Por Frederick E.Webster Jr.,Alan J.

Malter y Shankar Ganesan

Una función vital

A medida que el departamento de marketing
pierde presupuesto, personal e influencia,
aumenta la necesidad de diseminar
sus capacidades por toda la organización.

esde hace algo más de una década, son muchas las empresas en las cuales la fun-
Frederick E. Webster Jr. es profesor
emérito de management de la Escuela
de Negocios Tuck, de Darmouth, y aca-
démico invitado del Eller College of Ma-
D ción, el tamaño y la influencia del departamento corporativo de marketing se re-
ducen cada día más. La tendencia hacia el marketing integrado, de la que tanto
se habló, parece haber sido superada por una contratendencia hacia la desintegración.
No hace falta ir muy lejos para encontrar testimonios de estas penurias. De las con-
nagement, de la Universidad de Arizona.
ferencias y los talleres especializados surgen recomendaciones para determinar el re-
Alan J. Malter y Shankar Ganesan son,
torno sobre la inversión en marketing. Los directores del área, hoy llamados “chief
respectivamente, profesor adjunto y
marketing officers” (un título que, según los cínicos, disimula los profundos recortes
profesor asociado de marketing del Eller
de personal), duran, en promedio, menos de dos años. De acuerdo con encuestas re-
College.
cientes de la revista Chief Executive, el 35 por ciento de los presidentes ejecutivos con-
sidera que sus organizaciones de marketing necesitan mejoras. Por su parte, The Mc-
Kinsey Quarterly asegura que, en Europa, la mitad de los jefes de empresas cree que
sus responsables de marketing no razonan como hombres de negocios.
Las presiones financieras, la modificación de las relaciones de poder dentro del ca-
nal y la incapacidad del marketing para documentar su contribución al negocio, se
combinaron para forzar reducciones en el gasto y en la influencia del sector, y acelerar
la transferencia de fondos y de responsabilidades a la organización de ventas (ver gráfi-
co “Fuerzas que dan forma al rol del marketing”). En la práctica, muchos elementos de
su función central fueron “centrifugados” y embebidos en funciones cercanas al clien-
te, como ventas en terreno o ingeniería de producto. En numerosas grandes compa-
ñías, el marketing tiene, hoy, poco de departamento, y mucho de diáspora de capacida-
des diseminadas por toda la organización, e incluso fuera de ella.
Para los resultados de corto plazo, la pérdida de presupuesto y de personal por parte
del marketing quizás no sea una mala noticia. Las empresas están sometidas a una terri-
ble presión competitiva, y su prioridad es contener los costos. Pero, al desintegrar el
centro de marketing, es mucho lo que se sacrifica para el largo plazo. Si bien se le pue-
de pedir al personal técnico y de ventas que se ocupe de algunas tareas elementales de
marketing, lo que se pierde es la contribución del área en el sentido más amplio. A fal-
ta de un “campeón” que desarrolle capacidad de marketing en toda la compañía, y sin
un “centro de excelencia” de marketing corporativo, a una empresa le resultará muy di-
fícil identificar a sus futuros clientes, establecer sus necesidades y crear valor para ellos.
Lejos de nuestro ánimo está bregar por el retorno del centro de marketing corpo-
rativo pleno de recursos. La burocracia de marketing fue parte del problema, y no es,
por lo tanto, parte de la solución. Pero la alta gerencia corporativa y de las unidades
de negocios debería encontrar la manera de resolver el grave problema del desgaste
de las capacidades de marketing.
De una serie de entrevistas en profundidad con presidentes ejecutivos y líderes de
marketing, surgieron ocho factores que contribuyen a reducir la influencia del mar-
keting, y cuatro grupos principales de temas con implicancias para el futuro de la ges-
tión de marketing.

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MARKETING > ESTRATEGIA
 Por Frederick E.Webster Jr.,Alan J. Malter y Shankar Ganesan

Gráfico 1. Fuerzas que dan forma al rol del marketing La situación actual de la gestión de
marketing
La combinación de presiones financieras, un cambio en el poder del canal y la incapacidad
del marketing para documentar su contribución a los resultados de negocios, forzó reducciones Tanto por tratarse de una cultura or-
en los gastos y en la influencia del marketing, alterando su impacto. ganizacional orientada a satisfacer al
cliente, como por sus mandatos estraté-
ENFASIS EN LOS INGRESOS, INCAPACIDAD CAMBIO gicos de segmentación, focalización y
GANANCIAS, PARTICIPACION PARA DOCUMENTAR EN EL PODER
DE MERCADO Y PRECIO LOS APORTES DEL
posicionamiento, y por las dimensiones
DEL CANAL
DE LAS ACCIONES MARKETING tácticas de sus estímulos a la demanda,
el marketing incide en las operaciones
Presiones
de negocios y el desempeño financiero.
para la reducción En sus formas organizacionales tem-
de costos pranas, a partir de los años ’20, se lo desa-
REDUCCION EN rrolló para apoyar las ventas en terreno,
LOS GASTOS DE
MARKETING y para cumplir actividades de gestión de
Achicamiento Más atención marca y de producto en empresas de bie-
de la función de a la fuerza
marketing de ventas nes de consumo envasados. Debieron pa-
sar tres décadas para que emergiera co-
mo función total por derecho propio, ba-
Marketing, branding Foco en la
jo el concepto de marketing “orientado
Menor atención
y comunicaciones al desarrollo gestión de las al cliente”, que Peter Drucker presentó
residuales de marca cuentas clave en la década de los ’50. La gestión de mar-
keting evolucionó, y abarcó decisiones
estratégicas clave en segmentación y fo-
calización del mercado, gestión de pro-
● Marcas debilitadas
● Carencia de auténtica innovación
ducto, precios, comunicación y canales
● Declinación del poder de mercado de distribución. En los años ’70, con el
● Erosión de precios auge del planeamiento estratégico for-
mal, la gestión de marketing quedó en-
trelazada con la estrategia y el desarrollo
de negocios en el nivel corporativo, y per-
dió identidad e influencia cuando pasó la moda del planeamiento estratégico.
En las últimas dos décadas, muchas y amplias fuerzas del ambiente se abrieron paso
a golpes en el marketing; entre ellas, la acelerada globalización de los negocios y el au-
mento de la presión competitiva, la tendencia al achicamiento y el recorte de costos, el
foco puesto en los indicadores financieros de corto plazo, la derivación a terceros, la
asociación estratégica fuera de los límites de la organización, y las innumerables mejo-
ras en telecomunicaciones y tecnología de la información acopladas al crecimiento de
la computación distribuida. Los observadores creyeron que estas fuerzas revigoriza-
rían la función, y que, al sacar el foco del producto para ponerlo en el cliente, crecería
la influencia del marketing. Pero ocurrió lo contrario. Ocho factores nos ofrecen pis-
tas para recuperarla.

La incierta definición de marketing. A nuestra primera pregunta durante las entre-

vistas (¿Cómo ha ido cambiando el marketing en su empresa en los últimos tres a cin-
co años?), los ejecutivos solían responder con un comentario del tipo: “Eso depende
de lo que se entienda por ‘marketing’”.
Cada compañía parece tener su propia definición, por lo general inducida por la
visión personal del presidente ejecutivo. El líder de una empresa de bienes de consu-
mo envasados, nos dijo: “Siempre definí al marketing como gestión de marca más
ventas”. Otro nos explicó que su departamento de marketing había pasado de “publi-
cidad y merchandising” a ser una parte de la división ventas y servicio. La idea central
surgida de las respuestas fue que no es fácil identificar a la gente que tiene una res-
ponsabilidad específica de “marketing”.
Los directores de marketing coincidieron en que la definición era un importante
tema a resolver, pues la ambigüedad del concepto dificultaba la obtención de respal-
do presupuestario. Parte de la confusión refleja las múltiples dimensiones de la cultu-

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 Por Frederick E.Webster Jr.,Alan J. Malter y Shankar Ganesan

Acerca de la investigación
l estudio de campo realizado por los autores se propuso: eva-
E luar la influencia del marketing en las grandes organizaciones;
identificar las fuerzas que impulsan los cambios en la función de
marketing, y observar si las capacidades de marketing de las es-
tructuras más descentralizadas y flexibles de la organización, enca-
minan procesos de innovación de la creación de valor, la gestión de
relaciones con el cliente y la gestión de cadena de abastecimiento.
Se recolectaron datos de dos fuentes: entrevistas en profundi-
dad con presidentes ejecutivos y altos ejecutivos de marketing de
12 grandes corporaciones de distintas industrias y mercados, y un
foro interactivo de dos días del que participaron 40 altos ejecutivos
de marketing y académicos invitados.

ra, la estrategia y las tácticas del marketing, en tanto voz dominante para el cliente, pa-
lanca estratégica para posicionar el producto y enfocarse en el mercado, y arma tácti-
ca para la batalla diaria de las promociones y los precios.
Hay una tendencia hacia la “des-integración” del marketing y su exportación a diver-
sos sectores de la organización. Un tema primordial, observado por los ejecutivos, es la
bifurcación actual del marketing en los niveles corporativo y de las unidades de nego-
cios (ver gráfico “Dispersión de las funciones tradicionales del marketing corporati-
vo”). Les preocupa que dos responsabilidades ya no tengan cabida en ninguna de las ca-
tegorías: el desarrollo de las capacidades y aptitudes necesarias para el marketing, y el
desarrollo de nuevos negocios. La alta gerencia de las organizaciones circunscribe la
responsabilidad del marketing, al desarrollo de la marca global y la estrategia general
de comunicación. El resto de las actividades tradicionales del área, como la gestión dia-
ria de la marca, la gestión de las cuentas clave, el desarrollo de productos, la determina-
ción de precios y la distribución, fueron reasignadas a las unidades estratégicas de ne-
gocios.

La tiranía de las pérdidas y ganancias. En los años ’60 y ’70, la gerencia corporativa se
concentró en los indicadores de desempeño financiero. En los ’90, la atención se diri-
gió al precio de las acciones y sus impulsores. Uno de los encuestados se refirió al pre-
dominio de las métricas financieras de corto plazo, como “la tiranía de las pérdidas y ga-
nancias”.
Fue opinión unánime de los entrevistados que el foco en las ganancias trimestrales
afecta el desempeño de largo plazo y reduce la efectividad del marketing, en términos
de fondos disponibles para investigación de mercado, publicidad, desarrollo de pro-
ductos y ferias comerciales. Hubo coincidencia en que el “cortoplacismo” frena la in-
novación de producto, y reduce la inversión en desarrollo de marca y en nuevos em-
prendimientos.

La incapacidad para medir la productividad del marketing. Junto al cortoplacismo

está la idea generalizada de que al marketing le cuesta justificar sus gastos en térmi-
nos de retorno directo sobre la inversión, especialmente porque muchos de los resul-
tados deseados son de largo plazo.
Pero ¿son las marcas fuertes las que guían la inversión en mediciones del desempe-
ño, o es la disponibilidad de información confiable la que habilita una mejor medición
y conduce, por lo tanto, a un marketing más efectivo y al desarrollo de marcas más fuer-
tes? Nuestra hipótesis es que ambos factores se refuerzan mutuamente. Otra cuestión
importante es que la relativa facilidad para medir los programas de marketing de cor-
to plazo alienta a invertir en promociones en puntos de compra e incentivos de pre-
cios, en desmedro de iniciativas que ayudarían a desarrollar valor de marca.
La capacidad de rastrear el desempeño del marketing varía según la industria. El
director de marketing de una compañía de productos de consumo señaló que utiliza-
ban información de los puntos de venta de sus principales clientes minoristas, para
medir diariamente la efectividad de sus gastos promocionales. En los mercados indus-
triales, en cambio, el efecto de los gastos de marketing es más difícil de rastrear.

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Gráfico 2. Dispersión de las funciones tradicionales Cambio en las relaciones de poder

del marketing corporativo dentro del canal y menor control del fa-
bricante. Este factor se observa clara-
En muchas grandes empresas, el marketing tiene hoy poco de departamento, y mucho de mente en grandes minoristas como Wal-
diáspora de capacidades y aptitudes diseminadas por toda la organización, e incluso fuera de ella.
Mart, Home Depot, Target y Staples; en
las principales compañías de comercio
“TIERRA electrónico, como Amazon.com, y en
DE NADIE” las operaciones de Internet de firmas
NIVEL DE LA SBU NIVEL DE LA SBU tradicionales de marketing directo, co-
Industria/Geografía/ Industria/Geografía/
Producto Producto mo Lands’ End y L.L. Bean.
La menor incidencia de los fabrican-
MARKETING tes se ve alimentada por la generalizada
“TIERRA CORPORATIVO “TIERRA concentración de los proveedores, la
DE NADIE” TRADICIONAL DE NADIE” evolución de los sitios de subastas en In-
● Capacidad y ternet, la formación de grupos de com-
profesionalismo
del marketing pra, las fusiones entre distribuidores y
NIVEL DE LA SBU NIVEL DE LA SBU ● Desarrollo de
Industria/Geografía/ Industria/Geografía/ las estrategias de compra que reclaman
nuevos negocios
Producto Producto menor número de proveedores.
NIVEL
CORPORATIVO Como consecuencia de ello, los pro-
ductores asignan mayor importancia a
Marketing Marketing la gestión de relaciones con el cliente,
● Comunicaciones ● Gestión de cuentas clave las promociones y la fuerza de ventas en
de marketing ● Investigación de mercado
● Gestión global ● Desarrollo de producto terreno. El cambio en las relaciones de
de marca ● Gestión del canal poder dentro del canal pone a la marca
● ¿Investigación ● Estrategia de marketing
de mercado? en otro contexto estratégico. La marca
General del fabricante es hoy un elemento clave
General ● Responsabilidad
● Estrategia sobre las ganancias en la relación estratégica entre éste, el
corporativa revendedor y el usuario final.
● Registro de
resultados financieros
La creciente exigencia de gestión de
relaciones con el cliente. Nuestras en-
trevistas confirmaron que la gestión de
relaciones con el cliente es la preocupa-
ción central de la gerencia, tanto en compañías de bienes de consumo, cuyo cliente
es el minorista, como en empresas industriales a las cuales unos pocos grandes clien-
tes pueden generarles más de la mitad de los ingresos. La importancia creciente de la
gestión de relaciones con el cliente y el riesgo de depender de unos pocos grandes
clientes, trasladan responsabilidades de marketing a la organización de ventas. Así
ocurre en la unidad Global Services de IBM, donde los ejecutivos de ventas que ma-
nejan las principales cuentas tienen ahora responsabilidades presupuestarias y vincu-
ladas con las pérdidas y ganancias.

Transferencia de recursos de marketing a ventas. En un mundo en el que se achi-

can los presupuestos de marketing, el cambio hacia una gestión de las relaciones con
el cliente guiada por las ventas, desplaza fondos de publicidad y promociones hacia
actividades de venta y comerciales. Además de desdibujar la frontera entre marketing
y ventas, marca la brusca reducción de la influencia del marketing, y la erosión de sus
capacidades y aptitudes. En muchas empresas de productos de consumo, el impacto
fue dramático. Un ejecutivo nos dijo: “El marketing de hoy es trabajar con los mino-
ristas y ocuparse de los problemas de las tiendas. Los medios masivos perdieron im-
portancia”.
El cambio es evidente en las automotrices, donde el agresivo uso de incentivos de
ventas, como descuentos y financiación sin intereses, viene asociado a una disminución
de las capacidades de marketing. Las ventas, el servicio y el soporte a las concesionarias
dominan el área, que ya no se ocupa de crear y desarrollar una imagen de marca.

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Limitación del papel del marketing. El tamaño de los equipos corporativos se redu-
jo significativamente en la última década, en busca de eficiencia y productividad. En-
tre las funciones más afectadas por los recortes figuran la planificación estratégica —
virtualmente desaparecida— y el marketing, al que dos décadas atrás se asociaba con
dicha planificación. Los entrevistados definieron esta situación con frases tales como:
“El marketing perdió su lugar en la mesa”.
En la mayoría de las empresas, el marketing corporativo conserva la responsabili-
dad de la gestión global de marca y las comunicaciones de marketing. El director del
área, al frente de un equipo muy pequeño, debe garantizar el uso coherente de la
marca en todo el mundo; coordinar el desarrollo de submarcas, y lograr eficiencia y
consistencia en la compra de medios y en las relaciones con las agencias.

Su reemplazo por unidades estratégicas de negocios. La mayoría de los encuesta-

dos mencionó que la responsabilidad de la estrategia de marketing recae hoy en las
unidades estratégicas de negocios (SBU). Sólo cuando la empresa es dirigida por al-
guien con vocación y trayectoria de marketing, se mantiene en el nivel corporativo.
En las compañías parece haber hoy un compromiso mayor con la orientación al
cliente como valor. Sin embargo, muchas tienden a centrarse en el producto y a dejar-
se guiar por la tecnología, y carecen de estrategias enfocadas realmente en el cliente y
apoyadas en el mercado.
Al aludir a la pérdida de influencia del marketing, varios comentaron que, incluso
a nivel de la SBU, muchas decisiones del mix de marketing tradicional ya no son del
dominio primario del departamento de marketing. Un estudio de 1996 concluyó que
las únicas áreas de decisión bajo su control eran los mensajes publicitarios y la investi-
gación de mercado (para medir satisfacción del cliente). En cambio, la subunidad
ventas tenía mayor influencia que nadie sobre decisiones estratégicas tales como dis-
tribución, determinación de precios, diseño del servicio al cliente y elección de socios
de negocios.

Los cuatro desafíos de la gestión de marketing

Entonces, ¿quién debería especializarse en los clientes actuales y futuros y en sus
patrones de compra? ¿En dónde hay un “centro de excelencia” que desarrolle capa-
cidades clave de marketing como gestión de cartera de marcas, determinación de
precios, investigación de mercado con seguimiento de largo plazo, y segmentación
de clientes? ¿Quién abogará por el desarrollo de estas capacidades? Muchas compa-
ñías no tienen las respuestas.
En términos generales, hay cuatro desafíos principales:

Medir la productividad del marketing. Es el problema más apremiante a resolver

para que el marketing recupere “su lugar en la mesa”. Sin embargo, es probable que
el debate sobre productividad no se resuelva mientras los gerentes de marketing no
accedan a mejores métricas. Los indicadores deben diferenciar las metas de corto y
largo plazo, y los efectos de corto y largo plazo de los gastos de marketing, lo cual
conduce al tema del borroso límite entre marketing y ventas. Concentrado en au-
mentar los ingresos y promocionar las ventas en el corto plazo, marketing empieza a
parecerse a ventas; mientras que ventas se parece a marketing por su énfasis crecien-
te en la relación estratégica con el cliente.
Se podría afirmar, en busca de un consenso, que el marketing es estratégico y de lar-
go plazo, y las ventas son tácticas y de corto plazo. El éxito del área de ventas podría me-
dirse por los cambios diarios, semanales y trimestrales de los volúmenes de ventas y los
niveles de reposición. El éxito de marketing, por las tendencias de largo plazo en el
comportamiento del cliente, los índices de satisfacción y retención, los cambios anua-
les y a mayor plazo de los ingresos por ventas, las ganancias totales y su relación con los
ingresos, el flujo de caja, el retorno sobre la inversión, el precio de las acciones y las co-
rrelaciones entre esos indicadores.

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La presunción de que los efectos del marketing deben buscarse en los resultados fi-
nancieros y no en la satisfacción del cliente y la intención de compra, reduce su cre-
dibilidad. Se requieren con urgencia nuevos desarrollos conceptuales que conside-
ren el efecto de los gastos de marketing sobre estas variables, y su relación con la mo-
dificación de los ingresos y los márgenes de ganancias. Es alentador observar el surgi-
miento de importantes investigaciones académicas que estudian la relación entre la
orientación al cliente o al mercado, la inversión en marketing y los indicadores finan-
cieros de desempeño.

Poner énfasis en el largo plazo. Los gerentes de marketing consideran que sus gastos
más importantes son inversiones de largo plazo en crecimiento y rentabilidad futura del
negocio, que refuerzan el valor de marca, aumentan la calidad del producto, mejoran
las relaciones con los clientes y los socios del canal, y robustecen los precios. Pero perci-
ben que la dirección los ve como gastos corrientes, que se pueden recortar.
La evidencia sugiere que la alta gerencia y los inversores comienzan lentamente —
en parte como reacción ante los recientes escándalos contables— a sacar el foco de
las ganancias trimestrales por acción, para ponerlo en el desarrollo del negocio en el
largo plazo.

Innovar en productos y en estrategia. Varios estudios descubrieron que la innova-

ción de producto es lo que más incide sobre la rentabilidad del negocio en el largo
plazo. Más de dos tercios de las 100 compañías globales encuestadas en el 2004 por
The Conference Board, mencionaron a la innovación como una alta prioridad. Por
lo general, a los presidentes ejecutivos no les satisface el actual nivel de innovación de
sus compañías, situación de la cual hacen responsable, al menos en parte, al marke-
ting. En verdad, pretenden que el marketing desempeñe un papel más activo en el de-
sarrollo de nuevos negocios, pero ven a los directores del área más concentrados en
el desarrollo de nuevos productos.
Sin embargo, no se debe culpar al marketing de las falencias en innovación, que
se originan, al igual que las del marketing, en las presiones financieras de corto pla-
zo. Si los esfuerzos se guiaran por estudios válidos y confiables sobre la evolución
de las necesidades, actitudes, preferencias y conductas de los clientes, las oportuni-
dades de innovación exitosa aumentarían. Para volver a priorizar estos estudios de
clientes y orientar y apoyar mejor las iniciativas, se requieren capacidades organi-
zacionales de nuevo tipo y una mayor influencia del marketing, que debe esforzar-
se por demostrar su importancia para el flujo de innovación. En una de las empre-
sas encuestadas, el área marketing contribuyó al lanzamiento exitoso de una inno-
vación significativa en categoría de productos. Aunque actualmente hay menos bu-
rocracia de marketing, la función tiene mayor influencia y credibilidad.

Crear valor de marca. El valor de marca y la importancia estratégica de desarrollarlo,

tal vez sean los principales sobrevivientes de las presiones organizacionales y financieras
sobre los gerentes de marketing. El 73 por ciento de los altos ejecutivos de negocios es-
tadounidenses encuestados por la consultora Grant Thornton, consideró que tener
una marca fuerte es hoy más importante de lo que lo era dos años atrás.
Los académicos de marketing crearon varios modelos de valor de marca, que docu-
mentan la correlación entre la fortaleza de la marca y el valor de la compañía. Los gran-
des fabricantes los están utilizando, según se comprobó, para desarrollar estrategias de
marketing y de marca compatibles con las continuas presiones financieras, y aptas para
moverse en un ambiente de negocios caracterizado por la fortaleza excepcional de sus
socios del canal. Un ejemplo clásico es el programa “Intel Inside”, de la fabricante de
microprocesadores Intel Corp. Existe mayor conciencia de que la marca no es sólo un
vínculo con el usuario final, sino también un activo poderoso para quien la incorpora a
su oferta de productos. Los gerentes de marketing enfrentan el desafío de mantener y
mejorar sus estrategias y tácticas de gestión de marca, mientras la función del marketing
corporativo sigue erosionándose.

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A pesar de este panorama sombrío, hay empresas en las cuales el marketing es exi-
toso. Son casos en los cuales la función tiene un papel bien definido, y hay consenso
sobre su alcance y sus aportes. Este éxito se traduce en crecimiento de ventas e ingre-
sos, lealtad del cliente, fuerte valor de marca y una corriente incesante de productos
innovadores. En tales compañías, por lo general el presidente ejecutivo proviene del
marketing, muestra inclinación por el crecimiento de largo plazo y posee una visión
apremiante sobre cómo brindar un valor superior a los clientes. En ellas, hay también
información de marketing apropiada para evaluar el desempeño, incluyendo indica-
dores de participación de mercado, actitudes frente a la marca, volúmenes de ventas
de los principales clientes y márgenes por cuenta. La burocracia es mínima; ya no se
asocia la fuerza del marketing con el tamaño del departamento de marketing. Y la
orientación al cliente está estrechamente ligada al desarrollo de nuevos productos.
El hecho de que, en algunas compañías, la influencia del marketing sobre la estra-
tegia corporativa no haya desaparecido, sugiere la presencia tanto de una oportuni-
dad como de un enfoque viable para desarrollar capacidad de marketing como fuen-
te de ventaja competitiva. Pero no hay que pensar en un gran grupo de marketing cor-
porativo convencional, sino, tal vez, en un pequeño “centro de excelencia” que facili-
te la colaboración entre el racimo de elementos de marketing dispersos. La misión de
ese centro es desarrollar capacidad sostenida de marketing en toda la organización,
usando la totalidad de las herramientas de gestión disponibles, sin excluir los sistemas
de recursos humanos y de tecnología de la información. No es función del centro el
desarrollo o la implementación de las estrategias de marketing; su papel es el de un
repositorio de conocimiento experto sobre los clientes, capaz de gestionar procesos
que desarrollen y diseminen ese conocimiento. Una posibilidad es designar a un líder
de recursos de gestión de marketing, encargado, entre otras cosas, de identificar pro-
gramas y seminarios que capaciten en el tema a profesionales de otras especialidades.
El marketing sigue siendo una disciplina académica y un campo evolutivo de las
prácticas de management. A falta de una visión clara de la organización óptima, los
cambios en el papel del marketing parecen estar guiados por la insatisfacción con el
statu quo. Carente de una guía más sólida, es probable que el marketing enfrente un
futuro de continua experimentación, girando a perpetuidad entre la centralización y
la descentralización, el corto y el largo plazo, la construcción de marcas fuertes y la ex-
plotación de oportunidades inmediatas resultantes de costos y precios más bajos. Es-
to no necesariamente es malo, en tanto se desarrollen capacidades generales de mar-
keting a medida que la empresa crece. Las habilidades y el conocimiento experto de-
ben ser el corazón de los procesos de innovación de producto, gestión de cadena de
abastecimiento, desarrollo y retención de clientes, y generación de ingresos (y efecti-
vo). Lo primordial es contar con algún tipo de estructura que pueda identificar los
elementos relacionados con la función de marketing, dondequiera que estén en la or-
ganización, e integrarlos para maximizar su contribución al incremento del valor pa-
ra el accionista. ●

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