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Gestão de Equipas

Paulo Nogueira
 Gestão de equipas

Acção: EFA-NS
Supervisão e Inspecção de Redes de Gás
Modalidade: EFA
Itenerário: T. Gás
UFCD: 4969 – Gestão de equipas
Duração: 25 horas
Nivel: III
Local: Centro de Formação Profissional de Coimbra.
Formador: Paulo Nuno Brás Roque dos Santos Nogueira

EFA - NS
 Gestão de equipas

Conteúdo
Introdução............................................................................................................. 4
1. Introdução à gestão de equipas................................................................ 5
1.1. Conceitos genéricos .............................................................................. 5
1.1.1. Pressupostos da Gestão de Equipas de Trabalho ............................. 6
1.2. Liderança ................................................................................................. 7
1.2.1. Princípios de liderança .......................................................................... 7
1.2.2. Caracteristicas do líder .......................................................................... 9
1.2.3. Estilos de Liderança .............................................................................. 11
1.2.4. As funções do Líder .............................................................................. 13
1.2.5. O Líder "Coach"..................................................................................... 14
1.3. Diferenças de Precepção ................................................................... 16
1.3.1. Diferenças individuais .......................................................................... 16
1.3.2. Sistemas de representação interna ................................................... 21
1.4. Gestão do Conflito ............................................................................... 28
1.4.1. Tipos de Conflitos .................................................................................. 29
1.4.2. Diferentes formas de lidar com o Conflito ........................................ 32
1.4.3. Habilidades para gerir o conflito........................................................ 34
1.4.4. Doze dicas para melhor gerir os conflitos ......................................... 35
1.5. Delegar com eficácia.......................................................................... 37
2. Grupos profissionais ..................................................................................... 39
2.1. Estatuto das Entidades ......................................................................... 39
2.1.1. Grupos profissionais .............................................................................. 39
2.2. Entidades envolvidas ........................................................................... 40
2.3. Legislação .............................................................................................. 43
Anexos.................................................................................................................. 45
Bibliografia ........................................................................................................... 56
Webgrafia............................................................................................................ 56

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Introdução

A tarefa de gerir é uma equipa, muitas veses é uma tarefa solitária para quem a exerce.
Ter de tomar as mais variádas decisões, sabendo que elas se prendem unicamente com os
interesses e objectivo da equipa, mas que, por veses, não são nada simpáticas pera algum
elemento particular, causa tensões que é preciso, também elas, serem geridas.
4
O papel do gestor é um papel dificil, pois ele tem de ponderar vários factores, em
particular o factores Humano, com todas as suas particularidades individuais, valores, crenças e
identidades próprias de cada indivíduo por si só.

O presente manual é um apoio á formação de Gestão de Equipas, no ambito da Educação

e Formação de Adultos. Como complemento, os Formamdos podem consultar a Bibliografia
indicada no final deste manual, da qual foi retirado os conteúdos aqui apresentados de uma forma
condensada.
Os conteúdos estão divididos em duas àreas distintas. A primeira aborda a temática
associada à Gestão de Equipas e a segunda abordará os Grupos profissionais específicos da
indústria dos gases combustiveis.

Conteúdos

Avaliação
A avaliação dos Formandos é efectuada de forma contínua ao longo das sessões, sendo
validade com um trabalho individual final a apresentar até à última sessão do módulo.

Objectivos
No final do módulo os Formandos deverão ter adquirido os conhecimentos básicos
para gerir equipas multidisciplinares.

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1. Introdução à gestão de equipas

1.1. Conceitos genéricos

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Distribuição dos recursos, escassos, disponíveis de forma a melhor
Gestão alcançar e maximizar os objectivos

(Gestão de recursos humanos) tem por finalidade seleccionar,

gerir e nortear os colaboradores na direcção dos objectivos e
de equipas metas da empresa.
O objectivo básico que persegue a função de Recursos Humanos
(RH) é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.

O que é uma equipa?

É um conjunto de pessoas que interagem partilhando uma determinada finalidade e que, em
resultado desta, definem e desenvolvem um conjunto de normas e valores partilhados que
estruturam a sua acção colectiva, pressupondo a consciência de si próprios como membros do
grupo.
A equipa, enquanto um grupo:
• Não é um mero aglomerado de indivíduos;
• Tem uma Identidade constituída por um determinado número de membros que se
propõem atingir um ou mais objectivos comuns;
• Desenvolve um trabalho colectivo mais eficaz que o individual;
• Grupo estimula a acção;
• O trabalho de grupo compensa o esforço:
• Aumenta a criatividade;
• Proporciona correcção recíproca;
• Permite a mudança e a renovação;

A equipa, deve trabalhar orientada para um objectivo específico comum, sendo cada membro
responsável pelo resultado final, o que quer dizer que caso haja ou não sucesso, a
responsabilidade é de cada um e de todos.
Contudo, essa responsabilidade só poderá ser imputada a cada um e a todos, se os objectivos
forem claramente definidos e comunicados para que todos tenham perfeita consciência daquilo
que têm de atingir.

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1.1.1. Pressupostos da Gestão de Equipas de Trabalho

Organização e Gestão de Equipas

Desenvolvimento do espírito de equipa Criar um ambiente
propício à mudança
Partilha de problemas / soluções 6

As mais-valias do trabalho em equipa baseiam-se:

• Na interacção de forma interdependente de um grupo de indivíduos que se junta para
atingir objectivos específicos;
• Na existência por parte dos elementos de um grupo, de um sentimento de pertença ao
grupo;
• Na partilha de elementos, que faz com que os resultados da equipa possam ser
superiores ao que cada indivíduo conseguiria obter individualmente

1+1+1>3

Para que uma equipa de trabalho seja bem sucedida, terá que observar algumas
características fundamentais, das quais se destacam:

 Liderança;
 Estabelecimento de objectivos precisos, clarificados e definição de processos de
acompanhamento;
 Processo de tomada de decisão devidamente fundamentado;
 Capacidade de agir em funções das decisões tomadas;
 Processo de comunicação livre, franco e aberto;
 Domínio das capacidades técnicas necessárias para levar a cabo o objectivo proposto;
 O equilíbrio entre as pessoas preparadas para trabalhar em conjunto, tendo em vista os
objectivos da equipa;

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1.2. Liderança

Líderar é um acto interinseco à pessoa que pessoa que a exerce. Não há cursos de liderança,
justamente por a liderança não se ensinar, contudo pode ser aprendida. Essa aprendisagem é
fruto da dedicação, prática e racionalidade do indivíduo. É emoção e, sobretudo, capacidade de
relacionamento, primeiro com o próprio e depois com o outro.
Liderar é a capacidade de orientar, controlar, dirigir, analisar e influenciar pessoas em direcção
a um objectivo comum.
Liderar é diferente de chefiar. Enquanto o Chefe precisa de empenhar esforços para conseguir
7
ser obedecido e atingir os padrões mínimos, o Líder é capaz de levar as pessoas a empenharem-
se, focando visões grandiosas de forma a fazer as suas equipas atingirem novos níveis de
actuação. Daí o chavão “Ao Chefe obedece-se, o Líder segue-se”

1.2.1. Princípios de liderança

Para melhor descrever os princípios subjacentes à liderança, faça-mos o seu contraponto com
a gestão (chefia).

Liderança Gestão

 É uma influência de relacionamento.  É um relacionamento de autoridade.

 É levada a cabo com líderes e seguidores.
 Envolve líderes e seguidores que
procuram mudanças reais na organização.
 É levada a cabo com gestores e
subordinados.
 Envolve a coordenação de pessoas e
recursos para a produção e venda de
bens e/ou serviços numa organização.

 Requer que as mudanças procuradas  Requer coordenação de actividades

reflictam os propósitos mútuos de líderes e para produzir e vender bens e/ou
seguidores. serviços que reflictam os propósitos da
organização.

O comportamento encontrado nos dois papéis

Líderes Gestores

 Procuram agir sobre a situação.  Rendem-se à situação.

 Inovam.  Administram.

 Questionam-se sobre o quê e o porquê.  Questionam-se sobre o como e o

quando.

 Têm perspectivas de longo -prazo.  Têm uma perspectiva de curto prazo.

 São originais.  Imitam.

 As competências de liderança não podem  As competências de gestão podem ser

ser ensinadas ou aprendidas. ensinadas/aprendidas.

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Competências do líder

Tipos de
Incluem
Competências

Conhecimento do modo (processos, procedimento, técnicas) de realizar

Técnicas tarefas especializadas, assim como a capacidade para usar as técnicas e
equipamentos que permitem realizá-las.
Conhecimentos acerca do comportamento humano, capacidade para
compreender as atitudes, sentimentos e motivos de outras pessoas,
Interpessoais
capacidade de comunicação, capacidade para estabelecer relações de
cooperação.
Capacidade analítica, pensamento lógico, capacidade de conceptualizar
relações complexas, raciocínio dedutivo e indutivo, criatividade na geração 8
Conceptuais
de ideias e resolução de problemas, capacidade de antecipar mudanças e
reconhecer tendências.

Traços e Competências relevantes para a eficácia dos líderes

Traços e competências Permitem que os líderes:

Energia e Tolerância ao Trabalhem longas horas de trabalho e sobrevivam na arena

stress competitiva organizacional.
Estabeleçam objectivos desafiantes e consigam ver e ir mais
Ambição
além.

Lutem por metas distantes, ultrapassem obstáculos, assegurem

Tenacidade/persistência
que as mudanças são efectuadas.

Sejam proactivos, isto é, façam escolhas e tomem decisões que

Iniciativa
conduzam a mudanças
Influenciem os outros e obtenham o seu empenhamento,
Autoconfiança enfrentem tarefas difíceis, actuem decisivamente em momentos
críticos.
Tenham mais consciência das suas forças e fraquezas, sejam
Maturidade emocional mais orientados para a automelhoria, mais autocontrolados e
menos defensivos.
Sejam mais orientados para o futuro, acreditem que podem
Locus de controlo
mudar o destino da organização, assumam responsabilidades
interno
pelas suas acções, aprendam com os erros.
Tenham mais consciência das suas forças e fraquezas, sejam
Maturidade emocional mais orientados para a automelhoria, mais autocontrolados e
menos defensivo.
Consigam que as pessoas confiem neles, lhes sejam leais e
Honestidade/Integridade
aceitem negociar com eles.
Conduzam o desejo de influenciar os outros, não para objectivos
Motivação para o poder
meramente pessoais (poder pessoal), mas para o alcance de
social
objectivos organizacionais.
Criem, mantenham e desenvolvam relações de cooperação com
Competências subordinados, pares e superiores: sejam persuasivos e capazes
Interpessoais de adoptar as estratégias de influência mais eficazes; resolvam
construtivamente conflitos.

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Capacidade Obtenham, integrem e interpretem grandes quantidades de

cognitivas/conceptuais informação
Conhecimento do Apliquem conhecimentos na melhoria da eficiência técnica,
negócio (organização; sejam capazes de compreender os experts, lidem com as
sector industrial; pessoas do sector … e mostrem aos subordinados que são
matérias e técnicas) competentes nas matérias técnicas.

Para se ser Líder é preciso aprender pela observação, pelo estudo, pelas tentativas, pelas
próprias experiências ou de outros Líderes, como se deve fazer para Liderar. É preciso:
9
1.Querer ser Líder
2. Saber Liderar

"A Liderança é a arte de conseguir que um outro faça alguma coisa que
você quer feita porque ele quer fazê-la.”

1.2.2. Caracteristicas do líder

A liderança manifesta-se com acções e resultados, nada se obtém apenas falando. É preciso
demonstrar através das características estratégicas de um Líder:

 Visionário
 Confiável
 Comprometido
 Objectivo
 Proactivo

Líder Visionário Vs. Líder Limitado

• Procura e obtém informações completas
daqueles que o rodeiam e de
especialistas.
• Considera as situações actuais, os
antecedentes e as consequências.
• Determina metas a curto, médio e longo
prazo e um programa de como atingi-las.
• Envolve as pessoas na sua missão.
• Utiliza símbolos, palavras e
comportamentos.
• Limita-se ao que sabe perante uma
necessidade.
• Vê a sua situação de hoje, ignorando como
se originou e é incapaz de prever o que irá
ocorrer.
• Só se interessa por aquilo que poderá obter
imediatamente e nada mais.
• Trabalha só com os seus objectivos.
Pensamento limitado nas suas projecções
e acções.
• Crê que sabe tudo.
• Não propõe alternativas.
• Olha, porém não escuta.

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Líder Confiável Vs. Líder Não Confiável

• A sua conduta é ponderada no que pensa, • É incongruente no que pensa, quer, diz e
quer, diz e faz. faz.
• Cultiva a sua auto-estima e a estima dos • Dúvida de si mesmo e daqueles que o
demais. rodeiam.
• Crê nos valores éticos, no “faz ao outro o • Oculta as suas intenções e algumas das
que queres que te façam a ti” e vice – suas acções porque rompem com o que foi
versa. acordado.
• Respeita a boa fé de todos • Abusa da boa fé dos outros.

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“Se tiveres que ditar a conduta aos outros, fazei com que a tua própria
conduta seja irrepreensível.”

Líder Comprometido Vs. Líder Egoísta

• Entrega-se livre e plenamente ao serviço • Dá prioridade apenas aos seus próprios
das organizações de que faz parte.
• Dedica o seu tempo, atenção, esforço e
recursos ao cumprimento das suas
responsabilidades e na obtenção das
metas comuns .
• É consistentemente pontual e faz o que
promete.
• Comunica com clareza os seus objectivos,
metas e projectos.
benefícios sem incluir os dos que o
rodeiam.
• Esquece e desconsidera as suas
responsabilidades individuais e as que tem
com os seus colaboradores .
• Chega tarde às reuniões, esquece-as ou
evita-as.

“O Líder que exercita o poder com honra trabalhará de dentro para fora,
começando por si próprio.”

Líder Objectivo Vs. Líder Subjectivo

• Procura informações sobre factos reais e • Baseia-se em rumores e suposições.
comprováveis. • Pré-julga sem verificar.
• Emite julgamento depois de analisar. • Os seus sentimentos e emoções tornam-no
• Canaliza os seus sentimentos e emoções duro e deprimido.
na obtenção de objectivos comuns. • Não analisa.
• Actua de acordo com a quantidade e • Fala muito.
qualidade das suas forças e fraquezas. • Medroso.

“Nos termos mais simples, um Líder é aquele que sabe para onde quer
ir, que se levanta e vai.”

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Líder Proactivo Vs. Líder Reactivo

• Emprega o seu tempo no aproveitamento
de oportunidades.
• Controla os eventos.
• Progride constantemente e desfruta dos
progressos.
• Tem tempo para o seu lazer.
• É audacioso.
• Ocupa o seu tempo com a solução de
problemas.
• Os eventos controlam-no.
• Atrasa-se e progride muito pouco.
• O seu tempo é para apagar incêndios

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“O verdadeiro Líder é aquele que forma novos Líderes para auxiliá-lo a Liderar.”
Dirk Wolter

1.2.3. Estilos de Liderança

Não se pode identificar um conjunto de traços que caracterizem um líder, porque o seu
comportamento difere com a situação e com a equipa.
Existe uma relação dinâmica entre o líder e o grupo, o que faz com que as formas de agir
(liderança) sejam diferentes de uma situação para outra, dependendo:

- da maturidade do grupo;
- do clima;
- do nível de expectativa;

Os estilos de liderança são, principalmente três. A liderança:

- Autocrática
- Liberal ou Laissez-faire
- Democrática

Autocrática
Na Liderança Autocrática o Líder foca-se unicamente nas tarefas.
Este tipo de Liderança também é chamado de Liderança Autoritária ou Directiva, porque o
Líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.
Características Efeitos
• O líder fixa as directivas sem participação • Desmotivação;
da equipa; • Tenção e Conflitos;
• O líder determina as proveniências e as • Imaturidade;
técnicas para a execução das tarefas, à • Não há satisfação face à tarefa,
medida que são necessárias; • Agressividade secreta;
• O líder determina qual a tarefa que cada • Ausência de espontaneidade e iniciativa;
um deve executar; • Perda de recursos;
• O líder exerce coerção; • Dependência face ao líder;
• O líder exige submissão. • Comunicações superficiais e
estereotipadas.

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Liberal ou Laissez-faire
Neste tipo de Liderança o grupo atingiu a maturidade e não precisa de supervisão extrema do
seu Líder. Os liderados ficam livres para pôr os seus projectos em prática sendo delegado pelo
Líder liberal.
Características Efeitos
• O grupo tem liberdade completa para • Baixa produtividade;
decidir; • Experiências insatisfatórias;
• A participação do líder é limitada, • Anarquia;
esclarecendo apenas quem pode fornecer • Afastamento das tarefas e objectivos
informação ao grupo; propostos;
• O grupo decide sobre a divisão de tarefas • Rivalidade; 12
sem a participação do líder; • Agressividade;
• O líder não regulamenta, nem avalia o que • Luta pelo poder;
sucede no grupo. • Risco de desagregação do grupo;
• • Revolta contra o líder

Democrática
Também denominada de Liderança Participativa ou Consultiva, este tipo de Liderança é
dirigido para as pessoas onde existe participação dos liderados no processo de decisão.
Características Efeitos
• Os objectivos são apresentados pelo líder • Responsabilização;
e discutidos pelo grupo; • Integração do líder,
• As directrizes são fixadas pelo grupo, • Aproveitamento de recursos;
tendo o líder por função estimular e • Comunicações mais profundas;
assistir; • Criatividade;
• O grupo determina as providências e as • Motivação e satisfação face à tarefa;
técnicas para atingir os objectivos, sob • Diminuição de conflitos;
orientação e aconselhamento do líder; • Coesão do grupo.
• O grupo decide sobra a divisão de tarefas;
• O grupo decide, debate e estabelece
consensos, sob orientação do líder;
• O líder é um elemento do grupo: participa
e faz participar.

O Líder tem de adaptar o seu estilo de liderança à equipa que lidera, sendo o seu papel, cada
vês mais, não o de “saber tudo” para ser “saber utilizar o conhecimento”.
É atravez da utilização do conhecimento que o Líder proporcionará a melhoria contínua da
equipa, actuando sobre as áreas críticas da acção, ou seja sobre o desenvolvimento de
competências.
O desenvolvimento de competências, pasa pelas áreas do conecimento – ele tem de saber do
“assunto” – das habilidades – ele tem de saber e fazer – e pelos comportamentos – como ele age
é exemplo para a equipa.
Em conclusão, o desenvolvimento de competências envolve “saber saber” e “saber fazer”, ao
que se pode juntar o saber estar.

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1.2.4. As funções do Líder

O Líder tem como funções essenciais as de coordenar e desenvolver a actividade da sua

equipa.
Enquanto coordenador, cabe-lhe fazer o plano da actividade e organizar o trabalho de forma a
que os objectivos possam ser atingidos da melhor forma.
Na fase de planeamento, conforme o seu estilo de liderança, cabelhe determinar ou propor e
13
discutir os objectivos a concretizar em cada período. Deve prever e analizar eventuais problemas
de forma a poder atempadamente tomar as decisões necessárias para os eliminar ou minimizar os
seus efeitos. É ainda ele que estabelece, ou apoia, as diversas políticas sectoriais que serão
norteadas por aquela que for a visão, missão e valores da organização, e que têm impacto directo
na gerstão da sua equipa.
Como organizador, tem a responsabilidade de estabelecer as actividades necessárias e
classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e pelos individuos, para que os objectivos sejam
alcançados.

Ao desenvolver a sua equipa, ele deverá comunicar para que os membros contribuam de
forma positiva para a obtençao dos objectivos, de acordo com as politicas da organização,
exercendo o seu “poder” de influênciador. Tem ainda por obrigação, exercer o controlo de toda a
actividade, conferindo se cada elemento está a contribuir da forma como foi planeado para que
possam ser corrigidos eventuais desvios e aferir da eventual necessidade de alterar os planos.

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1.2.5. O Líder "Coach"

O Líder de hoje já não pode ser apenas um simples Líder, ele tem dir ir mais além. Esse além
pode ser um programa de coaching.

Mas o que é coaching?

coaching é um processo dinâmico que promove o desenvolvimento e

o crescimento pessoal e profissional.

“O pessimista reclama do vento, o optimista espera pela

mudança, o realista ajusta as velas” (William Arthur Ward )

O processo de coaching passa, justamente, por ajustar

comportamentos, acções e aprendizagens às novas realidades com que
nos deparamos todos os dias.

Enquanto Coach, para alem de Líder, ele é um professor - na perspectiva de que “ensina” a
raciocinar – um transformador – porque contribui e estimula a mudança de comportamentos – e
um motivador – incentiva permanentemente a melhoria contínua.

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Ser Coach é saber dar as ferramentas necessárias para que a sua equipa chegue às suas
próprias soluções. É levar “à letra” o ditado “em vez de dares um peixe, ensina a pescar”.

Mas quais as diferenças entre o Coach e o Chefe?

Chefe Coach
• Controla o comportamento • Liberta o potencial
• Dá ordens • Motiva
• Conduz as pessoas • Aconselha
• Foca-se na execução da tarefa • Foca-se no processo
• Resolve problemas • Ouve e ensina a resolver os problemas
• Inspira medo • Inspira entusiasmo
• Preocupa-se com as coisas • Preocupa-se com as pessoas
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• Diz "eu" • Diz "nós"
• Assume a responsabilidade • Compartilha a responsabilidade
• Dirige as pessoas • Serve as pessoas
• Colhe os louros • Distribui os louros
• Vê o hoje • Contempla o amanhã

O processo de coaching assenta em cinco pilares, sendo que o requisito essencial para
garantir a sua execução, e obter resultados, é o compromisso dos colaboradores.
Esses cinco pilares são:
1. Foco
2. Envolvimento
3. Desenvolvimento
4. Gratidão
6. Responsabilização

1. Foco
Os colaboradores sabem o que fazer no seu trabalho, sabem o que é esperado deles e
estão conscientes dos valores e normas da equipa e da organização. Sabem para onde vai a
equipa e quais são as prioridades.
Embora os planos da equipa possam mudar, o caos e a insegurança raramente estão
presentes.

2. Envolvimento
Os colaboradores sentem que têm algo a dizer sobre os assuntos que tem impacto neles,
no dia-a-dia profissional. Dão o seu contributo para a planificação, resolução de problemas e
tomadas de decisão que afectam o seu nível de responsabilidade. Sentem-se incluídos.

“As pessoas apoiam aquilo que ajudaram a criar”

3. Desenvolvimento
As oportunidades para aprender e crescer são apoiadas e incentivadas.
Ajudar as pessoas a fortalecer constantemente os seus conhecimentos, competências e
experiências é uma prática comum.

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4. Gratidão
Os bons desempenhos são notados e reconhecidos.

5. Responsabilização
Os colaboradores recebem responsabilidades e a autoridade para as poderem
desempenhar, o que lhes cria o desejo de produzir resultados de excelência.
Desempenhos fracos ou o deixa andar não são tolerados, enquanto que avaliar o
progresso e dar conta dos resultados, são prática comum.

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“ A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do
comportamento do Líder, mas da adequação desses comportamentos ao
ambiente onde ele desempenha as suas funções.”
Fachada, 1998

1.3. Diferenças de Precepção

“Todos diferentes, todos iguais”.
De facto, todos iguais nos “direitos” e “obrigações”, enquanto individuos inseridos na
sociedade, mas diferentes enquanto seres individuais com experiencias de vida, aprendizagens,
valores e identidade própria.
As equipas são formadas por pessoas, diferentes umas das outras, nem melhores nem piores,
apenas com percursos diferentes que os fazem olhar e perceber a realidade de forma diversa.

1.3.1. Diferenças individuais

Em cada momento da sua vida, o indivíduo tenta dar sentido ao mundo com que se
depara e a si próprio, como ser integrado nesse mundo. É importante reconhecer que cada
pessoa “vê” o mundo de maneira diferente.

A importância de reconhecer que existem diferenças individuais, provova:

1) O aumento do auto-conhecimento: conhecendo melhor as suas características próprias

poderá melhor entender as suas tendências comportamentais, inclinações, aptidões.
2) O reconhecimento de que os outros têm formas diferentes de sentir, pensar e agir,
aumentará a sua tolerância e procura de formas de lidar produtivamente com estas
diferenças, tornando-as úteis no trabalho.

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Mas, porque cada indivíduo interpreta a realidade de uma forma diferente? Essa interpretação
diferente da realidade deve-se ao facto de cada pessoa percebe o mundo de forma diferente! Mas,
porque é que cada pessoa percebe o mundo de forma diferente? Porque a interpretação das
experiências sensoriais varia de indivíduo para indivíduo, sendo influenciada por factores internos,
tais como:
- Fisiológicos
- Emocionais
- Cognitivos
- De personalidade
17

Devido a esses factores, a nossa percepção

do mundo difere de individou para individuo,
muitas veses difere no próprio individo quando
confrontado com situações identicas mas em
momentos diferente, em que o seu estado
emocional é diferente bem como as próprias
aprendizagrns até então efectuadas, traduzindo-se
na forma visivel aos outros – diferentes
comportamentos.

Estas diferenças individuais estão presentes em todos os momentos do índividoi, e

inevitávelmente, no âmbito profissional:

 Competências individuais: aquilo que o indivíduo é capaz de compreender ou

realizar.
 Expectativas: crenças em relação às consequências de determinados actos ou
situações.
 Valores subjectivos: os valores sociais e culturais, que a pessoa interioriza como
sendo mais os importantes para si.

As diferenças individuais estão bem patentes na Pirâmide das Necessidades de Maslow 1,

onde são hierarquisadas as necessidades individuais de acordo com o nível de carências,
ambiente ou desenvolvimento individual.

1
Abraham Maslow foi um psicólogo americano, conhecido pela proposta hierarquia de necessidades de Maslow.
Trabalhou no MIT, fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group Dynamics.
A pesquisa mais famosa foi realizada em 1946, em Connecticut, numa área de conflitos entre as comunidades negra e
judaica. Aqui, ele concluiu que reunir grupos de pessoas era uma das melhores formas de expor as áreas de conflito. Estes
grupos, denominados T-groups (o «T» significa training, ou seja, formação), tinham como teoria subjacente o facto de os
padrões comportamentais terem que ser «descongelados» antes de serem alterados e depois «congelados» novamente —
os T-groups eram uma forma de fazer com que isto acontecesse. (Wikipédia)

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A Pirâmide das Necessidades (Pirâmide de Maslow)

18

“Embora a teoria de Maslow tenha sido considerada uma melhoria em face das anteriores
teorias da personalidade e da motivação, ela tem seus detratores. A principal delas é que é
possivel uma pessoa estar auto-realizada, contudo não conseguir uma total satisfação de suas
necessidade fisiológicas.
Em sua extensa revisão das pesquisas que são dependentes da teoria de Maslow, Wahba e
Bridgewell acharam pouca evidência desta hierarquia de necessidades, ou mesmo da existência
de alguma hierarquia.
O economista e filósofo chileno Manfred Max Neef tem argumentado que as necessidades
humanas fundamentais são não-hierárquicas e são ontologicamente universais e invariáveis em
sua natureza - parte da condição de ser humano. A pobreza, argumenta, é o resultado de uma
destas necessidade ter sido frustrada, negada ou não plenamente realizada.” (Wikipédia)

“Com a evolução das sociedades, as realidades são bastante diferentes das de 1968,
contudo, permanece inalterável a necessidade das satisfações humanas como as de alimentação,
saúde, educação, segurança e protecção, quer dos elementos naturais quer do trabalho, de dar e
receber afectos enquanto seres sociais, ….
Uma das evoluções foi o papel social do estado, que por via de legislação instituiu que muitas
das necessidades primárias sejam supridas, através de subsídios para a sobrevivência das
famílias, tais como subsídio de desemprego, de reinserção e outros.
Devido a esta evolução das sociedades, foi lançada a discussão da actualidade da Pirâmide
de Maslow que, no entender de vários autores, com os quais concordo, continua perfeitamente

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actual. Apenas, e por força de vivermos em sociedades mais ricas, acrescentámos novos meios
para satisfazer as necessidades. Por exemplo, não vejo que a posse de um automóvel possa ser
uma necessidade a satisfazer! Contudo, a sua utilização enquanto meio de trabalho pode ajudar a
suprir a necessidade de alimentação (necessidade fisiológica), ou enquanto meio de deslocação
pode suprir a necessidade de segurança, e dependendo da marca ou modelo, pode suprir uma
necessidade social.
A proliferação de novas religiões e os cursos e livros de auto-ajuda são indicadores de que as
pessoas estão cada vez mais voltadas para a satisfação de necessidades secundárias – auto-
estima e auto-realização. Se mais pessoas procuram auto-realização, significa que há menos
pessoas com necessidades básicas?! 19
Então, é importante perceber o que nos motiva actualmente?
Sim! e a resposta normal é o “dinheiro”.
Nas empresas é comum estabelecer prémios monetários. É perfeitamente normal e aceitável,
afinal o Prémio Nobel também o é! Mas quando recordamos um galardoado com esse prémio
fazemo-lo pelos milhões de euros que recebe ou pelo reconhecimento do seu contributo para a
sociedade?
Sem dúvida, o dinheiro é um meio de satisfação e motivação importante, mas se o Prémio
Nobel fosse apenas a Medalha e o Diploma entregue a cada galardoado, o seu prestígio diminuía?
Normalmente associamos “bons” salários, mais regalias, planos de carreira bem estruturados,
entre outros factores, à forma de atrair os profissionais com o nível de competências desejado.
Concordo que estes factores podem ser um sinal positivo imediato que predispõe para a
motivação. Mas até quando é que é esses factores são válidos? Até quando esse salário é
considerado “bom”? E a carreira? Até onde pode ir? Estes incentivos são pequenos contributos
para a motivação enquanto forem sendo ajustados de acordo com o desempenho e ao longo da
carreira. Mas quando pensarem que podem encontrar melhores recompensas pelo seu trabalho, a
onde vai cair a motivação?
Por vezes, as empresas gastam somas avultadas de dinheiro em prémios e comissões para
“motivar” os seus colaboradores, quando a verdadeira motivação é o que eles podem comprar
com esse dinheiro, ou seja a melhoria da sua qualidade de vida. Se assim é, já pensou se fosse a
empresa a proporcionar directamente a satisfação do desejo do colaborador? Retirava-lhe
preocupações de procura, escolhas, reservas, marcações, etc. Ele ficaria menos motivado? E para
a empresa, o custo seria assim tão mais elevado? (…)
(…) O que verdadeiramente o motiva? Quais são os seus sonhos e objectivos de vida? Que
necessidades quer satisfazer? E quais as razões para as satisfazer?
A verdadeira motivação depende das razões porque queremos atingir determinados
objectivos. Por muitos e bons objectivos que tenha expresso, se eles não forem suportados por
uma verdadeira e forte razão para que faça tudo o que for necessário para o atingir, esses
objectivos não passarão de meras intenções.
Aquilo que verdadeiramente nos motiva depende de factores internos, daquilo que somos, do
que nos tornamos, da nossa atitude, de como nos desenvolvemos por iniciativa própria.

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Dois factores importantes para que, internamente, nos motivemos verdadeiramente são o
profissionalismo e a auto-renovação constante.
Pelo menos um terço da nossa vida, enquanto activos, é passada a trabalhar. Fazê-lo de
acordo com os procedimentos correctos, entregando um serviço completo, com qualidade e de
acordo com um compromisso, é um factor motivador positivo que conduz ao desenvolvimento
profissional e pessoal, que será reconhecido pela organização ou eventualmente, também pela
sociedade.
Por outro lado, ao estimular a auto-renovação constante, ou se preferir a auto-aprendizagem,
permitimo-nos uma melhor preparação para que, a partir de pequenas coisas perfeitamente
alcançáveis, enfrentemos novos desafios, provocando verdadeiras transformações, quer a nível 20
profissional, quer pessoal.
Por fim, acrescentaria ainda um terceiro factor: a capacidade de assumir as responsabilidades.
A capacidade de assumir responsabilidades, de alguma forma complementa os dois anteriores. De
facto, ao ser profissional e promover a sua auto-renovação contínua, adquire uma maior auto-
confiança, não só pelo decurso da sua vida profissional mas também pela aquisição de novas
competências. Essa auto-confiança, só por si já é factor de motivação, resultando num maior auto-
domínio que facilitará, quando necessário, a tomada de decisões. Ao fazê-lo e ao assumir os seus
actos, de forma responsável e não levianamente, defendendo as razões das suas decisões ou ter
a capacidade de assumir o erro, porque ele estará sempre presente, será visto pelos demais como
um líder, mas um líder consequente das suas verdadeiras responsabilidades e não um chefe que
assume as responsabilidades inerentes ao seu cargo.
Ao conseguir conciliar estes factores geradores de motivação, os efeitos serão visíveis e a sua
ascensão será mais provável. Profissionalmente, a probabilidade de promoções é maior e
pessoalmente será reconhecido frequentes vezes. E isso não é motivador?
Resumindo esta abordagem, aquilo que nos motiva, antes de tudo, somos nós próprios ao
levar de forma séria o nosso trabalho, nós enquanto indivíduos, e a desenvolvermo-nos para
estarmos à altura das solicitações quotidianas.”2

Concluindo:
 O factor humano tem um peso determinante dentro da equipa.
 Para uma boa gestão de equipas é fundamental ter consciência das características
particulares de cada elemento da equipa.
 Só será possível aproveitar ao máximo as potencialidades de cada elemento e/ou
colmatar as suas dificuldades se integrar-mos as duas anteriores conclusões.

2
Paulo Nogueira, in defineaccao.blogspot.com

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1.3.2. Sistemas de representação interna

Parte da descrição é uma adaptação do livro:

Guia da PNL - Novas Técnicas para o desenvolvimento pessoal e profissional
Alain Cayrol e Patrick Barrère
Editora Record

Como vimos, no início do ponto anterior, as nossas diferenças individuais estão cimentadas
naquelas que são as nossas interpretação das experiências sensoriais, que varia de indivíduo
para indivíduo por influenciada de factores internos.
As maneita que temos de adquirir as informações externas, da realidade, é atravez dos cinco 21
sentidos - visão, audição, tato (sensação), olfato e paladar – denominados Sistemas de
representação. Internamente, vamos processar essa informação adquirida, através do nosso
sistema de representação, e fazer a nossa própria representação interna, que são padrões de
informação que criamos e armazenamos na nossa mente através de combinações de imagens,
sons, sentimentos, odores e sabores. É esta a forma como armazena e codificamos nossas
lembranças.
Mas o que acontece com toda essa outra informação? Ela é filtrada da sua percepção
consciente pela omissão (isto é, como você sente cada momento), pela distorção (isto é, pela
simplificação) ou pela generalização. O que cada um realmente omite, distorce e generaliza
depende das suas crenças, linguagem, decisões, valores, memórias, meta programas, etc., ou
seja dos seus filtros perceptivos (idéias, experiências, crenças e linguagem que dão forma ao
nosso modelo de mundo).

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O nosso comportamento, em cada momento, reflete apenas a forma como armazena-mos a

informação e no sosso próprio estado no momento. Esse estado (emoções) tem uma importante
influência na forma como vamos exteriorizar a nossa representação interna, bem como a nossa
fisiologia no momento, ou seja, como o nosso corpo reage e se comporta. Por exemplo, se o
nosso estado é de satisfação, o nosso corpo tendencialmente está direito, queixo levantado,
sorriso no rosto. Se pelo contrário estamos aborrecidos, tendêncialmente a nossa expressão é
mais fechada, tronco curvado, notando-se uma tensão generalizada.

A significação dos predicados VAC

Uma maneira de detectar a dominante sensorial de uma pessoa é ouvi-la falar, estando-se 22
particularmente atento às palavras de base sensorial. Quando nos descreve sua experiência, o
nosso interlocutor seleciona, em geral a um nível inconsciente, as palavras que a representam
melhor. A linguagem reflete o pensamento. As palavras escolhidas por aqueles que nos falam são
o reflexo dos processos internos que utilizam para construir sua experiência presente.
Ao escutar os predicados (os verbos, os adjetivos e os advérbios), podemos saber que
sistema de representação uma pessoa utiliza num dado momento. Algumas frases como exemplo:

"Acho que nos vamos defrontar com um problema difícil de carregar nos ombros.
É hora de manter os pés bem firmes no chão e ficarmos juntos."
"Preciso discutir esse negócio consigo. Embora haja risco, o que ele promete
soa-me bem. Gostaria que você me desse a sua opinião".
"Se você examinar com atenção a nossa proposta, verá que tentamos conciliar o
seu ponto de vista e o nosso. Não consigo perceber o que o preocupa nesta
proposta."

Os predicados são palavras que repousam sobre uma base sensorial. Aquele que lhe diz estar
vendo claramente o cerne da questão indica que naquele momento está a construir a sua
experiência interna de maneira visual. O que alega não ter contato consigo indica que ele está a
avaliar a experiência que possui do relacionamento consigo de modo cinestésico.
Por mais surpreendente que pareça, os nossos interlocutores dizem-nos a cada instante
o que estão a fazer interiormente. Além disso, fazem-no também de forma não verbal, através dos
gestos e movimentos oculares.
Abaixo descrevem-se algus exemplos de palavras de base sensorial.
Visual (V) Auditivo (A) Cinestésico (K ou C) Inespecíficos
ver, olhar ouvir, falar sentir, tocar percebe
mostrar, perspectiva dizer, escutar em contato com experimenta
imagem perguntar, dialogar conectado, relaxado entende
claro, esclarecer acordo, desacordo concreto, pressão pensa
luminoso, sombrio soar, ruído sensível, insensível aprende
brilhante, colorido ritmo, melodioso sensitivo, delicado processa
visualizar, iluminar musical sólido, firme, imobilizado decide
vago, impreciso, nítido harmonioso mole, ferido, ligado motiva
brumoso, uma cena tonalidade, discortante caloroso, frio considera
horizonte, clarão sinfonia, cacofonia tensão, duro, excitado muda
fotográfico gritar, urrar carregado, descarregado tem em mente

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Certos predicados não são precisos do ponto de vista sensorial, e é esta a razão por que uma
frase não lhe dará indicação nesse domínio. Caso de palavras como: compreender, pensar,
recordar-se, saber, crer etc. Nesse caso, perguntas simples, do tipo "Como é que você sabe
isso?" ou "Como é que você faz para aprender isso/recordar-se etc.?", permitem obter a
informação. Seu interlocutor o informará do processo interno que utiliza. É provável que você
receba respostas como: "Bem, vejo que...” ou "Digo a mim mesmo que...", ou ainda "Sinto que..."
Às vezes, ao contrário, você descobrirá vários sistemas utilizados na mesma frase.

- "Vejo bem o que você está a dizer."

23
- "O que você experimentou está-me a dizer."

Mesmo nesse caso, o sistema dominante fica facilmente referenciável. A primeira pessoa é
provavelmente visual. A sua estratégia consiste em traduzir o que você diz (A) em imagem (V).
Seja A  V. É assim que as suas palavras podem tomar um sentido para ela.
A segunda é de dominante auditiva. Ela traduz o vivido cinestésico do parceiro em termos
auditivos. É utilizando tal registro que ela dá sentido às suas palavras.
Para ilustrar uma combinação diferente, em circunstâncias semelhantes, um cinestésico
teria podido dizer: "Sinto muito bem o que você me está a dizer." É a frequência de emprego
desses termos que permite determinar a dominante sensorial.
Ao escutar cada uma dessas frases, temos condições de saber como o indivíduo constrói
instante a instante sua experiência da realidade. Numa situação de tomada de decisão, por
exemplo, para o visual, ver é crer; já o auditivo precisa de algo que lhe fale; o cinestésico terá
necessidade de senti-lo.
Estas informações têm repercussões importantes em matéria de comunicação e podem
mostrar-se decisivas no campo profissional.

Os movimentos dos olhos

Certamente já ouviu a expressão “os olhos são o espelho da alma”. Os seus movimentos
esrão relacionados com os nossos modos de pensar. Eles são indicadores não do conteúdo dos
nossos pensamentos, mas do "como pensamos".
Os movimentos dos nossos olhos dependem dos processos neurológicos activos quando da
construção das nossas representações. Trata-se realmente de "movimentos" observáveis para
cima, ao centro ou dirigidos para baixo, e não das interpretações que cada qual pode alimentar a
propósito deles: "Ele tem o olhar triste", "alegre", "sombrio", "límpido" etc.
Tais movimentos, frequentemente são rápidos (menos de um segundo) e sucedem-se um ao
outro. Assim, prestando atenção às relações que existem entre a linguagem sensorial de uma
pessoa e os seus movimentos oculares, poderá observar que, do ponto de vista do observador:

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- quando essa pessoa se exprime em termos

visuais, ela tenderá a dirigir os olhos para cima;
- quando essa pessoa fala consigo mesma, ouve
música ou escuta sons na cabeça, os seus olhos
permanecerão horizontais. Quando se está num
diálogo interior, os seus olhos voltam-se para baixo, à
direita.
- quando ela experimenta uma emoção ou uma
sensação, os seus olhos serão dirigidos para baixo, à
esquerda. 24

Algumas pessoas podem ter as posições

esquerdas e direitas invertidas, e todo o sistema se
inverte. Raramente a inversão é parcial.

Os movimentos dos olhos precedem a expressão verbal do pensamento. Assim, a forma como
determinada pessoa, repetidamente, movimenta os olhos, denominada pistas de acesso ocular,
pode ser um indicador de qual o sistema privilegiado de representação utilizado por essa pessoa.
Assim, por exemplo, se, por ocasião de uma série de perguntas que faz a um de seus
interlocutores, prestar atenção aos movimentos oculares dele no momento em que prepara a
resposta que vai dar, poderá observar que ele tem tendência a ergue-los ou baixá-los. Poderá
então deduzir o sistema de representação a que ele recorre para responder. Será suficiente então
verificar a sua hipótese, colocando-a em relação com os predicados empregados quando da
resposta verbal.
O movimento dos olhos é, portanto, um outro meio de acesso aos processos internos de
representação do seu interlocutor.
Frequentemente, os movimentos dos olhos e predicados trabalham em uníssono. Aquele que
sente utiliza o vocabulário cinestésico enquanto seus olhos dirigem-se para baixo à esquerda.
Aquele que usa termos auditivos conserva os olhos horizontalmente, e aquele que emprega
termos visuais desloca os olhos para cima. Quantas vezes, em resposta a um pedido de
informação, você já observou o interlocutor responder "vejamos", enquanto deslocava os olhos e a
cabeça para cima, como se quisesse procurar a resposta no tecto.
Em outros momentos, predicados e movimentos dos olhos diferem: "Sinto-me bem nesta
situação" (predicado C), acompanhado de um movimento dos olhos para cima à direita (V).
Quando predicados e movimentos dos olhos diferem, os predicados indicam o sistema com o
qual a pessoa dá um sentido à situação que está a viver. É o sistema de representação
propriamente dito. Os movimentos dos olhos indicam o sistema condutor que esta pessoa toma
emprestado para chegar a essa representação. No exemplo anterior, a pessoa viu interiormente
alguma coisa (Vi). Foi a visão desta imagem que o conduziu ao sentimento. Daí o nome de
sistema condutor.

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Podemos concluir que o melhor conhecimento do funcionamento do nosso cérebro abre

horizontes fascinantes, ricos em consequências práticas. Desse modo, baseando-se em
observações precisas, a PNL3 fornece um conjunto de noções e de métodos que permite perceber
melhor como cada qual se organiza "na sua cabeça" para construir as sua experiência da
realidade. Esses indicadores objetivos (predicados e movimentos dos olhos) são os primeiros
elementos que é necessário dominar para utilizar tais métodos, qualquer que seja o campo de
aplicação:
- melhoria da comunicação nas relações profissionais (gestão, negociação, venda...);
- a ação pedagógica,
- as intervenções que visam à mudança. 25

Pistas de acesso ocular

Visual Visual
construído recordado

Auditivo
Auditivo recordado
construído

Auditivo Digital
Cinestésico diálogo interior

Teste o seu sistema de representação preferêncial

Do livro
Neurolinguística nos Negócios - Técnicas de PNL para desenvolver suas habilidades gerenciais
David Molden - Editora Campus

Para cada uma das perguntas abaixo existem três respostas. Escolha aquela que lhe parece
mais natural. Faça isso rapidamente, e gaste poucos segundos com cada pergunta.

1 – Logo que é informado sobre um projecto, inicialmente você prefere…

a) Ver a imagem?
b) Falar sobre o assunto consigo mesmo e com outras pessoas?
c) Sentir como ele pode evoluir?

3
Programação Neurolinguística

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2 – Quando se depara com problemas, prefere…

a) Conjecturar ideias?
b) Imaginar diferentes perspectivas?
c) Falar sobre as opções?

3 – Quando comemora os sucessos, prefere…

a) Anunciar a novidade?
b) Projectar uma imagem clara, para que todos vejam?
c) Dar uma “palmada” nas costas de cada um?

4 – Quando negocia, você prefere…

26
a) Debater as opções?
b) Imaginar as possibilidades?
c) Ter uma atitude flexível?

5 – Nos seminários da empresa, você prefere…

a) Captar a essência da mensagem?

b) Ouvir a mensagem, palavra por palavra?
c) Resumir o significado?

6 – Durante reuniões, você prefere…

a) Observar a visão dos outros?

b) Estar centrado nos comentários dos outros?
c) Sentir a pressão das discussões?

7 – Em sessões de brainstorming, você prefere…

a) Ter uma visão abrangente da situação?

b) Discutir amplamente as ideias?
c) Emitir sugestões?

8 – Quando viaja a serviço, você prefere…

a) Sentir como irá correr o seu dia?

b) Concentrar-se no dia que terá pela frente?
c) Conversar sobre sua programação?

9 – Quando precisa de alguma informação, você prefere…

a) Conversar com um especialista?

b) Procurar a visão de um especialista?
c) Utilizar a experiência de outras pessoas?
10 – Quando é desafiado, você prefere…

a) Enfrentar a outra pessoa?

b) Colocar-se no lugar da outra pessoa?
c) Esclarecer melhor o ponto de vista da outra pessoa?

11 – Quando entrevista alguém para o seu novo staff, você prefere…

a) Examinar todos os aspectos do seu potencial?

b) Fazer perguntas sobre o comentário em seu currículo?
c) Ter domínio das informações sobre a experiência do entrevistado?

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12 – Quando se prepara para elaborar uma proposta, você prefere…

a) Fazer um esboço genérico?

b) Articular os principais tópicos?
c) Esclarecer o quadro completo?

Pontuação:
Para calcular as suas respostas, escreva o número 1 na coluna próxima a cada resposta
escolhida. Deixe as outras duas colunas em branco.
Quadro de pontuação
Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 27
1 a b c
2 b c a
3 b a c
4 b a c
5 c b a
6 a b c
7 a c b
8 b c a
9 b a c
10 c a b
11 a b c
12 c b a
Totais

Como interpretar a sua pontuação:

A maior porcentagem indica, muito provavelmente, o sistema de representação que você
prefere. Este é um teste muito rápido e simples, que não tem validação real de dados. No entanto,
ele pode ajudá-lo a canalizar sua capacidade de prestar atenção na direção certa, até que você
desenvolva uma habilidade maior para interpretar as pistas de um sistema de representação.
Quando temos um sistema com pontuação muito baixa, o melhor é tralharmos para
desenvolvê-lo, pois estamos perdendo muita informação!
Um beneficio secundário é que quando sabemos mais sobre os sistemas de representação,
temos mais condições de perceber os sistemas das outras pessoas e comunicar-mos melhor com
elas.

Abaixo tem alguns exercícios para o ajudár a estimular os seus sentidos:

Visual
1. Olhar à sua volta, fechar os olhos e visualizar o que estava a ver antes.
2. Jogo da memória, caça-palavras, jogo das 7 diferenças.
3. Perceber o maior número de cores à sua volta.
4. Quando andar na rua preste atenção aos prédios, árvores e edifícios à sua volta.

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Auditivo
1. Ficar algum tempo de olhos fechados e prestar atenção ao maior número de sons à sua
volta.
2. Ouvir música de olhos fechados e perceber os sons dos diferentes instrumentos.
3. Experimentar falar em diferentes tons e velocidades (mais agudo/grave; mais rápido/lento).
4. Quando estiver a falar, preste atenção ao som de sua voz.

Cinestésico
1. Ao tomar banho prestando atenção às sensações corporais (experimente faze-lo às
escuras). 28
2. Prestar atenção às diferentes texturas dos objetos (roupas, almofadas, papel).
3. Sentir o cheiro da comida antes de começar a comer.
4. Antes de dormir, ir relaxando uma parte do corpo de cada vez, prestando atenção às
sensações.

1.4. Gestão do Conflito

Do latim conflictu, embate dos que lutam, discussão acompanhada de injúrias e ameaças,
desavença, guerra, luta, combate, colisão, choque, …
Da definição etimológica de conflito, fácilmente se percebe que é através do comportamento
que o conflito se expressa.
Todos somos diferentes e essas diferentas tornam inevitável que o conflito aconteça, com
maior ou menor expressão ou frequência.
As estratégias para a sua gestão passam pelo seu reconhecimento e procuram resolver as
causas do conflito, de forma a reconhecer as diferenças das partes em conflito.
Por outro lado, numa abordagem mais interaccionista, o conflito é positivo ou negativo, bom
ou mau, funcional ou disfuncional, se tiver em conta a situação concreta em que ele ocorre. Nesta
abordagem o conflito é reconhecido não apenas como inevitável, mas que em determinadas
situações ele deve ser fomentado, com o objectivo de surgirem novas ideias e promover a
inovação e a mudança.
Tradicionalmente, a palavra conflito tem, normalmente uma conotação negativa. Os indivíduos
tendem a evitar o conflito porque lhes cria sentimentos negativos e deteriora o ambiente ao nível
do relacionamento.
A eficácia na gestão dos conflitos passa essencialmente pela eliminação das fontes de
conflito. Se dois trabalhadores tendem a ser conflituosos, a abordagem tradicional aconselha a
separá-los e estruturar o trabalho para que estes não necessitem de se relacionar. Por outro lado,
o conflito é um mal a evitar, pois a sua inexistência é tomada como um sinal de competência.
Assim, a técnica era saber evitar o conflito de forma sistemática porque este não era tolerado. Se,
ocasionalmente surgissem, eram regulados e eliminados com base na autoridade e no poder.

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Esta visão tradicional pressupõe:

• Que os conflitos são o resultado de comportamentos de alguns indivíduos indesejáveis;
• Que o conflito está associado à cólera, à agressividade, à batalha física verbal, à violência,
a sentimentos e a comportamentos essencialmente negativos e prejudiciais ao grupo e às
organizações.
• Uma visão superficialmente inadequada e limitada.

Actualmente, o conflito é visto como gerador de ideias inovadoras, em grande parte,

consequência de pontos de vista partilhados e discutidos abertamente, que inicialmente seriam
conflituosos. Este desacordo aberto pode proporcionar uma maior exploração de sentimentos, 29
atitudes e pontos de vista, assim como favorece a expressão individual e a procura de melhores
decisões.
É reconhecida a utilidade da existência de um certo grau de conflito para a vitalidade das
organizações e dos grupos, assim como também para as relações interpessoais.
O facto de os conflitos fazerem parte da vida, não significa necessariamente que sejam
destrutivos.
O conflito pode ser perspectivado segundo o ponto de vista da circulação da informação, ou
seja, o conflito pode dividir-se em:
• Construtivo – quando a informação fluí facilmente entre todos os elementos.
• Destrutivo – quando a informação é bloqueada e/ou distorcida.
O conflito está presente no nosso dia-a-dia, pelo que o importante é saber lidar com ele:
1. O conflito deve ser enfrentado como uma etapa natural da evolução das relações,
devendo ser perspectivado, sobretudo, de forma positiva e construtiva.
2. As partes envolvidas devem assumir que na base de um conflito existe, na maior parte das
vezes, um ou mais problemas, sendo necessário colocar-se a seguinte questão: “qual é o
problema?”.

1.4.1. Tipos de Conflitos

Os conflitos podem ser de três tipos:

 Conflitos Intrapessoais
 Conflitos Interpessoais
 Conflitos Organizacionai

Conflitos Intrapessoais
São os que ocorrem no interior do indivíduo quando este tem necessidade de dar uma só
resposta entre duas, que se excluem mutuamente. Corre-se o risco de ficar imobilizado entre as
duas respostas, dada a dificuldade da escolha.

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Os conflitos intrapessoais podem ser de:

a) Atracção - Atracção
b) Repulsão – Repulsão
c) Atracção – Repulsão

a) Atracção - Atracção
A pessoa encontra-se perante dois objectivos ou situações atraentes e ao escolher uma, terá
que renunciar a outra, uma vez que as duas alternativas não podem ser realizadas
simultaneamente (por exemplo: Concursos televisivos, quando o concorrente tem que escolher
uma das duas portas misteriosas que contêm um prémio). 30

b) Repulsão – Repulsão
A pessoa está colocada entre duas alternativas desagradáveis e tem dificuldade em escapar,
simultaneamente, das duas.
Este tipo de conflito está relacionado com os valores pessoais e com os comportamentos que
o indivíduo exige e teme de si mesmo, porque envolvem toda a problemática de clarificação de
valores pessoais (por exemplo: Tendo sido sentenciado a morte, tem o direito de escolher entre a
cadeira eléctrica e o enforcamento).

c) Atracção – Repulsão
A pessoa encontra-se perante dois aspectos da mesma situação e qualquer decisão tem
vantagens e desvantagens (por exemplo: O sujeito, por um lado deseja a comida mas, por outro,
rejeita-a porque que emagrecer.

Conflitos Interpessoais
São os que ocorre entre duas pessoas (ou grupos) e, geralmente, surgem por:
a) Diferenças Individuais
b) Limitação dos Recursos
c) Diferenciação de Papéis

a) Diferenças Individuais
Idades, sexos, atitudes, crenças, valores e experiências contribuem para que as pessoas
vejam e interpretem as situações de múltiplas maneiras. As diferenças individuais demarcam as
situações de conflito, que são inevitáveis. (Conflitos geracionais, fanatismo religioso,
homofobismo, racismo, …)

b) Limitação dos Recursos

Nenhuma organização, grupo ou família possui todos os recursos de que necessita. Os
recursos financeiros, técnicos e humanos são limitados. A “justa” partilha desses recursos por

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todos os indivíduos é difícil originando competição, muitas das vezes nada saudável, porque
haverá sempre alguém que se considere prejudicada.
Quem tem o poder de decisão necessita de as tomar em concreto:
• Quem ocupa este espaço?
• Quem ocupa este trabalho?
• Quem obtém este equipamento?
• Quem será informado?
• Quem tem o poder para?
• Etc.
31
c) Diferenciação de Papéis
Os conflitos podem também surgir da dificuldade em determinar quem pode dar ordem a
outro. Se a autoridade de uma pessoa não é aceite pelo outro, surge o conflito.

Conflitos Organizacionai
A própria estrutura da organização é que constituí a fonte potencial de conflito.
Numa organização, o poder está distribuído em proporções desiguais. Responsabilidade e
autoridade são diferentes consoante as funções desempenhadas. Existe sensibilidade à forma
como se é tratado, sobretudo pelas pessoas de nível superior.
Os principais focos de conflito na organização devem-se a:
 Recursos limitados (tempo do uso do computador; utilização de verbas para aquisição de
equipamentos. espaço físico limitado, …)
 Possibilidades de progressão na carreira (pessoas em níveis diferentes, consoante os
seus desempenhos)
 Falta de partilha de informação;
 Privilégios e outras recompensas que possam ser proporcionadas pela empresa.
 Perspectivas individuais;
 Visão que cada um tem acerca da empresa;

Todos estes tipos de conflitos têm os seus efeitos positivos e negativos.

“Os sentimentos negativos intensos podem trazer conclusões precipitadas e

descabidas sobre os motivos, atitudes e intenções do outro, e reduzir o contacto
entre as pessoas, estendendo o conflito além do seu problema original, levando a
ruptura do relacionamento.” - PERDA DE FOCO

Aspectos negativos:
 Energia desviada para fora da consecução dos propósitos organizacionais.
 Fluxo de comunicação e de informações distorcidos. (As pessoas passam a falar apenas
com aqueles que gostam).

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 A falta de interação ou a existência de interações inadequadas contribuem para que

decisões desacertadas e não compartilhadas sejam tomadas.

Resultados positivos do conflito:

 Expansão do entendimento dos assuntos;
 Mobilização dos recursos e energia das partes;
 Esclarecimento das soluções competitivas e busca criativa de alternativas;
 Maior habilidade para trabalhar em conjunto.

“Os grupos nos quais os participantes têm interesses diversos e expressam idéias
diferentes, submetendo-as às críticas dos outros, criam sempre mais soluções e, de 32

melhor qualidade”.

Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequência, trazer frutos para a
organização, impedindo a estagnação, estimulando novas ideias e novos métodos. Permitem que
as pessoas envolvidas mudem e se ajustem.

1.4.2. Diferentes formas de lidar com o Conflito

1. Evitá-lo
As pessoas evitam, frequentemente, os conflitos e tudo o que é potencialmente conflituoso na
esperança que a situação de conflito desapareça.
Há várias formas de evitar o conflito:

 Suprimi-lo, abandonando as situações de conflito;

 Refugiar-se no trabalho, como meio para fugir a uma situação embaraçosa;
 Acomodar-se, evitando os conflitos, afirmando que tudo está bem;
 Mudar de assunto, sempre que o conflito é focado;
 Nada levar a sério e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo indica que se
aproxima a situação de conflito.

2. Desactivá-lo
Utiliza-se quando uma pessoa implicada no conflito decide parar ou suspender o conflito para
que “as coisas” se acalmem. É uma forma de ganhar tempo.
As pessoas tentam encontrar alguns acordos nos pontos menores do conflito, evitando os
problemas de fundo, muitas vezes para obter mais informações e ter uma oportunidade de ver a
situação numa outra perspectiva.

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3. Enfrentá-lo
Ao enfrentar o conflito pode estabelecer-se três tipos de relação diferentes:

1. GANHAR - PERDER
Tem como fundamento uma relação, em que uma das partes, sendo mais forte que a outra,
exerce a sua autoridade para remover o conflito.
O grupo, em situação de inferioridade aceita as condições do outro grupo porque este é mais
forte e poderoso.
Esta é, infelizmente, a mais corrente na resolução de conflitos. É abusivamente utilizada a
autoridade.
33

2. PERDER - PERDER
Não satisfaz objectivamente nenhuma das partes envolvidas no conflito, simplesmente
nenhuma delas dá a vitória ao outro.
Se duas pessoas insistem ir, cada uma, a um restaurante diferente, pode optar-se por um
terceiro, não satisfazendo nenhuma deles.

3. GANHAR - GANHAR
Implica:
 Que o conflito seja um problema que urge resolver e não propriamente, uma batalha a
ganhar,
 Exista disponibilidade das partes para resolver as suas diferenças
 Exige que as pessoas se coloquem frente a frente, sejam frontais e comunguem da
mesma necessidade de resolver o problema

A estratégia mais eficaz na gestão de conflitos é a colaboração. Ao colaborar na resolução de

um conflito estamos a contribuir para ganhos efectivos de produtividade e a estimular a inovação
organizacional.
Esta estratégia:
 É a estratégia mais eficaz, mas exige paciência e empenhamento;
 A colaboração satisfaz os interesses de todas as partes;
 Caracteriza-se pela discussão aberta e honesta entre as partes, escuta atenta e
compreensão das diferenças e a deliberação cuidadosa de um conjunto de
alternativas.
A colaboração é apropriada quando:
 É necessária uma solução a longo prazo;
 Os assuntos são complexos;
 Pretende-se melhorar relações de trabalho, a motivação e o empenho;
 É necessário dar o exemplo;
 É necessário o empenho da outra parte para que a solução seja eficazmente
implementada.

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A colaboração não é apropriada quando:

 O tempo disponível é escasso, sendo necessária uma solução urgente;
 A outra parte actua competitivamente.

1.4.3. Habilidades para gerir o conflito

1. diagnosticar a natureza do conflito

É preciso determinar se o problema nos afecta, de facto, e se tem consequências pessoais, 34
assim como quais as causas do conflito. É preciso perceber se a outra parte envolvida no conflito
é capaz de estabelecer uma relação de negociação, numa perspectiva ganhar-ganhar.
Desta forma, pode selecçionar-se a estratégia antecipando as consequências da resolução do
conflito em causa.

2. envolver-se no conflito
Encontrar o momento mais adequado para se encontrarem, ou seja, o momento propício em
que existir disponibilidade de parte a parte e vontade para se empenharem na resolução do
conflito.
A origem do conflito deve ser aborda de uma forma clara por ambas as partes, para se obter
uma solução satisfatória para ambas.
 De forma sintetizada, ao envolver-se no confronto:
 Devem encontrar-se e estar disponíveis, momento e local certo, clarificar;
 É preciso dizer o que o outro fez que o afectou e propor alternativas de
comportamento.

3. Escutar

Têm que se ouvir mutuamente.

Implica não só o ouvir o conteúdo
da mensagem, mas também os ESCUTA ACTIVA
sentimentos e emoções nela
implicados

A escuta activa é uma das formas mais indicadas para negociar um conflito – implica deixar de
pensar no seu ponto de vista e compreender o ponto de vista do outro.
A necessidade de encontrar uma solução ajustada para o conflito leva a que todos o seus
intervenientes tenham de ser ouvidos, expressando os seus valores e sentimentos.
Os pontos de vista devem ficar completamente esclarecidos, perguntando mesmo ao outro se
o que ele quis dizer foi o que “percebi” – repetindo o que entendeu do discurso do outro. Assim,
ele terá a hipotese de certificar o seu ponto de vista, ou clarificar se o que ele quis dizer não foi o
que se entendeu.

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4. Resolver o problema
Para a resolução do problema que gerou o conflito, todas as soluções devem ser ponderadas
e consideradas como possíveis. Todos os intervenientes do conflito devem sentir-se livres de
poder apresentar as suas soluções, mesmo estas sendo as mais estranhas e inaceitáveis.
É necessário apresentar argumentos justificativos, das soluções para poderem ser analisadas
pormenorizadamente. As partes devem demonstrar uma atitude activa, devendo encorajar-se
mutuamente a expor todas as críticas e dúvidas relativas às várias soluções.

Resolver o problema:
 Sugerir soluções, alternativas, analisar e argumentar,
35
 Plena abertura, escolher a solução que satisfaça todos.
 Se é apropriada e viável;
 Recuar se necessário e avançar quando for possível.

Findo a apresentação de solução, a discussão e análise, segue-se a escolha da que melhor

satisfaz os interesses dos envolvidos, e que a sua execução seja viável.

1.4.4. Doze dicas para melhor gerir os conflitos

procure soluções, não culpados

É evidente que todos os problemas ou conflitos têm uma causa e, se você procurar, vai
encontrar também o culpado. Mas ao fazer isso estará a desviar o seu tempo para o que menos
interessa. Concentre as pessoas nos mesmos objectivos, destaque as convergências (e não as
divergências), comprometa-as na busca da melhor solução. Só depois disto deverá falar com o
causador do incidente, mostrando-lhe a inadequação da atitude e os seus resultados.

analise a situação
Identifique a origem do problema e procure alternativas para resolver o conflito. Escolha a
melhor com base nas informações de que dispõe e implemente-a imediatamente.

aperfeiçoe a sua capacidade de ouvir e falar

Não interrompa quando uma das partes se está a explicar.
Saiba ouvir e ouça também nas entrelinhas, isto é, o que ela não está a dizer por palavras,
mas sim por gestos, tom de voz e postura. Assim descobrirá para além das aparências.
Pergunte qual a sugestão do seu interlocutor para resolver o conflito.

seja construtivo quando critica

Evite a armadilha da personalidade, usando frases directas e acusativas. Concentre-se no
problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas. Evite também críticas vagas ou
mal feitas.

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Seja específico. Da mesma forma, quando alguém lhe dirigir críticas vagas, solicite
esclarecimentos.

procure a solução «ganha-ganha»

Procure uma solução em que ambos os lados ganhem, sem impor ou humilhar nenhuma das
partes. Os conflitos ocorrem porque as pessoas se sentem frustradas, ignoradas, não
reconhecidas ou injustiçadas. Mostre-lhes o que têm a ganhar com a solução do conflito e terá
dado um grande passo para resolverem o desentendimento

mostre um exemplo de sucesso

36
Exemplifique como um problema idêntico foi enfrentado noutro departamento e a solução
adoptada — igual à que pretende usar agora — se revelou eficaz.

limite-se a escutar
Ouça os argumentos da outra parte e depois experimente persuadi-la através duma
argumentação lógica.

evite os preconceitos
Um preconceito enraizado não nos deixa analisar as situações com objectividade, pois todos
os canais de comunicação estão bloqueados pela verdade interior preestabelecida. Uma das
melhores armas contra os preconceitos é consciencializar-se de que cada caso é um caso e cada
pessoa é uma pessoa.

mantenha a calma
Não reaja mal às más notícias e, sobretudo, não se irrite se alguém discordar do seu ponto de
vista. Gerir conflitos significa também saber dominar-se.
Mantenha a cabeça fria e as mãos no leme, sem perder o controlo da situação, demonstrando
tranquilidade e confiança.

reconheça quando estiver errado

Isso não vai torná-lo vulnerável. Pelo contrário, conseguirá obter o respeito dos outros, por
demonstrar que o seu interesse não é provar que é perfeito ou infalível, mas sim encontrar a
melhor solução para o conflito, mesmo que para isso tenha de admitir que errou.

não ignore os problemas

Enfrente os conflitos, usando a abordagem mais adequada no momento. Não pense que o
tempo vai sanar o problema — muitas vezes só serve mesmo para o agravar.

reconheça as pessoas com problemas

Alguns sinais evidenciam empregados com problemas pessoais ou profissionais: súbita
mudança de comportamento, sistemática falta de atenção e ar de preocupação, irritabilidade e
insatisfação constantes e faltas sistemáticas ao trabalho. Caso estes comportamentos se
prolonguem, prejudicando o trabalho, terá de conversar com o subordinado.

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saiba lidar com os problemáticos

Em vez de perguntar «Por que é que você fez isto?», é mais produtivo perguntar «Como
podemos impedir que isto ocorra novamente?». Se o indivíduo é vingativo a calculista e nada
parece funcionar, jogue uma cartada decisiva. Pergunte: «Já que estamos num impasse, que
solução é que sugere?» Por vezes esta táctica desarma-os e revela as suas verdadeiras intenções
e interesses pessoais.

1.5. Delegar com eficácia 37

Há uma velha máxima que diz “dividir para reinar”. A delegação é exemplo dessa máxima, não
numa perspectiva de “reinar” como poder soberano, mas de mais fácilmente atingir objectivos.
Uma delegação eficaz é uma técnica empresarial essencial, pois é desta forma que se
alcançam os melhores resultados, mas tem de se estar consciente dos seus benefícios e
reconhecer os obstáculos que podem dificultar o seu sucesso.
Delegar é autorizar o desempenho de tarefas específicas a outros, sob uma supervisão geral,
permitindo ao delegador mais disponibilidade para aumentar a sua produtividade, criatividade e
organização.
Um gestor eficaz deve vigiar um projecto delegado, assumindo responsabilidades ao mesmo
tempo que permite autonomia.
Delegar é diferente de abdicar! Como foi dito, delegar presupõem responsabilidade e controlo
por parte do delegador.
Mas o que delegar? Tem de decidir quais as tarefas que podem ser delegadas. Muitas vezes
encontro gestores que, no processo de delagação, decidem que as tarefas a delegar são aquelas
em que não estão tão à vontade ou têm menos conhecimentos. Mas se não têm conhecimentos
suficientes como vão exercer o controlo da tarefa? Essas serão as tarefas que um gestor, logo à
partida, não deverá delegar, assim como não podem ser delegadas tarefas que incluem áreas
chave e assuntos confidenciais.
Delegar tarefas menos importantes permite concentrar a atenção naquelas tarefas que apenas
ele pode fazer, e naquelas em que ele é mais rentável. Por exemplo, não faz sentido delegar
tarefas de limpeza ao inspector de redes, pois ele é mais rentável a inspeccionar do que a limpar!
Quando delegar tarefas precisará de ter uma ideia bastante precisa do tempo que cada tarefa
demorará a ser realizada (controlo), para que possa incentivar os seus delegados a melhorarem a
sua própria gestão do tempo.
Lembre-se que delegar funções não é simplesmente distribuir o excesso de trabalho quando
está demasiado ocupado. exporádicamente poderá acontecer, mas não pode ser a regra sob risco
de os seus delegados perceberem que são apenas uns “tapa buracos” e que não são
verdadeiramente parte da equipa, enquanto grupo com objectivos comuns e individuais.

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Faça planos para que possa delegar com antecedência. Ao faze-lo, vai ter o tempo suficiente
para preparar instruções pormenorizadas, discutir todos os pontos com o seu delegado e
providenciar toda a formação, caso esta se revele necessária – lembre-se de que delegar não é
abdicar e que a responsabilidade dos resultados é do delegador.
Definidas as funções e tarefas a delegar, é chegada a altura para escolher os seus delegados.
Considere cuidadosamente as qualidades de todos os membros da sua equipa e pense que
funções se adequarão a cada indivíduo, tendo em consideração os seus pontos fortes e os seus
pontos fracos. Escolha delegados honestos, com iniciativa e autoconfiança.
Uma vez escolhido o seu delegado, dê-lhe o apoio necessário, mas estabeleça também
normas e responsabilidades para o seu delegado - Defina com clareza os objectivos. 38
Ajude a criar confiança concentrando-se no bom trabalho desempenhado e elogiando por isso.
Se for cometido um erro, mostre como este pode ser evitado, mas não o valorize em demasia –
Apoio no risco.
Lembre-se que uma forte intervenção na qual a pessoa que delega toma todas as decisões,
vai frustar o delegado e negar-lhe a oportunidade de ganhar experiência. Também não poupará
muito o seu tempo.

Etapas da Delegação
1. Analisar - escolher as tarefas a delegar;
2. Nomear - indicar o nome do delegado;
3. Instruir - definir a tarefa;
4. Controlar - vigiar e incentivar;
5. Avaliar - examinar e rever.

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2. Grupos profissionais
2.1. Estatuto das Entidades
O Estatuto das Entidades Instaladoras e Montadoras e definição dos grupos profissionais
associados à Indústria dos gases combustíveis está regulamentado pelo Decreto-Lei n.º 263/89,
de 17 de Agosto de 1989, o qual se junta em Anexos.
Deste Decreto-lei, deverá reter: 39
 Diferenciação entre entidade Instaladora e Montadora (Artº 2º);
 Reconhecimento das entidades para o exercício da actividade (Art.º 3º e 4º);
 Grupos profissionais (Art.º 6º a Art.º 11º);
 Contra-ordenações e Sanções acessórias (Art.º 13º e 12º)

No ponto “2.2. Entidades envolvidas”, abordaremos diferênciação entra entidade Instaladora e

Montadora, assim como o seu reconhecimento para o exercício da actividade.
A fiscalização (Art.º 12º) é da responsabilidade da Direcção-Geral da Energia e às delegações
regionais do Ministério da Indústria e energia.

2.1.1. Grupos profissionais

O Decreto-Lei n.º 263/89, de 17 de Agosto de 1989, pelos Art.º 6º a Art.º 11º estabelece os
grupos profissionais referentes ao exercício da actividade de instalação e montagem de redes de
gás. Esses grupos profissionais são:

Projectista
“O projectista deve projectar e calcular as redes de gás, em conformidade com as disposições
regulamentares, e assumir a responsabilidade técnica da execução dos projectos” e reunir os
seguintes requisitos:
 Ser licenciado ou bacharel em Engenharia;
 Fazer parte dos departamentos de engenharia do gás das empresas distribuidoras há
mais de seis meses ou declarar, por escrito e sob compromisso de honra, conhecer e dar
integral comprimento ao conteúdo de legislação, normas e documentos técnicos
aplicáveis.

Técnico de gás
“O técnico de gás deve assegurar, com rigor, o cumprimento do projecto, acompanhar e
controlar a sua execução material, assim como verificar os materiais utilizados, de acordo com as
normas regulamentares e reunir os seguintes requisitos:
 Ter mais de 18 anos;

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 Possuir o curso geral das escolas secundárias ou equivalente;

 Ter frequentado, com aproveitamento, cursos de formação adequados à especialidade.

Instalador de redes de gás

“ Ao instalador de redes de gás compete executar as redes de gás, sob a orientação de um
técnico de gás”, e deverá reunir os seguintes requisitos:
 Ter mais de 18 anos;
 Possuir a escolaridade básica obrigatória;
 Ter frequentado, com aproveitamento, cursos de formação adequados à especialidade.

40
Mecânico de aparelhos de gás
“Ao mecânico de aparelhos de gás compete executar as montagens e as reparações de
aparelhos de gás”, e deverá reunir os seguintes requisitos:
 Ter mais de 18 anos;
 Possuir a escolaridade básica obrigatória;
 Ter frequentado, com aproveitamento, cursos de formação adequados à especialidade.

Soldador
“Ao soldador compete executar trabalhos de soldadura relativos à actividade das redes de
gás”, e deverá reunir os seguintes requisitos:
 Ter mais de 18 anos;
 Possuir a escolaridade básica obrigatória;
 Ter frequentado, com aproveitamento, cursos de formação adequados à especialidade.

2.2. Entidades envolvidas

Entidade Reguladora
“A Entidade Reguladora dos Serviços Energéticos 4 é a entidade responsável pela regulação
dos sectores do gás natural e da electricidade.
A ERSE é uma pessoa colectiva de direito público, dotada de autonomia administrativa e
financeira e de património próprio, regendo-se pelos seus Estatutos aprovados pelo Decreto-Lei
n.º 97/2002, de 12 de Abril.
A ERSE é independente no exercício das suas funções, no quadro da lei, sem prejuízo dos
princípios orientadores da política energética fixados pelo Governo, nos termos constitucionais e
legais, e dos actos sujeitos a tutela ministerial nos termos da lei e dos seus Estatutos.
No exercício da sua actividade tem por missão proteger adequadamente os interesses dos
consumidores em relação a preços, qualidade de serviço, acesso à informação e segurança de
abastecimento, fomentar a concorrência eficiente, nomeadamente no quadro da construção do
mercado interno da energia, garantindo às empresas reguladas o equilíbrio económico-financeiro

4
ERSE

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no âmbito de uma gestão adequada e eficiente, estimular a utilização eficiente da energia e a

defesa do meio ambiente e ainda arbitrar e resolver litígios, fomentando a resolução extra-judicial
de litígios.”
In, www.erse.pt

Entidade Instaladora
DL n.º 263/89, n.º 1 do Art.º 2º: “Considera-se entidade instaladora a empresa que se encontre
legalmente constituída e se dedique à instalação de redes de gás.”

Entidade Montadora
DL n.º 263/89, n.º 2 do Art.º 2º: “Considerase entidade montadora a empresa legalmente 41
constituída que se dedique à montagem ou reparação de aparelhos de gás.”

Entidade inspectora
De acordo com o Anexo II da Portaria n.º 362/2000, de 20 de Junho de 2000, Art.º 2º, é
«Entidade inspectora» igualmente designada «organismo de inspecção de acordo com a norma
NP EN 45 004» as pessoas colectivas que procedem:
I) À apreciação dos projectos das instalações de gás;
II) À inspecção das redes e ramais de distribuição e instalações de gás;
III) À inspecção de equipamentos e outros sistemas de utilização de gases combustíveis em
redes e ramais de distribuição e em instalações de gás;
IV) À verificação das condições de funcionamento dos aparelhos de gás e das condições de
ventilação e evacuação dos produtos de combustão.

As condições de acesso ao exercício da actividade das entidades inspectoras está

descrito no Art.º 4º da mesma Portaria, no entanto, este artigo foi alterado pela Portaria n.º
1358/2003, o qual passa a ter redacção que a seguir se transcreve:

“MINISTÉRIO DA ECONOMIA de ventilação e evacuação dos produtos de

combustão.
Sendo muito relevantes para a
Portaria n.º 1358/2003 segurança de pessoas e bens as tarefas
atribuídas às entidades inspectoras, as
de 13 de Dezembro
condições para o seu reconhecimento e
inscrição na Direcção-Geral de Geologia e
A Portaria n.º 362/2000, de 20 de Junho,
Energia (DGGE) incluem a obrigatoriedade
aprovou o Estatuto das Entidades
de acreditação no âmbito do Sistema
Inspectoras das Redes e Ramais de
Português de Qualidade. Contudo, esta
Distribuição e Instalações de Gás, pessoas
obrigação pode, nos termos da citada
colectivas que, de acordo com a norma NP
portaria, ser protestada dentro de um prazo
EN 45004, são organismos de inspecção. As
máximo de um ano, mediante a satisfação de
entidades inspectoras incluem nas suas
determinadas condições suplementares que
atribuições a apreciação de projectos de
permitem a inscrição provisória por um ano.
instalações de gás, a inspecção de redes,
Embora esta disposição tenha permitido
ramais e instalações, a inspecção de
o arranque quase imediato do regime
equipamentos e outros sistemas de
introduzido pela Portaria n.º 362/2000, de 20
utilização de gás em redes, ramais e
de Junho, conduzindo a que se contem,
instalações e a verificação das condições de
presentemente, mais de duas dezenas de
funcionamento de aparelhos e das condições

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entidades inspectoras inscritas, constata-se b) ……………………………………………….

que a maioria das entidades inscritas c) ……………………………………………….
provisoriamente não conseguiram a sua d) ……………………………………………….
acreditação no período fixado, vindo a e) ……………………………………………….
requerer a prorrogação do respectivo prazo. f) ……………………………………………….
Torna-se necessário, assim, rever os
requisitos referentes à inscrição das 3 - ………………………………………………..
entidades inspectoras, por forma a garantir a a) ……………………………………………….
conclusão do seu processo de acreditação b) ……………………………………………….
dentro do prazo previsto. c) Possuir documento emitido pelo
Assim: organismo nacional de acreditação
Manda o Governo, pelo Ministro da demonstrativo da sua candidatura à
Economia, que seja alterado o artigo 4.º do acreditação como organismo de
Estatuto das Entidades Inspectoras das inspecção de acordo com a NP EN
Redes e Ramais de Distribuição e 45004 ou com a norma de referência 42
Instalações de Gás, aprovado como anexo II que no futuro avenha substituir.
da Portaria n.º 362/2000, de 20 de Junho, o
qual passa a ter a seguinte redacção: 4 - ………………………………………………..
5 - ………………………………………………..
«Artigo 4.º
[. . .] O Ministro da Economia, Carlos Manuel
1 - ……………………………………………….. Tavares daSilva, em 10 de Novembro de
2 - ……………………………………………….. 2003.”
a) ……………………………………………….

A entidade inspectora deverá ter nos sues quadros, no mínimo um Director Técnico, licenciado
ou bacharel em Engenharia, a quem compete dirigir as acções de inspecção e credenciado como
projectista ou técnico de gás.

Entidade Concessionária
As entidades concessionárias estão tipificadas pelo Decreto-Lei n.º 30/2006, de 15 de
Fevereiro, e são:
 Operador de terminal
 Operador de armazenamento subterrâneo
 Operador de rede de transporte
Estas entidades têm por função principal gerir o terminal, armazenamento ou rede de
transporte, estando-lhes vedada a possibilidade de aquisição de gás natural para
comercialização.

Entidade Distribuidora
De acordo com o Anexo II da Portaria n.º 362/2000, de 20 de Junho de 2000, Art.º 2º, é
“«Entidade distribuidora» as entidades concessionárias, as entidades exploradoras ou quaisquer
outras que estejam legalmente autorizadas a comercializar gases combustíveis;

Entidade Exploradoras

De acordo com o Art.º 2º do anexo I, da Portaria nº362/2000 de 20 de Junho, são «Entidades

exploradoras» as entidades que, sendo ou não proprietárias das instalações de armazenagem e
das redes e ramais de distribuição de gás, procedem à exploração técnica das mesmas;

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Entidade Comercializadora
O exercício da actividade de comercialização de gás natural é livre, ficando sujeito a licença e
consiste na compra e venda de gás natural, para comercialização a clientes finais ou outros
agentes, através da celebração de contratos bilaterais ou da participação em outros mercados.
A comercialização de gás natural pode ser exercida pelos seguintes tipos de
comercializadores:
 Comercializador do SNGN.
 Comercializador de último recurso grossista.
 Comercializadores de último recurso retalhistas.
 Comercializadores. 43

O comercializador do SNGN é responsável pela compra e venda de gás natural no âmbito da

gestão de contratos de longo prazo em regime de take or pay celebrados em data anterior à
entrada em vigor da Directiva n.º 2003/55/CE, de 26 de Junho.
O comercializador de último recurso grossista assegura a compra e venda de gás natural para
fornecimento aos comercializadores de último recurso retalhistas e aos grandes clientes, com
consumo anual igual ou superior a 2 milhões de m3.
Os comercializadores de último recurso retalhistas são as entidades titulares de licença de
comercialização de último recurso que estão obrigadas a assegurar o fornecimento de gás natural
a todos os consumidores com consumo anual inferior a 2 milhões de m3 que, por opção, não
pretendam manter uma relação contratual com outro comercializador, ficando sujeitos ao regime
de tarifas e preços regulados.
Os comercializadores são entidades titulares de licença de comercialização de gás natural que
exercem a actividade de comercialização livremente. Os comercializadores podem adquirir gás
natural para abastecimento dos seus clientes, através da celebração de contratos bilaterais ou de
participação em mercados organizados.

Entidade Formadora
Existem vários organismos de formação, reconhecidos pela Direcção-Geral de Energia e
Geologia, cujo objectivo é o de formar profissionais, dentro daquelas que são os grupos
profissionais reconhecidos para o exercício da actividade.

2.3. Legislação
De seguida indica-se alguma legislação importante que regulamenta o sector. Além desta,
poderá encontrar toda a legislação produzida para a actividade nos sitios indicados na webgrafia.

Decreto-Lei 263/89, de 17 de Agosto

Este diploma aprova e regula a actividade das entidades instaladoras e montadoras bem
como define os grupos profissionais associados à indústria de gases combustíveis.

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Portaria 362/2000, de 20 de Junho, alterada pela Portaria 690/2001 de 10 de Julho

Aprova os procedimentos aplicáveis às inspecções das instalações e das redes e ramais de
gás, bem como proceder à aprovação do estatuto das entidades inspectoras das redes e ramais
de distribuição e instalações de gás.

Portaria 690/2001, de 10 de Julho (rectificações)

Aprova a revisão de alguns regulamentos, nomeadamente, as Portarias 386/94 de 16 de
Junho, Portaria 361/98 de 26 de Junho e Portaria 362/2000 de 20 de Junho.

Portaria 386/94, de 16 de Junho, alterada pela Portaria 690/2001, de 10 de Julho

44
Aprova o regulamento técnico relativo ao projecto, construção, exploração e manutenção de
redes de distribuição de gases combustíveis.

Portaria 361/98, de 26 de Junho, alterada pela Portaria 690/2001, de 10 de Julho

Aprova o regulamento técnico relativo ao projecto, construção, exploração e manutenção das
instalações de gás combustível canalizado em edifícios.

Portaria 376/94, de 14 de Junho

Aprova o regulamento técnico relativo à instalação, exploração e ensaio dos postos de
redução de pressão a instalar nos gasodutos de transporte e nas redes de distribuição de gases
combustíveis.

Decreto-Lei 521/99, de 10 de Dezembro

Este diploma estabelece as normas relativas ao projecto, execução, abastecimento e
manutenção das instalações de gás.

Portaria n.º 34/2007, de 8 de Janeiro

Este diploma aprova o regulamento aplicável aos contadores de gás e dispositivos de
conversão de volume para uso doméstico, comercial e das indústrias ligeiras.

Regulamentos do SNGN5

Decreto-Lei nº 30/2006
Diploma que estabelece os princípios gerais relativos à organização e ao funcionamento do
Sistema Nacional de Gás Natural (SNGN).

Decreto-Lei nº 140/2006
Diploma que estabelece os princípios gerais relativos à organização e ao funcionamento do
Sistema Nacional de Gás Natural (SNGN).

Regulamento de Relações Comerciais

5
Sistema Nacional de Gás Natural

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Anexos

Legislação:

45
 Decreto-Lei 263/89, de 17 de Agosto
Este diploma aprova e regula a actividade das entidades instaladoras e montadoras
bem como define os grupos profissionais associados à indústria de gases combustíveis.

 Portaria 362/2000, de 20 de Junho, alterada pela Portaria 690/2001 de 10 de Julho

Aprova os procedimentos aplicáveis às inspecções das instalações e das redes e
ramais de gás, bem como proceder à aprovação do estatuto das entidades inspectoras das redes
e ramais de distribuição e instalações de gás.

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Bibliografia

 Covey, Stephen R., “Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes”, FranklinCovey, 30ª
Edição;
 Lencioni, Patrick, “Os cinco desafios de uma equipa”, Smartbook;
56
 Blanchard, Ken, Bowles, Sheldon, “Gung Ho!”, Gestão Plus;
 Blanchard, Ken, Zigarmi, Patricia, Zigarmi, Drea, “O líder um minuto”, Editorial Presença;
 O’Conor, Carol A., “A Liderança com sucesso”, Editorial Presença;
 Afonso, Paulo Lourenço, “Liderança, elementos-chave do processo”, Escolar editora;
 Holmes, Chet, “A verdadeira máquina de fazer dinheiro”, Caleidoscópio, 2ª Edição;
 Maxwell, John C., “As 21 irrefutáveis Leis da Liderança”, Smartbook;

Webgrafia
 http://www.dre.pt
 http://www.dgge.pt
 http://www.erse.pt
 http://www.iapmei.pt
 http://www.edpgas.pt
 http://www.wikipedia.com

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