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Mes vifs remerciements vont A Mr Ben Tabet, mon encadrant, pour son intérêt
constant et soutenu ainsi que pour son excellent encadrement qu’il m’a procuré.
Enfin, je suis reconnaissante envers toutes les personnes qui ont contribuées de
près ou de loin (famille, amis…) à l’élaboration de ce travail pour leur aide et
leur soutien.
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Remerciements…………………………………………………………... 1
Sommaire ……………………………………………………………….. 2
Chapitre introductif :
I/ Le secteur de textile et de la confection au Maroc ………………........ 6
II/ Fiche signalétique ………………………………………………………… 10
III/ Organigramme de la société ……………………………………………. 12
IV/ Processus de production …………………………………………........... 13
V/ Présentation du département financier ………………………………… 14
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Conclusion……………………………………………………………... 102
Annexes………………………………………………………………... 104
Lexique………………………………………………………………… 113
Bibliographie………………………………………………………….. 114
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Chapitre introductif :
Le secteur du textile est en crise. Cette crise n'est pas limitée au Maroc puisque
la France, principale partenaire de notre pays dans ce domaine, connaît elle aussi
une crise aiguë. Ce qui ne va pas sans avoir des incidences sur le secteur au
Maroc.
De leur côté, les importations européennes n'ont progressé que de 7% soit 41,8
milliards d’euros et une compression de 1% en volume. Selon les professionnels
du secteur, l'activité textile a été influencée par une conjoncture internationale et
nationale peu favorable.
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Les performances du secteur sont dues à une main d'oeuvre qualifiée, dont le
savoir faire est désormais reconnu au niveau international et aussi, à la sous-
traitance. Deux atouts qui demeurent la principale force de frappe du secteur au
Maroc. Le marché intérieur aurait connu sa meilleure année, et ce, en dépit de
quelques contraintes: problèmes des impayés, craintes liées à la généralisation
de la facturation, etc.
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Quant à l'annulation des quotas textiles le 1er janvier 2005, cet événement a
provoqué une vive inquiétude au Maroc où une concurrence sévère venue d'Asie
menace un secteur essentiel pour l'industrie et l'emploi dans le royaume.
Ces arrivages massifs défient une industrie nationale qui compte 1.687
entreprises et emploie plus de 200.000 personnes pour un chiffre d'affaires de 35
milliards de dirhams (3,15 milliards d'euros environ), selon les données du
ministère de l'Industrie.
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Plusieurs grandes marques comme Kindy, Nike et Puma ont pris la décision de
quitter le Maroc pour la Chine, plongeant la profession dans les moments les
plus difficiles de son histoire. La fin des quotas aura des effets désastreux. En
effet, de 20000 à 50000 des emplois sont menacés dans le secteur.
"Ce qu'on risque de perdre sur le marché européen peut être compensé sur le
marché américain", a ajouté M. Mezouar, soulignant les aides apportées par le
gouvernement à l'industrie textile et les espoirs qu'il fonde, pour ce secteur, dans
l'accord de libre-échange conclu en 2004 avec les Etats-Unis.
Pour Badr Kanouni, directeur général de Settavex, fabricant espagnol de tissus
installé à Settat, le secteur doit en effet se recycler mais les pouvoirs publics
marocains doivent continuer à assainir l’environnement du textile :
administration, fiscalité, douanes et incitations à l’investissement.
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Email Pantco@pantco.com
N° patente 3.29.10.215
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Organigramme
Direction
Qualité Direction Direction
Générale Commerciale
Secrétaire
Direction
Bureau Maintenance
LECTRA Industrielle
Service Personnel
Échantillonna
Secrétariat
Lignes de
Service des Services
Fabrication
Service des Ventes
Atelier
Informatique
Mécanique
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* Matelassage
* Coupe
* Compostage
* Triage
Coupe :
La section de coupe, qui est le point de départ du processus de fabrication du
pantalon, dispose de tous les moyens matériels ( tables de coupe, chariot
matelasseur automatique, presses de thermocollage de qualité etc.) et moyens
humains nécessaires à la réalisation de tous les travaux relevant de cette section.
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Repassage
Pour répondre aux besoins multiples des différents clients, la société peut
assurer tout mode de conditionnement et de stockage du pantalon.
La société assure toutes les opérations de transit tant à l’import qu’à l’export, et
ce dans tous les bureaux de douanes portuaires et aéroportuaires du Maroc.
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Pour répondre à cet objectif, il fallait passer d’une vision comptable à une
vision généraliste de la performance. Cette nouvelle approche contribue à
délaisser quelque peu les indicateurs financiers pour s’intéresser plus aux
clients, processus et à la dynamique de croissance de l’entreprise. Le nouveau
tableau de bord est un système de pilotage de la performance, dérivé de la vision
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1) La définition du PCG
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«Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les
membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière
efficace et efficiente. »
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Informations descendantes :
La direction générale doit diffuser aux niveaux inférieurs des informations sur
l’environnement économique ainsi que les options stratégiques retenues. Le
contrôle de gestion a pour fonction :
*de formuler ces informations de manière qu’elles soient claires et comprises de
tous ;
*de décliner et d’expliquer les objectifs stratégiques à tous les niveaux
hiérarchiques.
Informations ascendantes :
Le contrôle de gestion organise la remontée du flux d’informations
indispensables à la réflexion stratégique.
La connaissance des coûts est, dans certains cas, nécessaire et très utilisée par de
nombreux outils de diagnostic stratégique tels que la célèbre matrice du Boston
Consulting Group. Cependant, la pression de la concurrence et les exigences de
la clientèle imposent l’étude d’autres facteurs de compétitivité tels que la qualité
des produits ou des services offerts.
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informations transversales :
Le contrôle de gestion produit des informations transversales pour répondre au
besoin de coordination des unités décentralisées. A l’occasion, par exemple,
d’une prise de commande, une unité spécialisée dans la commercialisation des
produits de l’entreprise doit s’assurer que l’unité de production est capable de
fabriquer les quantités dans les délais exigés.
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risque de conduire les acteurs à adopter des comportements contraires aux buts
de l’organisation.
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Le BBZ est une procédure budgétaire qui restructure l’entreprise sans tenir
compte du passé, en retenant que les modules vraiment utiles.
La construction des budgets se fait à partir de zéro, c'est-à-dire sans référence au
montant réellement dépensé à la période précédente mais en fonction du besoin
présent.
Ce modèle doit permettre une planification plus simple des budgets donc une
meilleure prise de décision et une réduction des coûts par une répartition des
ressources plus adéquate.
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Budgets
Définition au traditionnels établis Propositions
sein de Hiérarchisation
par les unités de budgétaires pour
l’entreprise des des
décision pour un des variantes de
unités de propositions
niveau normal type alternatif ou
décision budgétaires
d’activité et budgets complémentaire
flexibles pour divers
niveaux d’activité.
La décomposition :
L’entreprise est découpée en activité et pour chacune d’entre elles sont
déterminées les missions principales et les missions secondaires.
La budgétisation :
Chaque responsable d’activité budgète les moyens nécessaires pour ses
missions. Un ensemble budgétaire est constitué pour chaque activité
comprenant :
-des budgets mutuellement exclusifs correspondant à plusieurs options et
dont on retient ensuite la plus adéquate ;
-de budgets complémentaires à l’intérieur de chaque option pour développer
des différentes hypothèses d’activité.
Le classement :
Chaque responsable doit justifier ses missions par leur hiérarchisation et leur
évaluation en termes de coûts/ avantages, pour que les ressources financières et
humaines nécessaires lui soient allouées.
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Il faut remarquer que le surplus est donc une variation d’une année sur autre et
non une mesure absolue. De plus, la méthode du surplus met en évidence tous
les partenaires, les bénéficiaires comme les perdants.
Il est à noter que certaines variables exogènes biaisent la mesure des facteurs de
production, en particulier l’inflation et la qualité.
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*La notion de qualité : cette analyse reste quantitative. Elle n’intègre pas de
critères qualitatifs que la comptabilité analytique ne contient pas. Il est donc
difficile de comparer des produits qui diffèrent sur ces aspects.
Le contrôle de gestion est aidé, amélioré mais aussi évolue et est contraint par la
GPAO, les logiciels comptables et d’aide à la décision, les nouvelles
technologies de transmission des informations.
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*la GPAO traite ces données pour programmer les quantités et les dates de
fabrication dans une vision globale de l’entreprise tenant compte de la politique
industrielle et du plan de production.
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Politique
industrielle
Commandes fermes
et optionnelles Prévision de
consommation
Macro - Macro-
nomenclatures gammes
Approvisionnements Simulation
Critiques Plan directeur de
production
Macro -
ressources
Commandes
fermes
Calcul des besoins Gammes
bruts simplifiées
Nomenclatures
Stocks en
cours
Ressources
Calcul des besoins nets
Gammes Moyens de
fabrication
Ordre
d’achat
Ordonnancement
Fournisseurs
Lancement
Matières Simulation
premières
Mais il faut noter que la mise en place d’une GPAO entraîne souvent des
modifications des systèmes d’information de gestion existant dont la structure et
les procédures ne correspondent pas à celles du logiciel.
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Une fois le modèle élaboré, il faut entrer les données de départ. Mais les
prévisions sur ces données ne sont pas certaines, des facteurs les perturbent. Il
est alors intéressant de faire tourner le modèle avec des états de la nature
différents.
*la gestion se fait de plus en plus en temps réel car le délai s’amenuise entre
émission et réception grâce à des connections télématiques (EDI échange de
données informatisées); par exemple, le juste à temps ne pourrait s’effectuer
avec des fournisseurs extérieurs sans l’EDI ;
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Grâce à cette rapidité et cette proximité, le contrôle de gestion peut évoluer vers
un outil de conseil pendant l’activité et non plus seulement un outil de mesure
et de sanction après l’action.
4) L’analyse de la valeur :
La valeur est une grandeur qui croît lorsque la satisfaction de la fonction pour
laquelle le produit a été conçu augmente ou que le coût du produit diminue.
Satisfaction de la fonction
Valeur=
Coût
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*de recenser de manière exhaustive toutes les fonctions remplies par un produit ;
*d’en mesurer le coût ;
*puis de déterminer quelles sont les fonctions essentielles à conserver et/ ou à
améliorer ;
*quelles sont celles nouvelles à créer pour mieux répondre aux besoins du client,
*quelles sont celles qui peuvent être supprimées;
*tout en identifiant le coût minimum auquel ces fonctions peuvent être assurées
en le superflu ;
*tout en conservant la qualité et la sécurité du produit.
De ce fait :
*le modèle comptable fondé sur la logique classique flux- stock ne représente
plus la réalité du stock- zéro ;
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*le modèle comptable de coûts établis à priori n’est plus cohérent avec
l’imprévisibilité des flux tirés par l’aval ;
*l’établissement des budgets valables pour une structure hiérarchisée ne
correspond plus aux structures souples avec délégation importante des tâches de
conception ;
*les notions de centre d’analyse et d’unité d’œuvre compatibles avec une
organisation des ateliers par machine et technologie et une main d’œuvre
spécialisée ne s’appliquent plus au regroupement modulaire par produit et à la
polyvalence des opérateurs.
La gestion des coûts des produits tels qu’ils sont définis par la comptabilité est
alors très insuffisante. La gestion de la performance va bien au-delà de ces coûts
de produits, puisque ce sont des activités complexes et interdépendantes qu’il
faut mesurer.
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A. La perte de précision :
Dans l’entreprise classique à structure pyramidale, les centres de décision sont
placés dans la partie haute. Avant d’atteindre le centre de décision, l’information
de terrain (coûts de production, rapports d’activité, prévision de ventes) subit
une série d’agrégations successives effectuée par chaque niveau de la pyramide.
Le décideur dispose donc d’une information globale présentant par exemple,
l’activité d’une division sous forme de ratio. Bien entendu, qui dit information
globale dit perte du détail. Mais ce n’est pas là le principal défaut de
l’information agrégée.
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C. L’incomplétude de la mesure :
Bâti à partir des systèmes comptables et financiers, le système de tableau de
bord ne peut produire qu’une vision partielle de la réalité de l’entreprise. De
nombreuses informations essentielles pour le pilotage ne sont pas traitées par les
systèmes comptables et financiers.
La vision apportée par ses systèmes de tableaux de bord peut aussi se révéler
déformante en ne présentant pas avec complétude les valeurs ajoutées des
activités de l’entreprise. L’entreprise dispose d’atouts qui ne peuvent pas être
identifié par la comptabilité ou par l’analyse financière.
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Recherche de la réactivité :
Les tableaux de bord sont conçus pour permettre une action rapide. Ceci
implique :
*des délais de parution réduits. (7 jours pour un tableau de bord mensuel alors
que l’on tolère 30 jours pour le contrôle budgétaire).
*Une consultation rapide : Le tableau de bord doit être consulté d’un seul coup
d’œil. Seule l’information strictement nécessaire figure donc au tableau de bord.
Les méthodes de présentation utilisées (graphiques, couleurs) aident à la rapidité
de la consultation.
*La proximité entre l’information et l’action : les indicateurs physiques sont
plus près de l’action car on agit directement sur des variables physiques et non
sur des résultats financiers. Les indicateurs physiques anticipent les futurs
résultats financiers tout en indiquant où agir.
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Le réseau des tableaux de bord est donc une mécanique « gigogne » aux
caractéristiques suivantes :
*chaque responsable a son tableau de bord,
*chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer
dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur,
*chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même
structure pour permettre l’agrégation des données,
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Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle
intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.
a) Ecarts :
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit
alors de repérer celui (ou ceux) qui représente un intérêt pour le destinataire du
tableau de bord. Ainsi, un directeur commercial ne sera pas intéressé par un
écart de rendement d’un atelier alors qu’il désire des informations sur des écarts
sur les ventes (par famille de produits).
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b) Ratios :
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de
l’entreprise. En règle générale, un ratio respecte les principes suivants :
-un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans
l’espace qui est significative ;
-il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe
d’une amélioration de la situation.
c) Graphiques :
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les
changements de rythme ou de tendance.
d) Clignotants :
Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables
d’action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des
actions correctives.
Toute la difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition,
puisqu’il faut choisir l’information pertinente parmi la masse des informations
disponibles.
Tous ces instruments ne es révèleront performants que dans la mesure où ils sont
une aide à la décision, notion essentiellement contingente puisqu’elle dépend
des entreprises, des secteurs d’activité, des niveaux hiérarchiques, des
délégations données.
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Aujourd’hui, les entreprises n’ont plus le choix. Les clients ont pris les
commandes, et la technologie permet de développer de nouveaux modèles
économiques rééquilibrant la répartition des pouvoirs lors de l’échange
commercial. Il ne suffit plus de se contenter d’études de marché et de segmenter
la clientèle, puis de pousser des produits susceptibles de satisfaire les besoins
supposés des clients.
Il faut être capable de répondre sans aucun temps mort aux attentes spécifiques
du client qui, avec le développement de l’Internet, devient un e- acteur et
intervient directement sur le système d’information de l’entreprise et ses
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Par ailleurs, l’ouverture des marchés offre de nouvelles opportunités. Avec une
potentialité de clientèle plus étendue, l’entreprise va bénéficier de nouveaux
débouchés pour ses produits. De plus, dans le cadre de développement de
nouveaux produits, elle pourra cibler des créneaux spécifiques qui étaient trop
limités par le marché national. Ajoutant que cette ouverture augmente aussi les
possibilités d’alliances avec des partenaires complémentaires, nécessaires au
développement.
Pour être réactive et orientée client, de plus en plus d’entreprises de tous les
domaines changent en profondeur leurs processus, adaptent leur culture et
réforme leur système de mesure de la performance. Elle s’appuie sur un système
de mesure adapté pour cultiver à tous les niveaux la création de valeurs pour le
client.
Pour une prise de décision juste et rapide, les acteurs de l’entreprise doivent être
informés. Etre informé signifie de pouvoir disposer rapidement et aisément de
tous les éléments concernant un problème présent qui, par définition, est
imprévu et surtout imprévisible.
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Si l’écoute du terrain pour réagir et pour agir et peut être faire émerger une
nouvelle stratégie est le fondement de l’entreprise réactive, il n’est pas possible
de progresser sans formuler au préalable une orientation précise et argumentée.
Il est important de donner un sens à la vision et de canaliser les actions. Mais,
plutôt que de formaliser et de décomposer la stratégie en micro étapes rigides et
procédurières, comme le propose l’approche classique, l’entreprise réactive
préfère partager la vision globale et ses valeurs avec l’ensemble des acteurs de
terrain disposant de la latitude de décision indispensable pour le progrès
commun.
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Information valide
Délibération
Décision possible
Temps
t1 t2 t3 t4
Prise de Prise de
conscience décision
En règle générale, il vaut mieux être rapide avec une marge d’erreur que lent et
rechercher le maximum de garanties pour ne pas se tromper. Mais, la prise de
décision avec une marge d’erreur comporte un risque. Ce risque est dépendant
du droit à l’erreur accordé dans l’entreprise. En effet, un décideur sera prêt à
prendre des risques si, et seulement si, l’entreprise a bien défini sa marge de
manœuvre et ne lui reprochera pas des prises de décision erronées.
Une prise de décision répartie :
L’organisation pyramidale, centralisatrice et monolithique était adaptée à un
contexte peu changeant et à une production standardisée. Pourtant les imprévus
existaient. Même en environnement stable, il n’est pas possible de tout prévoir.
En cas de perturbations, l’équilibre du système reposait sur les hommes capables
d’absorber les soubresauts de l’environnement en faisant jouer leurs relations
personnelles et les réseaux internes. Aujourd’hui, l’entreprise est confrontée de
plein fouet avec la complexité de l’environnement et seuls les acteurs sur le
terrain sont en mesure d’en maîtriser le contexte. Il ne suffit plus de planifier et
nous ne pouvons pas nous référer au système de prévision.
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Décider sur le terrain, c’est choisir seul ses objectifs tactiques. Au siège, il est
impossible de sentir une situation, de détecter l’opportunité d’un marché.
Comment prendre les décisions nécessaires à la vie et au développement d’une
filiale à l’étranger si on n’est pas sur place ? Comment comprendre la culture, le
tissu social et l’environnement au travers de rapports d’études et de comptes
rendus ?
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Processus
interne
Public
Personnel
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Dans chacun de ces domaines, les objectifs sont associés à des indicateurs qui
mesurent la performance. Chaque entreprise choisit ses indicateurs pertinents en
fonction de sa stratégie propre. On distingue deux catégories d’indicateurs :
*les indicateurs rétrospectifs, essentiellement financiers, qui constatent les
résultats à posteriori ;
*les indicateurs prospectifs, généralement opérationnels, qui annoncent la
performance en devenir.
Les indicateurs transposés aux niveaux inférieurs sont des sous-ensembles des
indicateurs des niveaux supérieurs. Ils montrent la contribution des niveaux
inférieurs à la performance de l’entreprise. La relation entre les indicateurs
inférieurs et supérieurs devrait être telle que les exécutants aient des critères
individuels d’action et de décision qui contribuent à la réalisation des objectifs
communs.
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Si les objectifs financiers ne sont pas atteints, le tableau permet d’identifier celui
des quatre domaines où se situe la défaillance.
1) un outil de planification :
Le TBP traduit à l’attention du dirigeant les objectifs de l’entreprise en un
ensemble cohérent de mesure de la performance. Les indicateurs identifiés
poussent les responsables à améliorer les procédés pour la réussite de
l’entreprise. Il faut donc pour cela planifier les activités. On l’a déjà dit, les
indicateurs financiers à court terme ne sont pas les plus pertinents pour mesurer
la performance, des objectifs stratégiques. Or, le TBP peut servir de point de
mire pour la définition des priorités.
2) un outil favorisant une impulsion et une implication des cadres dirigeants qui
ont la vision la plus complète de l’entreprise et de ses priorités :
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objectifs. Les indicateurs sont conçus pour amener les individus à la vision
globale.
Un discours souvent entendu chez les dirigeants : « Améliorons ce qui doit l’être
dans les opérations, les chiffres financiers suivront ! ». Les auteurs soulignent
que le lien entre performance des opérations et succès financiers reste ténu. Des
améliorations de la qualité par une amélioration des délais de livraison peuvent
n’avoir aucun effet sur le chiffre d’affaires pour peu que cette amélioration n’ait
jamais correspondu à un besoin spécifique exprimé par le client ! Si une
amélioration de la performance n’a aucun effet sur le bas du bilan, c’est donc la
stratégie qu’il faut revoir. Relier de manière explicite opérations et finance est
complexe. Il faut modéliser, faire des simulations. Le dispositif aide à cette
corrélation.
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stratégie avec ce que doivent faire chacun des salariés. Il permet de gagner en
efficacité à tous les niveaux de l’entreprise. Il permet aux cadres opérationnels
d’anticiper les ruptures possibles et de ne pas rechercher que les améliorations.
Il permet de stimuler un mode de pensée qui s’attache à trouver comment faire
les choses différemment et non pas seulement comment les faire mieux. Il
permet de mettre en avant la production et donc permet aux managers de mieux
comprendre leur secteur, leur stratégie, à quantifier la réussite grâce à des
indicateurs de production et non plus que financiers.
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Plutôt que détailler avec précision la stratégie à appliquer, les entreprises qui
réussissent expriment et font partager leurs enjeux tout en laissant une plus
grande latitude d’actions aux acteurs de terrain. En favorisant les décisions de
terrain en situation plutôt que la planification, l’entreprise ne déroge pas pour
autant aux critères d’une stratégie construite. « La stratégie vise à l’obtention
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d’une position rentable et durable au milieu des forces qui définissent le cadre
concurrentiel du secteur » M. Porter
Quelquefois, les stratégies gagnantes ne sont pas élaborées dans les hautes
sphères mais détectées par les acteurs de terrain. On parle alors de stratégies
émergentes. Il est important de ne pas être trop rigoureux dans les détails de
l’élaboration de la stratégie et notamment de la planification pour ne pas fermer
les portes aux stratégies émergentes. La stratégie formulée au préalable est
indispensable pour fixer une direction, orienter l’action et initier le mouvement.
L’entreprise sera suffisamment réactive et restera à l’écoute de tous les signaux
susceptibles de venir infléchir cette stratégie, voire d’en construire une nouvelle.
La société est prête à relever tous les défis même les plus démesurés. De ce fait,
l’expansion de Pantco passe par le développement vers de nouveaux marchés et
vers une activité internationale. Ainsi, la société réalise 93% de son chiffre
d’affaires en dehors des frontières.
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Les facteurs clés de succès (FCS) sont alors, les conditions essentielles
permettant d’atteindre les objectifs et de résister aux actions d’un environnement
hostile (pouvoir de négociation des clients, fournisseurs et prescripteurs,
concurrence existante, menaces d’entrée de nouveaux concurrents, etc.).
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B. La collecte de l’information :
Les dirigeants ont besoin de connaître les perspectives de croissance sur des
marchés nouveaux, les investissements technologiques, la réalité économique
de l’entreprise …. Les dirigeants ont besoin d’identifier des indicateurs
nécessaires pour mesurer leur stratégie exprimée en service client, en
innovation, en qualité, en compétences. Ces indicateurs, tels que les données
qualité, la satisfaction client, l’innovation, les parts de marché… , reflètent les
perspectives de croissance car ils sont tournés vers le futur et non le passé.
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Une bonne performance à l’égard des clients découle des processus des
décisions et des actions dans toute l’entreprise. Il s’agit donc d’évaluer les
processus qui ont le plus d’impacts sur les clients. Il faut que l’entreprise évalue
ses compétences clés et ses technologies qui lui permettent de pérenniser sa
prédominance. Ces indicateurs permettent à l’entreprise de connaître ses points
d’excellence, de maintenir ses points forts.
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Les voies de succès changent sans cesse. Il faut donc constamment améliorer les
produits et les procédés existants. L’entreprise doit être capable de porter sur le
marché de nouveaux modèles de pantalons, de créer plus de valeur pour le
client, d’accroître l’efficacité des opérations pour pénétrer des nouveaux
marchés, augmenter ses marges et revenus… Ces indicateurs doivent collecter
des informations de cette nature.
Ces 4 axes ont pour mérite de limiter les données recueillies. Ils permettent de
prendre en compte toutes les mesures opérationnelles ce qui permet de s’assurer
que les améliorations seront réalisées de tous côtés.
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Centre de Objectifs stratégiques Facteurs clés de Indicateurs
responsabilité
ISCAE succès 2005
CA par client
*
Quantités fabriquées par client
*CA Export
*CA local
Une stratégie est un ensemble d’hypothèses sur des causes et leurs effets. Le
TBP doit mettre en évidence les relations entre les objectifs stratégiques dans les
différents domaines suivis, pour que ces objectifs soient validés et qu’ils servent
à guider les actions. Les relations de cause à effet doivent être visibles sur les
quatre axes de ce système.
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améliorer la qualité des processus internes, deux facteurs qui peuvent apparaître
sur l’axe « Production ». Comment améliorer la qualité et réduire la durée des
cycles ? Par la formation et le développement des compétences des opérateurs,
un objectif qui figure sur l’axe « Personnel ».
Fidélité
Commercial
Ponctualité des
livraisons
Compétences des
Personnel salariés
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Des mesures auront été prises localement, qui contribueront à réaliser les
objectifs définis par les unités. Et tous les efforts, toutes les initiatives, iront dans
le sens des changements requis.
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Pour atteindre les objectifs financiers aussi ambitieux, les managers doivent
déterminer les valeurs à atteindre pour les indicateurs clés des clients, des
processus internes et des processus d’apprentissage organisationnel. Ces valeurs
cibles peuvent être définies à partir de plusieurs sources. Dans l’idéal, le but à
atteindre devrait être de répondre aux attentes des clients ou de les dépasser.
Le TBP permet aussi à l’entreprise d’intégrer la planification stratégique et la
procédure budgétaire annuelle. Lorsque des objectifs à trois ou cinq ans sont
définis pour les indicateurs stratégiques, les managers fixent également des
jalons permettant de suivre l’évolution de chaque indicateur durant le prochain
exercice fiscal ou au cours des douze mois de la première année du plan. Ces
indicateurs intermédiaires constituent des points de repère pour évaluer les
progrès à court terme dans le cadre de la trajectoire stratégique à long terme de
l’unité.
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Les indicateurs prédéfinis seront regroupés dans des tableaux ayant un caractère
prospectif cherchant à appréhender non seulement les performances passées
mais également les facteurs clés de la performance future.
I/ Axe « Financier » :
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L’analyse des charges de la société est la première étape de toute étude ; elle est
fondamentale car une entreprise qui ne réussit pas à vendre à ses clients ses
produits ou services à un prix supérieur au prix de revient est condamnée à
disparaître.
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0% 5%
30%
56%
1%8%
*Coût de production
*Coût de revient
*Consommations matières
premières
*Charges du personnel
*Pertes de change
400
300 75
200
100
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Passif
Capitaux propres
* Capital social ou personnel (1)
* Moins : actionnaires, capital souscrit non
appelé
capital appelé
dont versé.......
* Prime d'émission, de fusion, d'apport
* Ecarts de réévaluation
* Réserve légale
* Autres réserves
* Report à nouveau (2)
* Résultat nets en instance d'affectation
(2) Ressources
* Résultat net de l'exercice (2) stables
Total des capitaux propres (A)
Capitaux propres assimilés (B)
* Subvention d'investissement
* Provisions réglementées
Dettes de financement (C)
* Emprunts obligataires
* Autres dettes de financement
Provisions durables pour risques et
charges (D)
* Provisions pour risques
* Provisions pour charges
Ecarts de conversion -Passif (E)
* Augmentation des créances
immobilisées
* Diminution des dettes de financement
Total I(A+B+C+D+E)
Dettes du passif circulant (F)
* Fournisseurs et comptes rattachés
* Clients créditeurs, avances et acomptes
* Personnel
* Organisme sociaux
* Etat
* Comptes d'associés
* Autres créanciers
* Comptes de régularisation- Passif
Autres provisions pour risques et
charges (G)
Ecarts de conversion- passif (Eléments
circulants) (H)
Total II (F+G+H)
78
ISCAE 2005
Trésorerie -Passif
* Crédits d'escompte
* Crédits de trésorerie
* Banques de régularisation
Total III
Ressources durables
R=
Capitaux investis
Il est à noter que les capitaux investis comprennent les emplois stables et le
besoin en fonds de roulement d’exploitation. (BFRE = ACE –PCE)
*Analyse de la liquidité :
L’excédent de trésorerie d’exploitation (ETE) représente la trésorerie gagnée ou
perdue par l’entreprise du seul fait de ses opérations d’exploitation.
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(1) CAHT
(2)Charges de personnel
80
ISCAE 2005
ESO=(1) –(2)-(3)-(4)-(5)-(6)-(7)
ETE
*Analyse de la rentabilité :
La société se fixe comme objectif général la maximisation du BPA, ce qui
revient à maximiser la rentabilité financière.
2004
2003 RF
2002 Objectif
2001
81
ISCAE 2005
Résultat d’exploitation
RE =
Capital économique
c) La gestion du risque :
*L’analyse du risque d’exploitation :
Une bonne gestion financière doit tenir compte du risque au tant que du
rendement. Les objectifs liés à la croissance, à la rentabilité et aux flux de
trésorerie mettent l’accent sur le rendement de l’investissement. Mais il est
important que les unités évaluent les retours attendus en fonction de la gestion et
du contrôle du risque.
Le risque d’exploitation peut être évalué par le levier d’exploitation qui exprime
la sensibilité du résultat d’exploitation aux variations du CAHT. Plus ce levier
est élevé plus le risque est grand. En effet, un levier élevé signifie qu’une
variation du CAHT, exprimée en valeur relative, induit une variation beaucoup
plus forte du résultat d’exploitation.
CAHT
LE =
CAHT - SR
82
ISCAE 2005
CAHT
SR
LE
En fait, l’entreprise qui n’est pas à l’écoute des besoins du marché peut être mise
en difficulté par des concurrents offrant des produits ou des services mieux
adaptés. Ainsi, les indicateurs commerciaux doivent permettre à l’entreprise
d’établir des mesures clés de la performance concernant les clients –
satisfaction, acquisition et rentabilité – parfaitement adaptés aux segments visés.
Le schéma suivant représente les indicateurs clés de l’axe Commercial de la
société Pantco.
83
ISCAE 2005
Part de
marché
Satisfaction
des clients
200
150
0
C1 C2 C3 C4 C5 C6
84
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CA local
CA export
CA nouveaux
clients
CA clients
existants
CA réalisé/ CA
Budget
Structure du CA
19% C1
35% C2
6% C3
2% C4
C5
16%
C6
22%
85
ISCAE 2005
L’entreprise ne peut pas attendre de tous ses clients ciblés qu’ils prennent
l’initiative de leur donner des informations sur sa performance. D’où l’intérêt de
procéder à des sondages auprès des clients. (Voir annexe)
La société a intérêt de suivre l’évolution des ces indicateurs stratégiques :
- Taux de satisfaction
- Part de marché
- Temps de réponse aux demandes
- Taux de retour des marchandises.
80%
60%
taux de
40%
satisfaction
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7
86
ISCAE 2005
cette activité en particulier sur les segments ciblés. L’entreprise doit veiller à ce
que ses clients soient non seulement satisfaits mais aussi rentables.
En ce qui concerne la qualité perçue des prestations, les délais font souvent
partie des indicateurs clés de mesure de la performance. En effet, nombreux sont
les clients qui attachent une grande importance aux délais de la société mesurés
par le laps de temps entre la date de commande et la date de livraison du produit.
La fiabilité des délais, mesurée par la ponctualité de la livraison est également
appréciée.
*Client C1
CA réalisé
Marge commerciale
87
ISCAE 2005
BAKER STREET
COROM
Client local
CORTEFIEL
Une fois les indicateurs commerciaux établis, les managers ont une idée précise
de l’identité des segments de marché qui constituent leur cible, et disposent d’un
ensemble de mesures pour chacun.
88
ISCAE 2005
Temps de transformation
Temps de production
Unités produites
Janvier
Février
89
ISCAE 2005
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre
Ce tableau donne une idée sur le niveau de production par rapport à l’année
précédente et permet de prendre des mesures nécessaires pour redresser le
niveau de production.
Janvier
Février
Mars
Avril
90
ISCAE 2005
Mai
Juin
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre
Evolution de la productivité
(Chaîne1)
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
r
in
e
il
re
ie
ou
vr
br
Ju
ob
vr
em
Fé
ct
Productivité
éc
O
Objectif
Février
Mars
Avril
Mai
91
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Juin
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre
2003 2004
Coût Retouche Piquage
Coût minute
Coût minute
92
ISCAE 2005
mais ils ne sont pas une fin en soi. L’entreprise doit aussi investir dans ses
infrastructures –Ressources Humaines- pour pouvoir atteindre ses objectifs de
croissance financière à long terme.
93
ISCAE 2005
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre
*Motivation et responsabilisation des salariés :
Les salariés quelles que soient leurs qualifications et les informations dont ils
disposent, ne peuvent apporter une contribution positive à la réalisation des
objectifs de l’entreprise s’ils ne sont pas motivés.
Les effets de la motivation et de la responsabilisation des salariés peuvent être
mesurés de plusieurs manières. Le nombre de suggestions par salarié est un
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ISCAE 2005
150000
100000
50000
Mesure de la sécurité
Objectif 2005
Taux de gravité
Ratio du comportement
Anti sécurité
95
ISCAE 2005
La mesure des résultats la plus simple est la part du chiffre d’affaires générée
par chaque salarié. A mesure que les salariés et l’entreprise améliorent leur
performance en termes de volume d’activité et de valeur ajoutée aux produits,
cette part doit augmenter.
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Janvier Avril Juillet Octobre
96
ISCAE 2005
97
ISCAE 2005
Un outil global permet un alignement des choix effectués par les divisions dans
le cadre d’un groupe diversifié. Couplé à un schéma d’intéressement collectif, il
permet à chaque employé de suivre la progression collective. Les indicateurs
peuvent être relayés dans les grandes entités par des actions clés. En revanche,
pour obtenir une réelle appropriation des stratégies et une motivation au
quotidien de chaque individu autour des objectifs stratégiques, un déploiement
jusqu’à l’échelon du manager, voir de chaque employé, semble nécessaire.
• Dimensions adaptées ou génériques :
Rappelons que les quatre dimensions des tableaux de bord prospectifs sont :
l’apprentissage, les processus internes, les clients et les finances. Il est
certainement possible de défendre une utilisation orthodoxe de ces quatre
dimensions, mais elles sont bien souvent réinterprétées et adaptées par les
entreprises dans la phase de mise en œuvre. Il semble nécessaire d’être capable
d’effectuer ces adaptations afin de permettre une meilleure adéquation entre la
stratégie spécifique d’une entreprise et son schéma de démultiplication des
objectifs.
98
ISCAE 2005
• Contrôle ou information :
Lorsqu’ils sont mis en place par la direction financière, les tableaux de bord de
la performance sont souvent utilisés comme des outils de contrôle. Ils peuvent
aussi compléter la mise en place de systèmes fondés sur la création de valeur.
Cet impact peut être collectif, dans le cas de tableaux de bord globaux, et servir
par exemple à la détermination de l’intéressement sur la base d’indicateurs
collectifs de performance. Ils peuvent également porter sur des objectifs
individuels et avoir un impact important sur la part variable de la rémunération.
Quel que soit le choix fait quant à ce troisième arbitrage, il semble nécessaire,
pour assurer la réussite à long terme des TBP sur la mise en œuvre des objectifs
stratégiques, d’établir une connexion entre les tableaux, la rémunération et
l’évolution de carrière. Ce lien peut se faire de manière mécanique et
mathématique avec l’évolution des indicateurs, ou de manière plus souple à
travers les entretiens annuels ou la valorisation du succès d’actions prioritaires.
99
ISCAE 2005
100
ISCAE 2005
dimensions (principe des bases de données de type OLAP (On Line Analytical
Processing). Un indicateur de “marge”, par exemple, pourra être consulté et
récupéré, par produit, par zone géographique, par client, ou visualisé en terme
d’évolution sur plusieurs périodes.
Un EIS offre donc de nombreuses solutions pour la mise en oeuvre des tableaux
de bord dans l’entreprise. Cet atout peut néanmoins se transformer en handicap
lorsque le contenu et les fonctionnalités des outils n’ont pas été, au préalable,
clairement définis et que la présence d’un EIS conduit les utilisateurs à se
surcharger en informations. Dans ce cas, les tableaux de bord perdent
rapidement de leur pertinence en devenant eux-mêmes des banques de données
sans grande utilité pour le pilotage et la prise de décision.
101
ISCAE 2005
Selon ce concept, la stratégie est élaborée par les sphères dirigeantes, puis
déclinée sous la forme d’un plan rigoureux et précis. Globalement le pilotage de
la performance n’est stratégique que si l’on veille à la cohérence des projets et
des processus par rapport à la stratégie définie. Il s’agit de collecter, gérer,
distribuer et analyser les informations clés de l’entreprise à travers toute sa
chaîne de valeur pour permettre un pilotage intégré de la performance.
Le succès de cet outil dépend, bien entendu, de la valeur que lui attribuent
ses destinataires à la direction de la société ou du groupe. Il est essentiel que les
promoteurs de la démarche recueillent les commentaires de ces derniers afin
d’apporter les modifications requises, parfois d’ordre secondaire, mais sans
lesquelles l’appropriation est à risque. Toutefois, la recherche de la perfection ne
doit pas conduire à des modifications trop fréquentes du tableau de bord. Après
une première période de tâtonnement, le système doit atteindre un stade de
102
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103
ISCAE 2005
104
ISCAE 2005
Annexe 1 :
Résultats financiers
Valeurs-cibles
Indicateurs
Initiatives
Objectifs
« Que faut-il
apporter aux
actionnaires? »
Processus internes
Valeurs-cibles
Clients
Valeurs-cibles
Indicateurs
Initiatives
Indicateurs
Objectifs
Initiatives
Vision
Objectifs
« Quels sont les
et processus
« Que faut-il essentiels
apporter aux stratégie à la satisfaction
clients? » des actionnaires
et des clients? »
Apprentissage
Valeurs-cibles
Indicateurs
organisationnel
Initiatives
Objectifs
« Comment piloter
le changement et
l’amélioration? »
Source : « Le tableau de bord prospectif », R.S. Kaplan et D.P. Norton, Éditions d’Organisations, 1998
105
ISCAE 2005
Annexe2 :
Annexe3 :
Evaluation de la satisfaction des clients
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ISCAE 2005
Clients Satisfaction
Critères moyenne
A B C D E F G
2. Minimum de révision
des procédures
3. Honnêteté et rigueur
4. Flexibilité
5. Réactivité
contractuelle
6. Souci de qualité
7. Rapport qualité/prix
9. Qualité du personnel
Indice de satisfaction
Annexe 4 :
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ISCAE 2005
Date :
CONTROLE QUALITE
DIRECTION PRODUCTION
- % Oui Non
Mauvaise Qualité
Position 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Braguette Sous pont extérieure et intérieure -
1 Point puce
2 Montage fermeture éclair – Pose crochet
13 Epluchage finition
14 Repassage jambe
15 Repassage bassin
16 Repassage plis
17 Mesure entrejambe
18 Extensibilité ceinture
19 Résultat lavage
20
Impression Générale :
Points Défectueux :
Remarque :
Signature
Annexe 5 :
108
ISCAE 2005
Composition du personnel
Annexes M. PF
Atelier mécanique
Annexe6 :
109
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Annexe7 :
110
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Annexe8 :
111
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F : Façon
FR : Fond de Roulement
LE : Levier d’Exploitation
OF : Ordre de Fabrication
113
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*Ouvrages :
*Sites Internet :
• www.i.cosoft.com
• www.nodesway.com
• www.piloter.org
• www.cyberlibris.com
• www.l’expansion.com
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