Programa de

Especialización en
Lean Six Sigma

MODULO I - DEFINIR

1. Principios del Lean Six Sigma

1.1 Evolución del Lean Manufacturing
1.2 Principios Lean Manufacturing
1.3 Evolución del Six Sigma
1.4 Metodología del Six Sigma.

2. Gestión, Mejora y Rediseño de Procesos

2.1 ¿Qué es un proceso?
2.2 Gestión de Procesos
2.3 Mejora de Procesos
2.4 Rediseño de Procesos
2.5 Mapeo de Procesos

3. Definir. (Parte I)
3.1 Conceptos Generales.
3.2 Identificar los Requisitos del Cliente.
3.3 Elaboración del Project Definition Form – PDF.

4. Definir. (Parte II)

4.1 Aplicación de Caso Práctico

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NOTAS

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LEAN SIX SIGMA

1. PRINCIPIOS DEL LEAN SIX SIGMA

1.1. EVOLUCIÓN DEL LEAN MANUFACTURING

LEAN es un término en inglés que significa, “sin grasa”. La fabricación Lean, LEAN
MANUFACTURING, es por tanto una fabricación “sin grasa”, sin desperdicio, sin elementos
perjudiciales. Es la fabricación perfecta, sin desperdicios ni errores.

El pensamiento Lean, comienza en 1902, Sakichi Toyoda, el que más tarde fuera fundador con su
hijo Kiichiro de la Corporación Toyota Motor Company, inventó un dispositivo que detenía el telar
cuando se rompía el hilo e indicaba con una señal visual al operador que la maquina necesitaba
atención. Este sistema de “automatización con un toque humano” permitió separar al hombre la
máquina. Con esta simple y efectiva medida un único operario podía controlar varias máquinas, lo
que supuso una tremenda mejora de la productividad que dio paso a una preocupación
permanente por mejorar los métodos de trabajo. Por sus contribuciones al desarrollo industrial del
Japón, Sakiichi Toyoda es conocido como el “Rey de los inventores japoneses”. En 1929, Toyoda
vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa británica Platt Brothers y encarga a
su hijo Kiichiro que invierta en la industria automotriz naciendo, de este modo, la compañía Toyota.
Esta firma, al igual que el resto de las empresas japonesas, se enfrentó, después de la segunda
guerra mundial, al reto de reconstruir una industria competitiva en un escenario de post-guerra.
Los japoneses se concienciaron de la precariedad de su posición en el escenario económico
mundial, pues, desprovistos de materias primas, sólo podían contar con ellos mismos para
sobrevivir y desarrollarse.

El reto para los japoneses era lograr beneficios de productividad sin recurrir a economías de
escala. Comenzaron a estudiar los métodos de producción de Estados Unidos, con especial
atención a las prácticas productivas de Ford, al control estadístico de procesos desarrollado por
W. Shewart, a las técnicas de calidad de Edwards Deming y Joseph Moses Juran, junto con las
desarrolladas en el propio Japón por Kaoru Ishikawa.

Precisamente, en este entorno de “supervivencia”, la compañía Toyota fue la que aplico más
intensivamente la búsqueda de nuevas alternativas “prácticas”. Afinales de 1949, un colapso de
las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra después de una larga
huelga. En ese momento, dos jóvenes ingenieros de la empresa, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro)
y Taiicho Ohno, al que se le considera el padre del Lean Manufacturing, visitaron las empresas
automovilísticas americanas. Por aquel entonces el sistema americano propugnaba la reducción
de costes fabricando vehículos en grandes cantidades, pero limitando el número de modelos.
Observaron que el sistema rígido americano no era aplicable a Japón y que el futuro iba a pedir
construir automóviles pequeños y modelos variados a bajo coste. Concluyeron que esto solo sería
posible suprimiendo los stocks y toda una serie de despilfarros, incluyendo los de aprovechamiento
de las capacidades humanas.

A partir de estas reflexiones, Ohno estableció las bases del nuevo sistema de gestión JIT/Just in
Time (Justo a tiempo), también conocido como TPS (Toyota Manufacturing System). El sistema
formulaba un principio muy simple: “producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo
solicita”. Las aportaciones de Ohno se complementaron con los trabajos de Shigeo Shingo,
también ingeniero industrial de Toyota, que estudió detalladamente la administración científica de
Taylor y teorías de tiempos y movimientos de Gilbreth. Entendió la necesidad de transformar las
operaciones productivas en flujos continuos, sin interrupciones, con el fin de proporcionar al cliente
únicamente lo que requería, focalizando su interés en la reducción de los tiempos de preparación.
Sus primeras aplicaciones se centraron en la reducción radical de los tiempos de cambio de
herramientas, creando los fundamentos del sistema SMED. Al amparo de la filosofía JIT fueron
desarrollándose diferentes técnicas como el Sistema Kanban, Jidoka, Poka–Joke que fueron
enriqueciendo el sistema Toyota.

El sistema JIT/TPS ganó notoriedad con la crisis del petróleo de 1973 y la entrada en pérdidas de
muchas empresas japonesas. Toyota destacaba por encima de las demás compañías y el

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gobierno japonés fomentó la extensión del modelo a otras empresas. A partir de este momento la
industria japonesa empieza a tomar una ventaja competitive con occidente. En este punto hay que
destacar que Taicho Ohno ha reconocido que el JIT surgió del esfuerzo por la superación, la
mejora de la productividad y, en definitiva, la necesidad de reducir los costes, prueba de que en
época de crisis las ideas surgen con más fuerza.

Sin embargo, pese a todos estos antecedentes, no es hasta principios de la década de los 90,
cuando repentinamente el modelo japonés tiene “un gran eco” en occidente y lo hace a través de
la publicación de “La máquina que cambió el mundo” de Womack, Jones y Roos. En este libro se
sintetiza el “Programa de Vehículos a Motor” que se realize en el MIT (Massachusetts Institute of
Technology) con el fin de contrastar, de una forma sistemática, los sistemas de producción de
Japón, Europa y Estados Unidos. En esta publicación se exponían las características de un nuevo
sistema de producción “capaz de combinar eficiencia, flexibilidad y calidad” utilizable en cualquier
lugar del mundo.

En esta obra fue donde por primera vez se utilizó la denominación Lean Manufacturing, aunque,
en el fondo, no dejó de ser una forma de etiquetar con una nueva palabra occidentalizada el
conjunto de técnicas que ya llevaban utilizándose desde hacía décadas en Japón.

Figura 1: La Casa de la Calidad

Tomado del Libro: Lean manufacturing - Conceptos, técnicas e implantación

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1.2. PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING

Además de la casa Toyota los expertos recurren a explicar el sistema identificando los principios
sobre los que se fundamenta el Lean Manufacturing. Los principios más frecuentes asociados al
sistema, desde el punto de vista del “factor humano” y de la manera de trabajar y pensar, son:

Defina el Valor desde el punto de vista del cliente:

•La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

Identifique el Flujo de Valor:

•Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.

Cree Flujo:
•Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la
materia prima hasta el consumidor

Produzca el “Jale” del Cliente:

•Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir
basado en pronósticos de ventas a largo plazo.

Persiga la perfección:
•Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que
están involucrados, que añadireficiencia siempre es posible.
Figura 2: Principios del Lean Manufacturing
Tomado de la página: http://www.idia.org.pe/web/articulos/LeanSigma.pdf

La dirección Lean estudia la ruta que sigue la información desde los clientes hasta los proveedores
buscando eliminar o mejorar tiempos de ciclos de procesos y actividades que no agreguen valor.
Algunos de los métodos o elementos del sistema Lean son:

 Value Stream Mapping

 5S y sistemas visuales
 Just In Time
 Pull System / Kanban
 Manufactura celular
 SMED
 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
 Trabajo estandarizado
 Poka-Yoke
 Layout de Planta
 Kaizen / Kaizen Blitz

El VSM o el Value Stream Mapping es la base o herramienta “Clave” de la mejora continua en un

enfoque Lean. En el Perú la aplicación de esta filosofía de Mejora Continua viene siendo aplicada
en empresas como Alicorp, Aje, Doe Run, Yobel, Barrick, etc., desde hace pocos años con
excelentes resultados. La aplicación de “Lean” se realiza en las 8 etapas siguientes (Metodología
Value Stream Management):

1. Compromiso de la Dirección
2. Selección del Flujo de valor
3. Aprendizaje sobre Producción Esbelta (ToolBox)
4. Mapear el Flujo de Valor Actual
5. Definir indicadores de mejoría
6. Mapear el flujo de valor futuro
7. Crear Planes Kaizen
8. Implementar el Plan Kaizen

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1.3. EVOLUCIÓN DEL SIX SIGMA.

El origen del Seis Sigma es en la década de los 80’s en la empresa Motorola, desarrollado por el
Dr. Mike Harry, en la búsqueda de conseguir mejoras en Motorola en la calidad de los productos.
Al comienzo Seis Six Sigma se enfocaba en la mejora de procesos, sin embargo, esto deriva en
mejoras radicales de los procesos. Sigma, σ, se utiliza para denominar la desviación estándar de
un proceso, una medida de la variación. Así, podemos decir que, a mayor sigma, los valores
estarán más dispersos. En términos prácticos puede decirse que un proceso de producción tiene
un nivel de calidad 6σ cuando a largo plazo presenta poco más de 3 DPMO (defectos por millón
de oportunidades). Otra empresa que implementar el Seis Sigma, fue Allied Signal, y
seguidamente fue General Electric impulsada por el CEO, Jack Welch quien entendió que podía
ser implementada en General Electric para lograr mejoras radicales en su empresa.

Sin embargo, El enfoque Six Sigma se basa prácticamente en los mismos conceptos y prácticas
que están referenciados en los modelos de excelencia. Es por ello que debe considerarse una
evolución del enfoque conocido como Calidad Total, Mejora Continua o también llamada Total
Quality Management (TQM).

 Motorola logró ahorrar cerca de 1000 millones de dólares durante tres años y se hizo
acreedora al premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988.

 Allied Signal ahorró más de 2000 millones de dólares entre 1984 y 1999

 GE alcanzó más de 2570 millones de dólares en ahorros en tres años (1997 – 1999)

1.4. METODOLOGIA DEL SIX SIGMA

1.4.1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.

Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y
tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe comprenderse y apoyarse desde los niveles altos
de la dirección de la organización, empezando por su máximo líder. Esto es lo que hicieron Larry
Bossidy (Allied Signal) y Jack Welch (GE). Este último, quien dirigió GE durante 20 años, narra
de manera muy clara en sus memorias la forma en la que inicio seis sigmas en la empresa y
algunas de las características de este programa gerencial.

1.4.2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye a gente de tiempo
completo.

La forma de manifestar el compromiso por seis sigma es creando una estructura directiva que
integra a líderes de negocio, líderes de proyectos, expertos y facilitadores, en la que cada uno
tiene roles y responsabilidades específicos para lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles,
tomados de las artes marciales, y que usualmente se reconocen dentro de los programas 6σ, son:
Líder ejecutivo, Champions (campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta negra
o asesor senior), black belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow belt (cinta amarilla).

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Capacitación a
Nombre Rol Características Acreditación
recibir
Líder de Dirección del comité Profesional con Liderazgo, calidad,
implementación directivo para 6σ. experiencia en la conocimiento
Suele tener una mejora empresarial y estadístico básico
jerarquía solo por en calidad; es (pensamiento
abajo del máximo respetado en la estadístico), y
líder ejecutivo de la estructura directiva comprensión del
organización programa 6σ y su
metodología de
desarrollo de
Proyecto (DMAMC)
Champions y/o Gerentes de Planta y Dedicación, Liderazgo, calidad, Aprobar examen
Patrocinador gerentes de área, entusiasmo, fue n conocimiento teórico-práctico
son los dueños de sus proyectos, estadístico básico y sobre las
los problemas y capacidad para un entendimiento del generalidades de 6σ
establecen administrar programa 6σ y de su y el proceso DMAMC
problemas y metodología de
prioridades. desarrollo de
Responsables de Proyecto (DMAMC)
garantizar el éxito de
la implementación de
6σ en sus áreas de
influencia
Master Black Belt Dedicado 100% a Habilidades y Requiere amplia Haber dirigido
6σ, realiza asesoría y conocimientos formación en cuando menos un
tiene la técnicos, estadisticos estadistica y en los Proyecto exitoso y
responsabilidad de y en liderazgo de métodos de 6σ (de asesorado 20
mantener una cultura proyectos preferencia maestría proyectos exitoso.
de calidad dentro de en estadistica o Aprobar examen
la empresa. Dirige o calidad) y recibir teórico-práctico
asesora proyectos entrenamiento BB. sobre curriculum BB
claves. Es mentor de y aspectos críticos
los BB de 6σ
Black Belt Gente dedicada de Capacidad de Recibir el Haber dirigido dos
tiempo complete a comunicación, entrenamiento BB, proyectos exitosos y
seis sigma, realiza y reconocido por el con una base asesorando cuatro.
asesora proyectos. personal por su estadistica sólida. Aprobar examen BB
experiencia y y aspectos críticos
conocimiento, tiene de 6σ
future en la empresa
Green Belt Ingenieros, analistas Trabajo en equipo, Recibir el Haber sido el lider de
financieros, expertos motivación, entrenamiento BB. dos proyectos
técnicos en el aplicación de exitosos. Aprobar
negocio; atacan métodos (DMAMC), examen teórico-
problemas de sus capacidad para dar práctico sobre
áreas, dedicados de seguimiento. curriculum BB.
tiempo parcial a 6σ.
Participan y lideran
equipos 6σ
Yellow Belt Personal de piso que Conocimiento de los Cultura básica de Haber participado en
tiene problema en su problemas, calidad y un Proyecto. Aprobar
área motivación y entrenamiento en examen teórico-
voluntad de cambio herramientas práctico sobre el
estadisticas básicas, entrenamiento
en DMAMC y en básico que recibe.
solución de
problemas.

Tabla 1: Actores y roles en Seis Sigma.

Tomado: Calidad Total y Productividad,
Autor: Humberto Gutiérrez Pulido

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1.4.3. Orientada al cliente y enfocada en los procesos

Otras de las características clave de Seis Sigma es buscar que todos los procesos cumplan con
los requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles
de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma. De
aquí que al desarrollar la estrategia 6σ en una empresa se tenga que profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello, hay que revisar críticamente
los procesos de la compañía. A partir de aquí se deben establecer prioridades y trabajar para
desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y excedan las
expectativas del cliente.

1.4.4. Seis Sigma se dirige con datos.

Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos en la estrategia 6σ, pues gracias a
ellos se identificaron las variables críticas de la calidad (VCC) y los procesos o áreas a mejorar.
Las mejoras en calidad no pueden implementarse al azar; por el contrario, se debe asignar el
apoyo a los proyectos cuando a través de datos es posible demostrar que con la ejecución del
Proyecto el cliente percibirá la diferencia.

1.4.5. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta.

Los datos por sí solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria
una metodología. En 6σ los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología de
cinco fases: DEFINIR, MEDIR, ANALIZAR, MEJORAR Y CONTROLAR (DMACM, en ingles
DMAIC: Define, Measure, Analize, Improve and Control).

Figura 3: Metodología DMAIC

1.4.6. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos.

El programa seis sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAIC o
DMAMC y sus herramientas relacionadas. Generalmente, la capacitación se da sobre la base de
un Proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo que le da un soporte
práctico.

1.4.7. Los proyectos realmente generan ahorro o aumento en ventas.

Un aspecto que ha caracterizado a los programas seis sigma exitosos es que los proyectos
DMAIC, realmente logran ahorros y/o increment en ventas. Esto implica varias cosas: se
seleccionan proyectos clave que realmente atienden las causas de los problemas, se generan
soluciones de fondo y duraderos y se tiene un buen Sistema para evaluar los logros de los
proyectos. Esto tiene que ser así porque es sabido que la mala calidad y el bajo desempeño de
los procesos generan altos costos de calidad.

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Nivel de Sigma Defectos por millón Costo de Calidad

6σ 3.4 < 10% de Ventas
5σ 233 10-15% de ventas
4σ 6,210 15-20% de ventas
3σ 66,807 20-30% de ventas
2σ 308,537 30-40% de ventas
1σ 690,000
Tabla 2: Nivel Seis Sigma

Si el DPMO es El rendimiento es El nivel de Sigma es Decisión

690,000 o más 30.9% 1 Desempeño Malo
308,000 62.9% 2 Desempeño Malo
66,800 93.3% 3 Desempeño Bueno
6,210 99.4% 4 Desempeño Bueno
320 99.98% 5 Desempeño Alto
3.4 99.9997% 6 Desempeño Alto
Tabla 3: Desempeño del proceso

1.4.8. El trabajo por seis sigma se reconoce.

Seis sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se
apoya el programa, así como a los equipos que logran proyectos DMAIC exitosos. Por ejemplo,
con anterioridad señalando que GE cambió su Sistema de compensaciones a directivos, en el que
40% de ellas se basaban en los resultados logrados con Seis Sigma. De esta manera, la estrategia
debe diseñar formas especificas en las que se reconocerán esfuerzos y éxitos por 6σ.

1.4.9. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años.

Esto significa que no desplaza otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las
refuerza. Dadas las características de 6σ que hemos descrito, está es una iniciativa que debe
perdurar y profundizarse a lo largo de varios años. Por ello, cuando se inicia 6σ, hay que
cuestionarse sobre qué pasará con las iniciativas al resto de las iniciativas estratégicas vigentes
en la organización. La experiencia dice que esto puede ser relativamente fácil, ya que Seis Sigma
es un enfoque muy poderoso que orienta y alinea los recursos para resolver los problemas críticos
del negocio. Seis sigma se puede ver como la forma en la que medimos, aprendemos y actuando,
a través de las variables críticas para la calidad (VCC) y la metodología DMAIC. Entonces, 6σ se
integra a las otras iniciativas para que éstas continúen y se vean fortalecidas con la forma de
trabajar de Seis Sigma.

1.4.10. Seis Sigma se comunica.

Los programas 6σ se fundamentan en un programa intense de comunicación que genera

comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la organización como en el exterior
(proveedores, clientes clave). Esto permitirá afianzar en toda la empresa esta nueva filosofía,
partiendo de explicar qué es Seis Sigma y por qué es necesario trabajar por ella. Los resultados
que se obtengan con 6σ deben ser parte de este programa de comunicación.

1.5. SEÑALIZACIÓN DE SEGURIDAD

La señalización actúa sobre la capacidad perceptiva de las personas basado en un conjunto de

estímulos, generalmente relacionados con la luz y el color, que condicionan la actuación del
individuo que la recibe frente a las circunstancias que se pretende señalizar.

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2. GESTIÓN, MEJORA Y REDISEÑO DE PROCESOS

2.1. ¿QUÉ ES UN PROCESO?

Empecemos con la noción de que todo trabajo es un proceso (por ejemplo; conducir hasta el
supermercado, escribir un informe, fabricar una pieza, preparar una factura…), entonces debemos
centrarnos en lo que llamamos <<proceso>>.

Un proceso es <<Una serie de acciones sistemáticas dirigidas hacia logros de un objetivo>> Juran.
El objetivo, la salida, es el producto.

Entonces, para nuestros pequeños ejemplos, los objetivos/productos podrían ser; llegar al
supermercado a salvo, contar con un informe finalizado, tener una pieza terminada o la factura
realizada. Ahondando un poco más, utilizaremos el proceso de cuadrar un talonario de cheques,
algo familiar para muchos.

2.1.1. Caracteristicas de un proceso

Las caracteristicas de un proceso son los siguientes:

 Es definido por un verbo de acción en infinitivo

 Tiene un principio y un fin (límites).
 La finalidad de un proceso es generar un producto o servicio.
 Existen para satisfacer la necesidad de un cliente.
 Todo proceso tiene un dueño.
 Transforma o complementan las entradas (valor agregado).
 Se representan en un diagrama.
 Debe ser evaluado.
 Debe ser mejorado.

2.1.2. Tipos de procesos

Los tipos de procesos son:

a) Estratégico:
Son aquellos procesos que permiten desarrollar e implantar la estrategia de una
institución.

b) Operativo
Son aquellos procesos que afectan de modo directo la prestación de un servicio y por
lo tanto a la satisfacción del cliente.

c) De apoyo
Son aquellos que permiten la operación de la institución.

Figura 4: Tipos de Procesos

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Otros tipos de Procesos:

Los tipos de procesos son:

a) Macroprocesos:
Proceso global, de gran alcance que normalmente suele atravesar las de limitaciones
de una unidad o área de trabajo.

b) Microprocesos:
Un proceso más definido compuesto de una serie de pasos y actividades detalladas.
Podría ser llevado a cabo por una sola persona.

2.2. GESTIÓN DE PROCESOS

La gestión de procesos busca:

o Proveer un camino efectivo y eficiente para el desarrollo de un proceso de Clase

Mundial
o Buscar mejoría de procesos o re-ingeniería o benchmarking en los principales
procesos para buscar satisfacción total de los Clientes
o Definir los principales procesos:
a) Mediciones establecidas
b) Objetivos de mejoría
c) Planos para alcanzar los objetivos
o Reducir el nivel de defectos  Productividad
o Reducir los ciclos de tiempo  Eficiencia/Costos

2.2.1. Ciclo PDCA

El ciclo PDCA esta divido en cuatro etapas, denominadas Planear (Plan), Ejecutar (Do),
Verificar (Check), Actuar (Act):

a) Planear (Plan): Incluye la selección de sujetos de control y el establecimiento de

objetivos.
b) Ejecutar (Do): Implica la ejecución del proceso.
c) Verificar (Check): Consiste en la utilización del sensor y su correspondiente
evaluador.
d) Actuar (Act): Implica tomar las medidas correctivas por parte del ejecutante.

Figura 5: Ciclo PDCA

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2.2.2. Frugalización de Procesos

Es el acto mediante el cual una organización desagrega su proceso ampliado en procesos

menores sin llegar a una atomización que pueda confundir el proceso con una actividad.

Figura 6: Frugalización de Procesos

2.2.3. Caso de estudio: Sobrevivir a la explosión.

Dot Comedy es una de las pocas supervivientes de la explosión de la burbuja del e-
business. La empresa, fundada por un matrimonio en el garaje de su casa (¿dónde si no?).
ha crecido hasta convertirse en una famosa Fuente de chistes electrónicos que pueden
verse en los buzones de correo de toda Norteamérica y en muchas presentaciones de
negocios. El año próximo comenzará su expansión internacional con el lanzamiento del Dot
Comedy Japón.
Sin embargo, a medida que la empresa iba creciendo, sus fundadores y el equipo directivo
se sentían cada vez menos a gusto con la situación. Sé que estamos hacienda dinero -dijo
Rim Shot, cofundador-, pero eso es todo.

Su mujer, Lota Laeaffs, sentía lo mismo. Me temo que el grupo local y el internacional no
están cooperando demasiado. ¿Por qué necesitan dos servicios diferentes para probar los
chistes?

Explicando lo fácil que era todo en los viejos tiempos, cuando estaban en el garaje hace ya
tres años, los propietarios de Dot Comedy pidieron a su presidente, Noah Djohk, algunas
ideas.

Me he estado preparando para esto – contestó Djohk-. Creo que debemos comenzar a
trabajar en una gestión por procesos. Lo que antes eran tareas sencillas que podrías hacer
vosotros mismos, se ha inflado hasta un volumen de seis departamentos y setecientas
personas. Y, sin embargo, nadie ha estudiado todavía cómo funcionan esos departamentos
y como interactúan entre sí. Desde que empecé a trabajar, siempre me ha preocupado que
no tenemos datos fiables sobre cómo funcionan esos departamentos y como interactúan
entre sí.

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Desde que empecé a trabajar, siempre me ha preocupado que no tenemos datos fiables
sobre cómo funcionan nuestras actividades, es como pilotar un avión con los ojos cerrados.

Así es exactamente como me siento, dijo Shot.

Por eso, he fijado una reunión para comenzar la identificación de nuestros procesos
principal. Tenemos que comenzar a establecer quienes son sus propietarios y de paso
obtener algunas medidas, dijo Shot.

Vamos a hacerlo, exclamaron al unísono los dos.

¿Está Dot Comedy hacienda lo correcto? ¡Por supuesto!

 En la actualidad, el negocio está teniendo un gran éxito. Existen algunos problemas

aparentes, pero los resultados económicos y de clientes son muy fuertes.

 Por el contrario, la empresa se está haciendo más y más compleja y la necesidad

de información sobre cómo funcionan las cosas se hace cada vez más crítica. Se
perciben algunos síntomas de redundancias en los procesos.

 Al obtener una visión más clara de los procesos de Dot Comedy y de sus
interdependencias, la compañía será capaz de evaluar su rendimiento, identificar
tendencias y cambios, mejorar su comprensión de los requisitos de cliente y actuar
rápidamente para afrontar problemas y oportunidades.

2.3. MEJORA DE PROCESOS.

La mejora de procesos hace referencia a una estrategia consistente en encontrar soluciones que
eliminen las causas raíz de los problemas de rendimiento de los procesos existentes en su
compañía. Los esfuerzos de mejora de procesos buscan arreglar estos problemas eliminando
las causas de variación del proceso, pero dejando intacta su estructura básica. En el lenguaje
de seis sigma, los equipos de mejora de procesos encuentran las Xs (causas) críticas
responsables de las Ys (defectos) no deseadas que se producen en los procesos.

Los equipos de mejora de procesos utilizan un proceso con cinco etapas para atacar estos
problemas:

o Definir el problema y los requisitos de cliente

o Medir los defectos y el funcionamiento del proceso
o Analizar los datos y descubrir las causas de los problemas
o Mejorar el proceso y eliminar las causas de los defectos
o Controlar el proceso para asegurarse de que los defectos no vuelvan a aparecer.

2.3.1. Caso de Estudio – E-ROCK

El éxito del sillón electrónico reclinable, de la empresa SHEFER, durante los últimos tres
años ha sido muy importante. Sin embargo, en los últimos dos meses, las ventas han
descendido de una manera alarmante. Los distribuidores inundan a las oficinas centrales
de SHEFER con correos electrónicos sobre devoluciones y reclamaciones de clientes. Al
ser el producto con el sillón llamado E-ROCK preocupaba enormemente a la alta dirección.

El equipo responsable de los grandes productos y la alta dirección se reunieron para definir
cómo afrontar el descenso de las ventas y qué acciones llevar a cabo.

Este producto ha terminado su vida útil exclamó el responsable de marketing. ¡Necesitamos

desarrollar una nueva generación de sillones electrónicos!

Eso sería ir demasiado lejos – le contradijo el director de ventas-. No me puedo creer que
todo el Mercado haya decidido de repente, en pocas semanas que el E-ROCK esté pasado
de moda.

El responsable de ingeniería añadió: Necesitamos aumentar los incentivos a los

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distribuidores o amenazarlos con dejar de trabajar con ellos. Está claro que se están
volviendo unos vagos.

Tras algunos minutos más de discusión (utilizando algunas de las herramientas para la
gestión eficaz de reuniones), el grupo acordó que un equipo seis sigma DMAMC intentará
encontrar las causas del descenso de las ventas: un Proyecto de mejora.

¿Por qué fue una mejora la elección correcta?

o El arreglo inmediato de dar incentivos a los distribuidores o cualquier otra solución

a corto plazo no aborda la verdadera razón del descenso de las ventas.
o Intentar diseñar, desarrollar, fabricar y lanzar un nuevo sillón electrónico llevaría
meses. Aunque se consideró que merecería la pena debatir más sobre la idea de
iniciar una nueva etapa en el desarrollo del producto, se llegó a la conclusión de
que no corregiría el descenso actual de las ventas.
o El rápido cambio en el volumen de las ventas parece indicar que algo ha sucedido
en el proceso de fabricación, distribución o venta del E-ROCK. Esto ha generado
problemas con algunos clientes, que ya no compran los sillones o devuelven los
que había comprador. Encontrar la causa de este comportamiento ayudará a
SHEFER a resolver el problema con una solución definitiva dando a la compañía
el tiempo necesario para empezar a trabajar en la nueva generación de sillones
electrónicos reclinables.

2.4. REDISEÑO DE PROCESOS.

Las actividades clave asociadas con el proceso DMAIC, es aplicable a un gran número de
situaciones empresarial. Pero hay ocasiones en las que es necesario tomar otro camino a través
de DMAIC.

o Cuando una empresa decide reemplazar más que reparar alguno de sus procesos clave.
o Cuando un directivo o un equipo seis sigma descubre que la mejora de un proceso ya
existente no es suficiente para alcanzar los niveles de calidad que los clientes demandan.
o Cuando una empresa detecta la oportunidad de ofrecer un producto o servicio totalmente
nuevo.

En estos casos, la empresa necesita diseñar o rediseñar sus procesos clave. Este camino puede
denominarse de diferentes maneras: Diseño o rediseño de procesos, Diseño para seis sigma. En
el diseño de procesos, bienes o servicios revolucionarios construidos a partir de los requisitos de
cliente y validos por pruebas y datos objetivos.
En el diseño de procesos, las etapas DMAIC suelen adaptarse para reforzar la identificación de
formas innovadores y eficaces de realizar el trabajo:

o Definir los requisitos de cliente y los objetivos del proceso/producto/servicio.

o Medir el rendimiento respecto a los requisitos de cliente.
o Analizar y evaluar el diseño del proceso/producto/servicio.
o Diseñar e implementar el Nuevo proceso/producto/servicio.
o Verificar los resultados y mantener el rendimiento conseguido.

2.4.1. Caso de Estudio: El remiendo de Tri – Part

Tras la fusión de tres compañías regionales de alquiler de equipamiento, el negocio estaba
en su mejor momento. Nuevos contratos sobre equipos de construcción, impresoras,
fotocopiadoras y camiones estaban llevando a Tri – Part Leasing a cifra de negocio
comparables a las de las grandes empresas nacionales del sector.

Sin embargo, el gran aumento de las ventas se estaba viendo empañado por algunos
problemas en el cobro de las facturas. Los esfuerzos iniciales realizados para combinar
los procesos de facturación de las tres compañías fusionadas había que añadir otras seis
a diez semanas para recibir el pago.

En un primer momento, Tri – Part Leasing consiguió un pequeño respire. Tres equipos
internacionales de mejora de acción rápida identificación algunos problemas
especialmente llamativos en la gestión interna de los contratos de alquiler, cuya solución
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supuso acortar el periodo de facturación en algunos días. A continuación, un black belt de
mejora de procesos, junto con algunos green belts, encontraron las causas de la pérdida
de datos en los sistemas contables de la compañía, o que acortó drásticamente el tiempo
de ciclo, pero solo para los clientes de equipamiento ofimático.

Tras revisar los resultados de las mejoras implantadas hasta el momento, el

vicepresidente financiero de Tri – Part propuso un Nuevo curso de acción: Creo que
estábamos soñando cuando intentamos unir nuestros diferentes procesos con un simple
remiendo – comentó-. Hay tantas inconsistencias y tantos fallos en lo que estamos
hacienda, que necesitaríamos docenas de pequeños proyectos de mejora para conseguir
resultados apreciables. Mientras tanto, ¡nuestro flujo de caja disminuirá día a día a no ser
que consigamos adelantar los cobros!

La discusión que siguió a estas palabras fue muy intensa. Algunos directivos objetaban
que tratar de rediseñar el proceso de facturación y cobros era una tarea demasiado grande
y peligrosa. Sin embargo, la idea de acometer este rediseño en distintas fases ayudo a
acercar posturas. Al final, se aprobó por unanimidad el comienzo del rediseño del proceso
con gran entusiasmo por parte de todos.

Algunas veces – apunto el supervisor de facturación – hay que abandonar lo Viejo para
dar paso a lo nuevo.

¿Por qué el diseño/rediseño era la estrategia adecuada en este caso?

 El impacto del problema es muy significativo, pudiendo incluso amenazar la

supervivencia de la empresa. No solo se ve afectado el flujo de caja, sino también
su imagen frente a los clientes, ya que existe una gran demora al emitir las
facturas.

 Los intentos previos de solucionar el problema a través de grupos de acción

rápido para detectar los fallos más visibles, así como con equipos de mejora seis
sigma, han conseguido solo resultados parciales. Es necesario llegar mucho más
lejos.

 La historia del proceso y de la fusión que lo creó indica que es necesario un mayor
esfuerzo para eliminar todos los defectos existentes en las actividades de
facturación. Está justificada una acción más extensa y agresiva.

 El equipo directivo está dispuesto a apoyar el esfuerzo que supone el diseño. Sin
el apoyo y la paciencia necesarios para realizar el rediseño del proceso habría
sido mejor continuar con la política de mejoras incrementales. Además, al realizar
el rediseño en distintas fases, Tri-Part conseguirá beneficios antes de terminar el
Proyecto completo.

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PROCESO DE MEJORA SEIS SIGMA

MEJORA DE PROCESOS DISEÑO/REDISEÑO DE PROCESOS

Definir  Identificar el problema
 Definir los requisitos
 Establecer el objetivo
Medir  Validar el problema/proceso
 Redefinir el problema/objetivo
 Medir los pasos/entradas clave.
Analizar  Desarrollar hipótesis sobre las
causas
 Identificar las causas raíz
 Validar las hipótesis
Mejorar  Desarrollar ideas para eliminar las
causas raíz.
 Probar las soluciones
 Estandarizar la solución/medir los
resultados
Controlar  Establecer medidas estándar para
mantener el rendimiento.
 Corregir los problemas según sea
necesario
Tabla 4: Comparación de los procesos de mejora y diseño

Identificar problemas genéricos o
específicos
 Definir el objetivo/cambiar la
visión.
 Clarificar el alcance y los
requisitos de cliente.
 Medir el rendimiento respecto a
los requisitos
 Obtener datos de la eficiencia del
proceso
 Identificar las mejores prácticas
 Evaluar el diseño del proceso:
o Con valor/sin valor
añadido
o Cuello de
botella/elementos
inconexos
o Caminos alternativos
 Depurar los requisitos
 Diseñar el nuevo proceso:
o Poner a prueba las
suposiciones.
o Aplicar creatividad
o Principios de Workflow
 Implantar los nuevos procesos,
estructuras y sistemas.
 Establecer medidas y revisiones
para mantener el rendimiento.
 Corregir los problemas según sea
necesario.

2.5. MAPEO DE PROCESOS.

Es frecuente que los diagramas de flujo de procesos, hechos en la etapa de diseño y
documentación de un proceso, pierdan detalles y actividades que realmente están ocurriendo
durante el proceso. La función del mapeo de procesos es hacer un diagrama de flujo del proceso
más apegado a la realidad, en el que se especifiquen las actividades que realmente se hacen en
el proceso (actividades principales, inspecciones, esperas, transportes, reprocesos).
Además, el diagrama puede ir desde un muy alto nivel hasta un nivel micro. En el primer caso no
se entra en detalles y de lo que se trata es de tener una visión macro del proceso; este diagrama
resulta útil para delimitar el proceso e iniciar el análisis sobre el mismo.

- Las principales variables de salida y entrada de cada etapa del proceso.

- Los pasos que agregan valor y los que no aportan nada al producto.
- Las entradas clave en cada paso del proceso, las cuales pueden clasificarse con los
siguientes criterios; Críticos, Controlable y de ruido.
- Las especificaciones de operaciones actuales y los objetivos de proceso para las
entradas controlables y críticas.

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3. DEFINIR

3.1. CONCEPTOS GENERALES.

3.1.1. Definición
En la etapa de definición se enfoca el Proyecto, se delimita y se sientan las bases para su
éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del Proyecto, la forma de
medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en el
Proyecto. Todo lo anterior se resumirá en el marco del Proyecto (Project Charter)

El primer paso para lograr un Proyecto exitoso será su selección adecuada que, por lo
general, es responsabilidad de los champions y/o black belt. Es deseable que sean
áreas de mejora de alto impacto, como reducción de defectos, mejora del flujo de un
proceso o ligado directamente con la satisfacción del cliente (quejas, por ejemplo). El
Proyecto debe contar con el apoyo y comprensión de la alta dirección, y su efecto tiene que
ser importante y medible. Hay que tener cuidado en cuanto a que el Proyecto tenga
factibilidad de realizarse en un lapso de tres a seis meses.

Establecer el marco del Proyecto. Con el bosquejo de definición de Proyecto que el

champion entrega al líder del equipo, éste debe completar la definición especificando los
diferentes elementos del marco del Proyecto. De tal forma que, a través de éste, quede
claro de qué trata el Proyecto, los involucrados, los beneficios esperados, etc.

Realizar el diagrama de proceso. Adicionalmente al marco del Proyecto, es usual hacer

un diagrama de proceso, que puede ser un diagrama PEPSU, de flujo o un mapeo de
proceso de un nivel macro o intermedio. En la selección de métricas es importante
asegurarse de que, a través de ellas, se está escuchando al cliente, por lo que pueden ser
variables críticas del desempeño y la calidad del proceso (tiempo de ciclo, costos, defectos,
quejas, productividad).

3.1.2. Consejos para la etapa de formación.

 De tiempo a los miembros de equipo para que se conozcan mejor entre ellos. Lo que
en un principio pueden parecer solo relaciones sociales, conseguirán crear una base
de confianza y respeto mutuo imprescindible para las etapas posteriores.

 Colabore para crear las reglas básicas lo antes posibles y asegúrese de que cada uno
de los integrantes del equipo las apoya explícitamente.

 Utilice el orden del día para dar una estructura sólida a las reuniones en la etapa definir

 Céntrese en el cuadro de Proyecto.

 El equipo necesita saber a dónde se dirige. Elabore la planificación del Proyecto DMAIC
en la primera reunión y fije fechas de cumplimiento para los diferentes hitos.

 Pida a su champions que dedique tiempo al equipo, pero ¡no deje que se haga cargo
de su dirección! Ese es el trabajo del jefe de equipo.

 Asegúrese de que los miembros de equipo se turnan en la dirección de algunas partes

de la reunión y en los papeles de facilitador, apuntador y cronometrador. Este liderazgo
compartido, si se hace con cuidado, puede ayudar a que todos sientan el Proyecto
como algo realmente suyo.

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3.1.3. Errores típicos en la etapa de definir.

1. Fallo 1: La declaración del problema es realmente una solución.

- En lugar de encontrar las causas del problema, el equipo intenta implementar
soluciones rápidas, pero sin aplicar una solución definitiva y permanente.
- Porque ocurre. Los champions o black belt que trabajan en su primer Proyecto
DMAIC a menudo no comprenden que un problema es una diferencia entre el
rendimiento objetivo y el real o un alto nivel de defectos con causas desconocidas.
Esto puede deberse a circunstancias puntuales o a la variación normal en el
rendimiento del proceso o causas comunes. En cualquier caso, no conocemos con
seguridad las causas reales, por lo que la declaración del problema debe limitarse
a una descripción de los síntomas que generan estas causas ocultas. La rueda del
coche esta floja, es un síntoma, mientras que hay que cambiar la rueda es una
posible solución.
- Cómo evitarlo. Antes de seleccionar problemas o proyectos para los equipos, los
champions y los black belts deben comprender que van a trabajar sobre problemas
cuyas son desconocidas en estos momentos. Esto supone un gran cambio para
muchas organizaciones, donde reconocer que no se sabe la causa de un problema
no suele ser el mejor camino para conseguir un ascenso. Todas las herramientas
de medición y análisis de DMAIC están específicamente diseñadas para descubrir
las causas ocultas de los problemas y no para implementar soluciones poco
trabajadas que pueden o no satisfacer los requisitos de cliente.

2. Fallos 2: El Proyecto es demasiado amplio e impreciso

- El equipo desperdicia mucho y esfuerzo en tratar de reducir el alcance del
Proyecto.
- Por qué ocurre: Este error es muy habitual en los champions y equipos seis sigma
que se enfrentan a su primer Proyecto. Pensando que DMAIC puede aportar
soluciones mágicas, los champions asignan a sus equipos proyectos que afectan
a procesos globales del negocio, como ventas o marketing. En parte, esto es
debido a la novedad del proceso DMAIC y al desconocimiento de que los primeros
problemas a tratar no pueden ser muy grandes o los proyectos se alargan
eternamente. Por supuesto, también influye la tendencia de los directivos a asignar
grandes problemas a su gente en el convencimiento de que con un objetivo a
asignar grandes problemas a su gente en el convencimiento de que con un
objetivo muy grande conseguirán más resultados. Aunque es posible que esto
funcione en algunas circunstancias, es una práctica poco recomendable para los
proyectos DMAIC. En vez de utilizar un martillo para romper una roca, DMAIC es
más parecido a un láser que corta láminas cada vez más finas hasta descubrir las
causas de la variación en los procesos.
- Cómo evitarlo: la experiencia suele reducir la aparición de este fallo. Para los
primeros equipos, los champions y el black belt necesitan saber que tendrán que
medir y analizar una gran cantidad de datos sobre el funcionamiento del proceso
y su variación. Hasta que aumente su habilidad en el uso de las herramientas
DMAIC, deben limitarse a investigar subprocesos clave de los procesos
principales que puedan ser mejorados en pocos meses. Habitualmente, la
disponibilidad de los datos y el tiempo necesario para su recogida ayudarán a
mantener limitado el alcance. Es preferible para un equipo conseguir una serie de
pequeñas victorias antes que intentar una Carrera complete, especialmente
cuando ni siquiera ha podido ver el campo de béisbol entero todavía.

3. Fallo 3: Falta de requisitos de cliente medible.

- El equipo cree que sabe lo que quiere el cliente y define el Proyecto de acuerdo a
sus suposiciones.

- Por qué ocurre. Llegar a descubrir exactamente qué es lo que demandan los
clientes y asignar medidas concretas a esos requisitos no es una tarea fácil.
Algunos equipos creen que ya saben lo que el cliente quiere cuando en realidad
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están trabajando sobre sus propias suposiciones de estas necesidades. Puede
ocurrir que exista una encuesta realizada a los clientes dos años atrás y que el
equipo decida que es suficientemente reciente además de mucho más sencilla de
utilizar al estar ya hecha.

- Cómo evitarlo. Una gran parte de las medidas y los análisis de seis sigma se
derivan de la medición de los requisitos de cliente. Los equipos deben asumir que
lo que los clientes querían la semana pasada puede haber cambiado hoy. También
deben averiguar de qué forma utilizan los clientes el producto o servicio que resulta
del proceso que están estudiando. Por último, deben traducirlo que los clientes
dicen a requisitos medibles.

3.2. IDENTIFICAR LOS REQUISITOS DEL CLIENTE.

3.2.1. Caso de Negocio

Debe incluir una descripción general de la tarea asignada al Black Belt o al equipo, así
como una justificación de por qué este Proyecto debe ser una prioridad clave para el
negocio.

3.2.2. Identificar los requisitos del Cliente

Una declaración de requisitos es una breve, aunque precisa, descripción del estándar de
rendimiento establecido para el resultado de un producto o un servicio. Redactar una
declaración de este tipo no es sencillo. Si, por ejemplo, sus clientes le han facilitado
información superficial o contradictoria, puede resultar muy complicado extraer de ella sus
verdaderos requisitos. Incluso con una Buena información, es fácil ser demasiado
abstracto o incumplir alguna de las directrices existentes para conseguir un requisito bien
definido.

Instrucciones para los requisitos de servicio o de resultado.

 Defina y vuelva a examinar el resultado (salida) del proceso.

1. ¿Cuál es la salida o el producto final del proceso?
2. ¿Es lo mejor para satisfacer las necesidades y objetivos del cliente?
3. ¿Qué otros productos o servicios alternativos podríamos ofrecer o cómo
podríamos modificar las características de este resultado?
 Aclare y analice en profundidad los requisitos clave del resultado (salida)
1. ¿Qué caracteristicas de la salida la hacen útil y efectiva para el cliente?
2. ¿Qué otras caracteristicas no se están consiguiendo?
3. ¿Cuáles son las necesidades o requisitos de los clientes que nosotros
podemos ayudarle a cumplir de una forma más efectiva?
4. ¿Qué otras oportunidades existen para que el producto o servicio tenga más
valor o sea más útil para nuestro cliente?
5. ¿Qué lecciones o necesidades podemos identificar al entender mejor cómo
utiliza el cliente nuestro producto o servicio?
 Revise y compruebe con los clientes los supuestos existentes sobre el resultado y
sus requisitos.
1. ¿Cómo podemos comprobar si son ciertas nuestras suposiciones y las de
nuestros clientes sobre lo que se necesita?
2. ¿Qué datos recientes conforman estos requisitos? ¿Cuáles se podrían
cuestionar?
3. ¿Existen diferentes grupos de clientes en el proceso que deberían tratarse
por separado?

3.2.3. Voz del Cliente

Identificar y seleccionar la información apropiada, mediante un método estructurado para

entender las expectativas y requisitos del cliente.

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3.2.4. Diagrama SIPOC:

Objetivo: Proporcionar una perspectiva de alto nivel de las principales etapas del proceso
además de sus proveedores, entrada, salidas y clientes.
Aplicaciones: (a) Identificar los límites del proceso o de los esfuerzos de mejora. (b)
Comprender el alcance del proceso o de los esfuerzos de mejora. (c) Identificar las
relaciones entre los proveedores, las entradas y el proceso. (d) Determinar los clientes
principales (internos y externos) (e) Combinar con otros diagramas SIPOC para
comprender los procesos aguas arriba y aguas abajo.
Instrucciones:
(1) Identifique el proceso objetivo por su nombre;
(2) Defina el alcance del proceso; ¿Dónde va a comenzar su mapa?, ¿Con qué proveedor?,
¿Dónde terminará su SIPOC?; ¿Con qué cliente?; ¿El objetivo es evitar que el equipo
intente abarcar demasiado terreno recorriendo procesos relacionados, aguas arriba y
aguas abajo, en lugar de centrarse en el proceso sospechoso de crear los defectos?
(3) Elabore una lista de las salidas y se sus clientes.
(4) Elaboren una lista de los proveedores y de las entradas que proporcionan.
(5) Opcional: Identifique los facilitadores del proceso: Con ese nombre se conoce a
cualquier cosa que no es consumida ni transformada en el proceso, pero que hace que éste
pueda llevarse a cabo.
(6) Refleje por escrito los requisitos de cliente para las salidas (resultados) si ya dispone de
ellos. Si no así, añádalos cuando finalice el trabajo de traducir la voz del cliente en requisitos
medibles. ¿Cuáles son las caracteristicas clave de la salida para cada cliente?, ¿Cuáles
son las caracteristicas clave de la entrada para el proceso?
(7) La parte P (proceso) de SIPOC se dibuja mejor como un diagrama de bloques, donde
cada uno de ellos representa una actividad importante o una sub etapa del proceso.
Establezca entre cinco y siete etapas de alto nivel del proceso en el mismo orden en el que
tienen lugar.
(8) Valide su diagrama SIPOC con terceras personas. Aquí tiene algunos consejos útiles
para facilitarle el trabajo.

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 Si tiene más de siete u ocho etapas bajo la P, probablemente haya profundizado
demasiado en los detalles de los subprocesos. Recuerde que el diagrama SIPOC
debe darnos una imagen del proceso desde 10,000 metros de altura. Manténganse
tan alto como pueda durante el máximo tiempo posible.
 Elabore el diagrama SIPOC en un par de hojas de papel y cuélgalas en la pared.
Escriba en la parte superior el nombre del proceso y debajo de él las palabras
proveedores – entradas – procesos – salidas – clientes. Ocupando el ancho de las
dos hojas.
 Utilice notas adhesivas para mostrar la información por si acaso necesita
reordenarlas.
 Limite las entradas a la información o al material que se utiliza en el proceso.
Incluya el resto de elementos físicos como equipamiento, edificios, etc. como
facilitadores.
 Piense quién proporciona las entradas. No se extrañe si en muchas ocasiones es
el propio cliente, especialmente si usted presta un servicio que se basa en su
información y en sus peticiones iniciales.
 Revise el cuadro de Proyecto si el diagrama SIPOC indica que debe redefinir el
alcance de su Proyecto.

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3.2.5. Hoja de trabajo para la declaración de requisitos:
Objetivo: Identificar qué es lo importante de su producto o servicio para los clientes.

Aplicaciones:
 Utilícela en la fase definir para asegurarse de que los esfuerzos de mejora se
encaminan en la dirección correcta.
 En etapas posteriores, revise y confirme estos requisitos para asegurarse de que
los clientes percibirán y apreciarán el trabajo de su equipo.

Instrucciones:
 Combine diferentes fuentes de información para obtener la voz del cliente.
 Seleccione las declaraciones más representativas. Busque en las notas que haya
obtenido de las entrevistas, encuestas, etc., y seleccione una declaración
utilizando las propias palabras del cliente que reflejen una necesidad particular.
 Identifique el aspecto concreto o la imagen que se esconde tras el comentario del
cliente.
 Redacte un requisito especifico que cubra el aspecto comentado.
 Valide los requisitos utilizando el resto del proceso para definir los requisitos de
cliente.

COMENTARIO DEL IMAGEN O ASPECTO REQUISITO

CLIENTE CLAVE

3.2.6. Análisis KANO:

Objetivo: Ayudarle a comprender y priorizar los requisitos de cliente.

Aplicaciones:
i. En la etapa definir, como ayuda para ajustar sus objetivos de mejora a los requisitos
que son clave para los clientes.
ii. En etapas posteriores, como ayuda para comprender las distintas prioridades de las
nuevas caracteristicas que esté considerando añadir a los productos o servicios.

Instrucciones:
1. Elabore una lista de requisitos de cliente.
2. Revise el análisis de kano
3. Identifique la categoría adecuada para cada requisito. Recorra la lista de uno en uno.
Clasifique cada uno de los requisitos como un…

 Insatisfactor/Requisito básico.
 Satisfactor/Más es mejor.
 Encantador.

Determine las prioridades:

 Fíjese en los insatisfactores o requisitos básicos. Estos representan las
expectativas mínimas de los clientes, y aunque hacerlos bien no le dará
demasiados puntos.
 Evalúe también los satisfactores. ¿Los está teniendo en cuenta? ¿Podría hacer
más en este sentido?
 Si no está cumpliendo los requisitos básicos y tiene mucho trabajo que hacer con
los satisfactores, evalué los encantadores e identifique los que más contribuyen

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Análisis Kano Lean Six Sigma
a la satisfacción de los clientes.

Deleite

Necesidades del
cliente/caracteristicas Rendimiento

innovadoras ¿Encantadores!
Recibir más pollos
hembras que machos

Básico

Requisitos básicos
Recibir el pollo con el
Insatisfactores
servicio apropiado

Hemos identificado los servicios básicos, en este caso es que proveer de pollos vivos, por otro lado el rendimiento se
encuentra en no entregar pollos con moretones, pollos enfermos, o pollos muertos, y de rendimiento seria que
proveamos de mayor cantidad de pollos hembras.

3.2.7. El árbol de CTQ

Objetivo: Define y describe varios CTx requerimientos críticos de calidad, costo, procesos,
seguridad, entregables y es importante para alinear los requerimientos de calidad.

Aplicación: Utilícela en la recogida de datos para asegurarse de que la información que

obtiene es significativa para su Proyecto.

Instrucciones: El árbol de CTQ muestra cual es la estructura básica. El número exacto de

ramas debe ser determinado por su equipo.

1. Identifique una salida que sea importante para sus clientes. Utilice su diagrama SIPOC
como punto de partida

2. Identifique una característica de esa salida que sea crítica para la calidad y escríbala
en un recuadro en la parte izquierda de una hoja de papel, una pizarra, etc. Si lo cree
conveniente, realice una tormenta de ideas para obtener una lista de posibles
caracteristicas importantes de la salida. Utilice los multi votos o alguna otra herramienta
para la toma de decisiones para seleccionar solo una, la más crítica.

3. Realice una tormenta de ideas para obtener tipos de datos (métricas) específicos
relacionados con la característica crítica para la calidad, y colóquelos ordenadamente en
las diferentes ramas del diagrama.

4. Compruebe si el diagrama final es realista. ¿Es posible/ deseable recoger todos los
datos identificados?

5. Confirme que datos recogerá finalmente.

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Tipos de CTx

Critical to Quality (CTQ) Incluye las dimensiones de peso, altura, ancho que son
caracteristicas de producto, servicios.

Critical to Cost (CTC), son similares a los CTQs, pero esto es exclusivo a los impactos
del costo de los clientes.

Critical to Process (CTP), relacionado a las variables que definen a los procesos.
Explica que procesos son independientes y dependientes.

Critical to Safety (CTS) son relacionadas a los clientes y los procesos que aseguran al
producto o los procesos.

Critical to Delivery (CTD), son relacionadas a los entregables del Proyecto.

3.2.8. Análisis de Stakeholders

Acordar quien en el equipo es el responsable de cada tarea. Asegurar no solamente el acuerdo,

sino también el compromiso:

 R = (Responsible) Responsable ejecutor

 A = (Accountable) Responsable decisor
 C = (Consulted) Consultado
 I = (Informed) Informado

Responsible (Responsable ejecutor): Individuos que desarrollan tareas, ejecutores. Pueden ser
compartidos para distintas tareas.
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Accountable (Responsable decisor): Responde por el cumplimiento de la tarea y es quien tiene
el voto dirimente y la última palabra en torno a una decisión sobre la tarea. Solamente puede ser
asignado un Responsable por tarea.

Consulted (Consultado): Individuos que pueden ser consultados prioritariamente para decisiones
importantes y acciones a tomar. Expertos, gerentes con impacto directo o indirecto.

Informed (Informado): Individuos que necesitan ser informados después de tomar una decisión
o tomar una acción. Gerentes con impacto indirecto.

Identificar Stakeholders - Clientes, proveedores y asociados que:

 Están involucrados en el proyecto.
 Pueden influir en el éxito del proyecto.
 Considerar sus posiciones.
 Desarrollar estrategias.
– Convertir o neutralizar el bloqueo.
– No ignorar los seguidores.

Registro de interesados

NOMBRE POSICIÓN EN INFORMACIÓN

DEL LA ROL DE REQUISITOS EXPECTATIVAS
INTERESADO ORGANIZACIÓN CONTACTO

Formato 2: Registro de Interesados

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Matriz de analisis de interesados

Formato 3: Matriz de Análisis de Interesados

Estrategia de gestión de los interesados

Nombre del Tipo de Influencia Evaluación del Estrategia

Interesado Impacto

Formato 4: Estrategia de Gestión de los Interesados

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3.3. ELABORACIÓN DEL PROJECT DEFINITION FORM - PDF

Modelo de aplicación

Definición del Alcance del Proyeto

Jefe de Proyecto:

Caso de Negocio Miembros del Equipo

Declaración del Problema/oportunidad Declaración de Objetivo

Alcance del Proyecto, riesgos, supuestos Partes Interesadas

PLANIFICACIÓN PRELIMINAR FECHA OBJETIVO FECHA REAL

Fecha de Comienzo
Fase Definir
Fase Medir
Fase Analizar
Fase Mejorar
Fase Controlar
Fecha de Finalización

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4. CASO APLICADO

Bibliografía:

 Gutierrez Pulido, H.(2010), Calidad Total y Productividad, tercera edición, Mc Graw Hill, México.

 Escalante Vásquez, E. (2011), Análisis y Mejoramiento de la Calidad, Primera Edición, Limusa, México.

 Villaseñor Contreras, A. Galindo, Cota, E. (2008), Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing, Segunda
Edición, Limusa, México.

 Kubiak, T,M. Bendow, D,W, (2009), The Certified Six Sigma Black Belt Handbook, Second Edition, ASQ Quality
Press, EEUU.

 De Feo, J,A. Barnard, W,W, (2004), Más Allá de Seis Sigma, Primera Edición, Juran Institute’s, EEUU.

 Arguelles Ojeda, J,L. (2012), Proyecto Seis Sigma, Primera Edición, Editorial Reverté, Bolivia.

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NOTAS

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