Administração de

Recursos Humanos I

Prof. Dra. Maria Zélia de

Almeida Souza
Prof. Dra. Vera Lúcia de
Souza

2017/2 Seção 02 1
 Mudanças na gestão de pessoas

2.1 Evolução da gestão de

pessoas no Brasil

2.2 A gestão estratégica de

pessoas

2.3 Mudança e cultura

organizacional

2017/2 Seção 02 2
 Mudanças na gestão de pessoas

Condicionantes das mudanças...

...na gestão de pessoas

2017/2 Seção 02 3
 Fases da gestão de pessoas no Brasil

BUROCRÁTICO-CARTORIAL
1ª Fase (1888-1950)

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
2ª Fase (1950 – 1990)

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

3ª Fase (A partir de 1990)

2017/2 Seção 02 4
 Fase Burocrática-Cartorial

• Apenas registros e • Estático,

controles no previsível,
primeiro momento
mudança lenta e
• Após, cumprimento
das obrigações gradativa
trabalhistas

Administração Ambiente
das pessoas organizacional

Estilo
gerencial Estrutura
(Teoria X)

• Foco no passado, • Burocrática,

valorização da funcional,
tradição e da piramidal,
experiência centralizadora,
rígida

2017/2 Seção 02 5
 Fase Administração de RH

• Adoção de • Intensificação e
técnicas aceleração das
relacionadas à mudanças
administração de ambientais
RH

Administração Ambiente
das pessoas organizacional

Transição Estrutura

• Foco no presente • Mista, matricial,

e atual, departamentalização de
valorização da produtos e serviços e,
renovação e também, de unidades
revitalização de negócios

2017/2 Seção 02 6
 Gestão Estratégica de Pessoas

• Gestão • Mudanças
estratégica de imprevisíveis,
pessoas intensas e
constantes

Administração Mudanças
das pessoas organizacionais

Estilo
gerencial Estrutura
(Teoria Y)
• Foco no futuro, • Fluida, ágil, flexível,
valorização do descentralizada, ênfase
conhecimento e em redes e equipes
criatividade multifuncionais

2017/2 Seção 02 7
 Resumindo....

1950 1990
1888

Burocrático-Cartorial Administração de RH Gestão Estratégica

de Pessoas (GEP)
Departamento de Pessoas como
Pessoal (DP) recursos Pessoas como
parceiras

2017/2 Seção 02 8
 GEP: produto do ambiente em mudança

2017/2 Seção 02 9
 Pessoas ....vantagens competitivas

parceiros organizacionais

ativadores inteligentes de recursos

Teoria Y

2017/2 Seção 02 10
 Gestão Estratégica de Pessoas

POLÍTICAS DE RH

2017/2 Seção 02 11
 Planejamento estratégico

Instrumento de gestão para o

alinhamento da GP à
estratégia do negócio.

2017/2 Seção 02 12
 Estratégias empresariais

Insumo básico para as ações da gestão

estratégica de pessoas

2017/2 Seção 02 13
 Balanced Scorecard - BSC

Bússola para o alinhamento do desempenho

humano ao organizacional

2017/2 Seção 02 14
 Políticas de RH

Instrumento gerencial, constituído por

um conjunto de diretrizes, objetivando
assegurar um sistema de gestão de
pessoas que viabilize o alinhamento
das contribuições dos indivíduos aos
resultados organizacionais de forma
efetiva.

2017/2 Seção 02 15
 GEP versus PERH

Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) requer

que a filosofia do Planejamento de
Recursos Humanos (PERH) esteja integrado
ao Planejamento Estratégico
Organizacional.

2017/2 Seção 02 16
 Planejamento de RH: questões críticas

Quais as implicações das estratégias empresariais propostas?

Quais as possíveis exigências e restrições externas?

Quais as implicações para as práticas gerenciais, as

organizações e o desenvolvimento da sucessão?

O que pode ser feito em curto prazo para atender às

necessidades a um prazo mais longo?

2017/2 Seção 02 17
 Gestão estratégica de pessoas

POLÍTICAS DE RH

Ações imediatas (curto prazo)

Ações de RH
Ações futuras (longo prazo)

2017/2 Seção 02 18
 Ações de curto e longo prazos

Ações futuras (longo prazo)

Ações futuras
Ações imediatas (curto prazo)
(longo prazo)

2017/2 Seção 02 19
 Ações imediatas (curto prazo)

captação
desenvolvimento
retenção
Mapeamento de curto prazo

VISÃO TÉCNICA

2017/2 Seção 02 20
 Ações futuras (longo prazo)

Visão técnica subordinada

às contínuas exigências do ambiência

2017/2 Seção 02 21
 Papéis de RH na era competitiva

Futuro/ Estratégico

Cenário de
mudanças
Administração de Administração de
Estratégias de RH transformação e
mudança

Processos Pessoas
Administração da Administração da
infraestrutura da contribuição dos
empresa funcionários

Cotidiano/ Operacional
FONTE:

2017/2 Seção 02 22
 Papéis de RH na era competitiva

Futuro/ Estratégico

Cenário de
mudanças

Pessoas
Processos
Administração da Objetivo
Contribuição dos Resolução das queixas
Funcionários dos problemas dos
empregados

Cotidiano/ Operacional
FONTE:

2017/2 Seção 02 23
 Papéis de RH na era competitiva

Futuro/ Estratégico

Cenário de
mudanças

Pessoas
Processos
Administração da
Objetivo
Infraestrutura da
Garantir a eficiência Empresa
administrativa da
empresa no tocante
aos processos de
gestão de pessoas
Cotidiano/ Operacional
FONTE:

2017/2 Seção 02 24
 Papéis de RH na era competitiva

Futuro/ Estratégico
Objetivo
Cenário de Criar condições
mudanças necessárias à gestão
Administração de da mudança
Transformação e organizacional
Mudança
Pessoas
Processos

Cotidiano/ Operacional
FONTE:

2017/2 Seção 02 25
 Papéis de RH na era competitiva

Cenário de Futuro/ Estratégico

mudanças
Objetivo
Promover ajustes
nas estratégias e Administração de
práticas de RH às Estratégias de RH
demandas das
estratégias Pessoas
empresariais

Processos

Cotidiano/ Operacional
FONTE:

2017/2 Seção 02 26
 Papéis de RH na era competitiva

Futuro/ Estratégico

Liderança gerencial Consultor Externo

50% 30%

Liderança gerencial
Área de RH 40%
50%
Área de RH
30%

Processos Pessoas
Área de RH
RH
Incorporador 20%

50%
Liderança gerencial
60%

Terceirização 30%
Funcionários 20%
Informatização 20%

Cotidiano/ Operacional FONTE:

2017/2 Seção 02 27
 Papéis de RH na era competitiva

Futuro/ Estratégico

Processos Pessoas
Área de RH
20%

Liderança gerencial
60%

Funcionários 20%

Cotidiano/ Operacional FONTE:

2017/2 Seção 02 28
 Papéis de RH na era competitiva

Futuro/ Estratégico

Processos Pessoas
RH
Incorporador
50%

Terceirização 30%

Informatização 20%

FONTE:
Cotidiano/ Operacional
2017/2 Seção 02 29
 Papéis de RH na era competitiva

Futuro/ Estratégico

Consultor Externo
30%

Liderança gerencial
40%

Área de RH
30%

Processos Pessoas

Cotidiano/ Operacional FONTE:

2017/2 Seção 02 30
 Papéis de RH na era competitiva

Futuro/ Estratégico

Liderança gerencial
50%

Área de RH
50%

Processos Pessoas

Cotidiano/ Operacional FONTE:

2017/2 Seção 02 31
 Pessoas: Recursos ou Parceiros?

Recursos
RH exerce controles sobre
os empregados
Pessoas

Recursos X Parceiros Parceiros

controles sobre resultados
HPWS
Controles burocráticos

Equipes autogerenciáveis

2017/2 Seção 02 32
 HPWS

High Performance Work System

A parceria entre Gestores de
Linha e especialistas de RH
favorece a construção do modelo
denominado HPWS, em
substituição ao modelo gerencial
tradicional, voltado para o
comando e o controle.

Finalidade
Vincular os processos de RH
às estratégias do negócio

2017/2 Seção 02 33
 Gestão Estratégica de Pessoas

Para ter uma efetiva gestão estratégica de pessoas é

indispensável
a parceria entre a área de RH e a liderança gerencial

2017/2 Seção 02 34
 Gestão Estratégica de Pessoas

A figura da liderança gerencial é fundamental à

transformação de competência em resultados.

Cabe a ela
orquestrar e criar
condições para o
adequado uso das
competências de
cada membro da
sua equipe

2017/2 Seção 02 35
 Tendências de transformação
Cenário de mudanças
10%
Serviços Estratégicos
30%

20%
Participação Estratégica
Assistência e
Orientação

Consultoria Interna, Gestão do

50%
Controles e Informes 70% Conhecimento, Informações
Gerenciais

Transações
Transações
20%

ATUAL FUTURO
Orientada à hierarquia Orientada ao Negócio e às Equipes
Estruturada Flexível
Explícita, muito documentada Tácita, pouco Documentada
Focada nas Transações Focada na Contribuição Estratégica
FONTE:

2017/2 Seção 02 36
 Tendências de transformação

A mudança não ocorre por acaso.....

RH se afasta dos papéis operacionais.... estes papéis
passam a ser desempenhados pela liderança gerencial

RH assume papéis estratégicos....

...passa a ser um parceiro da liderança dando suporte à sua
ação no âmbito da gestão de pessoas. (consultoria interna)...

2017/2 Seção 02 37
 Em suma.....

...a Reinvenção da área de RH requer algumas condições ....

2. Domínio de conhecimentos relativos ao

1. Criação da negócio por parte dos especialistas de RH
figura Consultor
Interno

3. Visão de que as oportunidades de fazer negócios

não se restringem ao mercado ...muitas vezes, a
reconfiguração do conjunto de recursos internos
pode assegurar vantagem competitiva .....ou seja,
geração de valor ao negócio... LÓGICA do RBV

2017/2 Seção 02 38
 LÓGICA DO RBV
Uma visão estratégica alternativa.
Sua análise se baseia no ambiente
interno da organização
2017/2
Resource Based View
“o crescimento ótimo das empresas
envolve o equilíbrio entre explorar recursos
existentes e desenvolver novos recursos”.
Pois, para o autor, “o objetivo de uma
empresa é a obtenção e a organização de
recursos que sejam superiores aos de
seus concorrentes”.
Wernerfelt (1984)
Seção 02 39
 RBV: base da gestão estratégica de RH

As empresas devem buscar aplicar seus

recursos de forma mais eficiente que os
seus concorrentes, desenvolvendo
estratégias capazes de explorar seus
recursos internos e de criar oportunidades
para melhor aproveitá-los.

2017/2 Seção 02 40
 Gestão estratégica de pessoas

...estratégias que se constituem PERSPECTIVAS

nas bases da gestão estratégica de
RH podem ser ...

hard

soft

2017/2 Seção 02 41
 Dimensão simbólica e a gestão de pessoas

....uma questão-chave à compreensão da

dinâmica
organizacional que favorece ou cria
obstáculo à adoção
da gestão estratégica de pessoas são as
crenças e valores que predominam na
organização...

2017/2 Seção 02 42
 Perspectiva Hard

Ênfase em aspectos quantitativos

Defende que a gestão de RH deve ser efetuada de

forma racional a partir da mensuração do quantum
de valor cada empregado agrega ao negócio

2017/2 Seção 02 43
 Perspectiva SOFT

Por sua vez, esta perspectiva defende a relevância da

comunicação, motivação e liderança, objetivando o
comprometimento com o negócio.

2017/2 Seção 02 44
 Dimensão simbólica e a gestão de pessoas

A questão simbólica começa a chamar a atenção do mundo

corporativo a partir dos anos 1950,
em face da expansão geográfica das empresas multinacionais
em busca de novos mercados, de mão de obra mais barata e
proximidade de matéria-prima

2017/2 Seção 02 45
 Cultura organizacional

Cultura ...
termo genérico
com ACEPÇÕES
DIFERENTES A cultura equivale ao
MODO DE VIDA da
ORGANIZAÇÃO em
sentido amplo,
incluindo crenças,
costumes, regras e
técnicas, entre outros

2017/2 Seção 02 46
 Cultura organizacional

fonte legítima de geração

de códigos de condutas que
desvela os valores
subjacentes aos modelos e
às práticas de gestão
adotadas.

Valores e atitudes afetam o modo de gerir as pessoas

2017/2 Seção 02 47
 Cultura e vantagem competitiva

A percepção da dimensão cultural como vantagem

competitiva tem por base
a compreensão da cultura como um conjunto de símbolos e
valores compartilhados por determinado grupo

2017/2 Seção 02 48
 Dimensão simbólica e a Função RH

As atividades vinculadas aos processos de RH passam a ocupar

um lugar de destaque no contexto corporativo...

A Função RH associa a dimensão simbólica à pragmática

delineando políticas que favorecem o aumento do engajamento
do indivíduo com os resultados empresariais

2017/2 Seção 02 49
 Cultura organizacional

Qual é a mais Não há uma fórmula mágica que funcione de

adequada??? modo eficaz em todas as empresas

ASPECTOS-CRÍTICOS que favorecem a

identificação de soluções eficazes
 O AMBIENTE onde atua a organização
(certeza/ incerteza)
 O ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA ONDE A
ORGANIZAÇÃO se encontra (embrionário,
crescimento, maturidade, velhice)
 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL (crescimento,
estabilização, entrincheiramento, de
investimento)

2017/2 Seção 02 50
 Ideologia organizacional

A compreensão da cultura ou da
ideologia organizacional de um
contexto específico é fundamental à
construção de estratégias de mudança
eficazes.

2017/2 Seção 02 51
 Ideologia organizacional

Roger Harrison
Cada ideologia acomoda as necessidades da organização e seus
membros diferentemente. A ideologia organizacional - conjunto
de crenças e valores da maioria das pessoas da organização -
modela posturas e decisões vinculadas à gestão de resultados,
descrevendo qualidades pessoais valorizadas, definindo o nível
de colaboração e competição desejadas, indicando quais
comportamentos devem ser controlados e estabelecendo os
meios apropriados de lidar com o meio externo.

Ideologias comumente encontradas em organizações

orientações para o poder, o papel, o trabalho e a pessoa.

2017/2 Seção 02 52
 Roger Harrison e Charles Handy

Roger Harrison Charles Handy

Poder Zeus
Papel Apolo
Tarefa Palas Atena
Pessoa Dionísio

2017/2 Seção 02 53
 Charles Handy

2017/2 Seção 02 54
 Orientação para o PODER

Manter o poder instituído é mais importante do que a busca de resultados

Competitiva e centrada no próprio crescimento

Valoriza as pessoas obedientes e fiéis aos interesses da chefia

As pessoas bem-sucedidas são competitivas e fortemente

interessadas no poder
O desempenho das pessoas é controlado por meio de
recompensas e punições decorrentes do poder pessoal ou
político
O desempenho é estimulado pela esperança de recompensa,
pelo medo de punição ou pela fidelidade ao chefe
As pessoas apenas trabalham juntas por determinação de
autoridades superiores
As decisões são tomadas pela pessoa de maior poder ou
autoridade

2017/2 Seção 02 55
 Tribo clube

A melhor imagem para ilustrar esse tipo de

organização é uma teia de aranha, já que a
chave da organização, globalmente, localiza-se
no centro, o qual é cercado de círculos, cada vez
mais amplos, formados por pessoas íntimas e
influentes. Quanto mais alguém está próximo da
aranha, maior é a sua influência. Há outros fios
na teia - os da responsabilidade e das funções da
organização que se estendem desde o centro -
mas os círculos das pessoas íntimas são os mais
importantes, porque esta organização funciona
como um clube, estabelecido em torno do seu
líder.

2017/2 Seção 02 56
 Orientação para o PAPEL

Cumprir as normas é mais valorizado do que a eficácia na

realização das tarefas

Preocupada com a legalidade, a responsabilidade e a

legitimidade

Predomínio de regras e procedimentos regulados por normas

excessivas em face da tentativa de tornar o imprevisível previsível

Respeito excessivo pela hierarquia e pelo status

Adaptação lenta à mudança devido à dificuldade para lidar com

o imprevisível

A obediência à chefia ocorre face à designação formal

2017/2 Seção 02 57
 Tribo das funções

A melhor imagem para representá-la é o

organograma piramidal adotado na maioria
das organizações.
Ela se assemelha a uma pirâmide feita de
caixas. Dentro de cada uma existe a
designação de uma função e, embaixo, em
letras menores o nome daquele que
eventualmente ocupa a caixa. É evidente que
a caixa continua, ainda que haja a
substituição do indivíduo.

2017/2 Seção 02 58
 Orientação para a TAREFA

Os empregados são valorizados pelo seu conhecimento

técnico e capacidade de realização

Foco em resultados planejados

Papéis, regras e regulamentos são alterados para favorecer a

solução do problema

As decisões são tomadas objetivando o alcance de resultados

desejados

A tomada de decisão se apoia em fatos

2017/2 Seção 02 59
 Tribo tarefa

O pensamento subjacente a essa

forma desenvolveu-se para atender
à necessidade de um esquema
organizacional que pudesse reagir a
mudanças de maneira menos
individualista que uma tribo clube e
com mais rapidez do que uma
organização apoiada em funções.

2017/2 Seção 02 60
 Orientação para a PESSOA

O principal objetivos é atender às necessidades das pessoas

que fazem parte dela

A autoridade é pouco exercida, sendo muitas vezes

desnecessária

As pessoas colaboram espontaneamente agrupando-se em

função de interesses comuns

As funções são delegadas com base nas preferências pessoais e

nas necessidades de crescimento individual

2017/2 Seção 02 61
 Tribo das personalidades

Essa é uma tribo bem diferente

das anteriores. As pessoas
desta tribo não colocam o
objetivo da organização em
primeiro lugar. A filosofia da
tribo das personalidades põe o
indivíduo em primeiro lugar e
faz da organização um recurso
para o seu talento.

2017/2 Seção 02 62
 Cultura organizacional

Na prática, empresa alguma é puramente centrada no

poder, no papel, na tarefa ou na pessoa.
As orientações coexistem apesar da predominância de
uma sobre as demais em determinadas situações.

2017/2 Seção 02 63
 Bibliografia

 Básica
– FLEURY, M.T.L. (Coord.). As pessoas
na organização. São Paulo: Gente,
2002.
– FRANÇA, A.C.L. Práticas de Recursos
Humanos: conceitos, ferramentas e
procedimentos. São Paulo: Atlas,
2007.
– SOUZA, Maria Zélia e SOUZA, Vera
Lúcia. Gestão de pessoas: uma
vantagem competitiva?. Rio de
Janeiro, FGV: 2016

2017/2 Seção 02 64
 Bibliografia

 Complementar
– BECKER, B.E.; MARK A.H.; ULRICH, D.
Gestão estratégica de pessoas com
scorecard: interligando pessoas,
estratégia e performance. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.
– FREITAS, M.E. Cultura organizacional:
formação, tipologia e impactos. São
Paulo: Makron/McGraw-Hill, 1991
– HANDY, C. Deuses da administração:
como enfrentar as constantes
mudanças da cultura empresarial. São
Paulo: Saraiva/Senac, 1994.

2017/2 Seção 02 65
 Bibliografia

 Complementar
– KAPLAN, R.S. A estratégia em ação:
balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
– OLIVEIRA, D.P.R. Gestão para
resultados: atuação, conhecimento
e habilidades. São Paulo: Atlas,
2010.
– ULRICH, D. Os campeões de
Recursos Humanos: inovando para
obter os melhores resultados. São.
Paulo: Futura, 1998

2017/2 Seção 02 66