GUIA METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN DE LOS PLANES

ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES-PEIs

CEPLAN

Abril, 2012

Eco. M. Sc. Jorge Díaz Gómez

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Contenido

1. FASE I: MARCO CONCEPTUAL-METODOLÓGICO Y ORGANIZACIÓN DEL PROCESO

1.1 Introducción
1.2 Marco Conceptual y Metodológico
1.3 Marco Normativo
1.4 Fases y procedimiento para formular o actualizar, los Planes Estratégicos
Institucionales
2. FASE II: DIAGNÓSTICO
2.1 Análisis situacional
2.1.1 Análisis Institucional (caracterización institucional)
2.1.2 Análisis socio- económico, ambiental y tecnológico del entorno de la
institución.
2.1.3 Situación y perspectivas a nivel internacional relacionado con la
institución
2.1.4 Análisis de potencialidades de la institución
2.1.5 Análisis del Mapa de Actores del entorno de la institución
2.1.6 Metodología de análisis FODA
2.2 Identificación de los indicadores, metas y la línea de base
2.2.1 Determinación de los indicadores relevantes
2.2.2 Determinación de las metas
2.2.3 Determinación de la línea de base y los problemas centrales
identificados
3. FASE III: FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
3.1 Visión institucional
3.2 Misión de la institución
3.3 Ejes estratégicos y políticas institucionales
3.4 Finalidad y objetivos
3.5 Articulación con los objetivos nacionales e institucionales
3.6 Objetivos Estratégicos de la institución
3.7 Objetivos Específicos de la institución
3.8 Programas y Proyectos estratégicos institucionales
3.9 Matriz y Priorización de Estrategias
3.10 Programa multianual de inversión pública
3.11 Seguimiento, Monitoreo y Evaluación del PEI
4. BIBLIOGRAFÍA
5. ANEXOS

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 1. FASE I: MARCO CONCEPTUAL-METODOLÓGICO Y ORGANIZACIÓN DEL PROCESO

1.1 Introducción
La Guía Metodológica se deriva de la Directiva que establece las pautas metodológicas,
responsabilidades funcionales y procedimientos de aprobación para la elaboración de los
Planes Estratégicos Institucionales – PEIs.
La Guía Metodológica para la elaboración del Plan Estratégico Institucional se enmarca en
el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y los objetivos nacionales planteados a nivel
nacional, son asumidos por todos los sectores del gobierno nacional y sus respectivas
entidades.
La guía para la elaboración de planes estratégicos institucionales, pretende aportar al
proceso de modernización institucional del Sistema Nacional de Planificación, los
ministerios, los gobiernos regionales, gobiernos locales y las entidades del Estado, en la
orientación de contar con una herramienta de planificación para una mejor gestión
pública.
Elaborar un PEI debe ser una tarea esencialmente participativa, responsable y
democrática, si se pretende convertir al PEI en un verdadero instrumento de gestión para
la administración gubernamental.
La guía busca establecer los pasos que se deben seguir para elaborar el PEI, definir
claramente las responsabilidades y establecer alternativas de participación.
Así mismo, la Guía Metodológica toma en cuenta los mandatos de la Constitución de la
República, la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo-LOPE: Ley N° 29158; la Ley N° 28522 del
Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico-SINAPLAN y el Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico-CEPLAN.

La Formulación de los Planes Institucionales con todos los integrantes de las distintas áreas,
direcciones, unidades de línea, soporte administrativo, se sustenta en el pensamiento de largo
plazo y los acuerdos suscritos por el Estado Peruano a nivel internacional. En efecto, el
pensamiento a largo plazo es consustancial a varios asuntos estratégicos. Entre otros, se
necesita para coordinar las políticas públicas dentro de la noción de competitividad sistémica,
para impulsar la meso economía (desarrollo tecnológico, complementariedades estratégicas,
regulación de los servicios de infraestructura) y la formación de capital humano, así como para
sacar adelante los procesos de modernización del Estado y el desarrollo institucional, que es un
factor clave para lograr los objetivos estratégicos establecidos.

Cuando se habla de futuro se piensa en estudiar las consecuencias de la acción presente. Aun
cuando el término largo plazo se refiere a un horizonte temporal amplio, mayor a diez años
generalmente, no remite a una nebulosa indescifrable. Para el pensamiento de largo plazo no
existe un divorcio entre un futuro intangible y el presente y “las cosas concretas”.

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El Plan Estratégico de Desarrollo Nacional-PEDN, establece un horizonte hasta el año 2021, que
coincide con la conmemoración del bicentenario de la independencia del país, por lo que, los
planes institucionales deben estar alineados con esta fecha, y al mismo tiempo mediante el
establecimiento de metas, se recomienda trabajar con fechas intermedias que coincidan con el
periodo político de los gobiernos nacionales, esto es 2016 y 2021.

La formulación del plan estratégico institucional deberá tomar en cuenta los objetivos
nacionales de desarrollo, de manera que todos los sectores del gobierno se orienten en el
cumplimiento de los objetivos y metas establecidas. De este modo, los objetivos nacionales de
desarrollo establecidos en el PEDN, se concreten en cada una de las instituciones del gobierno
nacional. En consecuencia, la clave del éxito de un planeamiento es como articular los objetivos
nacionales con cada uno de los objetivos institucionales, de manera que todas las instituciones
del Estado se encaminen al cumplimiento de sus objetivos y metas establecidas.

Los planes institucionales tienen que ser instrumentos movilizadores, lo que implica que la
institución tiene que superar sus limitaciones y debilidades para el cumplimiento de los
objetivos estratégicos que se establecieron; esto es, el compromiso de todos sus integrantes
que se expresa en una visión de largo plazo al cual aspiran llegar.

Por ejemplo, el Ministerio de Agricultura tiene un análisis de los impactos que está produciendo
el cambio climático en el mundo y en particular en el Perú, cuya consecuencia es la
desglaciación de la cordillera, que es un depósito natural de agua, que tendrá graves
repercusiones en la época de estiaje, donde no se podrá contar con suficiente agua para hacer
frente a la demanda de los diferentes sectores de la economía. En efecto, solamente el
compromiso de todos sus integrantes de esta institución y la priorización de objetivos y
políticas, determinará que se impulse actividades y proyectos tendientes a enfrentar esta
amenaza.

1.2 Marco Conceptual y Metodológico

El marco conceptual y metodológico está sustentado en la ley de creación del Centro Estratégico
de Planeamiento y en las Directivas emitidas por el CEPLAN y en aquellas normas dadas por el
MEF para la formulación de la planificación estratégica institucional.

El Marco Conceptual

La planificación consiste en establecer los procesos, los mecanismos, los medios y los
recursos, que permiten alcanzar una situación objetivo, a partir del reconocimiento de una
situación de partida. La planificación establece metas y objetivos alcanzables y luego
pensar en la forma de alcanzar o lograr dichos objetivos y metas establecidas.

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La planificación es un conjunto de procedimientos para relacionar lo que se quiere lograr,
con la forma de lograrlo, y los mecanismos que se dispone para tales propósitos. En este
sentido la planificación es iterativa, en tanto desarrolla sus planteamientos y propuestas a
través de sucesivas aproximaciones, proponiendo, verificando, retroalimentando las
proposiciones iniciales.
Los planes estratégicos constituyen el principal instrumento del gobierno de las entidades
del sector público nacional, mediante el cual se establecen los lineamientos de política
(Estrategia) para alcanzar los objetivos estratégicos y visión de cada uno de ellas en
concordancia con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, conformando un conjunto de
planes articulados.
La planeación estratégica también identificada como la planeación a futuro o a largo plazo,
permite analizar con detalle a la organización y situarla en términos de su ambiente, esto es,
determinar la visión, misión, objetivos, estrategias, metas, así como las funciones y actividades
que se requieren para lograr los fines y propósitos establecidos.

La planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de una

entidad, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a
cabo dichas estrategias.

La planificación es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión, y toma de

decisiones colectivas, en torno al quehacer actual, y al camino que deben recorrer en el futuro
las instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Teniendo en cuenta esta orientación estratégica, señalamos la importancia del pensamiento de

largo plazo como un norte que se tiene presente en la formulación de políticas y al mismo
tiempo nos permite actuar en el presente para construir el futuro.

El futuro no está en el más allá, sino que esta aquí y ahora, es lo que se desprende de la acción
presente. Por ejemplo, uno se puede preguntar cuales son las posibles consecuencias de la
filtración que se produce en los Programas Sociales. Es decir, el subsidio no llega al que lo
necesita, sino al que tiene mayor capacidad de presión política, lo que se traduce en
descontento de amplios sectores de la población y tiene consecuencia en la inestabilidad social
y política.

También se puede mirar el futuro en términos positivos, en el plano de la construcción de

proyectos futuros. Por ejemplo se puede pensar cuales pueden ser los impactos y ventajas del
apoyo productivo integral que pueda brindar el Estado a los cientos de miles de micro
productores de la sierra y selva que están catalogados como pobres y pobres extremos, de este
modo se estará facilitando para que los pobres rurales organizados puedan tener un desarrollo

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sostenible en el mediano y largo plazo y superar la dependencia de programas asistenciales,
produciendo una base social sólida para el funcionamiento de la democracia y la disminución de
la conflictividad.

Pero, ¿para qué se piensa hacia el futuro? esencialmente para analizar y crear alternativas, para
construir un proyecto de futuro y enriquecer el presente con mejores decisiones. A este fin se
trata de investigar futuros posibles, de explorar posibilidades. Pero también se pretende
identificar dentro de este grupo cuáles son los más verosímiles y realizables, que se denominan
los futuros probables y explorar aquellos que dentro de los probables son los preferibles y que
se conocen como los futuros deseados.

Los futuros posibles son todos aquellos que pueden acaecer, los probables son una restricción
del campo de los posibles y cuentan con mayor potencial de realizarse, a partir de su
confrontación con los hechos, los datos, las percepciones calificadas de los decisores y los
expertos, etc. por su parte los futuros deseables consultan los valores, las expectativas y las
aspiraciones de las personas, remiten al deseo de proyectarse hacia el encuentro del futuro,
dentro de un contexto social e histórico predeterminado de antemano.

La planificación estratégica tiene carácter doctrinario y a la vez operativo ya que resume la

filosofía de la institución, sus niveles de acercamiento y contribución al marco estratégico
superior al que se somete la entidad pública y su visión de futuro con la que justifica su
existencia, más allá del mandato legal expresado en las normas de creación.

En suma, el análisis estratégico del entorno en el cual interactúa la institución es el aspecto

principal al cual sirve las acciones de la institución y para ello, se diseña el tipo de institución
que queremos en los siguientes años para afrontar los desafíos que nos impone los cambios
que se están produciendo en todos los aspectos a nivel local, regional, sectorial, nacional e
internacional.

La Metodología

La Metodología a seguir en la formulación de los planes estratégicos institucionales, se inicia

con el diagnóstico de la institución que implica un análisis de todas sus áreas, direcciones,
jefaturas, y órganos de apoyo, con sus respectivos indicadores que sustentan los problemas que
enfrenta la institución, utilizando una serie histórica del número de trabajadores (profesionales,
técnicos, empleados, obreros), presupuesto, logros, etc. que dan cuenta de los cambios que se
han producido al interior de ella y las nuevas áreas que surgen por las exigencias de la sociedad,
de su entorno o los cambios constitucionales y exigencias de los gobiernos (nacional, regional y
local).

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La metodología para realizar un análisis estratégico de la entidad, depende de la entidad que
esperamos que sea en el mediano plazo y al mismo tiempo responda a la demanda de la
sociedad y los retos que plantea la competitividad de los países y los cambios que se produce en
la gestión moderna a nivel nacional e internacional.

La metodología implica explorar los caminos más eficaces que tendría que recorrer la institución
para convertirse en un ente cercano a la ciudadanía, que sea visto por ella como alguien que le
resuelve sus problemas en el tiempo más breve y al menor costo. Esto significa, desburocratizar
muchas funciones, mayor transparencia en su accionar y dar cuenta además de hacerlo con las
instituciones constitucionales (Congreso de la República) con la ciudadanía mediante los
mecanismos de la comunicación escrita, hablada y visual.

Una vez que se tiene este diagnóstico situacional, la entidad intercambiará información con
cada uno de los integrantes para que la formulación sea participativa de cada uno de sus
integrantes y entre otros instrumentos que se podría utilizar en estos espacios de encuentro
está la Metodología FODA.

El término FODA, es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El análisis FODA es una de las herramientas esenciales
que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la
información necesaria de la situación actual de la institución.

El análisis FODA nos ayudará a reconocer las fortalezas en el cual tenemos que apoyarnos, las
oportunidades que están presentes, las debilidades que tenemos y las amenazas que nos
podrían afectar.

Las fortalezas y debilidades de una organización son aspectos que se podrían catalogar como
internos, lo que significa que pueden ser controlados y dependen exclusivamente de la
capacidad y voluntad propia, poder afirmar estas fortalezas y transformar las debilidades en
fortalezas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son factores externos que no podemos
controlar, por lo que, la estrategia a desarrollar requiere entrenamiento para saber reconocer y
aprovechar las oportunidades que se presenten y tratar de disminuir o minimizar el impacto de
la amenaza.

El desarrollo del análisis FODA se realiza con todo el equipo de la organización para que el
proceso de análisis y reconocimiento sea un proceso participativo y por tanto las
características de la organización y sus potencialidades sean reconocidas y asumidas por
cada uno de los integrantes de la organización.

Además de la utilización del análisis estratégico FODA, se podría utilizar otros

instrumentos como encuestas y entrevistas entre el personal de la institución, donde se

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debe tener para cada área o gerencia, el perfil profesional que se requiere para hacer
frente a las necesidades del entorno; como sucede normalmente, no todos los que
trabajan en una gerencia reúnen el perfil para el cargo que desempeña, lo que origina
ineficiencia en su desempeño.

1.3 Marco Normativo

La formulación del Plan Estratégico Institucional, tiene que inscribirse en las leyes que lo
sustentan y en ellas están establecidas las competencias de todas las entidades públicas
de los sectores, gobiernos regionales, gobiernos locales, instituciones autónomas y otros.

De acuerdo a la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo-LOPE, los aspectos básicos a tener en
cuenta en la formulación del Plan Estratégico Institucional son:

Artículo I: Principio de Legalidad: Las autoridades, funcionarios y servidores del Poder

Ejecutivo están sometidos a la Constitución Política del Perú a las Leyes, y a las demás
normas del ordenamiento jurídico. Desarrollan sus funciones dentro de las facultades que
le están conferidas.

Artículo II: Principio de servicio del ciudadano: Las entidades del Poder Ejecutivo están al
servicio de las personas y de la sociedad; actúan en función de sus necesidades, así como
del interés general de la nación, asegurando que su actividad se realice con arreglo a:

• Eficacia en el logro de las metas, eficiencia con el uso óptimo de los

recursos y sostenibilidad ambiental.
• Simplicidad en el procedimiento, predictibilidad acerca de sus
resultados y celeridad en su gestión.
• Continuidad en el marco de las políticas del Estado, planes y políticas
acordados; prevención a través de la previsión de los servicios
fundamentales.
• Rendición de cuentas acerca de la gestión.

Artículo III. Principio de Inclusión y Equidad: Se busca promover la igualdad en el acceso a

las oportunidades y beneficios que se derivan de la actividad pública, poniendo especial
énfasis en los grupos sociales vulnerables.

Artículo IV: Principio de Participación y transparencia: Se busca que las personas ejerzan a
plenitud su derecho a vigilar la gestión y participar en ella, Así como el de acceder a la
información.

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Artículo V: Principio de Organización e integración: Las entidades del Poder Ejecutivo se
orientan funcionalmente según los siguientes criterios:

• Se organizan en un régimen jerarquizado y desconcentrado

• Coordinan y cooperan con gobiernos regionales y locales
• Se relacionan con los demás organismos autónomos de acuerdo a las
estipulaciones de la constitución.
• Ejercen con imparcialidad y neutralidad sus poderes

Artículo VI: Principio de Competencia: El Poder Ejecutivo ejerce sus competencias sin
capacidad de delegar ni transferir funciones cuando se trata de competencias exclusivas; y
sin asumir funciones y atribuciones de los otros niveles de gobierno cuando se trata de
competencias compartidas.

1. Complementariedad: Determina que el diseño e implementación de políticas,

planes y estrategias deben de ser complementario entre los niveles nacional,
sectorial y territorial
2. Continuidad: Establece que los procesos de planificación y evaluación deben tener
sucesión ininterrumpida en el tiempo.
3. Eficiencia: Se entiende como el grado en el que se cumplen los objetivos de una
iniciativa al menor costo posible.
4. Equidad: Los planes y programas de desarrollo tengan una mejor correlación de la
diversidad social y territorial en la participación en los procesos de toma de
decisiones; en el acceso a los recursos productivos, financieros y no financieros y
en las oportunidades y en los servicios.
5. Flexibilidad: Dispone que los instrumentos de planificación son susceptibles de
modificación a través de acciones alternativas para afrontar las probables
contingencias que ocurran durante la ejecución.
6. Integralidad: Establece que la planificación es un proceso global que integra e
interrelaciona.
7. Objetividad: Define que los procesos de planificación deben ser estructurados de
manera realista, clara y concertada.
8. Participación social: Determina el carácter participativo del proceso de
planificación en todas sus fases.
9. Perfectibilidad: establece que todos los instrumentos del sistema de planificación
son capaces de perfeccionarse.
10. Sostenibilidad: Deben tener continuidad en el mediano y largo plazo

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 11. Subsidiariedad: establece que ningún organismo de mayor importancia o de nivel
superior realice acciones que puedan ser ejecutadas por instituciones o instancias
de menor jerarquía.

Artículo 34: Instrumentos de evaluación estratégica sobre los organismos públicos:

Los organismos públicos se sujetan a la supervisión y fiscalización de su Sector para

verificar el cumplimiento de los objetivos de la entidad, mediante los instrumentos
previstos en las normas de la materia. Todo organismo público debe contar con un Plan
Estratégico Institucional.

En el marco de los procesos y modernización del Estado, la Presidencia del Consejo de

Ministros evalúa a los organismos públicos ejecutores a fin de determinar la necesidad de
su continuidad. El procedimiento de evaluación se establece por Decreto Supremo con el
voto aprobatorio del Consejo de Ministros.

Artículo 46: Sistemas Administrativos:

Los sistemas administrativos tienen por finalidad regular la utilización de los recursos en
las entidades de la administración pública, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso.

Los Sistemas Administrativos de aplicación nacional están referidos a las siguientes

materias:

1. Gestión de Recursos Humanos

2. Abastecimiento
3. Presupuesto Público
4. Tesorería
5. Endeudamiento Público
6. Contabilidad
7. Inversión Pública
8. Planeamiento Estratégico
9. Defensa Judicial del Estado
10. Control
11. Modernización de la Gestión Pública

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 1.4 Fases y procedimiento para formular o actualizar, los Planes Estratégicos
Institucionales

Formulación: Comprende la elaboración de los PEI teniendo en cuenta los lineamientos

establecidas en la Directiva del CEPLAN para formular los PEI.
En esta etapa las entidades públicas definen los objetivos institucionales y acciones
estratégicas para alcanzarlos, los cuales deben ser concordantes con los planes en los
ámbitos al cual se encuentra adscrito: sectorial (PESEM) o Territorial (regional, provincial y
local) y el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional.
Entidad encargada de la formulación: El proceso de formulación está a cargo de la
Comisión de Planificación bajo el liderazgo de la Oficina de Planificación y Presupuesto,
quien elabora el PEI.
El PEI es sometido a la validación del CEPLAN quien emite un informe de no observación
con recomendaciones y ajustes, si fuera pertinente; con lo cual la Comisión elabora la
versión final del PEI para la aprobación del titular de la entidad.
Aprobación: El PEI es aprobado por Resolución del Titular de la entidad y publicada en el
portal de la entidad.
Ejecución: En esta etapa de implantación del PEI a través de los presupuestos anuales.
Seguimiento y evaluación: En esta etapa se realiza el seguimiento y evaluación de los
avances en los objetivos y resultados logrados en el PEI. El seguimiento y la evaluación son
de carácter permanente y sus resultados se presentan en forma periódica. Deberán
contener los logros en relación a lo programado, determinando los resultados de la
gestión del sector a partir de los indicadores establecidos en el PEI, las limitaciones y
dificultades que obstaculizan el avance en los objetivos y metas del plazo y las propuestas
de relación.
Reformulación: En base a los resultados de la evaluación de los POI, los informes de
seguimiento y evaluación del CEPLAN, la actualización de Marco Macroeconómico
Multianual (MMM), las entidades en coordinación con CEPLAN procederán a la
actualización de los PEI.

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2. FASE II: DIAGNÓSTICO

2.1 Análisis situacional del entorno

El análisis situacional comprende la identificación y diagnostico de los problemas

identificados y priorizados. Su elaboración debe analizar el contexto en el cual se
desarrollará la entidad, determinando las oportunidades y/o amenazas existentes en
función a sus potencialidades y debilidades para lograr el fortalecimiento y desarrollo
institucional.
La elaboración del análisis situacional requiere una adecuada recopilación, procesamiento,
actualización y análisis de las estadísticas relevantes; ello incluye la información histórica,
en lo posible, con una serie no menor a 10 años, la información sobre la situación
presente y las tendencias de las principales variables en el horizonte del mediano plazo
que permitan construir escenarios de futuro posibles y/o esperados.
El análisis no solamente debe circunscribirse al ámbito nacional, sino sobre todo tiene que
tomar en cuenta el ámbito internacional. Esto significa, por ejemplo, en educación, lograr
que los estudiantes de la educación básica regular mejoren sustantivamente su
comprensión lectora, matemática y ciencias, para lograr este objetivo, se tiene que
transformar la institución para superar las severas limitaciones que en la actualidad tiene,
esto implica, conocer la cantidad de profesores, su nivel de formación, los logros
educativos, etc. teniendo en cuenta el contexto internacional donde los otros países
tienen cada vez un mayor desarrollo y excelencia institucional.
El diagnóstico no es efectivo si se limita únicamente a la descripción de la realidad. Su
verdadero valor real radica en la capacidad explicativa y de predicción que esta pueda
tener.

Es en este contexto que, tanto la prospectiva como la construcción de escenarios, se

entienden como métodos asociados al diagnóstico y, de hecho, se habla del diagnóstico-
prognosis como un solo conjunto de actividades.

La prognosis, compartiendo la función del diagnóstico en el proceso de planificación,

busca anticipar escenarios completos o eventos específicos de modo de tomar decisiones
en el presente que aseguren los resultados esperados o rectifiquen situaciones no
deseadas.

Generalmente queremos entender que la planificación se ocupa únicamente del futuro.

Sin embargo, el tratar de entender el futuro es solamente un medio para dar racionalidad
a nuestras acciones presentes.

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Los indicadores que son habitualmente empleados para actualizar el diagnóstico de los
distintos sectores es necesario contar con la información de base:
• El PEDN vigente
• El último plan estratégico institucional y el informe de su ejecución
• Informes de avance sobre programas y proyectos de inversión
• Proyectos registrados en el SNIP, discriminando los ejecutados, en ejecución y los
no ejecutados
• Los proyectos que se encuentran en ejecución, conocer la fecha de terminación, el
estado de avance tanto físico como financiero.
• Resúmenes estadísticos del sector
• Estudios respecto al diagnóstico de la institución efectuados tanto por el sector
público como por el privado

2.1.1 Análisis Institucional

El diagnóstico institucional conlleva entre otras cosas analizar cuidadosamente la

estructura de la institución y su sustento legal y las acciones emprendidas por los
estamentos públicos para su modernización. Obviamente, tomando en consideración las
grandes diferencias que existe entre las instituciones; por ejemplo algunos gobiernos
regionales han logrado un mayor grado de desarrollo y modernización institucional y otros
se encuentran con graves problemas de ejecución de sus presupuestos, que se traduce en
la baja ejecución de programas y proyectos de impacto regional y se traduce en continuos
conflictos al interior de ella y el descontento de la población frente a sus
responsabilidades que le confiere las leyes y la Constitución.

Para profundizar el diagnóstico en general, sobre lo que es necesario hacer y cómo

realizarlo, es conveniente realizar también diagnósticos en cada uno de sus estructuras de
gestión y administración sean estos órganos de línea como de apoyo.

El análisis institucional es un enfoque especializado pero se concreta en una institución

sea de carácter (nacional, regional, provincial y distrital). El análisis de la institución,
implica un conocimiento profundo de los cambios que se han producido en los últimos
años y las tendencias que se van configurando.

El análisis institucional tiene en cuenta variables como: evolución del número de personal
en cada uno de sus áreas, número de especialistas, presupuesto, ejecución presupuestal,
logros obtenidos, transparencia de su actividad, logros obtenidos en el entorno que le
corresponde, etc.

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2.1.2 Análisis del personal, presupuesto, programas y proyectos, resultados

La población que depende del accionar de la institución en lo que respecta a su

competencia, por ejemplo la Policía Nacional, en este caso se requiere conocer si los
delitos y la violencia están siendo encarados eficientemente. Esto significa, que es
necesario conocer el grado de corrupción, la transparencia de sus actividades, el estado
en el que se encuentran los medios que dispone, la percepción que tiene la ciudadanía
respecto a la institución, etc.

Teniendo en cuenta la visión y misión establecidos por la institución es fundamental

realizar el diagnóstico del personal (que tipo de personal necesitamos, personal por
grados de acuerdo a los requerimientos; especialización, capacitación).

El presupuesto obedece a los requerimientos y como normalmente existe limitación

presupuestal, el camino más eficaz es priorizar y racionalizar los gastos tratando de
mejorar el servicio a la comunidad.

Los programas y proyectos son componentes del presupuesto; es decir si se planifica

realizar los cambios se tiene que combinar el uso racional de los gastos corrientes con los
gastos de inversión y en estos últimos están los programas y proyectos.

Actualmente se organiza el presupuesto orientado a resultados, lo que implica que no

solamente se tiene que presupuestar las actividades, sino que éste tiene que tener
productos tangibles y los productos tienen que llevarnos a obtener resultados.

2.1.3 Análisis de potencialidades institucionales

El análisis de las potencialidades permite aprovechar de mejor manera los recursos físicos,
financieros y humanos con que cuenta una institución. Este análisis es fundamental para
que la modernización y transformación se sustente en los aspectos donde la institución
tiene mayor fortaleza lo que le permitirá aprovechar de mejor manera las oportunidades
que se presentan.

El análisis de las potencialidades es fundamental para que el planeamiento estratégico

considere los recursos humanos y materiales con que cuenta una institución, que pueden
ser de tipo productivo o de servicios que requiere la sociedad.

Las instituciones también compiten a nivel internacional, una institución puede lograr una
excelencia reconocida por las entidades que miden el grado de avance en la atención de
los ciudadanos y puede ser considerado como modelo a seguir y probablemente sus
integrantes podrían convertirse en asesores de otras instituciones similares para
transmitir sus conocimientos y practicas.

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2.1.4 Análisis del Mapa de Actores

La identificación y luego el análisis de los principales actores es fundamental no sólo para

la elaboración del Plan Estratégico Institucional, sino también para conocer objetivamente
las divergencias en los intereses, los puntos de encuentro, los problemas que afrontan y
los compromisos que se puede lograr para enrumbar la consecución de los objetivos
estratégicos establecidos colectivamente entre el estado y la sociedad civil organizada.

Se propone el siguiente esquema para el análisis de la participación de los actores

Nombre de Intereses o Problemas Probables

institución mandato percibidos conflictos
participante

1 Comunidades
campesinas
ubicadas en zonas
de explotación de
recursos naturales

2.1.5 Metodología de análisis FODA

El análisis FODA nos ayudará a reconocer las fortalezas en el cual tenemos que apoyarnos, las
oportunidades que están presentes, las debilidades que tenemos y las amenazas que nos
podrían afectar.

Las fortalezas y debilidades de una institución son aspectos que se podrían catalogar como
internos, lo que significa que pueden ser controlados y dependen exclusivamente de la
capacidad y voluntad propia, poder afirmar estas fortalezas y transformar las debilidades en
fortalezas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son factores externos que no podemos
controlar, por lo que, la estrategia a desarrollar requiere entrenamiento para saber reconocer y
aprovechar las oportunidades que se presenten y tratar de disminuir o minimizar el impacto de
la amenaza.

El desarrollo del análisis FODA se realiza con todo el equipo de la organización para que el
proceso de análisis y reconocimiento sea un proceso participativo y por tanto las características
de la organización y sus potencialidades sean reconocidas y asumidas por cada uno de los
integrantes de la organización.

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 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL DE FORTALECIMIENTO
OBJETIVOS FORTALEZAS DEBILIDADES
1….. 1…..
2…… 2……
3….. 3…..
4…… 4……
n…… n……
OPORTUNIDADES POTENCIALIDADES DESAFIOS
1…..
2……
3…..
4……
n……
AMENAZAS RIESGOS LIMITACIONES
1…..
2……
3…..
4……
n……

Este método nos permite estudiar para cada objetivo estratégico las variables internas
(fortalezas y debilidades) y externas (oportunidades y amenazas) que pueden condicionar
o viabilizar el alcance de los objetivos. Para ello, se debe procurar la definición de la
estrategia más adecuada aprovechando al máximo las potencialidades (fortalezas y
oportunidades), minimizando los riesgos (fortalezas y amenazas), enfrentando los desafíos
(debilidades y oportunidades), y procurando neutralizar las limitaciones (debilidades y
amenazas).

Esto implica conocer nuestras fortalezas como institución tanto en el contexto nacional
como en el internacional; en el análisis institucional es fundamental conocer nuestras
fortalezas (N° de personal, calificaciones, resultados, reconocimientos, etc.); este
conocimiento no solamente es la descripción de nuestras supuestas fortalezas en un
entorno competitivo. Este análisis adquiere relevancia porque se compara con otras
instituciones similares tanto en el país como en el plano internacional.

La fortaleza de una institución podría estar en la exigencia de una realidad compleja como
es el Perú, que exige que sus profesionales y técnicos desarrollen instrumentos y
metodologías para afrontar el reto que exige esa diversidad y complejidad. La fortaleza

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podría basarse también en la experiencia desarrollada por sus miembros al enfrentar
situaciones difíciles y complejas.

Las debilidades de las instituciones en el país están dadas porque sus integrantes están
muy concentrados en las ciudades importantes y no existe ningún incentivo para que sus
mejores profesionales y técnicos se desplacen a las zonas rurales o al interior del país para
resolver los problemas que afrontan esas poblaciones. En suma, la debilidad podría estar
en el centralismo del Estado peruano y la ausencia de una cultura de la meritocracia en las
entidades del Estado.

Las oportunidades, se basan que en la actualidad la gran mayoría de las entidades cuentan
con recursos presupuestales para resolver los problemas que aquejan a la población, pero
sin embargo no se ha adecuado la institución a esa exigencia y a la cantidad de recursos
que en la actualidad cuentan.

Las amenazas podrían provenir de la menor disponibilidad presupuestal, por una menor
asignación, si la recaudación de tributos disminuye por la profundización de la crisis
internacional que afectarían los precios de los productos de exportación y por tanto si las
utilidades disminuyen, también disminuirán la recaudación de impuestos.

Por otro lado, las amenazas, puede surgir por la intensificación de los desastres naturales,
que va requerir una mayor capacidad en recursos físicos, humanos y financieros que las
entidades no cuentan o no está preparada para la magnitud de los desafíos.

2.2 Identificación de los indicadores, metas y la línea de base

Un indicador es una unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica

de las variables clave de una organización, mediante su comparación en el tiempo con los
correspondientes referentes externos o internos1.
Un indicador deberá estar focalizado y orientado a “medir aquellos aspectos claves” o
factores críticos que interesa monitorear. Esto implica establecer muy bien los objetivos
estratégicos de la institución, identificando las variables relevantes que se relacionan con
los productos estratégicos y los efectos esperados.
Los indicadores identifican lo que será medido no cuanto, ni en que dirección. Las metas
asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como
desempeño. Por esto mismo, un indicador siempre nos avisa, o nos entrega información
respecto de cómo se está avanzando respecto de un objetivo2.

1
Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas-AECA 2002
2
Armijo, Marianela: Planificación Estratégica e indicadores de desempeño en el sector público, ILPES-junio
2011.

17
Entre los indicadores distinguimos los siguientes: Indicadores de insumo (inputs),
indicadores de proceso, indicadores de producto, indicadores de resultado intermedio e
indicadores de resultado final o de impacto.

2.2.1 Determinación de los indicadores relevantes

Las áreas de desempeño a medir (eficacia, eficiencia, economía, calidad) surgen del
análisis de la variables críticas del proceso de producción (insumos, procesos, productos,
resultados) y que inciden de manera central en la generación de los resultados esperados.
¿Cómo identificar las áreas relevantes o factores críticos?, los indicadores de desempeño
en una organización están presentes en toda la extensión del sistema de control de
gestión, y como tal aportan a los tres niveles de decisiones de la planificación: Estratégica,
de control, de gestión y operativa.
Desde esta perspectiva los indicadores son los elementos fundamentales para la toma de
decisiones directivas y para “conversar” sobre el comportamiento de las variables claves y
estratégicas de la organización3.
El tipo de indicador a construir dependerá de las variables (que son los aspectos
relevantes) que es necesario monitorear para pronunciarse sobre los resultados
esperados. Es posible identificar los aspectos relevantes a medir en cada uno de
“variables” presentes en la Visión, Misión, objetivos estratégicos, productos y actividades.
La identificación de los aspectos relevantes en cada una de la cadena de objetivos
organizacionales (Visión, Misión, objetivos estratégicos y productos). A nivel de Visión
interesa monitorear los resultados y una medición de los resultados requerirá una
evaluación de impacto que permita analizar la atribución directa del Programa.
Otro aspecto relevante a monitorear y evaluar relacionado con los objetivos estratégicos,
tiene que ver con el comportamiento de la población objetivo del programa. En este caso
no se refiere al impacto en la población total sino en grupos de usuarios focalizados.
En términos de los productos, los aspectos relevantes tienen que ver con la capacidad del
programa de ejecutar eficazmente sus servicios a través del programa; otro aspecto
relevante tiene que ver con la calidad del servicio provisto y otros aspectos relevantes que
puede ser útil monitorear a nivel de producto tiene que ver con la cobertura lograda de la
población objetivo del programa.
2.2.2 Determinación de las metas
Las metas son la expresión concreta de los objetivos, en términos de tiempo y cantidad,
que dan cuenta de los resultados que se esperan alcanzar con la ejecución del plan en un
periodo dado. A diferencia de los objetivos, las metas comprometen magnitudes y plazos,
la diferencia no está dada, entonces, por la generalidad o especificidad de los enunciados

3
Armijo, Marianela: Planificación Estratégica e indicadores de desempeño en el sector público, ILPES-junio
2011

18
declarativos, sino por la “medida” (en términos cuantitativos y/ o en el tiempo) en el que
se espera lograr los resultados.
Las metas expresan el nivel de desempeño a alcanzar y se vinculan a los indicadores;
proveen la base para el planeamiento operativo y el presupuesto.
Las metas tienen los siguientes atributos:
a. Especificar un desempeño medible.
b. Especificar la fecha límite y el período de cumplimiento.
c. Son realistas, financiables y deberían expresarse (de ser posible) en
términos cuantitativos. Una meta siempre representa un desafío
significativo.
Para identificar las metas se debe considerar los siguientes elementos:
a. El desempeño histórico.
b. La línea de base.
c. Los objetivos definidos.
d. Las proyecciones macroeconómicas.
2.2.3 Determinación de la línea de base y los problemas centrales identificados

Los indicadores son instrumentos que proveen evidencia cuantitativa acerca del
cumplimiento de un objetivo específico. Deben tener los siguientes atributos:
a. Contener una línea de base clara, expresada de ser posible en términos
cuantitativos. La cuantificación o valoración de estos indicadores, cuando
aún no se ha desarrollado las acciones, establecen la situación inicial o
línea de base.
b. Permitir monitorear y evaluar el cumplimiento del objetivo.
Por ejemplo en el diagnóstico se identifica que la cobertura nacional del servicio de agua
potable rural es del 62%. Dadas las elevadas tasas de mortalidad infantil que se registran
debido a esta carencia, se busca aumentar la cobertura de este servicio al 80% al 2016.
El indicador de cobertura actual tiene un valor de 62% y el indicador de cobertura que se
busca como resultado, tendrá un valor del 80%.

19
3 FASE III: FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

3.1 Visión

La visión institucional es como queremos vernos al término del mediano y largo plazo
establecido por una organización. Cada institución aspira logros estratégicos que lo
posiciona en la sociedad y de acuerdo a ella es lo que se trazan los objetivos estratégicos y
específicos, acciones, programas y proyectos que le permite establecer el nexo entre el
largo y el corto plazo.

Por ejemplo, cuando una institución como los gobiernos regionales, aspiran convertirse en
el mediano plazo en una institución moderna, democrática, participativa y transparente
con equipos de profesionales y técnicos altamente calificados que se rigen por objetivos
estratégicos.

Debe quedar claramente establecido que la visión que estamos proponiendo, no es la

visión regional, local y sectorial, sino que, es la visión de una institución que es el actor
principal en su entorno sea éste territorial o sectorial. Esta declaración, es una apuesta a
futuro para dar pasos en la dirección de modernizar la institución al servicio de la
ciudadanía.

3.2 Misión

La misión, también denominada propósito central, es la razón de ser de la entidad. La

misión pone de manifiesto la identidad de la organización para ser reconocida en su
entorno; los valores, reglas y principios, que orientan su actividad; y la cohesión alrededor
de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.

Una declaración de misión bien pensada y formulada, y adecuadamente comunicada,

presenta el siguiente valor para la organización:

❖ Cristaliza la visión que tiene la alta dirección acerca de la institución y su estructura

a largo plazo.

❖ Ayuda a que las acciones relacionadas con la gestión de las diferentes instancias de
nivel inferior se conserven en el camino correcto.

❖ Transmite un propósito y una identidad de la organización que motivan a los

empleados a actuar de la mejor manera posible.

20
 ❖ Ayuda a que los directivos eviten una dirección sin visión y sin sentido.

3.3 Lineamientos Estratégicos

Los lineamientos estratégicos también denominados políticas clave emergen del análisis
situacional y deben estar enfocados a potenciar las fortalezas, aprovechar las
oportunidades, transformar las debilidades y neutralizar las amenazas.

INSTITUCIÓN
EJE RETO INDICADOR LBI(1) AÑO LBI META 2016 META 2021 PRIORIDAD(2)
1
2
3
4
5
6
7
8
(1) Línea de base institucional-LBI
(2) La prioridad puede ser alta, media y baja

3.4 Objetivos

Los objetivos describen los propósitos generales o específicos de un determinado plan.

Responden a los que se pretende lograr en las diferentes dimensiones del desarrollo
situándose en el marco general de referencia dado por la visión.
Los objetivos generales centran los propósitos estratégicos del plan, con base en el análisis
integral de la situación de la institución.
Los objetivos específicos centran a nivel de la institución o de componente temático. Los
propósitos que permiten que la institución o componente contribuya efectivamente al
logro de los objetivos generales.
Ciertos objetivos están asociados a restricciones. En estos casos, el objetivo no es más que
la formulación en positivo de un problema o necesidad.
Otro tipo de objetivos se asocian con potencialidades u oportunidades, cuyo
aprovechamiento permite llevarlos a cabo de manera más eficiente y eficaz.
También puede referirse a valores que se desea implantar o desarrollar
Los objetivos pueden ser de corto, mediano y largo plazo. En este contexto debe de haber
una articulación entre ellos con una lógica de medios a fines

21
La finalidad institucional debe considerar la finalidad establecida en el PEDN que es
“Garantizar la dignidad de las personas y el pleno ejercicio de sus derechos individuales y
colectivos en el marco del desarrollo humano sostenible”
¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados queremos lograr?

El establecimiento de los objetivos del planeamiento estratégico es lo que determina la

relación entre el largo plazo y el corto plazo. Es decir a través de la determinación de los
objetivos se articulan los diferentes niveles del planeamiento estratégico.

Entre los objetivos se distinguen los siguientes:

• Objetivos generales u objetivos estratégicos

• Objetivos específicos

3.5 Articulación con los objetivos nacionales e institucionales

El establecimiento de los objetivos institucionales se elabora teniendo en cuenta los

objetivos nacionales. No se trata de repetir mecánicamente los objetivos nacionales, sino
que tiene que concretarse estos objetivos de acuerdo a las particularidades
institucionales.

Articulación de Objetivos Nacionales y Objetivos Institucionales

Objetivo nacional Objetivo Institucional Acciones Estratégicas Programas y Proyectos
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8

El PEI tiene que tomar en cuenta los objetivos nacionales. De este modo los objetivos y las
políticas estarán articuladas y se orientarán los recursos a los logros establecidos a nivel
nacional e institucional.

3.6 Objetivos Estratégicos Institucionales

Los objetivos describen los propósitos a ser alcanzados en el periodo del Plan y se
determinan en función a la situación deseable reflejada en la Visión de Futuro. Es decir,

22
los objetivos corresponden a los resultados deseados para el periodo del Plan, reflejando
sus prioridades.
Los objetivos deben tener los siguientes atributos:
❖ Ser concordantes con los objetivos del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional.
❖ Dar direccionalidad a las políticas y acciones que se incluirán en el Plan.
❖ Constituir resultados verificables posibles de lograr en el periodo del Plan.
Los objetivos se clasifican en:
• Objetivos estratégicos del sector, que responden a las potencialidades y problemas
centrales identificados en el diagnóstico.
• Objetivos específicos, que desagregan y especifican el contenido de los objetivos
estratégicos.

3.7 Objetivos Específicos Institucionales

Los objetivos específicos se derivan de los objetivos generales o estratégicos

La definición de los objetivos está en consonancia con la aplicación de otra técnica que
también se utiliza para la planificación de proyectos y se conoce con el nombre de marco
lógico. En una de esas partes se analiza la lógica de intervención que se debe efectuar para
contribuir a alcanzar los objetivos generales. La lógica de intervención está muy asociada a
la estrategia y se trata de un conjunto de etapas que debe realizarse para contribuir a los
objetivos generales y que se pueden entender de la siguiente forma:

• Gracias a los medios puede emprenderse las actividades

• Gracias a las actividades, se alcanzan los resultados
• Por medio de los resultados, se pretende realizar el objetivo específico
• A través del objetivo específico se contribuye a los objetivos generales

3.8 Programas y Proyectos estratégicos institucionales

Los Programas Estratégicos son el conjunto de intervenciones articuladas del Estado, entre
sectores y por niveles de gobierno, en torno a la resolución de una condición de interés
sobre una población determinada. Esta denominación comprende a los programas
presupuestarios con enfoque de resultados, a los programas y proyectos estratégicos
prioritarios de Desarrollo Nacional del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y a los
proyectos de inversión pública. Estos programas y proyectos estratégicos podrán ser
producto de la cooperación y acuerdos entre los sectores público y privado. Los proyectos
estratégicos serán implementados a través de los programas presupuestales con enfoque
de resultados y complementariamente con las acciones centrales y asignaciones

23
presupuestarias que no resultan en producto, de acuerdo a la metodología vigente4 para
la programación y formulación del presupuesto del sector publico 2012.
Los Programas Estratégicos propuesto en el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y los
programas presupuestales con enfoque de resultados permiten:
• Propiciar la constitución y posterior ejecución de Programas como estrategias para
el logro de los objetivos en relación a problemas específicos que afectan a la
población.
• Identificar metas de desempeño a ser alcanzadas en un horizonte de corto,
mediano y largo plazo.
• Establecer niveles de responsabilidad para el desarrollo de los Programas y sus
componentes.

Además, por las especificidades de los sectores, pueden identificar otros Programas
Estratégicos, que debe llevarse a cabo de acuerdo al siguiente procedimiento:
• A nivel de cada objetivo estratégico pueden establecerse uno o más programas
que se identificarán tomando en cuenta la complejidad del problema a remontar o
la oportunidad que aprovechar.
• A nivel de cada programa estratégico se identificará las actividades y proyectos
que le correspondan y se establecerán los responsables para c/u de los programas.
• A nivel de cada actividad y proyecto se establecerán los productos a ser alcanzados
anualmente durante el periodo del Plan(5)

Los Programas Estratégicos propuesto en el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y los

programas presupuestales con enfoque de resultados permiten:
• Propiciar la constitución y posterior ejecución de Programas como estrategias para
el logro de los objetivos en relación a problemas específicos que afectan a la
población.
• Identificar metas de desempeño a ser alcanzadas en un horizonte de corto,
mediano y largo plazo.
• Establecer niveles de responsabilidad para el desarrollo de los Programas y sus
componentes.
Además, por las especificidades de las instituciones, pueden identificar otros Programas
Estratégicos, que debe llevarse a cabo de acuerdo al siguiente procedimiento:
• A nivel de cada objetivo estratégico pueden establecerse uno o más programas
que se identificarán tomando en cuenta la complejidad del problema a remontar o
la oportunidad que aprovechar.

4 Resolución Directoral N° 002-2011-EF/76.01 y Resolución Directoral Nº 002-2011-EF/50.01 - MEF

5 Un indicador de producto es el número de unidades de bienes o servicios a ser obtenidos anualmente en el periodo del plan.

24
 • A nivel de cada programa estratégico se identificará las actividades y proyectos
que le correspondan y se establecerán los responsables para c/u de los programas.
• A nivel de cada actividad y proyecto se establecerán los productos a ser alcanzados
anualmente durante el periodo del Plan (6).

3.9 Matriz y Priorización de estrategias

¿Cómo podemos lograr el objetivo establecido? La selección de una ruta es lo que

caracteriza a la estrategia.

Desde un punto de vista metodológico, la planificación estratégica consiste en un ejercicio

de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica
principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos
objetivos. Desde esta perspectiva la planificación estratégica es una herramienta clave
para la toma de decisiones de las instituciones públicas.

La planificación estratégica pone su foco de atención en los aspectos del ambiente

externo a la institución: los usuarios finales a quienes se entregan los productos
principales o estratégicos y los resultados finales o los impactos de la intervención
institucional.

La planificación estratégica es un proceso que antecede al control de gestión, el cual

permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la
misión. Cubre aspectos de carácter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya
la identificación de cursos de acción para materializar las prioridades institucionales.

La planificación estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

¿Dónde estamos hoy?
• Análisis de la situación
• Análisis del entorno
• Análisis interno
• Análisis de la competitividad de las instituciones
¿Dónde queremos ir?
Objetivos y metas a largo plazo
¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
• Comprender el entorno internacional y los cambios que se están produciendo
• Comprender la competencia de las naciones y los cambios tecnológicos que se
avecinan

6 Un indicador de producto es el número de unidades de bienes o servicios a ser obtenidos anualmente en el periodo del plan.

25
 • Diseñar las estrategias apropiadas para posicionar la institución en el país, América
latina y el mundo.
La estrategia es un conjunto de orientaciones prioritarias que establecen el camino
elegido para alcanzar un objetivo. De esta forma las estrategias deben formularse
procurando:
• Aprovechar las oportunidades y las fortalezas
• Superar las debilidades aprovechando las oportunidades
• Superar las amenazas aprovechando las fortalezas y
• Neutralizar las amenazas

La finalidad del Plan Estratégico institucional es convertirse en un instrumento del

desarrollo institucional, que comprende la aplicación coherente y eficaz de las políticas e
instrumentos de desarrollo, modernización y posicionamiento a través del planeamiento
estratégico orientados a generar condiciones que permitan el fortalecimiento continuo
armonizado con la dinámica demográfica, el desarrollo social equitativo y la conservación
de los recursos naturales y el ambiente, orientado hacia el ejercicio pleno de los derechos
de hombres y mujeres e igualdad de oportunidades.

3.10 Programa multianual de inversión pública

Comprende el conjunto de proyectos estratégicos públicos, privados y públicos-privados,

que se identifican en base a los Programas Estratégicos tomados por el sector del Plan
Estratégico de Desarrollo Nacional y los programas Presupuestales con Enfoque orientado
a Resultados.

3.11 Seguimiento, Monitoreo y Evaluación del PEI

El seguimiento, monitoreo y evaluación de los planes estratégicos Institucionales, se basa

en el cumplimiento de los objetivos establecidos en los planes, mediante los indicadores
de medición y las metas alcanzadas en un tiempo previamente establecido; en este
aspecto, el seguimiento del proceso de implementación del plan permite conocer durante
el proceso, la situación del plan, lo que permite monitorear los aspectos positivos, las
limitaciones que van surgiendo y los nuevos elementos que surgen en el proceso de
planeamiento. De este modo es de gran importancia que la evaluación durante la
aplicación del plan permite realizar los correctivos necesarios para lograr el cumplimiento
de las metas establecidos en los objetivos y finalmente la evaluación final del plan permite
presentar a la ciudadanía el cumplimiento de los objetivos trazados en el plan estratégico
institucional.
Mediante procedimientos y mecanismos precisos para el monitoreo, se puede evitar
errores, aprender de ellos, actuar de manera más eficiente en la ejecución del plan. Las
actividades de evaluación, por su parte, permiten comprobar los alcances de las acciones

26
realizadas y sustentar la toma de decisiones acerca de la conveniencia de darles o no
continuidad, de modificar el curso de acción o ajustarlas.
La condición básica para el monitoreo y la posterior evaluación es una buena formulación
del PEI, en términos de coherencia, pertinencia y claridad, de sus objetivos, estrategias,
programas y proyectos, y la utilización de indicadores que permitan contrastar los logros
alcanzados con respecto a la situación inicialmente encontrada y comprobar si se
cumplieron o no las metas establecidas.
El seguimiento (también denominado “acompañamiento” o “monitoreo”) y la evaluación
son como dos caras de una misma moneda. Es la forma que tenemos de saber si hemos
aprovechado o no nuestro tiempo en el desarrollo de un proyecto. El seguimiento es un
proceso continuo, mientras que la evaluación generalmente se hace al finalizar una etapa
o al llegar al final de un proyecto. De todas formas ambos elementos marchan unidos,
puesto que el seguimiento es una forma de ir evaluando día a día el proyecto y en
definitiva nos servirá para llegar al momento de la evaluación con más información,
además de permitirnos la realización de ajustes periódicos. La evaluación por su parte nos
permite realizar una valoración más global antes de pasar a otra etapa superior7

7
Espinoza C. Leana y Van de Velde Herman: Monitoreo, seguimiento y evaluación de proyectos sociales,
agosto 2007.

27
4. Bibliografía

CEPLAN: PEDN al 2021

CEPLAN: Directiva N°…2012-CEPLAN/DNCP

MIDIS: MIDIS 100 días

BM-CEPAL-IDEA Internacional: Foro de Desarrollo del Sector Público y Privado- Las

Visiones de país importan: Lecciones de experiencias exitosas de desarrollo, mayo 2005.

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junio 2007.

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Espinoza C. Leana y Van de Velde Herman: Monitoreo, Seguimiento y Evaluación de

Proyectos Sociales, Agosto 2007.

Guzmán Marcela: Evaluación de Programas, notas técnicas, ILPES, agosto 2007.

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Teóricas e Instrumentos para América Latina y el Caribe, ILPES, septiembre 2006.

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Silva Lira, Juan: Metodología para la Elaboración de Estrategias de Desarrollo Local, ILPES,
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Dini, Marco: Competitividad, Redes de Empresas y Cooperación Empresarial, ILPES,

octubre 2010.

Naser Alejandra y Concha Gastón: El Gobierno Electrónico en la Gestión Pública, ILPES,

abril 2011.

Armijo, Marianella: Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector

Público, ILPES 2011.
28
Murillo R. Retamozo: Guía para la Elaboración de Planes Departamentales para el
Desarrollo. Secretaría Técnica de la República del Paraguay, 2009.

5. Anexos

29