VIERNES, 19 DE OCTUBRE DE 2012

MODELOS DE GERENCIA ESTRATGICA

CUADRO COMPARATIVO

MODELOS DE GERENCIA ESTRATGICA

RUSSEL ACKOFF FRED DAVID H. IGOR ANSOFF MICHAEL PORTER

Apunta a la planeacin Describe su modelo Este modelo representa Porter plantea el modelo
interactiva que como un enfoque una estructura con la importancia del
dependiendo de tres objetivo y sistemtico conceptual para la anlisis competitivo, no
principios se puede para la toma de administracin de solo en la formulacin
llevar a cabo: decisiones en una discontinuidades, un de la estrategia de la
organizacin. acercamiento empresa, sino tambin
Principio participativo: Solo sistemtico para la toma en las finanzas
a travs de la de decisiones corporativas, en la
participacin en el estratgicas, as como comercializacin, en el
proceso de la 1.Formulacin de una metodologa para anlisis del mercado de
planeacin interactiva Estrategias: guiar la implementacin. valores y muchas otras
es que los miembros de (Investigacin interna y reas de los
una organizacin externa Anlisis H. Igor comienza su profesionales de la
pueden desarrollarse. Toma de decisiones). modelo con: direccin, en funciones
diversas y en diferentes
1. Medio organizaciones.
ambiente: Donde se
2.Ejecucin de resume la evolucin
Principio de continuidad:
Estrategia: (Fijacin de histrica de las
Debido a que los
metas-Fijacin de organizaciones en Comprende los
eventos no pueden ser
Polticas Asignacin trminos de cuatro Posicionamiento
pronosticados con
de recursos). dimensiones producto- siguientes enfoques:
exactitud, ningn plan
mercados, perspectiva
puede funcionar como
geogrfica, medio
interno Posicionamiento
se esperaba por bien
ambiente y
preparado que haya
3.Evaluacin de medio ambiente socio-
estado, por ello deben
Estrategias (Analizar y poltico externo. Equilibrio
ser observados
permanentemente. medir el desempeo de
2. Evaluacin de los Tomar ventajas de cambio
la organizacin- tomar
sistemas de
medidas correctivas
respuesta: Tiene en
para verificar el curso Estrategias de
cuenta cuatro distintivos
Principios holsticos: El de la accin.)
en la evolucin: diversificacin
principio de
coordinacin e Administracin por control.Liderazgo en costos
integracin relacionadas
se planean simultnea e Administracin por
interdependientemente extrapolacin Diferenciacin
para conseguir mejores
resultados. Administracin Enfoque o alta
por
anticipacin. segmentacin

Administracin a travs de
la flexibilidad: Objetivos futuros

3. Postura
 estrategia: En un
Supuestos
proceso de cambio en
que la organizacin va
de un estado E1 a un Estrategia actual de la
estado E2 es competencia
imprescindible que
tambin lo haga la
Recursos de la
estrategia de la
organizacin, sus competencia
habilidades funcionales
y las de la
administracin general.

4. El sistema de
administracin de
eventos estratgicos: Es
la vigilancia constante
de los hechos tanto
adentro como afuera de
la organizacin, que
impacten en las
habilidades y logros de
la empresa.

Despus de analizar los cuatro modelos de gerencia estratgica. Considero que me

identifico mucho con el modelo planteado por Fred David, el tiene un enfoque mucho
mas objetivo, abarca toda la empresa y parte de lo ms esencial en el mbito de las
organizaciones, las estrategias, esta resultantes de realizar una investigacin y
anlisis a travs de diversas tcnicas y estrategias alternativas, todo para poder hacer
una correcta toma de decisiones , y ejecucin de la actividades esenciales centradas
en la misin, visin y objetivos propios que garanticen al mximo el buen
funcionamiento de le empresa dentro de una continua y constante evaluacin sus
estrategias, afn de evolucionar a la par de cmo lo exige la sociedad actual.

MODELO DE H.IGOR ANSOFF:

Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin de discontinuidades,

un acercamiento sistemtico para la toma de decisiones estratgicas, as como una
metodologa para guiar la implementacin.

H. Igor Ansoff comienza su modelo con:

Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las organizaciones en trminos

de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geogrfica, medio ambiente interno y
medio ambiente socio-poltico externo.

Evaluacin de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolucin:

 Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios lentos.

Administracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero el futuro puede ser
fijado por extrapolacin con el pasado.

Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo

suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando los desafos ms

significantes se desarrollan tan rpido que no permiten una anticipacin adecuada.

Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacin va de un estado E1 a un

estado E2 es imprescindible que tambin lo haga la estrategia de la organizacin, sus
habilidades funcionales y las de la administracin general.

El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la vigilancia constante de los hechos

tanto adentro como afuera de la organizacin, que impacten en las habilidades y logros de la
empresa.

Leer ms: http://gustavo-agudelo-velez.webnode.es/blog/gerencia/gerencia-

estrategica/conceptos-basicos-gerencia/modelos-de-gerencia-estrategica/

Medio ambiente:

La matriz de producto/mercado de Ansoff, un clsico del anlisis

estratgico
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17 Oct 2009

por Adrin Alvarez

Introducida en 1957 en un artculo de la Harvard Business Review, la matriz de Ansoff es uno de los clsicos
en el anlisis estratgico. Una herramienta til para la toma de decisiones sobre penetracin de mercados,
desarrollo de productos y diversificacin
La matriz de Ansoff, tambin denominada matriz de producto/mercado es uno de los clsicos en el anlisis
estratgico, ya que fue introducida en 1957 en un artculo de la Harvard Business Review.

Este modelo es til para graficar las opciones de una empresa en trminos de productos y mercados con el objetivo de
incrementar sus ventas. Como podemos observar en el siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos
ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo):
Estrategia de penetracin de mercados
El primer cuadrante describe una situacin donde una empresa, con un producto existente, pretende ganar
participacin en un mercado tambin existente. Esta opcin implica vender ms productos a los clientes actuales o
procurar quitrselos a la competencia.

La estrategia de penetracin de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participacin baja (o no ha
llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado est en franco crecimiento.

Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los descuentos por volumen, un aumento
de la inversin publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetracin en el canal de distribucin.
Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente populares. Firmas como Repsol-YPF, Petrobras, Freddo,
Musimundo o McDonalds las utilizan como manera de incrementar su penetracin en el mercado.

Cuando el mercado est estancado o cuando la empresa ya posee un claro liderazgo es preferible no utilizar esta
opcin, ya que es probable que otras alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.

Estrategia de desarrollo de productos

Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar
una participacin superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opcin supone el lanzamiento
de productos y marcas y la modificacin de los mismos para cubrir necesidades existentes.
Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto (independientemente del deseo de mayores
ventas) son: mantener una reputacin de empresa innovadora, medidas defensivas contra competidores (por
ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar las
gndolas de los supermercados e impedir la entrada de competidores), explotar una nueva tecnologa desarrollada por
la compaa, robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar
capacidad ociosa existente en la planta.
La estrategia de desarrollo de productos normalmente es ms til en sectores tecnolgicos (por el rpido avance de la
tecnologa) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigacin y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha
elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes.
Estrategia de desarrollo de mercados
Esta opcin consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a travs de la
exportacin, la utilizacin de nuevos canales de distribucin, la bsqueda de nuevos usos para nuestros productos y
servicios o la penetracin de nuevos segmentos.

Normalmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una participacin importante en su mercado original
y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero an desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar
mercados.

Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos para la empresa (ya
que se encuentran en los mercados que la compaa conoce).

Estrategia de diversificacin
Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen distintos tipos de
diversificacin:

Diversificacin horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas
que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que
constituyen nuevos mercados.
Por ejemplo, la adquisicin del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es una
diversificacin horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks,
pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad.

Diversificacin vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando
en ese mercado) o hacia atrs (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).
El Grupo San Jos de Espaa se integr hacia delante cuando adquiri los activos de Auchan en Argentina, ya que es
un grupo especializado en inversiones inmobiliarias y adquiri un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo,
vendi la parte de retailing a Walmart.

Diversificacin concntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compaa en un mercado que tiene
alguna sinergia tecnolgica, comercial o de produccin con la empresa, pero no clientes o productos comunes.
Los directivos de Swiss Medical probablemente estaban pensando en esto cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya
que poda existir una sinergia comercial entre ambas organizaciones.
Diversificacin conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen
ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generacin de efectivo.
En general, las compaas utilizan esta estrategia cuando desean combinar un portafolio de negocios cclicos con uno
de negocios no cclicos, o cuando ya han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos
dividendos, sino que esperan obtener ganancias a travs del grupo empresario.

Parte de la compra de Compaa Qumica, por parte de Molinos Ro de la Plata (la compra de la marca Estrella)
puede considerarse una diversificacin conglomerada, ya que no tena una relacin directa con las lneas de producto
y mercados de Molinos (aunque finalmente, la compaa se desprendi de aquellos activos).

Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas de inversin en
productos y mercados relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente
operan.

Philip Morris, por ejemplo, se ha diversificado hacia alimentos con la adquisicin primero de Kraft y luego de
Nabisco (comprada a Reynolds, otra empresa tabacalera), porque intua que el tabaco careca de buenas perspectivas
en el largo plazo.

En Amrica Latina, la diversificacin tambin tiene la virtud de disminuir el riesgo global de la compaa. El viejo
refrn reza que no es conveniente poner todos los huevos en la misma canasta, ya que si se nos cae, perderemos todo.
En ltima instancia, la diversificacin dice lo mismo. La empresa, al no poner todas sus esperanzas en un nico
negocio, reduce sus riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas pueden diversificar sus tenencias por s
mismos este beneficio no es importante. En Latinoamrica, al no existir esta posibilidad, s lo es.

Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff

La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y representar sencillamente las
posibilidades de expansin de una empresa. La robustez del modelo reposa en el sentido comn, ms que en la
sofisticacin de su base terica.

La principal limitacin es que la matriz no brinda ninguna gua acerca de cul alternativa es ms deseable. As, en
principio, una empresa con poca o media participacin de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo
tiempo.

El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente, cuanto ms se aleja la
estrategia de los productos y mercados existentes, ms riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que la empresa
conoce.

PERSPECTIVA GEOGRAFICA

MEDIO A,NBIENTE INTERNO

El ambiente interno de una empresa estr compuesto por elementos que se

encuentran dentro de la organizacin, incluyendo a los empleados actuales, el
management y en especial la cultura corporativa que define el comportamiento del
empleado. A pesar de que algunos elementos afectan a la empresa como un todo,
otros afectan slo al manager. La filosofa del management o el estilo de
liderazgo impacta directamente en los empleados.
La estrategia de la empresa debe estar en consonancia con el ambiente interno y
viceversa. Se necesita la estimacin de la cantidad adecuada de los recursos internos
en el ambiente interno para seguir adelante y tener un proyecto o de lo contrario el
proyecto puede derivar en consecuencias no deseadas.
MEDIO AMBIENTE SOCIO POLITICO EXTERNO
Toda organizacin representa un sistema abierto que utiliza
diferentes tipos de recursos provenientes de su entorno. El
entorno tal y como lo describen diversos autores, representa
todos aquellos elementos y factores que pueden influir de
manera directa o indirecta en diversas empresas a los que
denominamos entorno inmediato y entorno general.
Los elementos especficos del contexto externo son:
Globalizacin econmica.
Panorama poltico
La dinmica de la industria
Mercado de trabajo
La cultura del pas

Otros 2 aspectos importantes del contexto externo son las instituciones legales y los
sindicatos.

A pesar que el contexto externo claramente influencia como las organizaciones

gestionan su plantilla, no determina completamente su enfoque.

EVALUACIN DE LOS SISTEMAS DE RESPUESTAS

ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO

La administracin del desempeo y su evaluacin ha estado presente en la historia desde hace
mucho tiempo, por lo que no es un fenmeno nuevo. Varias autoridades en el tema afirman que el ms
temprano conocimiento de este sistema data de la Dinasta Wei de China durante el siglo III A.C.
Posteriormente este concepto arrib a Estados Unidos de Norteamrica durante la Revolucin Industrial
en el siglo XVIII. Sin embargo, la administracin del desempeo no es oficialmente usada hasta los aos
1940-1950.
Sin embargo, el lector podr preguntarse cul es la importancia de medir el desempeo humano dentro
de una organizacin?, para lo cual se usar la analoga con una mquina.
Veamos entonces una mquina, la cual tiene una serie de medidores que ayudan a monitorear el
desempeo: en el tablero de un automvil, por ejemplo, hay una serie de instrumentos que miden
la velocidad, la gasolina, el aceite y otros datos vitales para el conductor, pues le indican cuando existe
algn problema. En conjunto estos instrumentos aseguran que el auto funciona bien y conduce a los
pasajeros a su destino.
Como en una organizacin no existe un panel de control con medidores que indiquen si sus trabajadores
van en la direccin correcta o no, las empresas tienen que construir sistemas de administracin del
desempeo que les permitan verificar si su personal est avanzando o si, por el contrario,
tiene problemas que requieren acciones de mejora. Es aqu donde se puede observar la utilidad de usar
la evaluacin del desempeo de los empleados.
Cabe sealar que la administracin del desempeo es una de las prcticas de administracin ms
ampliamente desarrolladas, sin embargo an contina siendo una fuente de frustracin para los
administradores.
Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han demostrado que en las
compaas en las que se implementan sistemas de administracin del desempeo, los empleados han
obtenido mejores resultados, que en las que no fueron utilizadas; los administradores deben ser
consientes de que cualquier falla de las organizaciones en adoptar una efectiva administracin del
desempeo es costosa, en trminos de prdida de oportunidades, actividades no enfocadas, prdida
de motivacin y moral.
Es as que algunos detractores de la administracin del desempeo tienen evidencia vlida de los
defectos del sistema, mientras que otros defensores sostienen que los aspectos positivos superan a los
negativos.
Con esta variedad de opiniones sobre el tema, un director se pregunta si se debera implementar en la
organizacin un sistema de administracin del desempeo?, si se emplea que debera ser incluido o
excluido?, y si debera ser el sistema existente eliminado? Para responder a estas preguntas veamos
cmo funciona el sistema de administracin del desempeo.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administracion-del-

desempenio.shtml#ixzz4k7QKXUSY

ASMINISTRACION POR EXTRAPOLACION

El mtodo de extrapolacin es un mtodo cientfico lgico que consiste en suponer que el

curso de los acontecimientos continuar en el futuro, convirtindose en las reglas que se
utilizarn para llegar a una nueva conclusin. Es decir, se afirma a ciencia cierta que existen
unos axiomas y stos son extrapolables a la nueva situacin.

La base para una extrapolacin ser el conocimiento sobre el reciente desarrollo del
fenmeno. Se precisa al menos dos observaciones secuenciales hechas en puntos conocidos en
el tiempo. Las observaciones son habitualmente registradas como variables cuantitativas,
medidas con algn tipo de escala. El material consiste en una serie cronolgica. No obstante,
nada impide extrapolar tendencias que se describan enteramente en trminos cualitativos.

Utilizado para buscar la solucin a un problema (lgica) o de ensear la misma (pedagoga), lo

convierte en una herramienta muy utilizada en el marco profesional y de enseanza. Esta va
no es necesariamente exclusoria de la del mtodo de interpolacin y mucho menos pueden
considerarse como nicas.

En pedagoga viene asociado al mtodo silbico para el aprendizaje. Para ensear la lectura, un
estudiante aprende el alfabeto y despus las reglas de asociacin de las letras (B - A BA), y
utiliza esas reglas para obtener una palabra. En medicina, un estudiante aprende sobre clulas
y tejidos, y que a su vez estos forman a los rganos, con sus funciones e interacciones, con sus
disfunciones y sus sntomas asociados, con sus estructuras, etc, y utiliza esas reglas para
obtener un conocimiento global del cuerpo humano.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo
bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora
neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public
un libro en el cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas
y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y
administracin por resultados.
CARACTERISTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes
definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los
gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas
de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como
guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de
desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu
contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un
estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos31/administracion-por-objetivos-apo/administracion-por-

objetivos-apo.shtml#ixzz4k7RdAuJV

ADMINISTRACIN A TRAVS DE LA FLEXIBILIDAD

Leer ms: http://gustavo-agudelo-velez.webnode.es/blog/gerencia/gerencia-estrategica/conceptos-

basicos-gerencia/modelos-de-gerencia-estrategica/

Todos entendemos que, en general, algo es flexible si presenta capacidad de cambio o

adaptacin ante condicionantes externos. Pasando esta idea al mbito de las organizaciones,
la flexibilidad se refiere las capacidades de una organizacin para responder eficazmente a un
entorno competitivo, cambiante por tanto, al tiempo que mantiene o mejora su posicin
competitiva.

Podemos decir con Eduardo Bueno- que una organizacin flexible persigue dos objetivos:

a corto plazo, utilizar lo mejor posible los factores disponibles para adaptarse a los cambios
inmediatos, y

a largo plazo, facilitar su adaptacin al entorno competitivo y lograr el desarrollo organizativo

permanente.

Para lograr estos objetivos, la organizacin ser capaz de modificar sus recursos y sus
actividades con la rapidez y eficiencia necesarias ante cambios en el entorno, de manera que el
resultado de dichas modificaciones sea ms adecuado ante las nuevas circunstancias que la
configuracin anterior.

POSTURA ESTRATGICA DA EMPRESA

El mercado actual es un territorio de batalla donde las empresas ms fuertes son las que
sobreviven. De todos los negocios que nacen cada semana, slo unos cuantos
logran mantenerse con firmeza en el peleado campo de los negocios, slo aquellos que
pueden ser flexibles ante las cambiantes situaciones financieras vivirn.

La flexibilidad de un negocio reside en la capacidad de respuesta que tienen los elementos

de recursos humanos y dems personal que administra la empresa, ya que son quienes
nutren con sus tareas cotidianas el buen funcionar del resto de la maquinara. Una de las
cualidades clave para lograr buenos resultados, es por ejemplo a la hora de seleccionar
quin ocupar las plazas dentro de nuestra empresa, un buen proceso de reclutamiento y
seleccin de personal pueden hacer la diferencia.

Y cmo podemos asegurar que los aspirantes a los empleos de nuestra empresa tienen
desarrollada esta habilidad? La nica manera es planificando estrategias de contratacin,
adelantndonos a los resultados naturales de la contratacin a prueba. Esta es la primera
fase de todo servicio de administracin de personal, un servicio ideado para aumentar
considerablemente la eficiencia de su ncleo empresarial.

Las tcticas de contratacin son ideadas entre el corporativo del servicio y su empresa,
acordando qu habilidades son requeridas para los aspirantes a nutrir su plantilla
de recursos humanos, qu capacidades son las que cada puesto necesita y qu perfil
psicolgico es el idneo. Aclarado esto se lanzan campaas de contratacin para encontrar a
los aspirantes mejor capacitados, facilitando la seleccin con varios filtros y finalizando con
una capacitacin general y constantes asesoras.

Administracin de personal es una frmula para el crecimiento que ha venido ganando

mayor confianza en el mundo empresarial desde su instauracin en los albores del nuevo
milenio; las grandes empresas buscan como simplificar la atencin a la organizacin laboral
interna, y este servicio se encarga de cuidar la eficiencia de esta y de simplificar sus
movimientos y cifras para usted. Adems, los negocios que usan este servicio no se
preocupan por retardos, ausencias injustificadas, o periodos vacacionales que puedan dejar
vulnerable a cualquier empresa: el servicio de administracin de recursos humanos se
encarga de organizar plantillas de trabajadores para suplencia, que cuenten con un perfil
capacitado para responder sin vacilar a las exigencias de sus puestos.

Recuerde que hay que arriesgar para ganar, pero en este caso la ganancia est g