual. La capacitación debe apuntar a los tres.
h. Costo de Inversión: factor monetario, costo-beneficio de la capacitación.

Nota: Necesidad de Capacitación <> desempeño deficiente.

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9. Ley de Contrato de Trabajo

Definición según Ley de Contrato de Trabajo (20.744):
Actividad de carácter lícito realizada por un sujeto por mandato de un tercero y remunerada en
dinero (no en especias). -En las actividades ilícitas no se tiene el reconocimiento social.

Disposiciones generales
Se rigen por la ley.
ü Convenciones colectivas de trabajo
ü Usos y costumbres
ü Leyes y estatutos
Los convenios se pueden apartar de la ley pero siempre a favor del trabajador. Siempre está la ley
por encima de cualquier negociación individual.

Contrato de trabajo: habrá uno siempre que existan una persona física que se obligue a realizar
actividades a favor de ora bajo la dependencia de esta ultima dentro de un período determinado o
indeterminado, con una contraprestación en dinero. No es necesario que haya un contrato escrito
para que exista relación laboral.
Capacidad: los mayores de edad y menores emancipados peden celebrar contratos de trabajo.
Objeto del contrato: es la prestación de una actividad personal e infungible. Deben ser lícitos.
Un empleador tiene la facultad de introducir cambios relativos a la forma y modalidad de la
prestación del trabajo si esta no afecta irrazonablemente ni alteran modalidades esenciales o
causen perjuicio moral o material al trabajador.
Deber de ocupación: el empleador deberá garantizar la ocupación efectiva del cargo.
Modalidades:
Por plazo fijo: no podrá ser mayor a 5 años. Se preavisa la extinción del contrato
con un mínimo de 1 mes.
Indeterminado: salvo se exprese en forma escrita se asume que el tiempo de
contratación es indeterminado. Se tiene un período de prueba de 30días.

Extinción de Contrato de Trabajo:

ü Por renuncia
ü Por jubilación
ü Por fallecimiento del empleado
ü Por despido
ü Por quiebra de la empresa
ü Por muerte del empleador (cuando es la base de sustentación de la empresa)

El despido puede ser justificado, cuando el empleador alega un incumplimiento por parte del
trabajador (falta grave), o injustificado, en cuyo caso corresponde una indemnización.

En caso de despido o renuncia ambas partes deben notificar a la otra con cierta antelación, esto se
denomina “preaviso”.

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