2017

PLAN ESTRATÉGICO DE
LA POLLERIA
“EL VECINO”

INTEGRANTES:
- CHUA CCASO, LILIANA
- QUISPE CONDORI, JOSE
- MAMANI MORALES, JHOSSELYN
- UCHAMACO YUCRA, BETSSY

PUNO – PERU
2017
PLAN ESTRATÉGICO DE LA POLLERÍA POLLOS BRASS "EL VECINO”

1. INTRODUCCIÓN

Actualmente el Perú está viviendo un ciclo de crecimiento económico basado en

políticas macroeconómicas prudentes y correctas. Esto ha llevado a que el Perú crezca
en los últimos años, el cual ha sido impulsado principalmente por el consumo interno.

Considerando esto el pollo a la brasa se ha convertido en un emblema más de la comida

Peruana, al punto que el INEI lo considera un indicador de la canasta de consumo. Más
aun nuestros estudios encuentran que los peruanos lo prefieren al momento de hacer
una “salidita” gastronómica.

Pero su gran popularidad en el Perú se debe a su sabor. Siendo este un factor

importante, la razón de su éxito parece estar en otro aspecto mucho más fundamental:
el que es un producto para todos. El pollo a la brasa es de precio bajo con respecto a
otras carnes servidas en restaurantes es, sin duda, la que tiene la mejor relación
calidad/precio.

Basado en la cultura Puneña y de excelencia en el servicio, el presente trabajo tiene por

finalidad la realización de un plan estratégico para que POLLOS BRASS "EL VECINO”
a través de diferentes matrices se realizará, pueda mejorar diferentes aspectos de la
empresa.

2. ASPECTOS GENERALES:
 Razón Social: Pollería El Vecino
  Nombre comercial: Pollos Brass “EL VECINO”
 RUC: 10416238761
 Naturaleza: La Actividad Comercial Bienes y Servicios
 Capital Social: (Ochenta mil nuevos soles) S/. 80 000.00
 Teléfono: 051 363649
 Directivos: La empresa cuenta con el siguiente personal:
 GERENTE: Jaime Chanel Perlas Hanco
 ADMINISTRADOR: Virginia Carita Quispe
 TRABAJADORES: 20 personas

ORGANIGRAMA

Gerente
Jaime Chanel Perlas
Hanco

Departamento de Departamento de
Departamento de
Produccion admnistracion
Ventas
Luis Enrique Cutipa Virginia Carita
Mayra Castillo Acero
Lipa Quispe

Operario del Horno

Traajadores en la
Juan Alberto cocina
Mamani Chura

 Domicilio Legal: Av. El Sol N° 479, Barrio Bellavista, Puno

Sucursal: Salcedo, avenida principal.
 Referencia de ubicación: Frente a la Compañía de Bomberos.
 Antecedentes de la empresa: La empresa se inicia el 10 de Agosto del
2010, como una pollería pequeña, contando con un capital de (Cincuenta mil
nuevos soles) S/. 40,000.00 Nuevos Soles.

MEGAOBJETIVOS DE LA EMPRESA
MISION:
Somos una empresa dedicada al buen servicio para ofrecer a sus clientes y público
en general un producto de calidad que sea identificado por su exquisito sabor y
brindar al cliente la mejor atención.

VISION:
Ser al 2021 una empresa líder en producción y venta de pollos a la brasa reconocido
a nivel regional y departamental por la calidad que ofrece tanto en su servicio como
en el producto, además de contar con más sucursales para ofrecer al público en
general un producto exquisito del cual prefieran.

VALORES:
 Calidad
 Responsabilidad
 Puntualidad
 Compromiso
 Transparencia
 Perseverancia
 Solidaridad
 Tolerancia
 Respeto
 Justicia
 Igualdad
 Coherencia

AMBIENTE EXTERNO.
MACROAMBIENTE EXTERNO:
Primer paso: convocar a toda la organización empresarial (todos los que
están involucrados de interés)

El interesado principal de la pollería el VECINO es el Gerente Jaime Chanel

Perlas Hanco y Administrador Virginia Carita Quispe están de acuerdo en
las propuestas que le hicimos para trabajar con el plan estratégico, así de
 esa manera contar con su apoyo de los interesados para así poder crecer
como empresa.

Segundo paso: Establecer los ejes de análisis o las variables, ¿qué ejes se
va analizar? Ahí entras las variables SEPT (SOCIOCULTURAL,
ECONÓMICO, POLÍTICO, LESGALES Y TECNOLÓGICO).

 Factor Socio Cultural:

El consumo per cápita de la población de carne de pollo es de 32 kilos mensuales,
este indicador se basa en actividades masivas como fiestas patronales, eventos
constante, aniversarios de instituciones, días feriados en calendario, etc. Así
mismo en eventos escolares, creciente oferta de instituciones educativas
(colegios, institutos superiores, universidades), esto debido a que se encuentran
puntos de venta minorista de pollos en el Perú en una cifra estimada de 25,500
establecimientos.

 Factor Económico:
El pollo representa el 53% el consumo total de carnes en el Perú, otro indicador
es la tasa de crecimiento promedio anual del valor estimada en 7.80% de la
producción avícola de los últimos 10 años, por otro lado, el pollo es un generador
de empleos directos e indirectos en 460,000 empleos. Además la participación
que tiene sobre el PBI nacional es de 1.50%. Así mismo se toma en cuenta el
ingreso familiar per cápita de los ciudadanos de Puno que en promedio es de S/.
1,200.00, importante detallar con el fin de saber cuál es la capacidad de poder
adquisitivo que las personas presentan para cubrir sus gastos. Otro indicador
fundamental es el crecimiento de la población ya que últimamente este índice ha
ido en aumento alcanzando una tasa de 1.4% anual de Puno.

 Factor Político Legal:

La supervisión tributaria y el accionar de la municipalidad ayudan a evitar la
informalidad. Así mismo se viene tomando en cuenta la Ley de Promoción
de la Alimentación Saludable (Ley N° 30021), impuesta por el Congreso de
la República del Perú. Dentro del aspecto político-legal es fundamental el
tema de “sueldo mínimo” en S/.850.00 (ochocientos cincuenta nuevos soles)
 también el Congreso de la República promulgó la Ley Nº 30056 “Ley que
modifica diversas leyes para facilitar la inversión, impulsar el desarrollo
productivo y el crecimiento empresarial “Ley MYPE” D.S. Nº 007-2008-TR.
“Texto Único Ordenado de la Ley de Promoción de la Competitividad,
Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al
Empleo Decente” la microempresa tiene una restricción en cuanto a las
ventas anuales has 150 UIT y contar de 1 a 10 trabajadores y la pequeña
empresa puede vender hasta 1700 UIT anual puede contar de 1 a 100 según
la ley N°30056 la microempresa tiene una restricción de ventas hasta 150
sin límite en cuanto a los empleados y para la pequeña empresa aumenta el
margen de ventas desde 150 UIT hasta 1700 UIT sin límite en cuanto a los
empleados para la mediana empresa desde 1700 UIT hasta 2300 UIT sin
límite en los empleados Esto, influye de manera directa a la empresa ya que
a medida que pasen los años, este puede verse incrementado por decisiones
que tome el Gobierno Peruano, lo cual afectaría el pago de remuneraciones
al personal.

 Factor Tecnológico:
Debido a los avances tecnológicos, la producción de carne de pollo es de 1,330
miles de toneladas en la actualidad, por lo que la participación sobre el valor de
la producción pecuaria es de 60%.

Diagnóstico externo (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS).

OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Presencia Regional del  Aparición de nuevas
producto competencias debido a la
 El Pollo a la brasa es creciente preferencia del
reconocido como producto producto.
gastronómico bandera.  Alto índice de desempleo
 Crecimiento de la por poco contrato de mano
preferencia por parte de la de obra.
población por ser un plato
muy delicioso.
  Sector avícola como  La competencia de un
generador de empleo. producto sustituto que el el
pollo broaster.

MICRO AMBIENTE EXTERNO:

Proveedores, competidores, clientes productos sustitutos.
 Proveedores:
- Ricos Pollos: Principal distribuidor de pollos.
- Centro de abasto dominical Juliaca: Distribuidor de demás productos.
- Proveedor de papas del mercado unión y dignidad Puno.

 Competidores: Actualmente existen distintos establecimientos que brindan el

mismo bien en la ciudad de Puno los más resaltantes son:
- La Choza de Óscar
- El Parador Chicken
- Pollerías el Rico Riko
- Pollería el Rancho
Nos vamos a centrar en el análisis de los siguientes factores, para determinar
cómo nos puede afectar los competidores actuales y los nuevos que ingresan a
este negocio.
 Requerimiento de capital
Montar una polleria requiere de un desembolso inicial elevado, ya que se
necesita de un local lo suficientemente grande para albergar una
adecuada cocina, un buen número de mesas, aclimatar el local. El pago
de materias primas, empleos, etc. Esto puede beneficiarnos, ya que
muchos no cuentan con este capital y por tanto no pueden ingresar al
mercado.
 Diferenciación del producto
Este factor es muy importante desde el punto de vista de captación del
cliente; como ya se ha explicado anteriormente nos encontramos en un
sector muy rentable y con una elevada competencia, por lo que la
diferenciación se vuelve imprescindible a la hora de competir. pollería “El
 Vecino” no solo diferencia su producto de calidad, sino que cuenta con
precios accesibles y con ambiente único e inolvidable.
 Identidad de la marca
Este es uno de nuestros puntos débiles, ya que existe en el mercado
numerosos establecimientos con marcas de reconocido prestigio, que
hacen que dichos establecimientos como las franquicias posean una
importante clientela, y una gran fidelización. Pollería “El Vecino” tiene
como objetivo del público reconozca el buen servicio que ofrece para que
sea difundido entre la población.
 Economías de escalas
Ser una pollería no altamente reconocido hace que no podamos
aprovechar las ventajas de las economías de escala, que harían que
nuestros costos disminuyan por unidad producida, puede que a la larga,
dependiendo del funcionamiento del negocio se plantee la posibilidad de
crear una cadena de pollerias por toda la región de Puno, con esto
podríamos beneficiarnos de lo que nos ofrece las economías de escala.
 Localización favorable
El hecho de estar situado en una zona centrica, la afluencia de público
está asegurada, esto nos beneficia frente a otras pollerías que se
encuentran mal ubicados, o frente a pollerias que se encuentran alejados
de la población objetivo.
 Costo de cambio
Los clientes lo incurren en ningún tipo de costo al cambiar de polleria,
esto implica un beneficio muy elevado para cualquier empresa que se
quiera establecer, gracias a esto una empresa que ofrece un producto y
un servicio de calidad puede tener una clientela asegurada, sin el temor
que los clientes permanezcan en los negocios de siempre, porque en el
caso de que existiese algún tipo de costo, sería muy difícil arrebatar la
clientela al competidor.

 Clientes:
El mercado – meta (consumidores) de Puno, ha generado una significativa
demanda de servicios en el rubro de entretenimiento y servicios. Dado que la
presencia de niños, afecta su elección por un negocio en particular
  Productos Sustitutos:
Los principales sustitutos son el pollo broaster y las salchipapas. Ya que ambos
contiene papas y pollo o salchicha de acuerdo al gusto del cliente
 Barrera de entrada
La industria de las pollerias tiene barreras bajas de entrada, lo que hace una
atractiva opción de negocio en la ciudad de Puno. Esto debido a que las políticas
de impuestos son bajas en el mercado; los proveedores son fáciles de encontrar.
Una barrera de entrada que se puede mostrar es la adquisición de un local
competente a las demás pollerías ya establecidos.

MATRIZ EFE:

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION PESO

PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Presencia Regional del producto 0.09 4 0.36
2. El Pollo a la brasa es reconocido como
0.1 2 0.2
producto gastronómico bandera.
3. La preferencia por parte de la población por
0.12 3 0.36
ser un plato muy delicioso.
4. Sector avícola como generador de empleo. 0.08 2 0.16
5. Proveedores con experiencia en el mercado
0.1 4 0.4
local, ofreciendo insumos de calidad.
6. Crecimiento de la población genera mayor
0.07 2 0.14
demanda de pollo.
SUB TOTAL 0.56 17 1.62
AMENAZAS
1. Aparición de nuevas competencias debido a
0.12 4 0.48
la creciente preferencia del producto.
2. La competencia de un producto sustituto
0.11 3 0.33
que es el pollo broaster.
3. Bajos ingresos de la población, debido a
0.09 2 0.18
altos índices de desempleo.
4. Subida de precios de los insumos. 0.12 3 0.36
SUB TOTAL 0.44 12 1.35
TOTAL 1 29 2.97
 CALIFICACIÓN: O ---------------- 2.97 ------------------- 4

El puntaje ponderado de la empresa es 2.97, esto 1 Respuesta mala.

nos muestra que la empresa está en un nivel de 2 Respuesta promedio.
oportunidad menor, disminuyendo las amenazas
Respuesta por encima del
3
que son factores de riesgos para una empresa. promedio.

4 Respuesta superior.

ANALISIS INTERNO

ANALISIS INTERNO AMOFHIT

 Administración y Gerencia(A)
 Marketing y ventas(M)
 Operaciones y logística, Infraestructura(O)
 Finanzas y contabilidad(F)
 Recursos humanos (H)
 Sistemas de información y comunicaciones (I)
 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
Cadena de valor
Tabla 7: Cadena de valor

INFRAESTRUCTURA: Dirección de la pollería , planificación, finanzas,

contabilidad, casos legales – fiscales y gestión de calidad de los servicios
alimenticios.
RECURSOS HUMANOS: Selección, contratación, formación, reciclaje,
desarrollo, política salarial y laboral. Estructura organizativa de los
miembros de la polleria.
TECNOLOGÍA: Mejorar los productos y los procesos; inversiones en
sistemas informáticos, hornos, neveras multi climas y cocinas semi
industriales.
COMPRAS: Actividades y políticas de compra, relación con los M
proveedores, rotación de stocks. A
Manipulación Preparación Proceso de Publicida Políticas de R
Almacenamien Presentació pedidos d fidelización G
to n Nivel de Promoció Base de E
Conservación Limpieza servicios n datos N
Control de Control de Grado de Guías Ajuste de
inventarios atención Fuerza producto
calidad
Devoluciones Organización de ventas Atenciones
Limpieza Material personalizad
Mantenimient de ventas as
Política Servicios
o
de
adicionales
precios
Control
Logística Cocina Comedor Marketin Post venta
interna g

Pollería “El Vecino” maneja sistemas de acuerdo a cada departamento en el que se divide
la función de la pollería.

., y en cada uno de ellos se debe realizar las actividades ahí

Análisis de resultados Desde el año 2010 el “Cilindro el Buen Sabor” ha ido

mejorando, cambiando algunos platos de la carta debido a que otros no contaban
con poder adquisitivo por parte del cliente. Los platos a carbón hace seis años
son los más pedidos por la clientela han ido mejorando con el tiempo. Su
 participación en el mercado es notoria gracias a la comida señalada
anteriormente y esto lo sitúa en uno de los primeros restaurantes de comida a
carbón, teniendo competitividad local e inclusive nacional. b. Estudios 
Posicionamiento Cuando se trata de comidas a carbón, “Cilindro el Buen Sabor”
tiene un posicionamiento alto en este mercado de la ciudad de Puno; teniendo
una variedad de platos de fondo que también son reconocidos por los clientes. 
Segmentación “Cilindro el Buen Sabor” segmenta su mercado de la siguiente
forma: turistas, estos merecen los mejores tratos y servicios ya que son enviados
por recomendación de

AMBIENTE INTERNO:

Se realiza el diagnóstico interno (fortalezas y debilidades).

FORTALEZAS DEBILIDADES
 Ubicación de locales en  Promociones no
lugares estratégicos: lanzadas en forma
propios y centros constante
comerciales  Diferencia de raciones
 Variedad de guarniciones en comparación con la
para el acompañamiento competencia
de platos a servir.  Precios más elevados
 Fidelidad de clientes hacia en relación a la
la empresa. competencia
 Importancia de la  Servicio de delivery
preferencia por el saturado en días festivos
producto sin que el precio y fines de semana.
sea un obstáculo  Poca publicidad de
 Capacitación constante ofertas al publico
del personal.
  Posee una política de
permanente de
mantenimiento a
instalaciones.

MATRIZ EFI:

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION PESO

PONDERADO
FORTALEZAS
1. Variedad de guarniciones para el
0.1 3 0.3
acompañamiento de platos a servir.
2. Fidelidad de clientes hacia la empresa. 0.15 4 0.6
3. La preferencia por el producto sin que el
0.11 3 0.33
precio sea un obstáculo.
4. Capacitación constante del personal. 0.1 4 0.4
5. Posee una política de permanente
0.12 4 0.48
mantenimiento a instalaciones.
SUB TOTAL 0.58 18 2.11
DEBILIDADES
1. Promociones no lanzadas en forma
0.12 2 0.24
constante.
2. Diferencia de raciones en comparación
0.09 1 0.09
con la competencia.
3. Precios más elevados en relación a la
0.11 2 0.22
competencia.
4. Servicio de delivery saturado en días
0.1 1 0.1
festivos y fines de semana.
5. Poca publicidad de ofertas al público. 0.12 2 0.24
SUB TOTAL 0.42 6 0.65
TOTAL 1 24 2.76

CALIFICACIÓN:
O ---------------- 2.5 ------------------- 4

1 Debilidad Importante
 2 Debilidad Menor
El resultado es de 2.42, esto significa que la
3 Fortaleza Menor
empresa tiene un nivel de fortaleza menor que el
4 Fortaleza Importante
promedio por tanto debe mejorar para competir en
el mercado y poder superar o mejorar las
debilidades que tiene.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

VALOR EL RANCHO LA CHOZA DE

FACTORES CLAVE EL VECINO OSCAR
DE ÉXITO POLLOS BRASS

PESO
Valor ponderaci Valor ponderaci Valo ponderació
ón ón r n
1. Calidad de 0.16 3 0.48 2 0.32 3 0.48
producto
2.Mejora de procesos 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36
productivos
3.desarrollo 0.15 2 0.15 2 0.30 2 0.30
tecnológico
4.personal capacitado 0.13 2 0.16 2 0.16 2 0.26
para la producción
5.diseño y creatividad 0.12 1 0.12 1 0.12 2 0.24
6.Capacidad de 0.13 2 0.26 3 0.39 2 0.16
expansión y
obtención de nuevos
locales
7. Servicios de 0.11 1 0.11 1 0.11 3 0.33
entretenimiento
TOTAL 1 1.52 1.64 2.13
En esta matriz de MPC se está identificado a los principales competidores de la pollería “El
Vecino”. presenta algunas de sus fortalezas y debilidades, como se puede observar con el
resultado de la matriz MPC de 1.52 para esta pollería, 1.64 para la pollería El Rancho, luego
observamos a la pollería La Choza De Oscar, el cual predomina por la alta participación en
el mercado de Puno,
Se puede deducir a través de esta matriz la pollería “El Vecino”, es bastante débil en
competitividad con relación a otras pollerías de la ciudad de Puno.
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Presencia Regional del producto 1. Aparición de nuevas competencias
2. El Pollo a la brasa es reconocido como debido a la creciente preferencia del
producto gastronómico bandera. producto.
3. La preferencia por parte de la población 2. La competencia de un producto
por ser un plato muy delicioso. sustituto que es el pollo broaster.
4. Sector avícola como generador de 3. Bajos ingresos de la población,
empleo. debido a altos índices de
MATRIZ FODA
5. Proveedores con experiencia en el desempleo.
mercado local, ofreciendo insumos de 4. Subida de precios de los insumos.
calidad.
6. Crecimiento de la población genera mayor
demanda de pollo.

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1. Ofrecer variedad de guarniciones con 1. Incrementar las variedades de
1. Variedad de guarniciones para el productos típicos de la región como: la guarniciones respecto a los
acompañamiento de platos a servir. moraya, quinua graneada, chuño, etc. gustos del consumidor debido a
2. Fidelidad de clientes hacia la (F1, O1). nuevas competencias. (F1, A1)
empresa. 2. Capacitación constante del personal 2. Fidelizar clientes hacia la
3. La preferencia por el producto sin para ofrecer un servicio de calidad empresa con precios estables
que el precio sea un obstáculo. (F4). debido a los bajos ingresos de la
4. Capacitación constante del personal. 3. Incrementar la preferencia del población (F2, A3)
5. Posee una política de permanente producto por contar con insumos de 3. Constante capacitación del
mantenimiento a instalaciones. calidad (F3, F5) personal para ofrecer una mejor
4. Demostrar la política de atención del servicio, con el fin de
mantenimiento de instalaciones e evitar que sustituyan el producto.
higiene que posee el establecimiento (F4, A2)
en todo momento. (F5)
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO
1. Promociones no lanzadas en forma 1. Lanzar constantemente publicidad
constante. mediante medios de difusión como TV,
2. Diferencia de raciones en radio, etc. para el conocimiento del
comparación con la competencia. servicio que se ofrece. (D5, O1)
3. Precios más elevados en relación a 2. Firmar un convenio con los
la competencia. proveedores para reducir costos de
4. Servicio de delivery saturado en días producción y así tener un precio
festivos y fines de semana. competitivo frente a la competencia.
5. Poca publicidad de ofertas al público. (D3, O5)
3. Brindar promociones y ofertas por la
compra de una determinada cantidad
de pollo a la brasa. (D1, O6)
ESTRATEGIAS DA
1. Ofrecer mejores raciones en
comparación a la competencia
para así fidelizar a los
consumidores. (D2, A1)
2. Mejorar el servicio delivery con
vehículos más accesibles, como
motocicletas, y así reducir
también el costo de transporte.
(D4)
3. Ofrecer otra variedad de plato
que es el pollo broaster a precios
accesibles. (D3, A2).
MATRIZ PEYEA

FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO

1 Cambios tecnológicos -2
2 Tasa de inflación -5
3 Variabilidad de la demanda -4
4 Precios competitivos -4
5 Barreras de entrada al mercado -2
6 Rivalidad competitiva -3
7 Elasticidad de precios de la demanda -4
8 Presión de los productos sustitutos -5
PROMEDIO -
3.63
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA
1 Potencial de crecimiento 5
2 Potencial de utilidades 5
3 Estabilidad Financiera 4
4 Conocimiento tecnológico 2
5 Utilización de los recursos 3
6 Intensidad de capital 4
7 Facilidad de entrada al mercado 2
8 Productividad / utilización de la capacidad 2
9 Poder de negociación de los productores 3
3.33
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA
1 Retorno de la inversión 3
2 Liquidez 2
3 Capital requerido vs capital disponible 3
4 Flujo de caja 4
5 Facilidad de salida del mercado 2
6 Riesgo involucrado en el negocio 3
7 Rotación de inventarios 3
8 Economías de escala y de experiencia 5
3.13
FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
1 Participación del mercado -2
2 Calidad del producto -3
3 Ciclo de vida del producto -2
4 Lealtad del consumidor -3
5 Utilización de la capacidad de los competidores -1
6 Conocimiento tecnológico -2
7 Integración vertical -2
8 Velocidad de introducción de nuevos productos -4
-
2.38

Dirección de los vectores:

Eje X: - 2.38 + 3.33 = 0.96
Eje Y: - 3.63 + 3.13 = -0.5
El vector apunta al cuadrante competitivo, lo cual indica que la empresa deberá aplicar
estrategias competitivas, tales como integración vertical y horizontal, penetración de
mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y las empresas de riesgo
compartido.

MATRIZ BCG

ESTRELLA. INTERROGANTE
POLLERIA EL VECINO
ALTO
CRECIMIENTO

VACA PERRO
BAJO

BAJA ALTA
PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO
MATRIZ INTERNA EXTERNA

PONDERADO TOTAL MEFI

Fuerte Promedio Débil
3a4 2 a 2.99 1 a 1.99
Alto I II III
PONDERADO TOTAL MEFE

3 Invertir Invertir selectivamente y Desarrollar para mejorar.

a intensivamente para construir.
4 crecer
Medio IV V VI
2 Invertir Desarrollar Cosechar o desinvertir.
a selectivamente y selectivamente para
2.99 construir. mejorar.
Bajo VII VII IX
1 Desarrollar Cosechar. Desinvertir.
a selectivamente y
1.99 construir.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

POSICION COMPETITIVA DEBIL POSICION COMPETITIVA

FUERTE
CUADRANTE II CUADRANTE I
CRECIMIENTO
DE MERCADO
RAPIDO

POLLERIA EL VECINO

CUADRANTE III CUADRANTE IV

CRECIMIENTO DE
MERCADO
LENTO

MATRIZ DE DECISION ESTRATEGICA

 ESTRATEGIAS
MATRICES
EXTERNAS INTERNAS

Intensiva de Desarrollo

Intensiva de Desarrollo
integracion horizontal

Intensiva Penetración
integracion vertical -
Integrcion vertical -

Aventura conjunta
de Productos
de Mercados
de Mercado

INTERNAS
adelante.

PEYEA
ESTRATEGIAS ESPECIFICAS

FODA
atras

BCG

GE
IE
FO1. Ofrecer variedad de guarniciones con productos típicos de la región como: la moraya,
x x x x x x x x
quinua graneada, chuño, etc. (F1, O1).
FO2. Capacitación constante del personal para ofrecer un servicio de calidad (F4). x x x x x
FO3. Incrementar la preferencia del producto por contar con insumos de calidad (F3, F5) x x x
FO4. Demostrar la política de mantenimiento de instalaciones e higiene que posee el
x x x x
establecimiento en todo momento. (F5)
FA1. Incrementar las variedades de guarniciones respecto a los gustos del consumidor
x x x x x x x
debido a nuevas competencias. (F1, A1)
FA2. Fidelizar clientes hacia la empresa con precios estables debido a los bajos ingresos de
x x x x
la población (F2, A3)
FA3. Constante capacitación del personal para ofrecer una mejor atención del servicio, con
el fin de evitar que sustituyan el producto. (F4, A2) x x x x x x x
DO1. Lanzar constantemente publicidad mediante medios de difusión como TV, radio, etc.
para el conocimiento del servicio que se ofrece. (D5, O1) x x x x x
DO2. Firmar un convenio con los proveedores para reducir costos de producción y así tener
un precio competitivo frente a la competencia. (D3, O5) x x x x x x x x x
DO3. Brindar promociones y ofertas por la compra de una determinada cantidad de pollo a
la brasa. (D1, O6) x x x x
DA1. Ofrecer mejores raciones en comparación a la competencia para así fidelizar a los
consumidores. (D2, A1) x x x x x x x
DA2. Mejorar el servicio delivery con vehículos más accesibles, como motocicletas, y así
reducir también el costo de transporte. (D4) x x x
DA3. Ofrecer otra variedad de plato que es el pollo broaster a precios accesibles. (D3, A2). x x x x x x x x x x
Implementación Estratégica

Objetivos a Corto Plazo

Según D’ Alessio (2015), para lograr las estrategias de largo plazo que son los objetivos finales se necesita el soporte y apoyo de objetivos
puntuales y claros de corto plazo, estos deben facilitar el logro de los OLP. Estos objetivos de corto plazo permiten que la organización y sus
diferentes divisiones se unan para la formulación e implementación de las estrategias para lograr el éxito de la visión de la organización

Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

D’Alessio (2015) manifestó que los recursos son los insumos que ayudarán a ejecutar las estrategias seleccionadas, donde la distribución y
asignación de los recursos en forma correcta determinan que los objetivos de corto plazo permitirán una implementación exitosa de las
estrategias. De esta forma se indica los recursos especificados a cada objetivo en la industria del mueble de madera.
 RECURSOS

HUMANO

FISISCOS

OS
TECNOLOGIC

S
FINANCIERO
N° DE OLP N° DE OCP Objetivo de corto plazo

OLP1 Para el año 2021, OCP1 Al 2018 se incrementara el

incrementar desarrollo y promover desarrollo
el uso de tecnología. En el año OCP2
2017 la tecnología utilizada no es
OCP3
adecuada.
OLP2 Para el año 2021, expandir la OCP1
pollería “El Vecino” y obtener
OCP2
nuevas sucursales. En el año 2017
la pollería cuenta con dos OCP3
sucursales.
OLP3 para el año 2021. OCP1
Incrementar el personal calificado
OCP2
para mejorar la industria. En el año
OCP3
2017 el personal es deficiente.

OLP4 Para el año 2021, OCP1

incrementar la variedad de platillos OCP2
 que se ofrecen a los comensales. OCP3
En el año 2017 los platillos
ofrecidos son poco variados.

Evaluación Estratégica