Diseño de Un Sistema de Control de Inventarios para Un Almacen de Repuestos

CAPITULO I
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
ANTECEDENTES
Un aspecto de gran importancia para toda empresa es la administración
eficiente de sus almacenes e inventarios con la finalidad de preservar los
materiales y garantizar su utilización cuando se necesiten, en miras a
proporcionar un flujo continuo de producción terminada que satisfaga las
demandas inestables de los usuarios y de evitar que se produzcan
situaciones de agotamiento de existencias.
En este sentido la Unidad de Repuestos adscrita a la Superintendencia de
Mantenimiento de la Gerencia Acería de Planchones de SIDOR C.A., tiene
como misión asegurar una gestión de aprovisionamiento oportuna de
repuestos, necesarios para cubrir las demandas existentes en planta. En los
actuales momentos presenta dificultad en sus depósitos 240 y 241 de
materiales eléctricos y mecánicos respectivamente, debido a la inexistencia
de un sistema de inventarios eficiente y de una adecuada distribución física
de los depósitos, además de esto en los depósitos existen materiales
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obsoletos y carentes de movimiento. Tal situación a traído como
consecuencia:
• Incremento del inventario, y por lo tanto de sus costos.
• Aprovisionamiento deficiente debido al desconocimiento de los
parámetros de reabastecimiento de los materiales para sus respectivos
depósitos.
• Roturas y Sobre-stocks de repuestos por desconocimiento de existencias.
• Demoras en la entrega de repuestos.
• Desconocimiento de la ubicación de los repuestos al momento de ser
solicitados.
• Dificultad en el acceso a los materiales dentro del almacén
• Resguardo deficiente de los repuestos.
• Trabajo innecesario de la unidad de repuestos debido a la duplicación de
ordenes SRM (Solicitud de Repuestos y Materiales).
• Necesidades frecuentes de cantidades no óptimas de pedido.
• Retrasos en los programas de mantenimiento por falta de repuestos
críticos
• Existencias de repuestos que no pertenecen a los almacenes.
Además de esto se carece de un sistema que permita verificar el destino del
repuesto una vez adquirido por el usuario.
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En función de ésta situación la Unidad de repuestos requiere de un estudio
para desarrollar e implementar sistemas y mecanismos de control de
inventarios, así como de una eficiente distribución física de los depósitos con
el propósito de lograr optimizar la utilización de los mismos, de igual forma se
requiere de una depuración o saneamiento de los depósitos con el objetivo
de excluir renglones obsoletos y sin uso.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Desarrollar un sistema de control de inventarios adecuado con la finalidad de
dar un tratado selectivo a los repuestos, optimizando su uso, mejorar la
distribución física actual de los depósitos para obtener un aprovechamiento
eficiente del espacio físico, diseñar un sistema que permita tener mayor
control sobre el destino de los repuestos egresados de los depósitos,
establecer un programa de saneamiento interno de materiales, diseñar un
listado de repuestos críticos con sus respectivos parámetros de
reabastecimiento, recomendando que siempre permanezcan en stocks .
Todo esto en función de maximizar la gestión de la Unidad de Repuestos.
JUSTIFICACIÓN
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La carencia de un sistema de control de inventarios y la desorganización
existente en los depósitos 240 y 241 ha provocado problemas de orden
operativo que restan eficiencia a la gestión de la Unidad de Repuestos, en tal
sentido se requiere de un estudio que abarque los problemas
existentes,
dichos depósitos con la finalidad de asegurar la entrega eficiente y en las
mejores condiciones de repuestos y materiales en función de garantizar la
continuidad del proceso productivo.
ALCANCE
El estudio estará dirigido a la Unidad de Repuestos, específicamente a sus
depósitos 240 y 241, enfocando básicamente las áreas de sistemas de
inventarios y redistribución física de plantas.
OBJETIVO GENERAL
Optimizar la gestión operativa de inventarios de la Unidad de Repuestos de
la Gerencia de Planchones.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
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• Realizar un estudio detallado de la Situación actual de los depósitos.
• Reconocer los ítems llevados en el inventario.
• Diseñar un modelo de control de Inventarios en función de las
necesidades de la Acería.
• Proponer un sistema que permita actualizar constantemente los registros
de materiales y repuestos dentro de los depósitos.
• Establecer formas de almacenamiento que optimizen el aprovechamiento
del espacio disponible.
• Diseñar un sistema de pedidos por orden de trabajo, que permita
identificar claramente la utilización final de los repuestos.
• Realizar un estudio detallado del Layout con el propósito de Organizar las
instalaciones para asegurar su máxima utilización.
CAPITULO II
LA EMPRESA
2.1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA.
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La Empresa C.V.G Siderúrgica del Orinoco C.A. (SIDOR). Es una
organización Venezolana dedicada a procesar el mineral de hierro para
obtener productos de acero, destinados al mercado nacional e internacional.
El capital social suscrito de la empresa es de 35.331.960.000,oo bolívares
dividido en acciones distribuidas entre la Corporación Venezolana de
Guayana y el Fondo de Inversiones de Venezuela. Los activos que
conforman “SIDOR” alcanzan los 25.000 millones de bolívares, siendo una
de las empresas más grandes del país, estando ubicada entre las 500
empresas más importantes del mundo.
Las instalaciones de SIDOR cubren todas las fases de la fabricación de
productos de acero, desde la reducción del mineral de hierro, pasando por
los procesos de aceración y fabricación de productos semielaborados, como
Pellas, HRD, Planchones y Palanquillas, hasta la fabricación de productos
terminados, tales como los productos no planos ( Barras, Alambrón, y
Tuberías) y los productos planos (bobinas, láminas y chapas).
La empresa se destaca por la naturaleza de sus procesos, la magnitud de
sus operaciones, el volumen y diversidad de sus productos, constituyéndose
6
en un ejemplo de lo que es posible hacer cuando la prodigalidad de la
naturaleza se combina con la tenacidad y el ingenio del hombre.
2.2. RESEÑA HISTÓRICA
El origen de la industria siderúrgica en Venezuela está íntimamente ligado al
crecimiento de la economía interna y con el proceso de industrialización fue
adquiriendo especial vigor en todos los países de América Latina, una vez
terminada la segunda Guerra Mundial. En Venezuela tal acontecimiento
ganó terreno, tanto en los ideólogos del nacionalismo democrático como en
los de la dictadura.
En el período comprendido entre 1926 y 1947, Venezuela se desenvuelve
en un ambiente de analfabetismo e ingenuidad industrial, la industria del
hierro se dividía en alrededor de 205 talleres artesanales. Sin embargo, más
adelante se suceden ofertas como la intención de erigir una pequeña planta
siderúrgica en la zona de Puerto de Tablas; hoy San Felix. En medio de todo
este escenario y en ese mismo período se descubren los grandes
yacimientos de hierro en el cerro el Florero, hoy El Pao y el cerro La Parida,
hoy El cerro Bolívar, respectivamente. La década del 50, también, marca un
hito en la historia del hierro, con el nacimiento de otro elemento como es el
7
acero, bajo la tutela de la Planta Siderúrgica de Venezuela S.A.
(S.I.V.E.N.S.A), entidad privada ubicada en Caracas. En 1951, se constituye
el Sindicato Venezolano del Hierro y del Acero. En 1953, el gobierno
Venezolano, toma en consideración la construcción de una Planta
Siderúrgica en Guayana, bajo la creación de la Oficina de estudios
especiales de la Presidencia de la República, a la que se le encomienda la
responsabilidad, estudio y plan de ejecución de dicha planta, seleccionando
a la firma INNOCENTI, de Milán, Italia, con la cual suscribió el contrato
respectivo en diciembre de 1955.
En 1958, se crea el instituto Venezolano del Hierro y del Acero, adscrito al
ministerio de fomento, sustituyendo a la Oficina de Estudios Especiales de la
Presidencia de la República, con el objetivo de impulsar la instalación y
supervisar la construcción de la planta.
Otra década que marcó un hito en la historia del hierro fue la del 60, en 1960
se crea la Corporación Venezolana de Guayana (C.V.G) a la que se le
asignan las funciones del Instituto Venezolano del Hierro y del Acero.
En julio de 1962 se realiza la primera colada de acero en el horno # 1 de la
Acería Siemens-Martin.
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El primero de abril de 1964, la C.V.G., constituye la Siderúrgica del Orinoco,
C.A. (SIDOR), conferiendole la operación y administración de la planta
existente, así como la comercialización de sus productos.
En 1969 y 1972, se da inicio a una serie de construcciones tales como:
Tubos centrifugados, la producción de los mismos se inicia en 1970, además
de la nueva planta de productos planos, comprendida en el plan III, con una
inversión de 1250 millones de bolívares y por último se amplía la capacidad
de los hornos Siemens-Martin a 1.200.000 toneladas de acero líquido.
En 1974 se pone en ejecución otro plan conocido como el Plan IV que va a
causar gran impacto en la empresa, teniendo como proyecto el programa de
ampliación (1974-1979), y como objetivo final elevar la capacidad instalada
de producción de acero crudo de 1.200.000 a 4.800.000 toneladas
métricas
anuales, aumentar la capacidad de los laminadores de productos no planos y
modernizar las instalaciones de la planta Siderúrgica del Orinoco, C.A.
En 1978 operan al unísono tanto la planta de pellas como los primeros
hornos de las acerías del PLAN IV.
9
En 1979 se ponen en marcha una serie de operaciones, la planta de
reducción directa Midrex II, con capacidad de 1.225.000 toneladas anuales
para producir hierro esponja, la acería eléctrica y colada continua de
palanquillas, los laminadores y barras de alambrón.
En 1981, se amplía la planta de productos planos dando inicio a sus
operaciones y funciones en 1982.
Para 1987 se aprueba el proyecto de ampliación y modernización de la
fábrica de tubos sin costura.
SIDOR, se consolida como una gran corporación al servicio de Venezuela y
de los venezolanos. Cuenta con un centro de investigación que poco a poco
ha reducido la dependencia tecnológica foránea y desarrolla tecnología
propia en oportunidad, calidad y a costo de competencia.
La década de los 90 comienza para SIDOR con un despegue de dos caras
una de franca esperanza, con la reestructuración y otra de desaliento ante la
falta de recursos a tiempo, la insuficiencia y baja rentabilidad de sectores
como la acería Siemens-Martin, el tren 1.100, el tren 800, el tren 500, entre
otros, sin embargo SIDOR no se queda de brazos cruzados, sino que esta
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dispuesto al cambio, es decir convertirse en una Empresa competitiva,
rentable y líder mundial de costos de productos planos, por lo que presentó
al Gabinete Económico el 9 de octubre de 1991 un plan de reestructuración
que le permitirá el logro de la misión emprendida.
2.3. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Dentro de los objetivos propuestos por la empresa se tienen los siguientes:
• Optimizar la producción en función de las exigencias del consumidor en
cuanto a volumen, calidad y costos.
• Optimizar los beneficios de la empresa mediante la venta de sus
productos, cumpliendo con los requisitos del mercadeo y prestando a sus
clientes el mejor servicio.
• Procesar el mineral de hierro para obtener productos semielaborados y
productos acabados de acero, los cuales son destinados a cubrir la
demanda del mercado nacional y parte del mercado internacional.
• Alcanzar una estructura financiera sana tomando en cuenta las
necesidades de la empresa y las políticas financieras del país.
• Tomar una estructura y un sistema administrativo adecuado a las metas
de la Empresa.
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2.4. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA EMPRESA
Esta poderosa planta está ubicada en el estado Bolívar, dentro del perímetro
urbano de Ciudad Guayana en la zona industrial de Matanzas, sobre la
margen derecha del río Orinoco a 17 kilómetros del punto de confluencia de
los ríos Orinoco y Caroní ; ocupando una extensión aproximada de 2.838
hectáreas de las cuales 87 son techadas.
2.5. IMPORTANCIA
SIDOR, juega un papel preponderante en los grandes programas
industriales, que reviste gran significado para la economía venezolana, como
consecuencia del dominio que tiene de las nuevas tecnologías que están en
función de generar mayor productividad, lo que le permite su incorporación al
círculo de los países industrializados, por otro lado ha contribuido a la
generación de empleos por el efecto multiplicador de la industria siderúrgica
contribuyendo al desarrollo de la región de Guayana, región donde se
encuentran ubicados los grandes yacimientos de hierro de alto tenor,
además que cuenta con la poderosísima fuerza hidroeléctrica del río Caroní
y el inmenso reservorio de agua dulce del río Orinoco. Estos elementos
geoeconómicos se constituyen en los entes favorecedores de tan importante
12
desarrollo de modo pues que éste escenario de factores le han permitido
contribuir enormemente con el país en la posición estratégica de elaborar su
propio acero en respuesta de nuestra soberanía nacional.
2.6. INSTALACIONES DE LA PLANTA SIDERÚRGICA DEL ORINOCO.
PRINCIPALES:
• Terminal Portuario.
• Planta de preparación de chatarra y materia prima.
• Fabrica de tubos.
• Planta de Pellas.
• Planta de reducción directa Midrex y HYL.
• Acería eléctrica y colada continua de palanquillas.
• Tren de barras
• Tren de alambrón
• Acería eléctrica y colada continua de planchones.
• Plantas de productos planos.
BÁSICAS:
• Dos líneas de corte y tajado de bobinas laminadas en caliente.
• Dos líneas de decapado continua.
• Dos de líneas de Limpieza electrolítica
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• Dos baterías de hornos de recocido estático.
• Tres laminadores temple.
• Línea de corte y tajado en frío
• Dos líneas de preparación de bobinas
• Dos líneas de estañado y una de cromado.
• Cuatro líneas de corte de hojalata
• Planta de cal.
2.7. PRODUCTOS ELABORADOS POR SIDOR.
PRIMARIOS SEMIELABORADOS
• Pellas: Insumo para la fabricación de hierro esponja.
• Planchones: Para la fabricación de chapas, bandas y bobinas de acero.
• Palanquillas: Para la fabricación de barras, cabillas, perfiles y alambrón.
PRODUCTOS ACABADOS:
No planos.
• Barras: Para la construcción y relaminación.
• Perfiles: Para construcción, minería e industria.
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• Alambrón: Para la construcción y fabricación de alambrón, clips, ganchos,
etc.
• Cabillas: Para construcción.
Productos tubulares
• Tubos sin costura: Para la industria petrolera, de construcción y minería.
Productos Planos
• Laminados en caliente: Tales como bandas en caliente, chapas gruesas,
laminas y bobinas utilizadas para la industria naval, partes automotrices,
calderas, tuberías con costura, recipientes a presión, perfiles soldados y
estructuras metálicas.
• Laminados en frío: Tales como bobinas y laminas en frío, usadas en
artefactos domésticos, latonería, bidones, muebles, tambores, tubos y
perfiles para herrería y carpintería metálica, paneles de edificaciones,
láminas para techo, etc.
• Hojalata y hoja cromada: Bobinas y laminas estañadas y cromadas que
se utilizan en envases para productos alimenticios, grasas, lubricantes y
15
bebidas carbonatadas y también en la fabricación de juguetes, material
publicitario y tapas.
2.8. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE SIDOR. C.A.
El 20 de diciembre de 1991 la junta directiva de SIDOR aprobó una
reestructuración organizativa, la cual se caracteriza por:
1. Estar constituidas por unidades de acción descentralizadas:
- Autónomas
- Controladas a nivel corporativo
- Responsables por resultados integrales de calidad
- Flexibles y con pocos niveles
- Orientadas al cliente
2. Con capacidad para:
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- Fabricar y comercializar sus productos en los mercados mundiales
- Asegurar los resultados y competitividad de SIDOR
- Administrar y mejorar permanentemente sus recursos y procesos
3. Mantener unidades centralizadas para:
- Apoyar la gestión de las unidades de negocio
- Formular políticas corporativas.
- Velar por el desarrollo corporativo futuro
- Representar a la empresa ante terceros.
Las instalaciones de SIDOR cubren todas las fases de fabricación de
productos de acero, desde la reducción del mineral de hierro, pasando por
los procesos de aceración y fabricación de productos semieleborados
(pellas, HRD, planchones y palanquillas), hasta la fabricación de una gran
gama de productos terminados, tales como los productos no planos (barras,
alambrón y tubulares) y los productos planos (laminados en caliente,
laminados en frío y recubiertos). En la actualidad se encuentra en marcha
un proceso de reconversión integral, que ha dividido a la empresa en
unidades de negocios (figura 1) con autonomía de gestión, como las
vicepresidencias de pre-reducidos, productos no planos, productos planos,
17
proyectos, servicios y tecnología siderúrgica. Y se han creado otras unidades
de apoyo (Planificación Corporativa, Tesorería Corporativa, Sistemas, etc.)
FIGURA 1:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
JUNTA
DIRECTIVA
PRESIDENCIA
PLANIFICACION TESORERIA CONSULTORIA RELACIONES

PRIVATIZACION AUDITORIA COMUNICACIONES
CORPORATIVA CORPORATIVA JURIDICA INSTITUCIONALES
PRODUCTOS PRODUCTOS TECNOLOGIA

PREREDUCIDOS SERVICIOS PROYECTOS
PLANOS NO PLANOS SIDERURGICA
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2.9. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA VICEPRESIDENCIA DE
PRODUCTOS PLANOS.
VISIÓN
Ser líder en los mercados primarios de productos planos.
MISIÓN
Comercializar y producir planchones, laminados planos en caliente, en frío y
recubiertos, de manera eficiente, competitiva y rentables.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura organizacional se basa en la calidad total del recurso humano,
tecnológico, económico y social. Sus características son las siguientes:
- Máxima descentralización funcional
- Estructura en pocos niveles jerárquicos
- Estructura adaptativa, dinámica y flexible
- Organización orientada al mercado.
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La vicepresidencia de productos planos se divide en:
- Gerencia Acería de planchones.
- Gerencia Planos en Caliente.
- Gerencia Planos en Frío.
2.10. ACERÍA ELÉCTRICA DE PLANCHONES.
En 1971 se inicia la construcción de la planta de productos planos y en 1972,
ante el crecimiento de la demanda de acero en el país y las expectativas de
crecimiento del mercado, SIDOR decide aumentar su capacidad de
transformación de productos de acero. Dos años más tarde, en 1974 SIDOR
queda totalmente integrada con la puesta en marcha de la planta de
productos planos.
En el año 1978 entran en operaciones los primeros hornos de las acerías
eléctricas del PLAN IV, en las instalaciones de la Gerencia Acería de
Planchones. El objetivo principal de la Acería es producir Planchones de
diversos tamaños de acuerdo a las especificaciones y requerimientos del
20
cliente para la elaboración de bobinas y chapas de productos planos y para
cubrir sus demandas internacionales.
El proceso productivo general de la Gerencia de Acería de Planchones se
divide en dos etapas:
• Obtención del Acero Líquido.
• Obtención del Planchón.
En la figura 2, se puede observar la Estructura Organizativa Actual de la
Gerencia de Planchones.
FIGURA 2:
21
VICEPRESIDENCIA/GERENCIA: Gerencia Acería de Planchones
ORGANIGRAMA DE POSICIONES
VICEPRESIDENCIA
DE
PRODUCTOS PLANOS
GERENCIA
DE PLANCHONES
1 GERENTE
3 ESP.TCO.I,II,III,IV.
1 SECRETARIA EJEC. 1 1 METALURGISTA V
1 AUXILIAR DE SERV. 3 ESP. SEG.E HIG. IND.I,II
ANALISTA ING. IND. I,

3 II, III, IV.
DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS

PLANIFICACIÓN
ADMINISTRACIÓN
COORDINACIÓN PERSONAL INGENIERÍA
DE CONTRATOS
Y CONTROL
1 JEFE 1 JEFE 1 JEFE 1 JEFE
Superintendencia Superintendencia Superintendencia Superintendencia Superintendencia

SERVICIOS
OPERACIONES OPERACIONES MANTENIMIENTO INSPECCIÓN
A
ACERÍA I ACERÍA II GENERAL Y DESPACHO
OPERACIONES
1 jefe 1 jefe 1 jefe 1 jefe 1 jefe
2.11. UNIDAD DE REPUESTOS
22
Todo proceso productivo a gran escala y sobre todo uno tan complejo como
el de los productos siderúrgicos requiere de un sistema integrados de
mantenimiento sobre sus máquinas, equipos, instalaciones y herramientas,
la eficiencia de este estará en función de contar con el suministro adecuado
y metódico de los repuestos y materiales necesarios para realizarlo.
La Unidad de Repuestos de Mantenimiento de la Acería de Planchones, es
la encargada de administrar todos los repuestos y materiales que se utilizan
e planta, incluyendo equipos, su misión es, garantizar la disponibilidad de
materiales, repuestos y conjuntos en el área de mantenimiento con el fin de
cumplir con los planes de producción de manera eficiente y rentable. La
Estructura Organizativa de la Unidad de Repuestos se muestra en la figura
3.
2.11.1. Funciones del departamento
• Asegurar la gestión de reabastecimiento en almacén y depósito.
• Garantizar los programas de reabastecimiento de acuerdo a los
requerimientos del mantenimiento y parámetros de reabastecimiento.
• Controlar el retiro de materiales, repuestos, herramientas e implementos
de seguridad del; almacén general y del depósito de planta
23
• Controlar la actualización y desincorporación de materiales y repuestos
de área.
• Mantener actualizada la información relacionada con el reabastecimiento
de repuestos de los grupos específicos.
• Garantizar el uso de sistemas de control de conjuntos.
• Controlar el cumplimiento de las normas de higiene y seguridad industrial.
• Velar por el uso y actualización de la base de datos de renglones (B.D.R).
• Informar periódicamente los resultados de su gestión.
• Controlar las ordenes de trabajos por armado y reparación de conjuntos
de su área.
• Optimizar la recepción y despacho de materiales en depósito.
• Velar por las normas de almacenaje y seguridad.
• Velar por el reabastecimiento de repuestos y materiales comunes
(Grupos Genéricos).
FIGURA 3:
24
ORGANIGRAMA DE POSICIONES DE LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO
REPUESTOS
VICEPRESIDENCIA
GERENCIA ACERÍA
DE PLANCHONES
SUPERINTENDENCIA
DE MANTENIMIENTO
UNIDAD DE MTTO.
REPUESTOS
1 JEFE DE RPTOS.
4 ALMACENISTA
SUPERVISOR DE
1 ALMACÉN
COORDINADORES
3 CONJUNTO I,II,III
ANALISTAS DE RPTOS
13 I, II, III.
4 EXPEDIDOR-CHOFER
2.12. DEPÓSITOS 240 Y 241 DE LA ACERÍA ELÉCTRICA DE
PLANCHONES.
25
Los depósitos 240 y 241 de repuestos eléctricos y mecánicos
respectivamente, son sitios de almacenaje específicos para la Gerencia de
Planchones y estos se encuentran ubicados ubicados dentro de la planta
como se muestra en la figura 4.
2.12.1. Objetivo de los depósitos.
Contener un stock mínimo de inventario de materiales, repuestos,
herramientas, implementos de seguridad e instrumentos de precisión, a fin
de garantizar un eficiente servicio a operaciones y mantenimiento en las
mejores condiciones de oportunidad, cantidad, calidad y costo.
2.12.2. Funciones
 Coordinar y controlar la recepción y entrega de los repuestos, materiales,

herramientas e implementos de seguridad a los usuarios de
26
mantenimiento; mediante el uso de los procedimientos establecidos por la
empresa.
 Mantener inventario actualizado de los materiales, repuestos y

herramientas, mediante el uso de Kardex.
 Dirigir, coordinar y controlar la ejecución de los programas de

mantenimiento y conservación de los repuestos, materiales y
herramientas.
 Mantener un sistema adecuado de ubicación e identificación de los ítems

almacenados.
 Evaluar y controlar los factores de servicio establecidos para los

materiales y repuestos (Stock mínimo y máximo), y solicitar el
reabastecimiento cuando lleguen a su punto de pedido. Sugerir la
actualización de estos parámetros de acuerdo con el comportamiento real.
 Velar por la custodia y mantenimiento de materiales, repuestos y

herramientas bajo su responsabilidad, además de los equipos e
instalaciones que lo conforman.
 Sugerir y controlar con planificación y ejecución la desincorporación de

materiales y repuestos sin movimientos, dañados u obsoletos.
FIGURA 4
27
UBICACIÓN DE LOS DEPÓSITOS
10
6
5
12
G4 G5
NAVE DE ACERO LIQUIDO
7
4 241
HORNOS
NAVE DE
2 13
G1 G3 G2
A 1
3 B
11 13
NAVE DE SILOS 240
14
8
9
NAVE DE CHATARRA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
LE Y E N D A :
1. H O R N O E L É C T R IC O
9 VA G O N E S
2 CA R R O
10 Z O N A D E M A N E J O Y A C O N D IC IO N A D O
3 TR A N S F OR M A D OR ( H OR N O 11 T R A N S F O R M A D O R ( M E T A L U R G IA
É S E C U N D A R IA )
4 P R E CA L E N TA D OR E S
12 T A L L E R S E R VIC IO S C O M U N E S
5 E S T A C IÓ N D E A R G Ó N
13 Á R E A D E R E P A R A C IÓ N
6 M A Q U IN A D E C O L A D A C O N T IN U A
14 P L A N T A D E C A L
7 Á R E A D E R E P A R A C IÓ N P A R C IA L
CU CH A R ON E S A M E T A L U R G IA S E C U N D A R IA I
7 Á R E A D E R E P A R A C IÓ N P A R C IA L
CU CH A R ON E S B M E T A L U R G IA S E C U N D A R IA II
8 CE S TA D E CH A TA R R A
CAPITULO III
28
MARCO TEÓRICO
3.1. PARÁMETROS DE REABASTECIMIENTO
Se denominan parámetros de reabastecimiento a cada una de las
características de una población de datos del reabastecimiento de un
renglón, y que se han definido como necesarios y suficientes para efectuar
su reabastecimiento futuro.
Entre ellos tenemos:
a.- Punto de Pedido (P.P): Se denomina de esta manera, a la oportunidad en
que se debe de reordenar la adquisición de un renglón y puede presentarse
en cantidad, existencia o unidad de tiempo; en otras palabras, corresponde a
la respuesta de: Cuando pedir?
b.- Cantidad a pedir (C.A.P.): Corresponde a la cantidad del renglón que se
debe pedir cada vez que el renglón llega a su punto de pedido, de esta forma
se esta respondiendo a la pregunta: Cuanto pedir?
29
c.- Tiempo promedio de reposición (Lp): Es el promedio aritmético de los
tiempos de reposición L del renglón; entendiéndose por tiempo de
reposición, el tiempo que transcurre desde que se genera la requisición
hasta que el renglón ingresa en almacén.
d.- Lote económico de compra (QEP): Es la cantidad del renglón que debería
comprarse en cada oportunidad con el fin de reducir al mínimo el costo total
implicado, que incluye los costos causados por el renglón (Costo del capital
invertido, seguros, impuesto, espacio, obsolescencia, deterioro, etc.)
e.- Demanda esperada (DE): Estimación de la demanda promedio que
debería darse durante algún período futuro, entendiéndose por demanda, la
cantidad del renglón solicitada al inventario pudiendo ser satisfecha o no esa
cantidad.
f.- Cantidad máxima del inventario (Qmáx): Es la cantidad máxima
permitida del inventario total de un renglón.
g.- Cantidad mínima del Inventario (Qmin): Es la cantidad mínima permitida
del inventario total de un renglón.
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3.2. COSTO DE TENENCIA DE INVENTARIOS
3.2.1. Costo de ordenamiento
Se refiere al costo que se incurre con la compra de un renglón. En este costo
se incluyen los costos fijos para mantener un departamento de adquisiciones
y los costos variables de prepara y ejecutar las adquisiciones. A continuación
se describe los componentes necesarios para el cálculo del costo de ordenar
un renglón.
a.- Costo del personal
Para determinar este costo es necesario listar la nómina involucrada, se
requiere determinar el factor de dedicación de cada individuo (FDD) y el
factor social (FS).
El factor de dedicación (FDD) es la estimación de tiempo expresada en %, a
la cual un individuo le dedica a la actividad que desempeña, por ejemplo, si
31
un jefe de oficina le dedica la mitad de su tiempo de trabajo a la actividad de
compras, su FDD es del 50%.
El factor social (FS), se refiere al costo adicional que para la empresa tiene
un empleado por concepto de bonificaciones correspondientes a
prestaciones, utilidades, sobretiempo y cualquier otro concepto económico
derivado de la contratación colectiva.
b.- Costo de material de oficina
Son todos los gastos relacionados con formatos, papelería, artículos de
escritorio, material de fotocopiadora y otros.
3.2.2. Costo de almacenamiento
Es el costo en que se incurre por tener almacenado un equipo, parte o
repuesto, se mide en costo anual por bolívar mantenido en inventario. En
general, los costos de tenencia permanecen fijos para una cierta capacidad
32
del inventario después varían con la cantidad adicional que se almacene. A
continuación se describen los componentes más usuales para el cálculo de
este costo.
a.- Costo del personal del almacén
Para calcular este costo es necesario listar todo el personal relacionado
directa e indirectamente con el almacén en cuestión, con su respectivo factor
de dedicación y el factor social.
b.- Costo de las edificaciones para el almacén
Para calcular este costo por concepto de edificaciones destinadas al
almacén, se tiene que diferenciar entre edificaciones propias y edificaciones
alquiladas; esta diferenciación genera dos tipos de costos, uno para las
propias y otro para las alquiladas
c.- Costos de obsolescencia y robo
La obsolescencia ocasiona tener en el inventario una serie de equipos,
partes y repuestos nuevos pertenecientes a la línea o máquina declarada
obsoleta, los cuales hay que desincorporar. Todo esto representa un costo el
33
cual, por ser muy subjetivo es muy difícil de cuantificar sin embargo se puede
asumir un índice inicial que se va ajustando anualmente.
Los costos por robo son aun más difíciles de cuantificar, sobre todo cuando
se tiene un inventario demasiado grande.
d.- Costo de oportunidad.
Se refiere a la rentabilidad que se a dejado de obtener el capital invertido en
stock, si el mismo fuese invertido en otro proyecto; este costo se define en
función de la rentabilidad y el tiempo (t).
e.- Costos de suministros y servicios
Son todos los costos que por concepto de servicio de limpieza,
mantenimiento, seguridad, electricidad, agua, etc., se imputan al almacén.
La forma más sencilla de determinarlo es calculando una alicuota en función
de los costos generales de servicios entre los gastos totales.
34
El costo total de almacenar viene dado por la suma de cada uno de los costo
indicados.
3.2.3. Total de costos de tenencia de inventarios
El costo de almacenar un bolívar, estará dado por la sumatoria de todos los
costos indicados, divididos por la cantidad de bolívares en stock en un
periodo de tiempo “t”.
3.3. GENERALIDADES SOBRE ALMACENES
A continuación se presentan, las bases teóricas utilizadas en el desarrollo
del proyecto referidas a los almacenes en forma general sus tipos y
funciones. Además se definen los principios básicos de distribución física de
almacenes, la disposición del almacén y el método ABC.
3.3.1. Definición de almacén
35
El almacén es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional
de una empresa comercial o industrial, con objetivos bien definidos de
resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.
3.3.2. Tipos de almacenes
La primera distinción que puede hacerse en lo referente al almacenamiento
de materiales está relacionada con las necesidades del ciclo productivo, por
un lado, es decir con el almacenamiento de materias primas y accesorios, y
por otro lado con los del ciclo de distribución, es decir con el almacenamiento
de los productos destinados a la venta. En la primera categoría, almacenes
de producción, se pueden incluir:
a.- Los materiales no elaborados
b.- Los materiales semi-elaborados que pasan al proceso productivo.
c.- Los materiales consumibles, es decir todos los productos accesorios y
auxiliares que, aunque no pasen a formar parte directa del producto
acabado, resultan indispensables para la realización del ciclo productivo.
36
En las segunda de las categorías, almacenes de distribución se pueden
incluir a todos los productos acabados. Una segunda clasificación,
comprendida en la anterior, es la siguiente:
a.- Almacenes principales o centrales
b.- Almacenes subsidiarios o periféricos
c.- Depósitos o almacenes móviles.
3.3.3. Funciones del almacén
Las siguientes funciones son comunes a todo tipo de almacenes:
a.- Recepción de materiales en el almacén.
b.- Registros de entrada y salidas del almacén.
c.- Almacenamiento de materiales.
d.- Mantenimiento de materiales y del almacén.
37
e.- Despacho de materiales.
f.- Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios
y de contabilidad.
3.3.4. Principios básicos de la distribución
Los principios de la distribución son la base o el inicio, esencial para un
estudio de distribución de almacenes.
1. Integración de conjunto: La mejor distribución es la que integra a los
hombres, materiales, equipos de manejo de materiales, actividades
auxiliares, así como cualquier otro factor, de modo que resulte el
compromiso mayor entre todas las partes.
2. Mínima distancia recorrida: A igualdad de condiciones es siempre mejor
la distribución que permita que la distancia a recorrer por el material entre
operaciones sea la más corta.
3. Circulación o flujo de materiales: En igualdad de condiciones es mejor
aquella distribución que ordene las arreas de trabajo de modo que cada
operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se
transforman o tratan los materiales.
38
4. Espacio cúbico: La economía se obtiene de un modo efectivo utilizando
todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal.
5. Satisfacción de la seguridad: Será siempre más efectiva la distribución
que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores.
6. flexibilidad de la disposición del almacén: Siempre será más efectiva la
distribución que pueda ser reordenada con menos costos e/o
inconvenientes.
3.3.5. Disposición del almacén
Consiste en un plan de colocación de las áreas del almacén (recepción,
almacenamiento y despacho), existentes o en proyectos, de manera tal que
permita avanzar a los materiales con facilidad al costo más bajo y con el
mínimo de manipulación, desde que se reciben los materiales, hasta que se
despachan.
Área de recepción: Es el área donde los materiales esperan que se les
traslade a su ubicación definitiva en el almacén. En esta área se procede a
los recuentos y comprobaciones de los materiales. Existen condiciones que
impiden el flujo rápido de los materiales en está área, tales como:
a.- Espacio de maniobras restringido
39
b.- Medios de manejo de materiales inadecuados.
c.- Demoras en la inspección y documentación de entrada.
El objetivo que persigue el almacén es obtener rapidez en la descarga y
lograr que la permanencia en el área de recepción sea la mínima. El espacio
necesario para el área de recepción depende del volumen máximo de
mercancía que se descarga y del tiempo de su permanencia en ella.
Área de almacenamiento: La planeación del área de almacenamiento, por
espacios destinados a cada grupo de materiales o mercancías con
características similares, requiere un conocimiento pleno de estos y de las
condiciones que exigen su resguardo, protección y manejo. A continuación
se dan algunas recomendaciones a tomar en cuenta:
1.- Para aminorar el riesgo de incendio:
• Aislar los productos inflamables como cartón, papel, estopa trapo, telas,
tintas, tiner, pintura, etc.
• Aislar los productos explosivos; de ser posible fuera del almacén.
• Revisar periódicamente los extinguidores y despejar los pasillos de acceso
a ellos.
40
2.- Para evitar la corrosión y el enmohecimiento:
• Colocar todo lo que sea de metal en un lugar seco y distante de la tubería
de agua y vapor.
• Corregir la goteras de techos y tuberías.
• Evitar la humedad en el piso y paredes.
• Cubrir los materiales o productos de acero con grasa, aceite o barniz
especial. etc.
3.- Para evitar el deterioro:
• Evitar que los productos sean golpeados unos con otros o con las
instalaciones del almacén.
• Proteger en lo que sea posible los materiales y productos contra el polvo.
• Guardar en lugares de poca iluminación los materiales que se
descolorizen con la luz .
Área de entrega: La mercancía que ha sido tomada del área de
almacenamiento y llevada al área de entrega debe:
41
a.- Ser trasladada con el medio mecánico más adecuado.
b.- Ser acompañada de un documento de salida, una nota de remisión o una
factura.
c.- Ser revisada en cuanto a calidad y cantidad.
d.- Los materiales para envoltura y empaque deben haberse surtido del
almacén auxiliar.
e- Las mesas, la báscula y las herramientas de fleje, el engomado y útiles
necesarios deberían tener un área ordenada que facilite las maniobras.
3.3.6. Medios para el almacenamiento de materiales
Según las características de los materiales a ser almacenados, existen
distintas posibilidades. El más empleado es la estantería, que puede ser
obtenida en gran variedad de tamaños, cerradas, con entrepaños para la
colocación de materiales de volumen intermedio, con vigas horizontales para
paletas, con vigas inclinadas para elementos cilíndricos, solo con laterales
para perfiles y elementos longitudinales, etc.
El espacio de un almacén es costoso y en ocasiones su escasez es critica.
Para la solución de estos problemas seguiremos un plan de estudio:
42
Recaudación de datos: Hágase una lista completa de lo que habrá que
almacenarse partiendo de la información contenida en las tarjetas.
Diseño: Con los datos de la lista la cual debe contener material, tamaño del
envase, cantidad de envases, etc., se procede a diseñar la estantería, está
puede ser:
• Estante convencional con varios niveles, todos con la misma altura e igual
largo.
• Estante diseñado con distintos niveles y largos de entrepaño para
almacenar mercancía de diferentes formas, tamaños y en cantidades
diversas.
Selección de materiales: Se procede a seleccionar el material para la
estructura del estante, de acuerdo con el peso que habrá de soportar cada
viga horizontal y los postes.
La tecnología moderna abandonó la carpintería y la soldadura de postes y
recomienda la estructura de metal con partes angulares ranuradas. Estos
pueden armarse con tornillos y tuercas. Así, el estante se arma en función de
las necesidades.
43
Armado: Armar el estante de acuerdo con el diseño.
A continuación se mencionan algunos modelos de estanterías:
• Sistema de estantería compacta y deslizable por gravedad.
• Sistema cantilever o puente volante.
• Sistema de estantería con varios niveles de entrepisos
• sistema de estantería movible
• Sistema de cajas metálicas.
3.4. MÉTODO ABC.
La clasificación es una etapa esencial en una administración sana de los
inventarios. La empresa según sus necesidades, adopta ciertos criterios a
este respecto, entre los cuales pueden mencionarse la tasa de rotación, el
objeto, la utilización, el valor del consumo anual, etc. La clasificación ABC es
utilizada por las empresas que desean ejercer el control sobre sus
inventarios.
44
Este método consiste en reagrupar los artículos del almacén ya sea con
base en el gasto promedio de cada articulo (costos de compras o gastos
generales), o con base en la inversión anual para cada uno. Se procede a
está clasificación una vez que se han identificados los artículos del almacén
y que los ficheros de utilización han sido establecidos y mantenidos durante
un ciclo completo de operación. A continuación se describen las etapas para
su elaboración:
a.- Los artículos se clasifican en orden creciente o decreciente, tomando
como base el gasto anual promedio o la inversión anual.
b.- Se suman los valores de todos los artículos del almacén. El resultado
representa la inversión total anual.
c.- El valor de cada articulo se convierte en porcentaje del total de la
inversión anual.
d.- Los artículos se reparten en tres grupos: A, B y C.
- El grupo A, que representa entre el 70% y el 80% del consumo anual
total en bolívares, contiene del 10% al 20% de los artículos
45
- El grupo B, que representa entre el 15% y el 20% del consumo anual
total en bolívares, contiene del 30% al 40% de los artículos.
- El grupo C, que representa entre el 5% y el 10% del consumo anual
total en bolívares, contiene del 40% al 50% de los artículos.
Está clasificación se hace con el objeto de:
• Orientar los esfuerzos del administrador en la elaboración de la política y
los procedimientos de control de inventarios.
• Permitirle repartir el presupuesto y el tiempo del personal en función del
valor de los diferentes artículos del inventario.
3.5. MODELO DE FRENCH-BELL
El modelo French-Bell es utilizado para el estudio de organizaciones y las
concibe como un sistema conformado por seis (6) sub-sistemas (figura 5 ):
 Objetivos
 Estructural
46
 Tareas
 Tecnológico
 Humano-Social
 Interfase externa (Entidad-relación)
MODELO FRENCH-BELL
SUBSISTEMA
TECNOLOGICO
SUBSISTEMA SUBSISTEMASUBSISTEMA
DE DE ESTRUCTURAL
TAREA OBJETIVO
SUBSISTEMA
HUMANO-SOCIAL
FIGURA 5
3.6. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROYECTOS. MÉTODOS
ALTERNATIVOS.
47
3.6.1. Tasa interna de rendimiento (TIR).
La Internas de rendimiento retorno (TIR) para una propuesta de inversión, es
la tasa de descuento que iguala el valor presente de los flujos efectivos netos
esperados (CF, por sus siglas en ingles) con el valor del flujo de salida de
efectivo inicial (ICO). Si los desembolsos iniciales, o costo, se producen en el
momento 0, queda representada por esa tasa, TIR, de modo que:
CF1 CF2 CF3 CFn

ICO= 1
+ 2
+ 3
+ ⋅⋅⋅⋅⋅⋅⋅ +
(1+ TIR) ( 1+ TIR) (1+ TIR) (1+ TIR)n
Por tanto, TIR es la tasa de interés que descuenta la corriente de futuros
flujos de efectivo (CF 1 hasta Cf n ) para igualar en valor presente el
desembolso inicial al momento 0.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN:
El criterio de aceptación utilizado, por lo general con el método de la tasa
interna de retorno es comparar esa tasa con la Tasa de rendimiento
48
requerida o tasa mínima esperada, Si la tasa interna de retorno excede la
tasa requerida , se acepta el proyecto, si no, se rechaza.
3.6.2. Valor presente neto
El valor presente neto de una (VPN) de una propuesta de inversión es el
valor presente de los flujos netos efectivos de la propuesta menos el flujo de
salida de efectivo inicial de la propuesta. En forma de formula tenemos:
CF1 CF2 CF3 CFn

VPN = 1
+ 2
+ 3
+ ⋅⋅⋅⋅⋅⋅⋅ + − ICO
(1+ k) (1+ k) (1+ k) (1+ k)n
Donde k es la tasa de rendimiento requerida y todas las otras variables
permanecen como se habían definido antes.
CRITERIO DE ACEPTACIÓN:
Si la suma de estos flujos de efectivo descontados es cero o más, se acepta
la propuesta.
49
CAPITULO IV
METODOLOGÍA UTILIZADA
El presente trabajo se fundamenta en un estudio diagnóstico de la situación
actual, un análisis de los problemas existentes y la presentación de
soluciones factibles.
50
Para lograr los objetivos planteados fue necesario realizar las siguientes
actividades:
Se detalló la situación actual de los depósitos, primero desde el punto de
vista general realizando un estudio global y luego se fue al detalle
determinando las características actuales de cada depósito.
Para diagnosticar el estado general de los depósitos se utilizó el modelo
French-Bell, estudiando cada uno de los sub-sistemas por separado se
obtuvo una descripción global e integral de cada depósito. Mediante
observación directa se detalló la situación existente especifica para cada
depósito. Esta incluyó tipos y características de los materiales almacenados,
layout y procedimiento para el retiro de repuestos y materiales.
El instrumento utilizado para la recolección de información en este caso
fueron las entrevistas personales a: El superintendente de mantenimiento,
personal de las áreas de repuestos (Jefe de repuestos, almacenistas y
depositarios), planificación de mantenimiento y almacén general. Estas
entrevistas fueron dirigidas a recabar información sobre cada uno de los
aspectos de la organización de los depósitos e identificar acciones que
contribuyan a mejorar el servicio prestado por éstos.
51
Seguidamente se procedió a recolectar información de la demanda de cada
ítem, lo cual se logró por medio del Sistema de Control de Materiales
Automatizado (SICMA), en él se registran todos los despachos del almacén
general hacia los depósitos de la acería. El uso del sistema fue necesario
debido a que en los depósitos no se llevan registros cuantificables de
despachos.
Se calculó el costo del inventario, mediante el uso de un método práctico y
se tomaron los componentes de mayor incidencia tanto para el costo de
ordenamiento como para el costo de almacenamiento. Para el cálculo del
costo de ordenamiento fue necesario utilizar un factor de dedicación, el cual
se obtuvo mediante la aplicación de una breve encuesta a todo el personal
involucrado en los trámites de la Solicitud de Repuestos y Materiales
(S.R.M.) Tal encuesta fue elaborada con la pregunta:
“Que porcentaje aproximado de su tiempo de trabajo diario estima usted que
dedica a los tramites de S.R.M.?” ( Marque con una x)
• 10 % ____
• 20 % ____
• 30 % ____
52
• 40 % ____
• 50 % ____
• 60 % ____
Es importante señalar que el costo del inventario calculado fue a nivel de la
Gerencia de Acería de Planchones y no a nivel de la empresa SIDOR.
Para el control de inventario se propuso un sistema computarizado el cual
estará conectado al sistema SICMA y en cuanto al método de
almacenamiento se utilizó uno acorde con la rotación de los repuestos, de tal
manera que los repuestos que tengan mayor rotación será más fácil el
acceso a ellos.
COMO SE DETERMINARON LOS PARÁMETROS DE
REABASTECIMIENTO?
Aspectos a tener en cuenta para el cálculo de los parámetros de
reabastecimiento:
• Inexistencia de registros sobre la demanda de los renglones
53
• Ningún parámetro de Control (Stock de Seguridad, Stock cíclico, Punto de
pedido, etc.) estaba determinado.
• El escaso control que poseían dos grupos de repuestos. (de 32 en total)
es llevado de forma manual.
• Solo las herramientas manuales y los implementos de seguridad estaban
inventariados, 2 grupos.
Se sabe que la rata de uso (demanda) de los renglones, es un factor
primordial a la hora de realizar un estudio sobre el control de inventarios,
lamentablemente este registro no era llevado a los ítems existentes en los
depósitos, esta problemática fue planteada al Jefe de la Unidad de
Mantenimiento General (Persona que solicitó el Trabajo en los depósitos) y
este proporcionó los requerimientos para la solución del inconveniente, a
saber:
Básicamente se requería de un estudio piloto, sobre los depósitos de la
Acería, que sirviera de apoyo, de marco de referencia, al momento de
efectuar un análisis en tiempo real, previo inventariado y depurado de ambos
depósitos. Ahora bien, debido al descontrol y a la desorganización existente
en los depósitos la mayoría de la demanda de la Gerencia era cubierta por el
almacén general (con las consecuentes demoras). Esta demanda
54
representaba, según datos suministrados por la Unidad de Repuestos
aproximadamente un 80% de la demanda total de la Acería.
Por tanto el estudio sobre los depósitos fue realizado en función de esta
demanda, la cual representaba en mayor grado los requerimientos reales de
la planta, con un probables sobrepedidos (provocado por ineficiente sistema
de control existente) que fueron despreciados, debido a que la demanda
sería ajustada cuando se efectuara el inventario de los depósitos y
automatizará el sistema de pedidos (proceso ya en marcha).
Esta demanda utilizada está exactamente documentada en el Sistema de
control de inventarios SICMA, este sistema en su sub-menú 625,
permite determinar el movimiento de un renglón para todo SIDOR en un año
determinado, para ello solo hay que introducir el código SICMA del renglón y
el programa muestra en pantalla las salidas del ítem a las distintas plantas
de SIDOR (ver anexo 1), aquí se procede entonces a tomar solo los pedidos
hecho por la Gerencia de Planchones identificados por el centro de costo
432, que es el asignado a esta planta. Cabe destacar que el estudio se
realizó cubriendo un periodo de 3 años (93-95) pero siempre tomando el
precio actual de los renglones para evitar las variaciones provocadas por la
inflación, esta información sobre el precio se obtuvo en la pantalla
55
denominada “Información para reabastecer” (ver anexo 2). La demanda
anual de cada renglón se obtuvo buscando mes a mes la salida de cada ítem
cargado al centro de costo 432.
Una vez establecida la demanda que sirviera de base para el cálculo de los
parámetros, se procedió a estudiar la factibilidad de su obtención.
OBSERVACIÓN: Se debe destacar que no se utilizó la demanda real de los
depósitos por que esta información no existía, solo en un grupo se trabajo
con esta demanda, el grupo 41 de implementos de seguridad ya que este
tenía su rata de uso bajo control. También es importante señalar que si se
introducía un código de un material al sistema SICMA y este no lo aceptaba,
era por que dicho material o repuesto estaba fuera de servicio, para que
esto sucediera la política desincorporación aplicada era de cinco (5) años sin
movimiento.
La decisión de reponer el stock adquiriendo la cantidad que nos resulte más
económica es una de las cosas más importantes en la Teoría de inventarios.
Las repuestas correctas a las preguntas Cuando Comprar? y Cuanto
Comprar? constituyen los elementos fundamentales en control de
inventarios, esto es en el caso de un almacén, propiamente dicho; pero en
56
los depósitos bajo estudio la situación es marcadamente distinta. Cabe
destacar las siguientes diferencias:
• Al ser depósitos y no almacenes en estos no existen áreas de control de
calidad, porque a los mismos no llegan los proveedores directamente.
• Para abastecer a los depósitos no se emiten ordenes de compra, si no
solicitudes de reabastecimiento al Almacén General, en todo caso, se
compra para abastecer al Almacén General y de allí se distribuye a los
distintos puntos de almacenaje (depósitos) de todo SIDOR.
El hecho de que los depósitos sean abastecidos por un almacén más grande
genera la siguiente consecuencia primordial:
• El tiempo de reposición de un renglón, una vez hecho el pedido es
constante, es decir un pedido de abastecimiento del depósito para el
Almacén General tarda como máximo 48 Hrs.(Dos días, valor promedio)
Por todo lo anteriormente expuesto se decidió enfocar el estudio hacia la
solución de la pregunta Cuanto Pedir? (Q*, cantidad optima) y se hiciera
menos énfasis en la pregunta Cuando pedir? (P.P, punto de pedido);
preguntas que sería los símiles de Cuando comprar? y Cuanto comprar?
57
para un Almacén propiamente dicho. De todas formas ambas preguntas
fueron resueltas y tanto el Q* como el P.P. se determinaron en función de las
circunstancias existentes.
SISTEMA DE PEDIDOS
Este estudio se realizó con el propósito de aplicar modificaciones que
permitieran determinar el destino final de los renglones despachados y que
además ofreciera la posibilidad de verificar las veracidad de las cantidades
establecidas en los vales de pedido.
Para el desarrollo del nuevo procedimiento de pedidos de materiales se
procedió a detallar la situación existente en cada una de las Unidades
operantes, encontrándose gran similitud entre estos (con pequeñas
diferencias), por lo que se optó por un procedimiento genérico para todas las
unidades. La obtención de la información se realizó mediante la aplicación
de las siguientes herramientas:
• La observación
• Entrevistas
58
Una vez establecida la situación actual, se efectuó un análisis paso a paso
del procedimiento de pedido, con el objeto de encontrar la mejor manera de
desarrollar e introducir las mejoras. Una vez analizado los procesos lógicos
del procedimiento actual se desarrollo un nuevo procedimiento en función de
los objetivos previamente establecidos.
Para la determinación de los repuestos críticos de cada unidad de
mantenimiento, se entrevistó formalmente cada uno de los Jefes de dichas
unidades, mediante la entrevista se formularon los requerimientos de
información acerca de los repuestos o materiales que podían paralizar
parcial o totalmente a la planta o algún equipo importante (repuestos de
criticidad 1).
A cada unos de los Jefes de las Unidades se les pidió que asumieran esta
actividad como parte de un proyecto que se estaba realizando en función de
mejorar la gestión de la Unidad de Repuestos sobre todo en lo que a
oportunidad y calidad del pedido se refiere.
59
CAPITULO V
SITUACIÓN ACTUAL DE LOS DEPÓSITOS 240 Y 241
5.1. SISTEMA ACTUAL PARA EL PEDIDO DE REPUESTOS Y
MATERIALES.
El procedimiento para el despacho de materiales puede variar, según el tipo
de necesidad que origine el retiro, la necesidad puede ser ocasionada por:
a.- Mantenimientos programados
b.- Mantenimientos correctivos de emergencia.
60
Para cada situación se presenta un procedimiento distinto con características
inherentes a cada tipo de mantenimiento.
El mantenimiento programado necesita de una planificación previa donde se
especifican los repuestos y materiales a utilizar y cuando se llevará a cabo,
mientras que el mantenimiento de emergencia se presenta como un
problema imprevisto que requiere su inmediata solución.
Ambos procedimientos presentan fallas que contribuyen a la creación de
situaciones irregulares como: depósitos satélites, sobrepedidos, incremento
de los costos de inventario, deterioro y obsolescencia de repuestos
solicitados y no utilizados.
En el procedimiento utilizado (en ambos casos) para el despacho de
materiales y repuestos de los depósitos, los renglones son retirados por
medio de un documento interno denominado vale, el cual no permite conocer
el uso final de los renglones solicitados, lo que trae como consecuencia que
se despachen ítems en cantidades superiores a las requeridas.
Específicamente para el mantenimiento programado los usuarios contribuyen
a mantener altos inventarios ya que emiten S.R.M (solicitud de Repuestos
61
y/o Materiales) solicitando al almacén general cantidades superiores a las
que serán usadas realmente quedando el excedente almacenado por tiempo
indefinido con el consecuente incremento de los costos de almacenamiento.
Solicitud de repuestos y/o materiales.
La S.R.M. es el documento que permite efectuar la solicitud de materiales a
la Unidad de Repuestos (ver anexo 3). Este documento debe ser enviado
por todas las unidades solicitantes aproximadamente con un mes de
antelación, es generalmente utilizado solo en casos de mantenimientos
preventivos y correctivos programados.
Orden de trabajo (O.T)
Las O.T es un documento donde se asientan todas las características
inherentes al trabajo a realizar (ver anexo 4), este documento se encuentra
en el sistema SICMA, con su respectivo código de acceso solo disponible y
ejecutable por personas autorizadas para ello, tales como especialistas de
mantenimiento o supervisores. Existen dos tipos de O.T, las O.T internas,
denominadas así por que serán ejecutadas por personal de la empresa y las
O.T externas, las cuales serán ejecutadas por personal foráneo (contratas).
Cabe destacar que para las O.T internas pero entre distintas Gerencias
62
existe una forma especial ya impresa, este caso es cuando se requiere
realizar un tipo de mantenimiento en planta que puede ser efectuado solo
por equipos y personal de otra Gerencia.
5.1.1. Procedimiento actual para la solicitud de repuesto en el
mantenimiento correctivo programado.
1.- El usuario (Unidad de mantenimiento) detecta la necesidad por
observación mediante: Tablas de control periódicas, inspecciones o
proyecciones.
2.- El usuario efectúa una planificación, estableciendo prioridades de
ejecución y conformando los programas de mantenimiento semanales y/o de
parada regular.
3.- Para cada tarea especifica se elabora una O.T. (orden de trabajo),
asignado en esta los recursos necesarios, especificando los detalles
especiales del mantenimiento, su prioridad y estableciendo su fecha de
ejecución, esta orden debe ser aprobada por el Jefe de la Unidad o en su
defecto por un supervisor designado por él.
63
4.- Seguidamente se procede a la elaboración o llenado del formato o S.R.M.
documento donde se especifican los requerimientos u otros detalles,
posteriormente es enviado a la Unidad de Repuestos para su tramitación.
5.- El Jefe de la Unidad de Repuestos, recibe, verifica y autoriza la S.R.M.
(en caso de no estar de acuerdo con algo el documento es devuelto, previa
comunicación telefónica con el agente emisor). Asigna el Analista de
Repuesto
adecuado en función del tipo de repuestos o materiales.
6.- El analista de repuesto inicia el proceso de reposición, determinando
primeramente si el repuesto está o no codificado (si pertenece al SICMA), en
caso de no estar codificado se procede a su normalización en función del
análisis de estrategia de compras.
7.- EL analista verifica la existencia del repuesto e informa al usuario (según
sea el caso) de:
a.- Disponibilidad en depósito
b.- Disponibilidad en el Almacén General.
c.- Indisponibilidad en el depósito.
d.- Indisponibilidad en el Almacén General.
64
8.- Para cada una de las anteriores alternativas que se presenten, se sigue
un procedimiento distinto que involucra a: compras comunes y especificas,
depósitos, almacén, usuarios y al analista de Repuestos. propiamente dicho,
básicamente se presentan al final las siguientes relaciones (en dependencia
de la existencia o no del repuestos o material y de donde se ubique):
• Si hay en el depósito:
Depósito ⇒ Usuario
Si no hay en el depósito y existe en almacén:
Almacén ⇒ deposito ⇒ Usuario
Si no hay en el depósito ni existencias en el almacén:
Compras ⇒ Almacén ⇒ Deposito ⇒ usuario
En cualquier caso el usuario tendrá que emitir un vale de retiro (o forma 410-
047) para hacer efectivo el despacho en el depósito (ver anexo 5)., este vale
debe llevar la firma del supervisor autorizado de esa área, esta firma es lo
que le otorga validez al vale y es verificada por el almacenista o sus
depositarios visualmente sin ningún tipo de conformación, por supuesto
regularmente es enviado a los depósitos un listado con los nombres y firmas
de las personas autorizadas. Todo este procedimiento se observa en el
65
flujograma 1, donde se detalla paso a paso el proceso de retiro para este
tipo de mantenimiento.
66
1/2 PROCEDIMIENTO ACTUAL PARA EL MANTENIMIENTO PROGRAMADO
USUARIO JEFE U. RPTOS. A N A L I S T A DEPÓSITOS ALMACÉN
DETECTA LA
0 S.R.M
S.R.M 0 S.R.M 1 VALE DE
NECESIDAD
1 S.R.M
REABAST.
PLANIFICA ANALISIS DE
NO ESTART. DE DESPACHA AL
Rpto. esta COMPRAS VALE
codificado?
DEPÓSITO
ASIGNAR
ASIGNA
REALIZA LA ANALISTA
O.T
SI
0 Revisa existencia NO VERIFICA
S.R.M en depósitos. REQ. SU FIRMA
ELABORA S.R.M SU CODI
SI
HAY EN DESPACHA
DEPOSITO SI
0 NO
1 S.R.M
S.R.M SE EMITE
2 FORMATO PARA
INFORMA AL REV. EXIST.
USUARIO EN EL ALMAC. SU
CODIFICACIÓN
EMITE VALE DE
RETIRO
SI HAY EN NO
ALMAC.? NO
SE ASIGNA
CODIGO?
VALE 0 0 MEMO DE
1 REABAST
SI
C SE EMITE REQ.
CARGO DIRECTO
FLUJOGRAMA 1
67
2/2
ANALISTA COMPRAS
NO
COMUNES ESPECÍFICAS
ES
COMÚN ?
SI
EMITE MEMO 0 MEMO A 0 REQUIS.

COMP. COM.
0 MEMO A
1 S.R.M
COMP. COM.
PROCESO DE COMPRA
COMPRAS
DESPACHO
ELABORA ALMACÉN
DESPACHO A
REQUISICIÓN
ALMACÉN
0
1 S.R.M
REQUISICIÓN
5.1.2. Procedimiento actual para el retiro de materiales en presencia de
un mantenimiento correctivo de emergencia.
68
1.- Al ser detectada la necesidad, se determinan los requerimientos del
mantenimiento.
2.- De inmediato se emite a la unidad de Repuestos una S.R.M, con
prioridad 00 ó 01 , donde se pide la inmediata ubicación del repuesto o
material.
3.- El depositario verifica la existencia en el depósito, si lo hay entonces
verifica la firma y ejecuta el despacho.
4.- De no haber en el depósito, el depositario o el usuario se comunican con
el analista de turno, este debe de ubicar el repuesto a como de lugar y
remitirlo al depósito. Si el repuesto o material no existe en toda la planta el
analista de turno debe de efectuar la compra por cargo directo, previa
autorización del jefe de la Unidad de repuestos.
Los pasos antes mencionados se esquematizan en el flujograma 2.
69
Cabe destacar que los procedimientos de solicitudes de materiales
detallados anteriormente presentan fallas en los siguientes aspectos: no
permiten controlar adecuadamente el destino de los repuesto, ni verificar con
exactitud y sin riesgo de equivocaciones que la cantidad solicitada es la
correcta, en ambos casos lo cotejado por el almacenista es la veracidad de
la firma autorizada y esto de forma paupérrima. Es de mencionar que el
control en los depósitos es llevado en forma manual lo que dificulta la tarea y
le resta exactitud al control.
70
PROCEDIMIENTO ACTUAL PARA EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE EMERGENCIA
USUARIO DEPOSITO ANALISTA DE TURNO

SE PRODUCE
LA NECESIDAD
SE EMITE
VALE
VALE
VALE
HAY EN
NO
DEPOSITO? COMUNICA
DIRECTAMENTE
A SI
UBICA EL
VERIFICA REPUESTO.
FIRMA
REMITE AL
EJECUTA EL DEPÓSITO
DESPACHO
A
FLUJOGRAMA 2
5.2. SITUACIÓN ACTUAL DEL CONTROL DE INVENTARIOS DE
REPUESTOS Y MATERIALES
71
La administración de materiales debe cumplir los objetivos básicos de
contribuir en el aumento de la disponibilidad de las máquinas y equipos
utilizados en los procesos productivos, en este caso este propósito se logra
pero a que costo, lo ideal es que la gestión de materiales sea los más
económica posible de manera de no producir cargas financieras elevadas a
la empresa. actualmente se han determinado factores que van en contra de
esta premisa, a saber:
• Desconocimiento absoluto de los parámetros de reabastecimiento locales,
por ejemplo, se sabe que un renglón no existe en inventario solo cuando
el renglón es solicitado y este no es localizado, siendo posible que exista
en el depósito y no lo encuentren, solo los renglones más críticos tiene
algún control, bastante empírico.
• No existe ningún control ni registro sobre la rata de uso de los renglones,
(solo dos grupos, implementos de seguridad y herramientas tienen control
sobre la demanda) este hecho por si solo imposibilita cualquier control
interno que se desee realizar.
72
• Solo tres grupos de 31 están inventariados.
• No se tiene registro confiable sobre el uso final que se le da a los
repuestos solicitados.
5.2.1. Materiales y repuestos
Los materiales y repuestos se encuentran clasificados por grupo, como se
observa en la tabla 1 y entre estos se encuentran una subdivisión: Grupos
genéricos y Grupos específicos, Los primeros pueden ser utilizados
por otras plantas mientras que los últimos son para uso particular de la
Acería de Planchones.
TABLA 1
CLASIFICACIÓN DE LOS REPUESTOS

N°de Descripción N°de Descripción
Grupo Grup
Depósito 240 Depósito 241
o
03 Ferretería 01 Tornillería
06 Herramientas manuales 13 Cadenas, guayas, eslingas
73
07 Abrasivos 24 Especifico de colada continua.
09 Pinturas, barniz, soluciones. 17 Mangueras y conexiones
16 Equipos de Soldadura 22 Equipos de lubricación
21 Especifico de Acería 26 Sistema de transmisión de
fuerza, Acoples y otros
41 Equipos de seguridad. ind. 30 Materiales Ferretería.
42 Equipos de laboratorio 31 Tuberías
44 Herramientas eléctricas 32 Accesorios p/tuberías
45 Aislantes 33 Válvulas y accesorios
46 Cables y conductores 58 Estoperas y empacaduras
47 Material P/instal. de cables 60 Rodamientos y chumaceras.
48 Equipos de control eléctrico. 70 Grúas banderas
52 Equipos eléctricos y común 77 Sistemas de frenos
53 Medidores e indicadores 54 Instrumentos Industriales
Todos estos renglones están codificados y sus parámetros de
reabastecimientos establecidos, es más tienen determinada su ubicación,
criticidad y posición abc, pero que pasa, todos estos factores están en
función del Almacén General de SIDOR y no de los depósitos de la Acería,
por tanto no reflejan la situación de la Gerencia de Planchones.
LA SITUACIÓN ES LA SIGUIENTE:
El Almacén General es el centro Principal de almacenamiento de SIDOR, de
allí se despachan renglones a todas las áreas operativas de la Empresa, es
74
decir, a sus respectivos centros específicos de almacenamiento. Ahora bien
mediante el Sistema de Inventarios y Control de Mantenimiento
Automatizado (SICMA), se tiene un control total sobre los renglones, pero
solo esta aplicado al Almacén General, en lo absoluto este control es
aplicado en los depósitos.
Existen solo en repuestos y materiales dentro de los depósitos
aproximadamente Bs. 90.000.000. invertidos, sin contar instalaciones,
personal y equipos. En este trabajo se realizó una estimación de los costos
de la Sistematización de los depósitos (solo para la Gerencia de Planchones)
y los beneficios obtenidos (que también se muestran en esta investigación)
superan con creces dichos costos, por supuesto es imprescindible inventariar
ambos depósitos antes de realizar cualquier cambio significativo.
5.3. COSTOS DE TENENCIA DE LOS INVENTARIOS
5.3.1. Costo de ordenamiento (C.O.)
Para el cálculo de este costo se tomaron en cuenta: el costo de la mano de
obra, de papelería y equipos de oficina.
75
Costo de mano de obra:
A continuación se presenta la nómina del personal de la Unidad de
Repuestos que interviene en los tramites de una SRM:
CARGO CANT. SUELDO (Bs.)

Jefe de la Unidad 1 117.148
Secretaría 1 54.988
Coordinadores de Conjunto 3 89.977
Analistas de repuestos 12 62.899
Se tomó el sueldo promedio de los Coordinadores de conjunto y de los
analistas de repuestos para facilitar el cálculo.
El factor de conversión de sueldos y salarios o factor social es de 3,70, el
cual fue suministrado por el Departamento de Ingeniería.
Cálculo del costo anual pagado por la empresa al personal:
CARGO CANT.(A) SUELDO (B) Bs./año (C)
Jefe de la Unidad 1 117.148 4.767.924
Secretaría 1 54.988 2.238.012
Coordinadores de Conjunto 3 89.977 10.986.192
76
Analistas de repuestos 12 62.899 30.719.820
TOTAL 48.711.948
C = A * B * 3,70 * 11 mes./año
Según los registros de SRM llevados en la Unidad de Repuestos anualmente
se procesan aproximadamente 3900.
El Factor de Dedicación (FDD) o % de tiempo empleado por el personal de la
Unidad de Repuestos en los tramites de SRM es de 22% (según encuesta),
por lo tanto el costo anual de estos trámites es:
Bs. * SRM /año = 48.711.948 Bs./año * 0,22 = 10.716.629 Bs./año
Si se divide este resultado entre el número de SRM anuales se obtiene el
costo por unidad:
10 .716 .629 ⋅ Bs./ ano

Bs./ SRM = = 2748 ⋅ Bs./ SRM
3.900 ⋅ SRM / ano
Costo de papelería y equipos de oficina:
77
Los costos de papelería y equipos de oficina son: 220.000 Bs./año,
distribuidos de la siguiente manera:
⇒ 20% Vale de retiro, formato utilizado para la solicitud de repuestos y
materiales del deposito = 44.000 Bs./año.
⇒ 15% S.D.R., formato utilizado para la solicitud de repuestos y materiales al
Almacén General = 33.000 Bs./año.
⇒ 15% R.P = 33.000 Bs./año.
⇒ 25% S.R.M = 55.000 Bs./año., formato utilizado para la solicitud de
repuestos por parte de las Unidades Operantes.
⇒ 25% Otros = 55.000 Bs./año. Cualquier otro documento que se pueda
generar en la Unidad de Repuestos.
Por lo tanto, el costo en papelería y equipos de oficina por SRM es igual a:
55.000 ⋅ Bs./ ano

Bs./ SRM = = 14 ⋅ Bs./ SRM
3.900 ⋅ SRM / ano
Entonces se tiene que el costo de Ordenamiento es igual a:
Costo Ordenamiento = 2.748 Bs./SRM + 14 Bs./SRM =
C.O. = 2.762 Bs./SRM
78
5.3.2. Costo de almacenamiento (C.A.).
Para el cálculo de este costo se tomaron en cuenta: costo del personal
encargado de los depósitos, de las edificaciones, equipos de oficina de los
depósitos, costo de suministros y servicios , costos por obsolescencia y
deterioro y el costo del capital.
Costos del personal encargado de los depósitos:
CARGO CANT. SUELDO

Jefe de Depósitos 1 60.000,00
Depositario 6 52.000,00
Expedidor 2 55.000,00
Factor de conversión de sueldos y salarios o factor social = 3.70
Calculo del costo anual pagado por la empresa al personal que labora en los
depósitos:
79
CARGO CANT.(A) SUELDO (B) Bs/año (C)
Jefe de Depósitos 1 60.000 2.442.000
Depositario 6 52.000 12.698.400
Expedidor 2 55.000 4.477.000
TOTAL 19.617.400
C = A * B * 3,70 * 11 mes./año
El factor de dedicación del personal encargado de los depósitos es del
100%.
Costo de edificaciones más estanterías y equipos de oficina de los depósitos
El monto estimado de la inversión inicial global (incluye edificaciones,
estanterías y materiales de oficina) fue de Bs. 2.500.000, valor suministrado
por el Departamento de Ingeniería.
Está inversión se realizó en el año 1992, el costo a tomar en cuenta será
una anualidad hasta el año 1995 con una tasa de interés del 40%. Es tasa
80
fue suministrada por el Departamento de Ingeniería de la Gerencia de
Planchones.
A = P * (A/P, i, n) = 2.500.000 * (A/P, 40%, 3) = 2.500.000 * 0,62 =
1.550.000
0 0 1 2 3
2.500.000 1.550.000
Costo de suministros y servicios:
Anualmente los depósitos tienen un gasto aproximado de 200.000 Bs. en
electricidad, mantenimiento y agua. Dato obtenido del Departamento de
Planificación, Coordinación y Control.
Costo por obsolescencia y deterioro:
81
El monto estimado del inventario en los depósitos es de aproximadamente
90.000.000 Bs., valor suministrado por el jefe de la Unidad de Repuestos,
quien a la vez estima que de este monto alrededor del 5% sufre
obsolescencia y deterioro anualmente.
Costo Obsolescencia y Deterioro = Bs. 90.000.000. * 0.05 = 4.500.000 Bs.
Costo de Capital (iP):
Para el costo de capital se utilizará una tasa de interés del 12%, el cual es el
interés con que obtiene SIDOR los préstamos.
Costo de Capital = 0.12 * 90.000.000 Bs. = 10.800.000 Bs.
El costo total de almacenamiento es la suma de todos estos costos:
Costo Total: costo de personal + anualidad de la inversión inicial +
suministros y servicios + costo de obsolescencia y deterioro + costo de
capital
Se tiene entonces:
82
Costo total = 19.617.400 Bs. + 1.550.000 Bs. + 200.000 Bs. +
4.550.000 Bs. + 10.800.000 Bs. = 36.667.400 Bs./año
Por lo tanto el costo de almacenamiento será:
36.667 .400 ⋅ Bs.

Costo de Almacenamiento = = 0 ,407 ≅ 0 ,41 = 41 %
90.000.000 ⋅ Bs.
C.A. = 41 %
5.4. DIAGNÓSTICO GENERAL DE LOS DEPÓSITOS .
Las entrevistas efectuadas al personal involucrado en el funcionamiento de
los depósitos y las visitas realizadas a las áreas de almacenamiento
permitieron detectar:
5.4.1. Subsistema objetivo.
83
El personal no tiene claridad sobre el propósito para el cual fueron creados
los depósitos 240 y 241, debido a que no se le ha dado una inducción sobre
el objetivo e importancia de estos para alcanzar las metas trazadas en la
planta, esto afecta el grado de identificación de las personas con los mismos
y por ende el normal cumplimiento de las funciones.
5.4.2. Subsistema estructural.
5.4.2.1. Administración.
La administración de ambos depósitos depende de un solo jefe de almacén
que generalmente se encuentra en el 241, y todo este sistema depende
directamente del Jefe de la Unidad de repuestos, que es su superior
inmediato, Esta situación ocasiona que el jefe de almacén solo ejerce
supervisión parcial de los depósitos debido a que no puede estar en ambos a
la vez.
Solo pocos grupos están inventariados, de la mayoría no se sabe con cuanto
se cuenta, ni donde se ubican, es más, existe duplicación de ítems (se
84
repiten renglones) comunes en los dos depósitos incrementándose los
costos por este concepto.
5.4.2.2. Control
El control utilizado es deficiente, debido principalmente a que el jefe de
repuestos realiza otras funciones a las cuales les da prioridad y que
absorben la mayor parte de su tiempo disponible, esto se manifiesta en:
• No se tiene un sistema computarizado (o Kardex en su defecto) para
llevar las existencias de cada renglón, rata de consumo y costos, lo que
origina el desconocimiento del monto del activo que la planta mantiene en
inventario, impide la realización de un presupuesto de mantenimiento
acorde con la realidad y que oprimiese el uso de los recursos, y además
facilita la substracción de materiales y repuestos para uso personal.
• No existen registros, ni restricciones en cuanto a la entrada de personas
ajenas al depósito, encontrándose que normalmente los usuarios entran y
salen libremente a buscar los repuestos solicitados.
• No se controla la cantidad, frecuencia y uso de los pedidos, lo que permite
la existencia de pequeños depósitos en las oficinas de los Especialistas
85
en Instalación, Jefes de Mantenimiento y supervisores de ejecución de
mantenimiento.
• Se tiene una carpeta para registrar diariamente los vales de recepción y
despacho de materiales y repuestos, no obstante esto no se realiza en la
medida en que ocurre, si no que en la mayoría de los casos son anotados
posteriormente.
5.4.2.3. Procedimientos.
El procedimiento utilizado para el despacho de materiales y repuestos de los
depósitos es inadecuado, los renglones son retirados por medio de un
documento interno denominado “Vale”, el cual no permite conocer el uso de
los renglones solicitados, lo que trae como consecuencia que, en ocasiones,
se despachen ítems en cantidades superiores a las requeridas por el trabajo
a realizar.
5.4.3. subsistema tareas
86
 El personal del depósito desconoce las funciones contempladas en sus
descripciones de cargo, por lo que las actividades se realizan solo
producto del legado de experiencia de un trabajador a otro.
 No existe un plan de las tareas que el personal debe realizar, originando

que este se dedique únicamente a la de recepción y despacho, lo que
conlleva a que no se realicen muchas de las actividades necesarias para
el normal funcionamiento del depósito, tal es el caso del mantenimiento y
distribución de los materiales, repuestos y herramientas en existencia.
 El personal desconoce la ubicación de ciertos ítems en los depósitos,

originando que los usuarios realicen la tarea de búsqueda dentro de la
instalación.
5.4.4. Subsistema tecnológico
 Todas las actividades involucradas en el control de las operaciones se

ejecutan en forma manual, lo que dificulta, mantener los inventarios
actualizados y realizar análisis estadísticos de los datos que contribuyan a
la toma de decisiones tanto para el personal de depósito como a los
usuarios del servicio.
87
 Para el traslado de materiales y repuestos se cuenta con un camión
Pegaso 750, 2 camiones 350 y un Jeep que es utilizado generalmente
para el transporte de documentación hacia la unidad de compras.
5.4.5. Subsistema humano-social
 La fuerza laboral activa de los depósitos es:

• 4 Depositarios (2 para el 240 y 2 para el 241)
• 1 Jefe de almacén (Para ambos depósitos)
• 2 Expedidores choferes (Para ambos depósitos)
 Existe dificultad para que personas con preparación técnica desempeñen

los cargos almacenistas y depositario, debido a que la clasificación de los
mismos es 06A nómina mensual y 06 nómina diaria, respectivamente ,
por lo tanto la remuneración es muy baja.
 Actualmente el promedio de instrucción de los almacenistas es bachiller y

del depositario es educación primaria
 No existen planes de entrenamiento para el personal que le permitan

superar las deficiencias técnicas e incrementar el grado de motivación
hacia el trabajo, lo que dificultad el cumplimiento de sus funciones.
 Se observó un alto interés por parte del Jefe de la Unidad de Repuestos

por mejorar las condiciones de funcionamiento de los depósitos.
88
5.4.6. Subsistema entidad - relación
 Los usuarios contribuyen a mantener altos inventarios, ya que emiten

S.R.M por cantidades de materiales y repuestos de los cuales parte de
ellos no son utilizados en las ordenes trabajo programadas.
 Los usuarios no se sienten satisfechos con el servicio, debido a que las

condiciones, controles y procedimientos utilizados no garantizan los
materiales y repuestos en la calidad y oportunidad requerida.
5.5. ORGANIZACIÓN FÍSICA ACTUAL DE LOS DEPÓSITOS 240 Y 241.
Ambos depósitos no poseen una distribución en planta establecida de
acuerdo a criterios técnicos, es decir, tanto la distribución física de los
estantes, como la organización interna, fue realizada sin ningún
procedimiento técnico para la organización física de almacenes, mas aún el
diseño y construcción de las estanterías fue ejecutado sin ninguna base
teórica especializada, utilizando materiales pesados, inadecuados para este
tipo de estructuras.
A continuación se describe la situación actual especifica para cada deposito:
89
5.5.1. Depósito de repuestos eléctricos 240.
Este depósito presenta un grado aparente de planificación, desde el punto
de vista de la distribución, es decir, existe una cierta armonía en la ubicación
de sus estructuras.
Este lugar esta destinado para el almacenamiento de todos los repuestos
eléctricos utilizados en los programas de mantenimiento que se realizan en
la planta, además de herramientas manuales, ferretería y equipos de
seguridad industrial, en el deposito existen tantos repuestos comunes como
específicos, siendo la política a seguir, la de mantener la menor cantidad de
repuestos específicos posibles en stocks.
La ubicación relativa del depósito en la planta de Acería Eléctrica se mostró
anteriormente en el Capitulo II. El mismo consta de 2 niveles separados por
una lámina de acero de 10 mm de espesor, la planta baja tiene una
dimensión total de 469 m3 y la parte superior de 507 m3, la diferencia de
volumen se debe a que la planta superior presenta dos salientes laterales.
La organización física del área de la planta baja se puede observar en la
figura 6 y esta conformada de la siguiente manera:
90
Baño(1): 14,45 m3
3
Oficina(2): 28,63 m
Zona de despacho(3): 73,95 m3
Zona Recepción(4): 96,72 m3
Zonas de almacenamiento: Consta de cuatro áreas:
• Zona para repuestos eléctricos (5): 121,12 m3 .
• Zona de Herramientas manuales, ferretería y ciertos equipos de cuidado
especial como tarjetas electrónicas (6): 60,53 m3
• Zonas para equipos de seguridad industrial y pinturas (7): 56,52 m3
• Zona de almacenamiento provisional (8)
91
FIGURA 6
92
La planta alta se muestra en la figura 7. Esta tiene una dimensión global de
507 m3, posee un deposito interno de 29,40 m3, para materiales de
cuidados especiales (lamparas-bombillos), cables especiales y cierta
cantidad de repuestos mecánicos obsoletos en general en esta planta se
almacenan materiales y repuestos de los grupos 21, 09, 46, 47 y 48.
Esta planta solo cuenta con dos estanterías además se utilizan ganchos
perpendiculares a la malla que encierra el depósito para almacenar cables y
tuberías flexibles.
5.5.1.1. Problemas esenciales presentes en este deposito:
a.- Inadecuada distribución de los materiales:
⇒ El almacenamiento de materiales se realiza sin criterios o normas técnicas
establecidas para ello.
⇒ Los materiales de alta, mediana y baja rotación se encuentran dispersos
en el deposito sin orden o secuencia lógica.
FIGURA 7
93
⇒ Existen materiales que no deberían estar en este deposito, como
repuestos mecánicos y algunos específicos que no han sido reubicados
correctamente.
b.- Desaprovechamiento del espacio físico
94
Existen materiales esparcidos en el suelo, en las áreas correspondientes al
manejo de materiales. En algunos casos los materiales se colocan en el
pasillo principal, imposibilitando incluso la recepción de materiales, como es
el caso de una cantidad indeterminada de cajetines de 1ros. auxilios
amontonados frente al portón de recepción, esta situación fue creada
debido a que el pedido se hizo y no fue retirado, aunque este problema
puede ser considerado como circunstancial, deben de estudiarse sus causas
para evitarlo en el futuro.
En algunas áreas de almacenamiento no se aprovecha adecuadamente el
espacio vertical, solo el espacio bidimensional, ocasionando aglomeramiento
de materiales en el suelo, que obstaculizan la fluidez en el recorrido,
además de promover el desorden.
En algunos casos los pasillos secundarios no cumple con el mínimo espacio
(ancho) requerido para los ellos, el cual es de 0,80 m. para una persona en
un sentido, en este caso los pasillos secundarios cuenta con un ancho de
0,60 m.
Toda la planta alta es utilizada como zona de almacenamiento bidimensional
debido a la escasez de estanterías, esta situación dificulta el acceso a
algunas áreas de la planta superior
95
c.- Diseño inadecuado de estanterías e insuficiencia de estas.
Planta baja:
Como se menciono anteriormente las estanterías no fueron diseñadas de
manera funcional, las de la zona 5 de la figura 6, son estructuras totalmente
rígidas, soldadas, compuestas de perfiles TT (80 mm) de acero sólido y
laminas del mismo material, características estas, que las hacen demasiado
pesadas para moverlas y prohibitivo desarmarlas, dichas características
atentan además contra una cualidad que en lo posible deben poseer estos
lugares: La flexibilidad en el diseño para la redistribución, en caso de nuevas
exigencias.
Son estanterías convencionales, donde no se tomaron en cuenta las
características de las unidades a almacenar (volumen, cantidad, peso, etc.),
hecho, que hubiera proporcionado una mayor funcionalidad y ahorro de
espacio en los depósitos.
En general todas las estanterías presentan la misma problemática creada
porque en su diseño y construcción no se utilizaron procedimientos técnicos
96
ni se emplearon las bases teóricas adecuadas. Existen materiales especiales
para este tipo de estructuras y diseños que se adaptan a cada necesidad.
En este caso se destino el trabajo de construcción a una empresa
contratistas, no especializada, que realizo el trabajo, bien, desde el punto de
vista estético, más no funcional.
En la planta baja existen las siguientes estructuras:
a) Cajas metálicas de cestones para materiales a granel:
2 estructuras de 4 filas de cajas * 16 columnas de cajas
2 estructuras de 1 fila de cajas * 4 columnas de cajas
b) Estanterías de perfiles TT de 80 mm:
6 estanterías de 4 Filas de casillas * 5 columnas de casillas c/u
Estanterías de tubos de dos pulgadas:
6 estanterías de tres niveles sin casillas.
Planta alta:
97
Las pocas estanterías existentes presentan el mismo problema de
inflexibilidad en el diseño observado en las estructuras del piso inferior. Las
estanterías muestran la siguiente composición:
1 de 4 niveles sin casillas
1 de 2 niveles sin casillas.
Ambas están fabricadas con tubos de 2" y laminas de acero. Las dos únicas
estanterías están ocupadas, por lo que existe mucho material en el suelo sin
ningún orden, no se observa una delimitaciòn de secciones, es decir todo
esta conglomerado.
d.- Recepción y despacho
Planta baja:
La zona de despacho esta ubicada al lado de la zona de recepción. La
entrada del área de recepción y el pasillo miden 3,5 m., ocasionalmente el
manejo de materiales se realiza utilizando los montacargas de la Acería,
(siempre y cuando estén disponibles). En la planta existen montacargas
Grandes y pequeños, los que se aplican en esta labor son los pequeños, los
98
cuales tienen una dimensión de (2,20 * 1,30 * 2.50 ) m siendo el ancho de
1.30 m y según las normas establecidas el ancho del pasillo para que circule
un montacargas debe ser de 3,40 m, en este caso cumple con la condición.
Cabe destacar que la zona de recepción puede ser usada para la salida de
materiales con montacargas cuando el caso lo amerite.
La función de entrega adaptada es la de despacho en mostrador donde el
usuario se presenta con un vale de retiro y solicita le sea entregado el
material que se describe en el vale. En este caso es el usuario que se
encarga del transporte del material al área de consumo.
El área de despacho cuenta con una ventanilla de (0,45 * 0,60) m., para la
entrega de materiales de poco volumen y peso, especialmente los de
seguridad industrial. En realidad este sistema es subutilizado debido a que la
mayoría de los usuarios penetran al deposito e incluso en ocasiones ellos
mismos buscan el material, esta situación irregular se presenta por la falta de
organización y de una jerarquía de mando con normas establecidas
Generalmente se procura que el área de despacho y recepción estén
separadas, en este caso se justifica que se encuentren juntas por la
condición que tiene el lugar de ser un depósito y no un almacén, es decir, allí
no llegan los proveedores, ni existen áreas de control de calidad.
99
En está área está ubicado un escaparate bajo llave, donde se almacenan
repuestos específicos de las unidades de acerías y grúas, además de
algunos repuestos especiales del grupo 48
Planta alta):
No existe un área de recepción o despacho delimitadas claramente, la zona
de entrega de materiales con el montacargas cumple también con la función
de despacho, para el caso de materiales de gran volumen y peso, que son
los que mas se almacenan aquí. Los materiales de poco peso y volumen
pueden ser entregados por la puerta de entrada al depósito.
La planta superior es una especie de bodega en donde no existe personal
asignado permanentemente, por lo tanto este piso no cuenta con ningún
servicio al personal.
Es importante destacar que esta área es un cuarto grande donde se
depositan materiales y repuestos sin ninguna secuencia lógica.
e.- Zonas de almacenamiento
100
Planta baja:
El área de almacenamiento se puede dividir en dos áreas: área de
almacenamiento provisional y área de almacenamiento fijo.
Zona de almacenamiento fijo:
La zona de almacenamiento fijo consta de 3 zonas, ya antes descritas, a
saber:
a) Zona de herramientas manuales y ferretería
Esta es la zona 6. Cuenta con un equipo de aire acondicionado y esta
separada de la oficina por una red metálica, en esta área existen materiales
especiales como tarjetas de silicio, que necesitan temperaturas
acondicionadas.
Las estructuras de esta zona están constituidas por un conjunto de
estanterías diseñadas con tubos y laminas de acero, exactamente existen
tres estantes de tres niveles sin casillas, además cuenta con un archivo y un
escritorio, el ancho de los pasillos secundarios es de 1,10 m. Algunos
101
materiales están clasificados y ordenados, otros están colocados al azar sin
disposición específica.
En esta zona existe mucho espacio vertical libre, subutilizado, al que se le
puede sacar mayor provecho en beneficio de una mayor organización
bidimensional, como el manejo de materiales en esta zona se realiza de
forma manual debido a sus pocas dimensiones y pesos es factible
considerar el incremento de la altura de las estanterías. Algunos materiales
están clasificados y ordenados, otros están sin disposición especifica.
b) Zona para los equipos de seguridad industrial.
En esta área se almacenan equipos e implementos de seguridad
catalogados en el grupo 41, esta ubicada en la zona 7 , tales como: botas,
lentes de seguridad, cascos, chaquetas, entre otros. Presenta un pasillo de
2,20 m. de ancho, las estanterías son tubulares y sin casillas, no existe
numeración en los estantes, hay cajas abiertas y cerradas, existe mercancía
amontonada en los estantes y otras en el pasillo principal. No se aprovechan
las estructuras por que todos los espacios de anaquel son iguales y sin
separación para toda clase de tamaño de productos.
102
c) Zonas para los repuestos eléctricos en general.
Esta es la zona 5, presenta cestones metálicos laterales ubicados en ambos
lados del grupo de estanterías principales, estas cajas metálicas son
utilizadas para almacenar materiales a granel (terminales, cajetines, etc.).
El área cuenta con seis estanterías donde se almacenan la mayoría de los
repuestos.
Zona de almacenamiento provisional:
La ubicación de esta área se señala en la zona 8, cuenta con 46,3 m3 y es
utilizada para almacenar materiales pesados transportados por el
montacargas tales como, motores, bobinas de cable, etc., esta zona no está
delimitada y los materiales son amontonados sin orden de ubicación.
Esta zona cuenta con estanterías de 3 niveles sin casillas y un escaparate de
dimensiones (2,10 * 0,63 * 1,75) m , el cual está bajo llave y es donde se
almacenan los electrodos.
Planta alta:
103
La planta alta de este deposito no puede ser descrita por zonas, debido a
que esta no esta dividida por secciones como es el caso de la planta baja,
además el alto grado de desorganización existente no permite realizar tal
descripción ni de forma subjetiva.
Problemas en general:
- Ancho de los pasillos inadecuados
- Mal diseño de estanterías
- Materiales sin codificación, ni clasificación en las estanterías.
Todo esto trae como consecuencia:
- Desperdicio de espacio
- Confusión y perdida de tiempos al despachar los ítems.
- Imposibilidad de una rotación por entrada y salida.
5.5.1.2. Situación actual de los materiales en el 240.
Los materiales están codificados, pero no existe clasificación para el
almacenamiento en las estanterías, es decir, no se almacenan siguiendo un
104
código de clasificación que permita ubicarlos en el momento del pedido, de
forma eficiente.
No existe control del consumo para la mayoría de los materiales, solo los
grupos 06, 41, 44 al 49 y algunos del 03 presentan un seguimiento por
medio de los vales de retiro, seguimiento que da a conocer el consumo diario
de cada renglón en estos grupos, tal procedimiento se realiza de forma
manual debido a la inexistencia de un sistema automatizado (computadora)
que permita controlar el flujo de material, así como sus parámetros de
reabastecimiento.
La ubicación queda entonces a cargo de la experiencia de los almacenistas
que tiene ya una idea de donde se encuentran los materiales, aun así, en
muchos casos, ni ellos mismos pueden ubicar, ciertos ítems, dando como
resultado confusión y perdida de tiempo al surtir los pedidos
Actualmente el sistema de manejo de materiales se realiza en forma manual,
cuando la carga así lo permite y en forma mecanizada para grandes cargas.
Los medios de manejo de materiales, utilizados en el deposito 240 son los
siguientes:
105
♦ Montacargas convencionales, con dimensiones (2,20 * 1.30 * 2.30 ) m.
♦ Carretilla de 2 ruedas con dimensiones (0,60 * 0.51 * 1.20) m.
5.5.1.3. Espacio disponible en estantería:
En la la tabla 2 se puede visualizar el espacio en m3 de estantería disponible
en este deposito para el almacenamiento de repuestos eléctricos.
TABLA 2
ESPACIO DISPONIBLE EN ESTANTERÍAS (DEPOSITO 240)

E.D = # Estantes * Modulo/Estantes * Casilla/Modulo * Dimensión/Casilla
PLANTA BAJA
zona # Estantes Mod/Estante Casilla/Mod Dimensión/Casill. E.D m3
(m)
6 4 5 0.80*0.71*0.35 23.9
5 128 cestones - - 0.50*0.25*0.20 3.2
8 cestones - - 0.50*0.25*0.80 0.8
8 1 4 3 1.55*0.63*0.45 5.3
7 1 5 3 1.35*0.70*0.50 7.09
1 3 3 1.15*0.70*0.50 3.63
106
6 2 7 3 1.20*0.75*0.40 7.56
PLANTA ALTA
1 4 2 1.90*1.00*0.60 9.12
Global 1 5 2 1.60*0.90*0.40 5.76
1 5 2 1.60*0.70*0.40 4.48
TOTAL = 70.84
5.5.2. Depósito de repuestos mecánicos 241.
Esta estructura esta ubicada dentro del taller de servicios comunes, (como
se mostró anteriormente en el capitulo II). En el se almacenan todos los
repuestos y materiales mecánicos utilizados en los programas de
mantenimiento que se realizan en planta, y al igual que en el deposito 240,
existen repuestos. comunes y específicos.
El depósito en general presenta una distribución al azar, no se observa
ninguna planificación en su disposición física y presenta las mismas
estructuras rígidas e inflexibles observadas en el depósito de repuestos
eléctricos. Solo un grupo de repuestos (rodamientos) están inventariados y
codificados para su ubicación los demás están colocados al azar y para su
localización cuenta con la pericia y la memoria de los depositarios, a menos
que se cuente con su suficiente tiempo para ubicarlo, estante por estante, en
cuyo caso el usuario pasa a buscarlos.
107
Una característica de este depósito es que no tiene un techo propio, si no
que el mismo techo de la planta lo cubre. Este depósito cuenta también con
dos niveles. La planta baja que se presenta en la figura 8 que contiene un
espacio cubico de 744 m3 y la planta alta que se muestra en la figura 9,
contiene un área bidimensional de 242 m2, aquí se utilizara el espacio
bidimensional, debido a la inexistencia de un techo límite por lo que se
asume que el espacio vertical (para la planta alta) es ilimitado.
108
figura 8
Figura 9
109
Comparativamente el depósito 241 presenta mayor desorganización que el
240, y sus problemas generales son:
110
• Anchos de los pasillos inadecuados
• Mal diseño de estanterías
• Materiales sin codificación, ni clasificación en las estructuras.
Además presentan las áreas menos definidas y mayor contaminación por ser
espacio abierto.
El área en la planta baja esta conformada de la siguiente manera:
• La oficina (A), contiene una área de 23.75 m2
• Zona de recepción y despacho (B) con un área de 24 m2
• Zonas de almacenamiento fijo.(C a I).
El área en la planta alta esta conformada de la manera siguiente:
• La zona A, se utiliza para almacenar parte del grupo 26, sobre todo lo que
se refiere a correas.
• La zona B, se almacenan guayas y cadenas.
111
• En la zona C se coloca cualquier repuesto o material mecánico.
Observación: Generalmente la recepción de materiales se efectúa por el
techo, es decir, por la parte superior del edificio, esto es debido a que toda el
área de extensión del depósito esta cubierta por una Grúa-puente. (Este
equipo pertenece al taller de servicios comunes, en donde esta ubicado el
depósito).
Las zonas de almacenamiento no están clasificadas por tipo de repuestos si
no que estos se encuentran distribuidos al azar, en total se cuenta con 442
m2 para almacenamiento (200 m2 en planta baja y 242 m2 en la planta

2
superior), incluyendo los 20 m en donde se ubican los rodamientos, únicos
renglones inventariados y con criterios de ubicación.
5.5.2.1. Estructuras para el almacenamiento
Presentan las mismas deficiencias que las del 240 y predominan los
cestones metálicos sobre las estanterías.
5.5.2.2. Manejo de materiales
112
La mayoría se realiza en forma manual, se imposibilita la utilización de
montacargas porque el ancho de las puertas y los pasillos es demasiado
limitado. Cuando se requiere mover algún material pesado se utiliza la grúa-
puente del taller de servicios comunes (20 Tn) que tiene radio de acción
sobre todo el depósito y cuyo tonelaje es más que suficiente.
5.5.2.3. Espacio disponible en estanterías
En la tabla 3 se presenta el espacio disponible de las estantería que se
encuentran en este depósito.
TABLA 3
ESPACIO DISPONIBLE EN ESTANTERÍAS (DEPOSITO 241)

E.D = # Estantes * Modulo/Estantes * Casilla/Modulo * Dimensión/Casilla
PLANTA BAJA
zon # Estantes Mod/Estante Casilla/Mod Dimensión/Casill. (m) E.D m3
a
A 3 4 4 0.88*0.80*0.40 13.52
B 6 4 4 0.88*0.80*0.40 27.03
C 128 CESTONE - - 0.35*0.35*0.20 3.20
S
3 5 4 0.95*0.60*0.40 13.68
113
E 1 4 3 0.50*0.60*0.60 2.16
48 CESTONES - - 0.35*0.35*0.20 1.18
2 3 4 0.88*0.80*0.40 6.76
1 3 3 0.95*0.50*0.35 1.50
D 1 6 3 0.95*0.50*0.35 3
1 4 3 0.95*0.80*0.50 4.56
1 5 3 0.95*0.80*0.50 5.70
F 2 4 3 0.95*0.50*0.35 2
2 4 3 0.95*0.50*0.35 2
PLANTA ALTA
A 1 5 4 0.95*0.80*0.40 6.1
B 2 4 3 0.90*0.40*0.40 3.46
TOTAL = 95.85
5.6. REPUESTOS CRÍTICOS
Con objeto de incrementar la eficiencia de la Unidad de Repuestos se
elaboró un listado de Repuestos críticos en función de la demanda de las
Unidades de mantenimiento operantes.
En el anexo 6 , se presenta un listado de repuestos y materiales
(catalogados de criticidad 1), suministrado por cada unidad de
mantenimiento de la planta. Este listado muestra los renglones sobre los
114
cuales la Unidad de Repuestos debe dirigir su máxima atención, tratando de
que siempre estén disponibles.
Cabe destacar que de las entrevistas con las unidades-clientes, se obtuvo
además la siguiente información:
• La mayoría de los mantenimientos ejecutados en planta presentan
demoras por no contar con los repuestos o materiales oportunamente.
• Los pedidos para el mantenimiento programado se deben hacer con
suficiente antelación para poder contar con ellos a tiempo.
CAPITULO VI
SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS Y REORGANIZACIÓN FÍSICA
DE LOS DEPÓSITOS
Este capitulo contiene las mejoras relativas al control de inventarios y a la
redistribución física de los depósitos, cada uno de estos puntos abarca una
serie de actividades, la primera parte del estudio muestra todas las
actividades inherentes al modelo de control de inventarios y la segunda parte
115
abarca la redistribución física, además se presenta como complemento la
evaluación económica del proyecto en estudio.
6.1 MEJORAS PARA EL SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS.
A continuación se presenta el estudio realizado para el Control de
Inventarios el mismo contiene:
a.- Las mejoras a los procedimientos de pedidos de repuestos.
b.- La propuesta de automatización del sistema de control de inventarios
c.- El cálculo de los parámetros de reabastecimiento de los renglones.
d.- Estudio comparativo económico entre el estimado del inventario actual y
el utilizado en el estudio.
6.1.1. Mejoras en los procedimientos de pedido para los distintos tipos
de mantenimiento.
Como se ha explicado ya en la situación actual el problema de los
procedimientos de pedidos consisten en que no permiten controlar
eficazmente el uso final de los repuestos, por lo tanto en los procedimientos
de solicitud propuestos las mejoras realizadas están orientadas a garantizar
116
al máximo la veracidad de los documentos de pedido, a saber: el Vale de
Retiro y la S.R.M., esto, como el medio más práctico para lograr el objetivo
deseado, por supuesto, estos cambios serán mucho más eficaces si se
integra a los depósitos el Sistema Automatizado propuesto. A continuación
se muestran Procedimientos de pedidos mejorados:
6.1.1.1. Procedimiento propuesto para la solicitud de repuestos utilizados en
el mantenimiento correctivo programado.
El procedimiento de pedido se observa en el flujograma 3 y este puede
darse bajo dos circunstancias, las cuales son:
De forma manual: El usuario al realizar la orden de trabajo debe elaborarla
con dos copias, una que acompañe a el Vale de Retiro y otra para anexarla a
la S.R.M. de tal forma que el Almacenista y el Jefe de la Unidad de
Repuestos puedan verificar respectivamente que las cantidades requeridas
son correctas.
117
De forma Automatizada: Se realizaron modificaciones en los formatos
existentes, tanto en el vale de retiro como en la S.R.M (ver anexo 7A Y 7B),
en ambos casos se añadirá una cuadricula donde se colocará el número de
la orden de trabajo (O.T), con la finalidad de cotejar dichos documentos
mediante el sistema automatizado propuesto, de esta forma el almacenista y
Jefe de la Unidad de Repuestos solo tendrán que ingresar el número de la
O.T al Sistema para verificar las cantidades pedidas y la utilización final.
1/2 PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO PROGRAMADO
USUARIO JEFE U. RPTOS. A N A L I S T A DEPÓSITOS ALMACÉN
DETECTA LA
0 S.R.M
S.R.M 0 S.R.M 1 VALE DE
NECESIDAD
1
CON No DE O.T CON No DE O.T S.R.M
REABAST.
PLANIFICA ANALISIS DE
VERIFICA NO ESTART. DE DESPACHA AL
Y AUTORIZA Rpto. esta COMPRAS VALE DEPÓSITO
codificado?
REALIZA LA
ASIGNA
O.T
ANALISTA SI
Revisa existencia NO VERIFICA
en depósitos. REQ. SU FIRMA
ELABORA S.R.M 0 S.R.M SU CODI
CON No DE O.T
SI
HAY EN DESPACHA
DEPOSITO SI
0 S.R.M NO
1 S.R.M
CON No DE O.T
SE EMITE
2 FORMATO PARA
INFORMA AL REV. EXIST.
USUARIO EN EL ALMAC. SU
CODIFICACIÓN
EMITE VALE DE
SI HAY EN NO
RETIRO CON
ALMAC.? NO
No DE O.T. SE ASIGNA
CODIGO?
0 0 MEMO DE
VALE DE
RETIRO 1 REABAST
410-047N SI
C SE EMITE REQ.
CARGO DIRECTO
FLUJOGRAMA 3
118
2/2
ANALISTA COMPRAS
NO
COMUNES ESPECÍFICAS
ES
COMÚN ?
SI
EMITE MEMO 0 MEMO A 0 REQUIS.

COMP. COM.
0 MEMO A
1 S.R.M
COMP. COM.
PROCESO DE COMPRA
COMPRAS
DESPACHO
ELABORA ALMACÉN
DESPACHO A
REQUISICIÓN
ALMACÉN
0
1 S.R.M
REQUISICIÓN
119
6.1.1.2. Procedimiento propuesto para la solicitud de repuestos necesarios
en el mantenimiento de emergencia.
Debido la rapidez con que debe realizarse el mantenimiento de emergencia
no se cuenta con el tiempo suficiente para abrir una Orden Trabajo, ya que
está requiere de tramites administrativos que demorarían la adquisición de
los repuestos y materiales; por lo que se propone llevar el control de los
pedidos de repuestos y materiales, mediante un “Libro” o “Acta” con el
nombre de Solicitud de Intervención 1 en donde se deberá anotar y
especificar más detalles sobre el mantenimiento a ejecutar. El anexo 8
contiene el formato en el que se deberán anotar tales especificaciones.
Una acción de mantenimiento de emergencia corresponderá a una Solicitud
de Intervención registrada, la cual deberá hacerse con un número correlativo,
que a su vez deberá ser colocado en la SRM emitida, con el objeto de
1
Documento que se genera al momento de realizarse un mantenimiento de emergencia en algún
equipo, es como un permiso legal para detener parcial o totalmente el funcionamiento de un
componente o equipo y debe ser firmada según la importancia del equipo, por el jefe de planta o
por el superintendente de mantenimiento.
120
comparar en el momento que lo deseen, esta con la Solicitud de Intervención
registrada.
Se le deberá proporcionar un libro de Solicitud de Intervención a cada
Unidad de Mantenimiento y así poder llevar el control de los pedidos por
separado.
El procedimiento para este mantenimiento se refleja en el flujograma 4.
121
MTTO. CORRECTIVO PROPUESTO
USUARIO DEPOSITO ANALISTA DE TURNO
SE PRODUCE
LA NECESIDAD
VERIFICA
REQUERIMIENTOS
SE ASIENTAN
REQUERIMIENTOS
EN ARCHIVO
VALE
SE EMITE
EL VALE CON
CORRELATIVO
NO HAY EN
DEPOSITO?
EMITE
COMUNICACIÓN
A
SI UBICA EL
ANALISTA DE TURNO
REPUESTO.
VERIFICA
FIRMA
DEL VALE
REMITE AL
DEPÓSITO
EJECUTA EL
DESPACHO
INFORMA AL
USUARIO
FLUJOGRAMA 4
122
Cabe destacar que estas mejoras realizadas en ambos procedimientos de
pedidos permitirán tener un mayor control sobre la salida de los repuestos y
materiales y evitarán perdidas por sobrepedidos, omisiones y hurtos; también
eliminará la práctica que tienen algunos Supervisores de tener pequeños
mini depósitos en sus oficinas., especialmente de suministros eléctricos.
6.1.2. Automatización del control de inventarios
Con el propósito de optimizar el Sistema de inventarios de los depósitos de
la Acería de planchones, se propondrán la instalación de dos (2) terminales
de computadora uno para cada depósito, dichos terminales estarán
conectados al sistema SICMA, el cual cuenta con software especial para la
administración de los depósitos; por supuesto antes de la instalación de
estos sistemas es imprescindible depurar e inventariar ambos depósitos.
Los terminales se ubicarán en la zona 2 del deposito 240 y en la zona A del
depósitos 241. Estas áreas corresponden a las oficinas y ambas cuentan con
equipos de aire acondicionado en función de optimizar el funcionamiento de
estos equipos.
Con la implementación de estos y la consecuente automatización de los
procedimientos de pedidos y control de inventarios se lograra incrementar la
123
disponibilidad de los repuestos y se incrementará notablemente la eficiencia
de la Unidad de Repuestos. Los costos de adquisición, instalación y
mantenimiento de estos terminales así como sus respectivos beneficios son
analizados posteriormente.
6.1.3. Calculo de los parámetros de reabastecimiento locales
El control de Inventarios se basará en dos políticas: La política del punto de
Pedido y la Política de Máximos y mínimos, es decir que el modelo escogido
estará en función de la situación existente, Si se automatiza el control de
Inventarios con la Incorporación de los terminales es recomendable la
política del Punto de Pedido y en caso de que se implemente un Sistema
Manual se aplicará la políticas de máximos y mínimos. Existe una
combinación entre estas dos políticas denominada política híbrida, bastante
común, pero dicha política presenta el inconveniente de que resulta en
niveles de stocks elevados, aunque reduce el número de pedidos.
A continuación se muestran todo lo relativo a la obtención de los parámetros
de reabastecimiento, a saber cantidad óptima a pedir, punto de pedido y
stock máximos y mínimos; estos parámetros fueron calculados a cada
renglón en función de su demanda. En el anexo 16 se pueden observar los
124
todos grupos de repuestos con sus respectivos parámetros calculados,
además de su ubicación y su posición ABC por renglón.
6.1.3.1. Cálculo de la cantidad óptima a pedir (Q* optimo).
Los costo involucrados en la realización de un pedido son los siguientes:
 Costo de la Orden: Es el costo en que se incurre por la generación del
documento, en este caso el costo de las S.R.M.
 Costo de Almacenar: Costo de almacenar lo pedido.
La formula utilizada para el cálculo de Q* es la siguiente:
2 × C.O× D
Q* =
i×P
Donde:
C.O: Costo de ordenar (Bs./año)
D: Demanda del renglón (Unid./año)
125
i*P: Costo de almacenamiento expresado como una fracción del precio
unitario.
Tanto el costo de ordenamiento, como el porcentaje del costo de
almacenamiento están calculados en el capitulo V.
Ejemplo:
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO: Guantes largos
DEMANDA: 55 Pares al año
PRECIO UNITARIO: 1100 Bs.
COSTO DE PEDIR: 2762 Bs./Orden
COSTO DE ALMACENAR: 0.41*1100 Bs./Unidad.
Luego se tiene que:
2 × 2762 Bs × 55 Unid./ano
Q* = = 26 Unid.
(0.41× 1100) Bs / unid.ano
126
Suponiendo una demanda constante se debería el número de ordenes a
realizar sería:
D/Q*= 55/26 = 2,12 ≅ 2 ordenes/año.
Es decir que se realiza un pedido cada:
Sabemos que 1 año  52 semanas, entonces si:
2 ordenes  52 semanas
1 orden  X
1orden × 52 semanas
Tiempo = = 26 semanas ≈ 6 meses y medio
2 ordenes
Por tanto se hace un pedido cada 6 meses y medio.
6.1.3.2. Punto de reordenamiento o punto de pedido (P.P).
Como se explicó anteriormente se cuenta con tiempo máximo de entrega de
55 hrs y con un mínimo de 40 hrs, independientemente del número de
unidades a pedir, esto, debido a que no se efectúan compras, si no que el
Almacén General abastece a ambos depósitos, El hecho de que el tiempo de
entrega sea constante y tan breve le resta mucha importancia a este factor,
127
debido a que se minimizan extraordinariamente los riesgos de que ocurra un
desabastecimiento imprevisto.
La demanda de los renglones bajo estudio es muy fluctuante y sujeta a una
determinada incertidumbre, estas fluctuaciones se ven compensadas por el
hecho de que el tiempo de espera se conoce con certeza y presenta muy
poca variación, de todas formas y función de mantener en lo posible la
disponibilidad de los repuestos para la Acería, resultó pertinente agregar al
P.P un inventario de seguridad o stock mínimo, que se estimo en 10% de la
demanda de cada renglón. El tiempo de entrega utilizado fue un promedio
entre el tiempo máximo y el tiempo mínimo determinado ( (55 hrs + 40
hrs)/2), es decir 48 hrs (dos días). veamos el siguiente ejemplo:
Ejemplo:
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO: Guantes largos
DEMANDA: 55 Pares al año
Sabemos que el Punto de pedido es:
P.P=(Tpo. de Espera promedio * Utilización diaria) + Inventario de
Seguridad
128
Donde:
Tiempo de entrega: 48 hrs (2 días)
Utilización diaria: (55 pares/año)/ 365 días/año = 0,150 pares/día
Inventario de seguridad: 10% (55): 5.5 ≅ 6 pares
Por tanto:
P.P = (2 Días * 0.150 pares/día) + 6 pares = 6.3 pares ≅
6 pares de Guantes .
Observaciones:
La cantidad apropiada de existencias de seguridad que se debe de mantener
depende de varias cosas. Mientras mayor sea la incertidumbre relacionada
con la demanda pronosticada del inventario, mayor será la existencia de
129
seguridad que deseará mantener la empresa si los demás factores
permanecen iguales. Cabe destacar que pesar de que el tiempo de espera
es seguro, debemos tomar en cuenta otro factor muy importante que justifica
el inventario de seguridad, es el costo de agotar los inventarios. El costo de
quedarse sin materia prima, materiales o repuestos es la demora de
producción. Cuanto cuesta el hecho de que se paralice la producción en
forma temporal?. Cuando los costo fijos son grandes, como es el caso de la
Acería de Planchones, este costo es bastante alto.
6.1.3.3. Cálculo de los stock máximos y mínimos.
El valor del Stock Mínimo se estableció en un 10% de la demanda de cada
artículo, tomando en cuenta la lenta rotación de la mayoría de los repuestos,
el valor constante y relativamente corto del tiempo de entrega y el tiempo de
desmontaje, se pudo determinar que existía un riesgo de agotamiento poco
probable con este valor, por supuesto dicho valor fue cotejado por expertos
los cuales dieron repuesta afirmativa a su aplicación.
El valor del Stock máximo se determinó sumando la existencia de seguridad
(stock mínimo) con la cantidad optima de pedido, en función de reducir el
las cantidades en inventario, el cálculo de este parámetro se efectuó más
130
que todo parta determinar el espacio requerido de almacenamiento, se debe
mencionar es poco probable que un renglón alcance este máximo, ya que el
sistema automatizado propuesto permitirá tener un control constante sobre
cada renglón, y los pedidos se harán solo cuando las cantidades en
existencia alcancen el punto de pedido o sean mínimas.
6.1.3.4. Procedimiento para el reabasteciemiento de los depósitos en caso
de la Política de Máximos y mínimos.
Se revisará el inventario a intervalos regulares, el stock determinado se
compara con el máximo, colocandose un pedido por la diferencia entre los
dos.
EJEMPLO:
En el ejemplo anterior de los guantes con una demanda de 55 pares al año
se determinó que se debería realizar un pedido cada seis meses y medio,
entonces cada seis meses y medio se revisa el nivel del stock (en mano más
en transito si lo hay) y se compara con el máximo que en este caso es de 31
pares, luego se colocará un pedido por la diferencia entre ambos. Solo se
131
colocarán pedidos fuera de las revisiones cuando se alcance el mínimo
antes de la revisión debido a una demanda excepcional.
6.1.3.5. Procedimiento para el reabastecimiento de los depósitos en caso de
la política del Punto de Pedido.
El modelo general del punto de Pedido consiste en lanzar un pedido al
almacén por una cantidad Optima Q* cada vez que:
CEM + CET <= P.P
DONDE:
CEM: Cantidad en mano
CET: Cantidad en Tránsito
P.P: Punto de Pedido establecido.
En este caso en particular la cantidad en tránsito puede despreciarse debido
a que el tiempo de reposición es reducido.
132
EJEMPLO:
Siguiendo el mismo ejemplo, se tiene una cantidad Optima de 26 Unid./año y
un Punto de Pedidos de 5 unidades, entonces tomando en cuenta la
integración en los depósitos del Sistema Computarizado de Control de
Inventarios propuesto, al utilizarlo, este mostrará constantemente en pantalla
la cantidad existente de un determinado renglón cada vez que se realice un
retiro del mismo y cuando dicha cantidad alcance el P.P de 5 unidades se
efectuará un pedido al Almacén General por 26 Unidades.
6.1.4. Estudio comparativo económico entre el estimado del inventario
actual y el utilizado en el estudio.
Actualmente en los depósitos no se realizan inventarios periódicos por lo
existe un total descontrol puesto que no hay relación entre lo que se tiene y
lo que se debería tener, a continuación se realizó un estudio comparativo,
para el cual se utilizó el costo de los renglones demandados por la planta al
almacén general en 3 años y el costo del inventario existente estimado (dato
133
proporcionado por la Unidad de Repuestos). Resultaron dos valores, un
limite mínimo, que se obtuvo realizando la sumatoria de la multiplicación del
stock mínimo de todos los renglones por sus respectivos precios de compra,
y un limite máximo, en cuyo calculo se utilizó fue el stock máximo de
almacenamiento estimado. Estos dos valores económicos se enfrentaron al
costo estimado actual. Cabe destacar que aún esta demanda utilizada puede
presentar excesos de pedidos, ya que su recopilación se realizó con el
procedimiento de pedidos vigentes donde existía la posibilidad (en realidad
muchas veces así sucede) de que las unidades operantes pidieran más de
lo que necesitaban, sin embargo todavía con esta sobrevaloración se
observará que continua siendo menor que el estimado actual del inventario,
por supuesto el problema de los sobrepedidos sería corregido si se implanta
el procedimiento propuesto anteriormente.
A través de este estudio comparativo (ver anexo 9) es posible evidenciar
que se ahorraría una considerable suma de dinero si se realizará un
inventario y se efectuara un control sistemático sobre los renglones
existentes, cabe destacar que en este estudio no se tomaron en cuenta los
costos ocasionados por obsolescencia y deterioro de los renglones que son
colocados en los depósitos por tiempo indefinido, este dato, incrementaría
aún más la diferencia en costos entre las dos situaciones (la actual y la
134
propuesta.), Debe de tenerse en cuenta también que existen beneficios
intangibles como el impacto en el proceso productivo de la planta y la
satisfacción de los usuarios, que se añadirían a la reducción de los costos.
En fin la implementacion de sistema de control de inventarios eficiente en la
Acería de planchones generaría beneficios muy superiores al costo que esta
tarea implica.
Para la realización del análisis se tomaron los siguientes datos:
 Estimado del monto en Bs. del inventario actual en los depósitos 240 y
241.
 Monto en Bolívares de los renglones demandados por la planta en un
periodo de 3 años.
 Estimación de los costos generados por el almacenamiento de renglones
inoperantes y la realización de sobrepedidos.
El costo del inventario mínimo de los renglones utilizados fue:
Limite mínimo: Bs. 34.897.420.
Limite máximo: Bs. 78.959.843.
El costo estimados del inventario actual en los depósitos es de Bs.
90.000.000. (valor suministrado por la Unidad de Repuestos)
135
Se observa que el monto de la demanda utilizado en el estudio siempre es
menor que el estimado actual, por lo tanto:
] 90.000.000 - 34.897.420 = 55.102.580 Bs.
Valor que representa el 61,23% del monto total de inventario existente.
90.000.000 - 78.959.843 = 11.040.157 Bs.
Monto que representa el 12,27 % del monto total de inventario existente.
Esto dos valores (61,23% y 12,27%) son los extremos, en cuyo intervalo
puede fluctuar un valor más aproximado del inventario utilizado, se tiene
entonces que existe un sobrestocks que oscila entre un 12,27% y 61,23%.
Para el estudio comparativo se utilizará el promedio entre el límite máximo y
el mínimo:
78.959.843 + 34.897.420
P= = 56.928.632 ⋅ Bs
2
136
Por tanto el costo estimado de los renglones demandados es de 56.928.632
Bs. donde porcentaje de ahorro es el siguiente:
Ahorro obtenido: 90.000.000 - 56.928.632 = 33.071.368 Bs. ≅ 36,75 % del
valor total del inventario.
El costo actual de almacenamiento es de 41% del precio por renglón, por
tanto podemos asumir que es 41% del monto total, es decir:
90.000.000 Bs. * 0,41 = 36.900.000 Bs./año
Costo de almacenamiento anual = 36.900.000 Bs./año
Si se asume que el costo de almacenamiento es directamente proporcional
al inventario con la demanda real utilizada (56.928.632 Bs.) se obtendrá una
reducción de costos de:
90.000.000 Bs.  36.900.000 Bs.
56.928.632 Bs.  X
X= 23.340.739 Bs.
137
Reducción de Costos = 36.900.000 - 23.340.739 = 13.559.261 Bs.
Aproximadamente un 41,50% del costo total de almacenamiento actual
Se tiene que existen costos estimados significativos causados por el
excedentes de inventarios, tanto por la cantidad de renglones de sobrestock
como por sus costos de almacenamientos generados, los cuales son:
Costo de Sobrestocks: 33.071.368 Bs.
Costos de almacenamiento: 13.559.261 Bs.
Para un total de:
Costos totales = 33.071.368 Bs. + 13.559.261 Bs. = 46.630.629 Bs.
En conclusión el realizar este estudio comparativo, entre lo que se tiene y lo
que se ha utilizado realmente, proporciona una idea de los costos que
genera el mantener unos depósitos sin inventariar y sobre todo sin control en
el uso de sus renglones, se ve entonces que el acondicionamiento de los
depósitos generaría ganancias o economías en el orden de 46.630.629 Bs.
138
6.1.5. Aplicación del estudio ABC.
Es importante señalar que el análisis ABC abarcó dos partes: Un cálculo
ABC realizado por Grupos (ver anexo 10a y 10b ), que permitió almcenarlos
siguiendo el criterio del Valor Anual de Uso y un análisis ABC más especificó
a cada grupo de repuestos (ver anexo 11a y 11b) que permitió identificar en
cada listado los materiales a, b, y c, con el propósito de centrar el interés de
la gestión de materiales en los artículos A y B primordialmente, además
dicha clasificación permitirá una vez inventariado y depurado los depósitos
realizar una distribución más eficaz de los ítems, en función de las
necesidades existentes. En el anexo 11a, se muestran los porcentajes a, b,
y c de cada renglón por grupo.
6.2. REORGANIZACIÓN FÍSICA DE LOS DEPÓSITOS 240 Y 241
En este punto se desarrolla toda la propuesta relacionada con la
reorganización física de los depósitos, partiendo de los promedios de los
stock máximos calculados, promedios de las dimensiones de cada renglón y
el número de renglones por grupo se determinó la nueva distribución y se
establecieron los nuevos layouts para cada depósito. Cabe destacar que las
139
dimensiones de los renglones se obtuvierón de la pantalla “Consultar renglón
individual” (ver anexo 12)
6.2.1. Determinación del espacio de almacenamiento requerido
El espacio requerido para el almacenamiento depende del número de
renglones a almacenar, cantidad máxima por renglón y de las dimensiones
de cada uno. Como por ejemplo, en el grupo de materiales de ferretería (03)
existen 47 renglones, el máximo promedio de los 47 renglones es de 252
unidades por renglón y las dimensiones promedio son: 0.076 m * 0.193 m *
0.277 m, entonces el espacio requerido (E.R) será:
E.R = Cantidad de Renglones * Dimensiones Promedio * Máximo Promedio
3
E.R = 27 Renglones * (0.076 * 0.193 * 0.277)m /unid. * 252 unidades/renglón
E.R = 48.2 m3
Las tablas 4 y 5 contienen el espacio requerido para el almacenamiento de
repuestos y materiales en los depósitos 240 y 241
140
TABLA 4
ESPACIO EN ESTANTERÍAS REQUERIDO PARA EL DEPOSITO 240

E.R = RENGLONES * DIMENSIONES PROMEDIO * MÁXIMO PROMEDIO
N° GRUPO C.R DIM. PROM (m.) M. P E.R
m3
03 Ferretería 47 0.070*0.150*0.230 252 28.6
06 Herramientas manuales 151 0.070*0.090*0.232 19 4.20
07 Abrasivos 16 0.080*0.150*0.250 152 7.30
09 Pinturas, barniz, 30 0.200*0.350*0.350 6 4.41
soluciones. (cajas)
16 Equipos de Soldadura
Electrodos 25 0.150*0.250*0.600 7 3.93
(cajas)
Otros 18 0.100*0.130*0.250 62 3.63
21 Especifico de Acería 13 0.150*0.270*0.320 16 2.70
24 Especifico de colada cont. 16 0.200*0.350*0.480 20 10.76
41 Equipos de seguridad. ind. 65 0.075*0.150*0.220 120 19.30
42 Equipos de laboratorio 21 0.140*0.200*0.260 49 7.50
44 Herramientas eléctricas 8 0.095*0.110*0.155 263 3.40
141
45 Aislantes 3 0.020*0.324*0.324 271 1.70
46 Cables y conductores 41 - 180 -
47 Material P/instal. de cables 119 0.040*0.070*0.210 400 28
48 Equipos de control elect. 218 0.095*0.120*0.150 26 9.70
52 Equipos electric. y común 102 0.100*0.170*0.195 6 2.02
53 Medidores e indicadores 17 0.147*0.180*0.280 3 0.38
54 Instrumentos Industriales 37 0.130*0.180*0.220 11 2.70
TOTAL = 950 TOTAL = 140.32
TABLA 5
ESPACIO EN ESTANTERÍAS REQUERIDO PARA EL DEPOSITO 241

E.R = RENGLONES * DIMENSIONES PROMEDIO * MÁXIMO PROMEDIO
N° GRUPO R DIM.PROM. (m) M.P E.R m3
01 Tornillería 259 0.024*0.024*0.100 432 6.45
13 Cadenas, guayas,
eslingas 20 0.220*0.250*0.350 34 13.1
Eslingas y grilletes
Cadenas y Guayas 8 - - -
17 Mangueras y conexiones
Conexiones 30 0.120*0.185*0.200 82 11
Mangueras 38 - - -
22 Equipos de lubricación 20 0.109*0.134*0.150 90 3.95
26 Sistema de transm. fuerza
Acoples y otros 33 0.140*0.180*0.220 19 3.48
Correas 30 - - -
30 Materiales Ferr. y no Ferr. 12 0.050*0.100*6.000 281/6≅4 16.92
7
31 Tuberías 21 0.150*0.150*6.000 55/6≅10 28.35
142
32 Accesorios p/tuberías 45 0.095*0.140*0.195 56 6.54
33 Válvulas y accesorios 66 0.090*0.115*0.180 106 13.03
58 Estoperas y empacaduras 18 0.100*0.290*0.334 32 5.58
60 Rodamientos y chumac. 82 0.165*0.190*0.215 16 8.85
70 Grúas banderas 7 0.270*0.315*0.400 17 4.05
77 Sistemas de frenos 11 0.200*0.290*0.380 18 4.36
TOTAL = 700 TOTAL = 126.66
6.2.2. Redistribución del deposito eléctrico (240)
En este deposito se deben realizar los siguientes cambios:
Planta baja:
Como se observa en la figura 10, en está planta no se realizaran mayores
cambios, debido a que está es la parte más organizada de los depósitos, sin
embargo, se debe:
• Dividir la planta por zonas y a codificar los estantes existentes:
.- Zona 1: Baño
.- Zona 2: Oficina
.- Zona 3: Recepción y Despacho
.- Zona 4: Estantes A, B, C
143
.- Zona 5: Estantes A, B
.- Zona 6: Estantes A, B, C, D, E, F, G
.- Zona 7: Almacenamiento Provisional
FIGURA 10
144
Planta alta:
Esta planta del deposito carece totalmente de estanterías adecuadas, por lo
tanto se debe acondicionar completamente de estas, así como su
distribución y codificación, lo cual facilitara la rápida ubicación del repuesto.
El proceso para la redistribución que se muestra en la figura 11 es el
siguiente:
• Primeramente se debe sacar de esta planta la estantería que actualmente
esta en el centro del deposito, acción que disminuirá el espacio disponible
a:
Espacio disponible = 70.84 m3 - 10.24 m3 = 60.60 m3
• Derribar la casilla que se encuentra al final del lado izquierdo, esto se
puede observar en la figura 7.
• El espacio adicional requerido en estantería para este depósito será:
145
Espacio adicional requerido = espacio necesario - espacio disponible
Espacio adicional requerido = 140.32 m3 - 60.60 m3 = 79.72 m3
• Se deben adquirir 22 estantes convencionales de 3.2 m3 c/u y trasladar

3
del deposito de repuestos mecánicos 3 estantes de 4.5 m c/u para cubrir
el espacio adicional requerido:
Espacio adicional = (22 estantes * 3.2 m3 /estante) + (3 estantes
* 4.5 m3 /estante) = 70.4 m3 + 13.5 m3
Espacio adicional = 83.90 m3 > Espacio adicional requerido = 79.72 m3
• Se codificaran y distribuirán los estantes de la siguiente manera:
.- Zona 1: Estantes propuestos A, B, C, D, E, F, G, H, I, J
.- Zona 2: Estantes trasladados A, B, C
.- Zona 3: Estantes propuestos A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L.
Estante existente M
.- Zona 4: Almacenamiento provisional.
146
.- Zona 5: Almacenamiento de cables y bobinas para cables.
.- Zona 6: Despacho.
• La distribución física de los estantes se realizo respetando la anchura
mínima de los pasillos que es de 0.80 m., para una persona en un sentido.
figura 11
147
La tabla 6 contiene la información sobre el espacio en estantería necesario
para este deposito (incluye estanterías propuestas) y la distribución de las
mismas
TABLA 6
REDISTRIBUCIÓN DE ESTANTERÍAS EN EL DEPOSITO 240

ESTANTES * CASILLAS/ESTANTES * DIMENSIÓN/CASILLA = m3
PLANTA BAJA
ZONA ESTANTES CASILLAS/ESTANT DIMENSIÓN/CASILLA m3
148
.
A-B-C-D 20 0.80*0.71*0.35 23.9
1 E-F
G 12 1.55*0.63*0.45 5.30
2 A 15 1.35*0.70*0.50 7.10
B 9 1.15*0.70*0.50 3.63
3 A 9 1.30*0.75*0.40 3.51
B-C 12 1.00*0.75*0.40 7.20
PLANTA ALTA
1 A-B-C-D-E 16 0.80*0.50*0.50 32
E-G-H-I-J
2 A-B-C 20 0.88*0.80*0.40 16.9
A-B-C-D-E-F 16 0.80*0.50*0.50 38.4
3 G-H-I-J-K-L
M 8 1.90*1.00*0.60 9.10
TOTAL = 147.1
6.2.3. Redistribución del deposito mecánico (241)
En este deposito se deben realizar los siguientes cambios:
Planta baja:
149
Esta planta del deposito posee el espacio en estantería adecuado, más no
la codificación de las mismas, por lo tanto para mejorar su utilización se
deben redistribuir y codificar la manera siguiente:
.- Zona 1: Oficina.
.- Zona 2: Recepción y Despacho.
.- Zona 3: Estantes A, B, C.
.- Zona 4: Almacenamiento de mangueras.
.- Zona 5: Estantes A, B, C, D.
.- Zona 6: Cestones C 1 (128).
Cestones C 1 (96) y C 2 (48)
.- Zona 9: Estantes A, B.
.- Zona 10: Estantes A, B.
La redistribución física de esta planta se presenta en la figura 12.
150
figura 12.
151
Planta alta:
La planta alta se dividió en 4 zonas:
.- Zona 1: Estanterías A, B, C.(tipo cantilever para el
almacenamiento de tuberías, vigas, etc.)
.- Zona 2: Estante A.
.- Zona 3: Estantes A, B, C.
.- Zona 4: Zona para almacenamiento de guayas y cadenas.
La redistribución física de esta planta se presenta en la figura 13.
152
La tabla 7 contiene la información sobre el espacio en estantería necesario
para este deposito (incluye estanterías propuestas) y la distribución de las
mismas
figura 13
153
TABLA 7
REDISTRIBUCIÓN DE ESTANTERÍAS EN EL DEPOSITO 241

ESTANTES * CASILLAS/ESTANTES * DIMENSIÓN/CASILLA = m3
PLANTA BAJA
ZONA ESTANTES CASILLAS/ESTANT DIMENSIÓN/CASILLA m3
.
1 A 12 0.50*0.60*0.60 2.16
B-C 16 0.88*0.80*0.40 9.01
2 A-B-C-D 16 0.88*0.80*0.40 18.02
3 C1 128 CESTONES 0.35*0.35*0.20 3.20
A-B 20 0.95*0.60*0.40* 9.12
4 C-D 12 0.88*0.80*0.40 6.76
C1- C2 144 CESTONES 0.35*0.35*0.20 3.53
A 18 0.95*0.50*0.35 3
5 B 15 0.95*0.80*0.50 5.70
C 12 0.95*0.80*0.50 4.56
D 9 0.95*0.50*0.35 1.5
6 A-B 12 0.95*0.50*0.35 2
7 A-B 12 0.95*0.50*0.35 2
PLANTA ALTA
154
1 A-B-C 12 1.45*0.60*1.60 50.12
2 A 20 0.95*0.80*0.40 6.1
3 A-B 12 0.90*0.40*0.40 3.46
C 20 0.95*060*0.40 4.56
TOTAL = 134.8
6.2.4. Ubicación física de los repuestos y materiales.
La distribución de los repuestos y materiales en los depósitos eléctrico y
mecánico, comprende 1650 renglones, repartidos en 30 grupos, a los cuales
se les estableció para su distribución, la clasificación ABC.
Está clasificación determina los repuestos y materiales de mayor (A),
mediana (B) y menor (C) rotación. Por lo que se deben colocar los repuestos
y materiales de tipo A más a la mano que los B y estos más que los C.
Se le asigno un código de ubicación a cada grupo tomando en cuenta el
volumen máximo esperado a almacenar y el número de estantes a ocupar.
Este código contará con cinco (5) caracteres lo cual facilitará la ubicación del
repuesto.
155
Por ejemplo:
El grupo de herramientas manuales (06), para su ubicación se codificó de la
siguiente manera:
EPA2C
E: Especifica el tipo de repuesto, en este caso es Eléctrico. Si fuese un
repuesto mecánico se especificaría con la letra M.
PA: El segundo y tercer carácter se lee como uno solo y este representa el
nivel en que está el repuesto ubicado, si es la planta alta (PA) o en la planta
baja (PB).
2: El cuarto carácter indica en que zona de la planta antes mencionada se
encuentra el repuesto, en este caso la zona 2.
C: El quinto y ultimo carácter refleja la ubicación en cuanto al estante donde
se encuentra el repuesto. En este ejemplo se puede ver que es el estante C.
Las tablas 8 y 9 contienen la ubicación física de los repuestos y materiales
en los depósitos 240 y 241 respectivamente.
TABLA 8
156
UBICACIÓN FÍSICA DE LOS REPUESTOS Y MATERIALES EN EL DEPÓSITO 240
C.R = Renglones E.R = Espacio Requerido

N° GRUPO R E.R m3 ABC UBICACIÓN
03 Ferretería 47 28.6 A EPB1ABCDEFG
06 Herramientas manuales 151 4.20 B EPA2C
07 Abrasivos 16 7.30 C EPA3M
09 Pinturas, bar., soluciones. 30 4.41 C EPA3HI
16 Equipos de Soldadura
Electrodos 25 3.93 B EPA2B
Otros 18 3.63 B EPA3GH
21 Especifico de Acería 13 2.70 C EPA3IJ
24 Especifico de colada cont. 16 10.76 A EPB2AB
41 Equipos de seguridad. ind. 65 19.30 B EPA3ABCDEF
42 Equipos de laboratorio 21 7.50 C EPA3JKL
44 Herramientas eléctricas 8 3.40 C EPA1IJ
45 Aislantes 3 1.70 C EPA3M
46 Cables y conductores 41 - B EPA5
47 Material P/instal. de cables 119 28 A EPA1ABCDEFGHI
48 Equipos de control elect. 218 9.70 A EPB3ABC
52 Equipos electric. y común 102 2.02 A EPA2A
53 Medidores e indicadores 17 0.38 C EPA1J
54 Instrumentos Industriales 37 2.70 B EPA2AB
TOTAL = 950
TABLA 9
UBICACIÓN FÍSICA DE LOS REPUESTOS Y MATERIALES EN EL DEPÓSITO 241
R = Renglones E.R = Espacio Requerido
157
N° GRUPO R E.R m3 ABC UBICACIÓN
01 Tornillería 259 6.45 B MPB4 C 1 - C 2 / PB3
C1
13 Cadenas, guayas,
eslingas 20 13.1 B MPB5ABC
Eslingas y grilletes
Cadenas y Guayas 8 - B MPA4
17 Mangueras y conexiones
Conexiones 30 11 A MPB1ABC
Mangueras 38 - A MPB1
22 Equipos de lubricación 20 3.95 C MPB6AB / MPB7AB
26 Sistema de transm. fuerza
Acoples y otros 33 3.48 C MPA3AB
Correas 30 - C MPA3
30 Materiales Ferr. y no Ferr. 12 16.92 C MPA1A
31 Tuberías 21 28.35 B MPA1BC
32 Accesorios p/tuberías 45 6.54 C MPB4 CD
33 Válvulas y accesorios 66 13.03 A MPB2ABC
58 Estoperas y empacaduras 18 5.58 C MPA2A
60 Rodamientos y chumac. 82 8.85 A MPB4AB
70 Grúas banderas 7 4.05 C MPA3C
77 Sistemas de frenos 11 4.36 C MPDB2D
TOTAL = 700
6.3. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO EN ESTUDIO
6.3.1. Costos del proyecto:
158
Para la instalación del proyecto se estimaron los siguientes costos para:
• Realizar inventario.
• Adquisición de nuevas estanterías.
• Adquisición e instalación de dos (2) terminales en los depósitos.
6.3.1.1. Costo de realizar el inventario
Se estima un total de 10 días para realizar un inventario en ambos depósitos.
Fuerza laboral: 6 personas (contratadas)
.- 3 técnicos mecánicos para el deposito 241
.- 3 técnicos eléctricos para el deposito 240.
Hr-H = 10 días * 8 Hr/día * 6 H = 480 Hr-H
El costo de la Hr-H técnica es de aproximadamente 850 Bs./Hr-H
Costo Total = 480 Hr-H * 850 Bs./ Hr-H = 408.000 Bs.
159
6.3.1.2. Costo de estanterías.
Para cubrir con el espacio requerido en anaquel para almacenar los
repuestos y materiales es necesario adquirir nuevos estantes:
• 22 estantes convencionales de 16 casillas, fabricados con viga # 2 (ver
anexo 13).
El precio unitario se estimo en 26.000 Bs. (incluye armado y transporte).
Costo suministrado por la empresa “Exclusivas Júpiter” , la cual se
encarga del diseño y fabricación de estantes.
Costo = 22 estantes * 26.000 Bs./estante = 572.000 Bs.
• 3 estantes tipo”Cantilever” o “Puente volante” para el almacenamiento de
tuberías, perfiles , vigas, etc. (ver anexo 14)
El monto global se estimó en 720.000 Bs. suministrado por una empresa
foránea que se encarga de la construcción de estructuras metálicas.
• 1 estructura con 96 cestones para el almacenamiento de tornillos, tuercas,
arandelas, etc. de dimensiones por cestón de 035 m * 0.35 m * 0.20 m.
160
El monto para la adquisición de está estructura se estimo en 280.000 Bs.
aproximadamente.
Costo Total = 572.000 Bs. + 720.000 Bs. + 280.000 Bs. = 1.572.000 Bs.
6.3.1.3. Costo de adquisición e instalación de dos (2) terminales
En el anexo 15 se presenta la estimación de costos por renglones de la
adquisición e instalación de los terminales, los cuales tienen una inversión de
2.232.000 Bs.
6.3.2. Beneficios del proyecto.
Los beneficios de llevar un buen control de inventario de equipos, repuestos
y materiales necesarios para el mantenimiento en la planta se pueden
cuantificar directamente en la producción.
De acuerdo a los datos suministrados por la Superintendencias de
producción de acería I y II, el promedio de las demoras por mantenimiento
en la acería (6 Hornos) es de 140 Hr/mes. De las cuales se estimo que
aproximadamente el 2 % de estas demoras se debe a la falta de equipos,
repuestos y materiales necesarios para el mantenimiento correctivo. Tal
161
estimación se realizó con entrevistas directas con el personal de la Unidades
de mantenimiento (Jefe de Unidad y Especialistas de Instalación), debido a
que no se llevan registros de este dato en la planta.
El beneficio de tener un control de inventario el cual garantice el repuesto o
equipo oportunamente se refleja al disminuir ese 2 % de demoras
ocasionado por la falta de estos en la planta al momento de ser utilizados.
La estimación del beneficio anual se obtiene por:
Beneficio anual = % de Demora a Reducir * Demora Total * Productividad
Efectiva * Costo Fijo.
⇒ % de Demora a Reducir = 2 %
⇒ Demora Total = 140 Hr/mes * 12 mes/año = 1680 Hr/año
⇒ Productividad Efectiva = 62.45 T.A.L/año (fuente: Dpto de Ingeniería)
⇒ Costo Fijo = 2906.7 Bs./T.A.L (fuente: Dpto. de Planificación,
Coordinación y Control de la Producción.
Beneficio Anual = 0.02 * 1680 Hr/año * 62.45 T.A.L/Hr * 2906.7 Bs./T.A.L
= 6.099.187 Bs./año
162
6.3.3. Evaluación económica
Se tiene una Inversión Inicial para la instalación del proyecto de:
♦ Costo de realizar un inventario = 408. 000
♦ Costo de estantes nuevos = 1.572.000
♦ Costo de adquisición e Instalación de terminales = 2.232.000
4.212.000
Se estima un costo anual del 5 % de la inversión inicial para el
mantenimiento de los equipos y una vida útil de 8 años aproximadamente.
Costo de mantenimiento anual = 0.05 * 4.212.000 Bs. = 210.600 Bs.
AÑ EGRESOS INGRESO FLUJO NETO

O S
163
0 4.212.000 0 -4.212.000
1 210.600 6.099.187 5.888.587
2 210.600 6.099.187 5.888.587
3 210.600 6.099.187 5.888.587
4 210.600 6.099.187 5.888.587
5 210.600 6.099.187 5.888.587
6 210.600 6.099.187 5.888.587
7 210.600 6.099.187 5.888.587
8 210.600 6.099.187 5.888.587
6.3.3.1. Valor presente neto (VPN):
Para el calculo del Valor presente neto (VPN) se utilizó una Tasa Mínima
requerida del 12% (Dato suministrado por el Dpto. de Ingeniería de la
Gerencia), como sabemos el VPN, viene dado por:
V.P.N = Valor presente de los flujos de efectivo - Inversión Inicial
neto
VNA 
De los flujos de efectivo del proyecto, se obtuvo el VNA (Factor que devuelve
al valor presente los flujos netos de una Inversión), para este calculo se
utilizo una tasa mínima del 12%, veamos:
5.888.587 5.888.587
V.N.A = 1
+ ⋅⋅⋅ + = Bs. 29.252.379
(1+ 0.12) (1+ 0.12)8
164
VNA: 29.252.379 Bs.
Luego tenemos, que el valor presente neto (VPN) es:
V.P.N. = 29.252.379 - 4.212.000 = Bs. 25.040.379
V.P.N = Bs. 25.040.379
Como este valor es mayor que cero el proyecto de inversión se acepta.
Flujo de caja:
6 .0 99.18 7
0 1 2 3 4 5 6 7 8
210 .6 0 0
4.212.0 0 0
5.8 8 8 .58 7
0 1 2 3 4 5 6 7 8
4.212.0 0 0
165
6.3.3.2. Tasa Interna de Retorno (TIR)
Para obtener la Tasa Interna de Retorno (TIR), se divide la inversión inicial
entre los beneficios anuales, y se obtiene un factor el cual se ubicara en una
tabla de factor de interés del valor presente de una anualidad .
* 4.212.000 ⋅ Bs.
(P/A, i , 8) = = 0.715
5.888.587 ⋅ Bs.
i*: Tasa Interna de Retorno (TIR)
Al ubicar este factor en la tabla de interés se obtuvieron dos factores
cercanos a este, 0.666 y 0.768 con tasa de interés de 150 % y 130 %
respectivamente.
Interpolando:
150  0.666
i*  0.715
166
130  0.768
150 − i 0.666 − 0.715

=
150 − 130 0.666 − 0.768
150 - i = 9.6  i = 140 %

* *
La tasa de interés a comparar con la TIR es la TREMA la cual esta
estandarizada por la empresa en 12 %, se tiene:
140 % > 12 %
Por lo tanto se considera que la inversión en el proyecto es económicamente
factible.
167
CONCLUSIONES
Finalizado el presente proyecto de control de inventarios y reorganización
física de los depósitos de la Acería de Planchones se puede concluir lo
siguiente:
• Se realizó un estudio sobre los procedimientos actuales de pedido, con
objeto de optimizar el proceso, se determinó que:
• Los procedimientos de solicitud de repuestos están condicionados
por los tipos de mantenimiento que los originan, los principales son
los pedidos por mantenimiento de emergencia y pedidos por
mantenimientos programados, en ambos procedimientos se
detectarón fallas por omisión que impedían la aplicación de un
control más estricto sobre el destino final de los materiales y
repuestos, estas fallas fueron corregidas mediante cambios en los
formatos involucrados y en los procedimientos, específicamente
las modificaciones sugeridas son:
168
 Mantenimiento correctivo de emergencia: Creación de un
“Libro” o acta con el nombre de Solicitud de Intervención,
(S.I.) donde se acentarán los requerimientos para el
mantenimiento. Cada S.I debe tener un número correlativo
de identificación que a la vez debe colocarse en el vale de
retiro.
 Registro continuo de las ordenes de trabajo y la obligatoria
colocación de su correlativo en los vales de retiro.
• Para estimar la cantidad de dinero que se pierde en los depósitos por
sobrestocks, stockouts, obsolescencia y deterioro se realizó un estudio
comparativo entre el monto del inventario estimado actual y el monto del
inventario utilizado, obteniéndose que realización de un inventario y
reorganización de los depósitos generarían economías por el orden de los
46.630.629 Bs. en costos de almacenamiento, además se estimó que la
diferencia entre el inventario actual y el utilizado es de Bs. 33.071.368.
aproximadamente un 36,75% del valor del estimado existentente en
inventario.
169
• Se efectuó una clasificación ABC que permitió ubicar los renglones en las
estanterías de acuerdo a su grado de rotación, de igual forma se realizó
una clasificación ABC general por Grupos obteniéndose que el 67,7% del
valor anual de uso (VAU) lo tiene el 25% de los grupos (A), el 25% del
VAU lo tienen el 28,125% de los grupos (B) y el 7,323% del VAU lo obtuvo
el 46,88% de los grupos (C) bajo estudio. En el anexo 15 se muestran los
resultados del ABC obtenidos de los renglones para cada grupo .
• Al realizarse el diagnóstico sobre la situación actual del control de
inventarios se detecto la total inexistencia de parámetros de control que
estuvieran en función de la demanda de la Acería de planchones, este
hecho causa demoras y desabastecimiento de lo ítems en los depósitos,
con el consecuente incremento de los costos, es por ello que se
determinaron dichos parámetros para cada de los renglones en los
distintos grupos tomando como punto de partida la demanda de la Acería
al Almacén General los parámetros establecidos fueron:
• Stock mínimo
• Stock máximo
• Punto de pedido
• Cantidad Optima Q*
170
• Tiempo entre pedidos
• El costo de las estanterías y del sistema de información automatizado
propuesto se estimó en 4.212.000 Bs., este costo, con el proyecto en
general incluye los siguientes beneficios:
• Flujos efectivos netos anuales (Por la disminución de las demoras
de Mantenimiento por falta de repuesto) estimados en el orden de
5.888.587 Bs. con una TIR de 140% muy superior a la TREMA
utilizada (12%) lo que justifica en gran grado el proyecto.
• Mejores condiciones de almacenamiento
• Ahorros de tiempo
• Reducción de las demoras de producción
• Distribución lógica y coherente de los materiales y repuestos.
• Satisfacción del personal
• Incremento de la productividad en la gestión de la Unidad de
Repuestos.
• Se determinó que el espacio requerido para el almacenamiento en las
estanterías es de 140 m3 y 126.66 m3 para los depósitos 240 y 241
respectivamente. Los cuales se llegará a cubrir con la incorporación de
nuevas estanterías.
171
• Se calcularón los costos del inventario obteniéndose que el costo de
ordenar un pedido al almacén es de aproximadamente Bs. 2762 y el costo
de almacenar un renglón se ubicó en 41% de su precio unitario .
RECOMENDACIONES
Implementar las modificaciones presentadas a lo largo del proyecto en
cuanto a:
172
• Realizar un inventario en ambos depósitos, como paso previo para realizar
cualquier acción de control sobre los mismos.
• Adquirir las estanterías recomendadas y realizar la distribución y
codificación propuesta.
• Descentralizar le control de Inventarios, adquiriendo e instalando los dos
(2) terminales en los depósitos, de manera de conectarlos al Sistema
SICMA, Sistema además subutilizado, ya que el programa posee un menú
especial para el control de Depósitos.
• Utilizar para el control físico del inventario los parámetros de
reabastecimiento establecidos y ajustarlos cuando se considere que se
tiene una demanda más real a la establecida.
• Modificar el procedimiento de pedidos en función de la propuesta, de
forma que se pueda obtener mayor control sobre el uso final de los
renglones.
• Ejercer mayor control sobre los grupos de repuestos en función del
estudio ABC.
173
• Utilizar las listas de repuestos proporcionadas en el estudio al momento
de realizar el inventario con objeto de comparar lo que se tiene con lo que
se debería tener y de esta forma sanear el stock de los depósitos
BIBLIOGRAFÍA
GARCÍA, Cantu. Almacenes, Planeación, Organización y Control.

Editorial
Trillas. México 1991.
VAYLI, P y BARROGUI, R. Aprovisionamiento, Almacenaje y Gestión

de
Stock. Colección Deusto. Tercera Edición. Tomo # 7. España.
MAYNAR, H. Manual de Ingeniería y Organización Industrial.

Editorial Reverté. Tercera Edición. España.
174
SALVENDY, G. Manual de Ingeniería Industrial. Editorial Limusa.
Primera Edición.Tomo II. México.
HORNE, James y WACHOWICZ, Jhon. Fundamentos

de dministración Financiera. Editorial Prentice Hall. Octava Edición.
México.
RIGGS, James. Sistemas de Producción. Editorial Limusa.

Séptima
Edición. México 1988.
ANEXOS
175

Diseño de Un Sistema de Control de Inventarios para Un Almacen de Repuestos

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Diseño de Un Sistema de Control de Inventarios para Un Almacen de Repuestos

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CAPITULO I

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Un aspecto de gran importancia para toda empresa es la administración

eficiente de sus almacenes e inventarios con la finalidad de preservar los

materiales y garantizar su utilización cuando se necesiten, en miras a

proporcionar un flujo continuo de producción terminada que satisfaga las

demandas inestables de los usuarios y de evitar que se produzcan

situaciones de agotamiento de existencias.

En este sentido la Unidad de Repuestos adscrita a la Superintendencia de

Mantenimiento de la Gerencia Acería de Planchones de SIDOR C.A., tiene

como misión asegurar una gestión de aprovisionamiento oportuna de

repuestos, necesarios para cubrir las demandas existentes en planta. En los

actuales momentos presenta dificultad en sus depósitos 240 y 241 de

materiales eléctricos y mecánicos respectivamente, debido a la inexistencia

de un sistema de inventarios eficiente y de una adecuada distribución física

de los depósitos, además de esto en los depósitos existen materiales

• Incremento del inventario, y por lo tanto de sus costos.

• Aprovisionamiento deficiente debido al desconocimiento de los

parámetros de reabastecimiento de los materiales para sus respectivos

• Roturas y Sobre-stocks de repuestos por desconocimiento de existencias.

• Demoras en la entrega de repuestos.

• Desconocimiento de la ubicación de los repuestos al momento de ser

• Dificultad en el acceso a los materiales dentro del almacén

• Resguardo deficiente de los repuestos.

• Trabajo innecesario de la unidad de repuestos debido a la duplicación de

ordenes SRM (Solicitud de Repuestos y Materiales).

• Necesidades frecuentes de cantidades no óptimas de pedido.

• Retrasos en los programas de mantenimiento por falta de repuestos

• Existencias de repuestos que no pertenecen a los almacenes.

Además de esto se carece de un sistema que permita verificar el destino del

repuesto una vez adquirido por el usuario.

para desarrollar e implementar sistemas y mecanismos de control de

el propósito de lograr optimizar la utilización de los mismos, de igual forma se

requiere de una depuración o saneamiento de los depósitos con el objetivo

de excluir renglones obsoletos y sin uso.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Desarrollar un sistema de control de inventarios adecuado con la finalidad de

dar un tratado selectivo a los repuestos, optimizando su uso, mejorar la

distribución física actual de los depósitos para obtener un aprovechamiento

control sobre el destino de los repuestos egresados de los depósitos,

establecer un programa de saneamiento interno de materiales, diseñar un

listado de repuestos críticos con sus respectivos parámetros de

reabastecimiento, recomendando que siempre permanezcan en stocks .

Todo esto en función de maximizar la gestión de la Unidad de Repuestos.

existente en los depósitos 240 y 241 ha provocado problemas de orden

operativo que restan eficiencia a la gestión de la Unidad de Repuestos, en tal

sentido se requiere de un estudio que abarque los problemas

dichos depósitos con la finalidad de asegurar la entrega eficiente y en las

mejores condiciones de repuestos y materiales en función de garantizar la

continuidad del proceso productivo.

El estudio estará dirigido a la Unidad de Repuestos, específicamente a sus

depósitos 240 y 241, enfocando básicamente las áreas de sistemas de

inventarios y redistribución física de plantas.

Optimizar la gestión operativa de inventarios de la Unidad de Repuestos de

• Reconocer los ítems llevados en el inventario.

• Diseñar un modelo de control de Inventarios en función de las

• Proponer un sistema que permita actualizar constantemente los registros

de materiales y repuestos dentro de los depósitos.

• Establecer formas de almacenamiento que optimizen el aprovechamiento

del espacio disponible.

• Diseñar un sistema de pedidos por orden de trabajo, que permita

identificar claramente la utilización final de los repuestos.

• Realizar un estudio detallado del Layout con el propósito de Organizar las