Professional Documents
Culture Documents
PORTER
Michael Eugene Porter se considera el padre de la estrategia corporativa y está entre los
economistas más valorados y conocidos a nivel mundial. Es autor de 18 libros, muchos de
ellos publicados en todo el mundo, y de muchísimos artículos académicos. Su libro
Estrategia Competitiva: Técnicas para Análisis de los Sectores Industriales y de la
Competencia (1980) ha sido traducido en 27 idiomas; Ventaja Competitiva: Creación y
Sostenimiento de un Desempeño Superior (1985) ha tenido casi 40 ediciones y uno de sus
últimos éxitos editoriales fue Las Cincos Fuerzas Competitivas que modelan la Estrategia
(2008).
De esos libros se deduce que “la ventaja competitiva resulta fundamentalmente del valor
que una empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los
compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se
debe a la capacidad de ofrecer precios más bajos en relación a los competidores por
beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan
compensar los precios más elevados. (…) una empresa se considera rentable si el valor que
es capaz de generar es más elevado de los costos ocasionados por la creación del producto.
A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es
generar un valor adjunto para los compradores que sea más elevado del costo empleado
para generar el producto. Por lo cual en lugar de los costos deberíamos utilizar el concepto
de valor en el análisis de la posición competitiva”.
La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas, ésta determina la
propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a su desempeño, como
innovaciones, cultura cohesiva o una buena implementación. La estrategia competitiva
viene a ser la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial, la
arena fundamental en la que ocurre la competencia.
Dos cuestiones importantes sostienen la elección de la estrategia competitiva. La primera
es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo
determinan. La segunda cuestión central en la competitividad estratégica son los
determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un sector industrial.
Una vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser consolidado. Esto se
hace construyendo barreras de entrada alrededor de alguna fortaleza de la corporación.
Por efecto de estos mecanismos de protección se pueden obtener beneficios que se
reinvertirían en investigación y desarrollo, con el objeto de mejorar los precios de sus
productos frente al de sus competidores, o para invertir en otros negocios.
Porter, entonces, identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a una
corporación una ventaja competitiva:
Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque
la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto,
modesta.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades
para las cuales una empresa trata de alcanzarlas los lleva a tres estrategias genéricas para
lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos,
diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y
enfoque de diferenciación.
1. Liderazgo de costo
La más clara de entender de las 3 estrategias genéricas. Una empresa se propone
ser el productor de menor costo en su sector industrial. Esta empresa tiene un
panorama amplio y sirve a muchos segmentos del sector industrial y aun así puede
operar en sectores industriales relacionados. Las fuentes en las ventajas del costo
son variadas y pueden ser:
Búsqueda de economías de escala
Tecnologías propias
Acceso preferencial a materias primas, etc.
Una empresa logrará el liderazgo de costo general siempre y cuando pueda mandar
sus precios cerca o en el promedio del sector industrial. A precios equivalentes o
menores que sus rivales, la posición del costo bajo de un líder se traduce en mayores
retornos.
La estrategia lógica del liderazgo de costo requiere que una empresa sea el líder en
costos y no varias empresas luchando por esta posición.
2. Diferenciación
Con esta estrategia una empresa busca ser única en su sector industrial junto con
algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.
Selecciona los atributos necesarios que se perciben como importantes para los
consumidores de ese sector industrial y esa exclusividad se recompensa con un
precio superior.
Se puede basar en:
El producto
Sistema de entrega
Enfoque de mercadotecnia, etc.
Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciación será un ejecutor arriba
del promedio en su sector industrial, si el precio superior excede los costos extra en
lo que se incurre para ser único.
Estas diferencias implican que los segmentos están mal servidos por competidores
con objetivos muy amplios, quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a otros.
El enfocador puede así lograr la ventaja competitiva dedicándose a los segmentos
exclusivamente.
Referencias
Porter, M. E. (1980). Estrategia Competitiva Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y
de la Competitividad. New York: Free Press.
Porter, M. E. (2008). Las Cinco Fuerzas que Modelan la Estrategia. Harvard Business Review.