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CURSO:

SIMULACION Y CONTROL DE OPERACIONES

TEMA:
ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD

TRABAJO ELABORADO POR:

Rocksy Willy Garcia Condori
DOCENTE:
Mg. SONCCO VILCAPAZA WASHINGTON MIGUEL
FECHA:
PUNO-PERU
DEDICATORIA

A DIOS
Ser supremo que no me ha dotado de sabidura para poder culminar con satisfaccin
una de tantas metas en mi vida, a l sea la gloria.
A MIS PADRES
Daniel Garcia T. Paula Condori M., gracias por su amor, su esfuerzo y todas sus
enseanzas. Son un ejemplo para m, los admiro y los amo.
A MIS HERMANOS
Yamile D. y Anthoni, gracias por motivarme y llenarme de felicidad todos los das,
son mi alegra siempre. Que este logro sea un ejemplo para ustedes.

AGRADECIMIENTOS

A LOS INGENIEROS CATEDRTICOS

Gracias por sus enseanzas. Mi respeto y admiracin para todos ustedes, por su ayuda
fundamental en la formacin de futuros profesionales en Ingenieria de Seguridad y
Gestin Minera.
A MI CRCULO SOCIAL DE LABORAL
Gracias por los consejos de recomendacin en mi formacin y en lo extra laboral
A MIS COMPAEROS Y AMIGOS
Gracias por esos momentos inolvidables que hemos convivido, por ese cario y
amistad incondicional
 3

OBJETIVO GENERAL

Dar a conocer la importancia de la administracion estrategica de la capacidad

en el ambito empresarial

OBJETIVO ESPECIFICO

Desarrollar los conceptos de la capacidad asi como los terminus afines a este

Determiner los aspectos criticos que se deben tomar en cuenta en la planeacion de la

capacidad

Determinar los factores que intervienen en la planeacionde la capacidad en servicio o

manufactura

Determinar los beneficios e importancia de la administracion estrategica de la

capacidad
Esquema del captulo

7.1 Definiciones de la capacidad

7.2 Planificacin gruesa de la capacidad
7.3 Planificacin de requerimientos de capacidad (PRC)
7.4 Control de Entrada/Salida (E/S)
7.5 Medidas de capacidad
7.6 Mtodo general para la administracin de la capacidad
CAPTULO 7
Administracin de la capacidad
ntroduccin Prcticamente todo el anlisis de planificacin que hemos realizado

I hasta el momento se ha centrado en la produccin de bienes y/o servicios prove-

nientes de la operacin. En el estudio de algunas de las herramientas (como el sis-
tema MRP), bsicamente dimos por sentado que la produccin podra efectuarse si se
haca una apropiada planificacin y programacin de la cantidad correcta de los com-
ponentes adecuados.
Es probable que esta aseveracin sea bastante cierta, SI se ha desarrollado una
planificacin adicional, paralela al desarrollo de los planes especficos. La actividad
de planificacin ms importante consiste en asegurarnos de que las cantidades ade-
cuadas de los tipos de capacidad correcta estarn disponibles para ejecutar correcta-
mente los planes de produccin.
Recuerde que existen varios niveles de planificacin para la produccin (por
ejemplo, planificacin de negocios, de ventas y operaciones, programacin maestra,
MRP), cada uno de cuyos niveles toma en cuenta distintos subniveles de detalle, tanto
en materiales como en tiempo. Del mismo modo, las herramientas de planificacin de
la capacidad se ajustan a los niveles apropiados de detalle. Para decirlo de manera
ms especfica:
La planificacin de recursos de alto nivel, inherente al plan de ventas y operacio-
nes, se analiz en el captulo 3. Por consiguiente, en ste nos enfocaremos sobre todo
en la planificacin gruesa de la capacidad (por lo general vinculada con el programa
maestro), en la planificacin detallada de la capacidad (casi siempre conocida como
planificacin de requerimientos de capacidad o PRC, vinculada con el sistema
MRP), y en el control de entrada/salida. Sin embargo, antes de proceder al anlisis de
dichos temas, es necesario aclarar algunas definiciones referentes a la capacidad.

163
164 CAPTULO 7 ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD

FIGURA 7.1 Relaciones de la planificacin

Requerimientos PV&O
de recursos

Planificacin Programa
gruesa de la maestro
capacidad

Planificacin Plan de
detallada de la requerimientos
capacidad materiales PLANIFICACIN
(PRC)

EJECUCIN
Despacho
Control de (ejecucin Compras
entrada/salida de planes)

7.1 DEFINICIONES DE LA CAPACIDAD

Aunque la siguiente afirmacin no tiene validez universal, para casi todas las organi-
zaciones (en especial en el caso de las empresas de manufactura) la capacidad es una
declaracin de la tasa de produccin y, por lo general, se mide como la salida (o resul-
tado) del proceso por unidad de tiempo. Las empresas que utilizan una medicin dife-
rente de la capacidad por lo general son organizaciones de servicio especializado. Los
hospitales, por ejemplo, suelen medir la capacidad en funcin del nmero de camas.
Cuando se planifica o administra la capacidad, otro trmino que resulta frecuente
encontrar es la carga del proceso. La carga representa el trabajo liberado y planificado
para el proceso durante un periodo determinado. La relacin entre la capacidad y la
carga se ilustra en la figura 7.2, en donde esta ltima est representada por la cantidad
de agua dentro de un tanque, mientras que la capacidad se indica mediante la velocidad a
la que ste puede vaciarse.

FIGURA 7.2 Representacin grfica de la carga

y la capacidad
Carga

Capacidad
 7.2 Planificacin gruesa de la capacidad 165

En trminos generales, la planificacin de la capacidad es el proceso que consiste en

reconciliar la diferencia entre la capacidad disponible del proceso y la capacidad
requerida para administrar de manera apropiada una carga, con el objetivo de satisfa-
cer los tiempos de produccin para el cliente especfico cuyos pedidos representan la
carga. Una vez que la carga y la capacidad disponible se miden, el proceso de plani-
ficacin bsicamente requiere que el responsable de la planificacin ajuste esta ltima
para atender la carga o, en algunos casos, ajustar la carga a la capacidad disponible. En
el ltimo caso (ajuste de la carga) suele existir muy poca flexibilidad en la capacidad
disponible. Tal vez resulte por completo imposible modificar la capacidad disponible,
sobre todo en el corto plazo. En este caso, los responsables de la planificacin tendrn
que concentrarse en administrar la carga a travs de promesas/compromisos de pedi-
do, o mediante algn otro mecanismo (como un sistema de reservaciones). Casi todas
las compaas intentarn ajustar la capacidad en la medida de lo posible para
atender la carga, a fin de mantener un alto nivel de servicio respecto de las necesida-
des de los clientes.

7.2 PLANIFICACIN GRUESA DE LA CAPACIDAD

Existen varios mtodos de planificacin gruesa. Como es de esperar, los mtodos que
son ms fciles de calcular y que requieren la menor cantidad de informacin tam-
bin son los ms aproximados, lo que significa que son los menos especficos y de-
tallados. Las compaas ms pequeas y las empresas de servicios con frecuencia no
cuentan con sistemas formales de planificacin gruesa, aunque muchas de ellas desarro-
llan metodologas informales o de propsito especfico para determinar si su programa
maestro es factible. El anlisis siguiente se centra en los mtodos ms formales, y va
de los bsicos a los ms especficos. Los mtodos que se emplean en los sistemas ms
informales y en las operaciones de servicio son similares en su filosofa y estrategias
bsicas.

Planificacin de la capacidad utilizando factores globales. ste es el ms aproximado

de los mtodos gruesos. El concepto es simple: se toman las horas estndar para cada
uno de los artculos que se producen de acuerdo con el programa maestro, y se multi-
plican por las horas estndar (o por un promedio histrico de stas) utilizadas para
producir el artculo. Despus se determina la capacidad necesaria por centro de traba-
jo, tomando un porcentaje histrico de su utilizacin. Considere el siguiente ejemplo:
el programa maestro incluye dos artculos, X y Y. Ambos se producen utilizando tres
centros de trabajo, denominados mediante los nmeros 100, 200 y 300.
La tabla siguiente lista los valores de PMP de los dos productos para los prximos
cinco periodos:

Semana 1 2 3 4 5
X 10 10 15 15 15
Y 25 25 20 20 25

El total de horas estndar para producir el artculo X estn dadas como 1.557, y
como 5.331 horas en el caso del artculo Y. Histricamente, 20% de las horas requeri-
166 CAPTULO 7 ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD

das para fabricar los productos se desarrollan en el centro de trabajo 100, 45% se lle-
van a cabo en el centro de trabajo 200, y el 35% restante se efecta en el centro de tra-
bajo 300.
Utilizando las horas totales para cada producto podemos calcular las horas totales
requeridas para cumplir con el programa maestro:

Semana 1 2 3 4 5
Horas totales 148.845* 148.845 129.975 129.975 156.63

*[10(1.557) + 25(5.331)] = 148.845

Todo lo que tenemos que hacer ahora para obtener un estimado grueso de los re-
querimientos de capacidad de cada uno de los tres centros de trabajo (CT), es multi-
plicar las horas totales por los porcentajes histricos.

Semana 1 2 3 4 5
CT 100 29.77 29.77 25.0 25.0 31.33
CT 200 66.98 66.98 58.49 58.49 70.48
CT 300 52.1 52.1 45.49 45.49 54.82

A partir de esta informacin podremos hacernos una idea aproximada de los re-
querimientos de capacidad para que cada centro de trabajo pueda cumplir con el progra-
ma maestro. En este punto resulta evidente que ser preciso tomar algunas decisiones:
la capacidad deber planificarse para cumplir con el programa de fabricacin proyectado
segn lo define el programa maestro, o el programa maestro deber modificarse en
aquellos casos en que la capacidad no pueda ajustarse o cuando se determine que ha-
cerlo resulta demasiado costoso o difcil.
El motivo por el que este mtodo es tan aproximado es obvio: no se realiza aco-
modo alguno del inventario actual de partes componentes, ni existe ajuste por el tiempo
de espera de los mismos.

Listas de capacidad. El siguiente mtodo de planificacin de la capacidad es ms

complejo, pero proporciona mejores datos, y ms especficos. Para obtener dichos da-
tos, las listas de capacidad utilizan dos piezas adicionales de informacin relativa a los
productos bajo anlisis: la lista de materiales y la informacin de ruteo. Hemos hablado
ya de las listas de materiales. La informacin de ruteo, como indica su nombre, descri-
be la ruta (o trayectoria) que debe tomar el producto para ser fabricado. El tipo de
datos que se incluyen en la informacin de ruteo puede variar de acuerdo con cada
empresa, pero generalmente tomar en cuenta parmetros como:
Las operaciones que deben realizarse, y su orden de ejecucin.
Los centros de trabajo que debern utilizarse para realizar las distintas operaciones.
El tiempo estndar para cada operacin, incluyendo el tiempo de configuracin
del equipo y el tiempo de ejecucin por pieza.
Adems, la informacin de ruteo puede indicar qu herramientas se emplean para
cada operacin y los centros de trabajo alternativos para llevarla a cabo. En la figura 7.3
se muestra una tabla de informacin de ruteo de ejemplo.
 7.2 Planificacin gruesa de la capacidad 167

FIGURA 7.3 Informacin de ruteo (ejemplo)

Nmero de parte: 6768240
Rodamiento exterior: 676824
Nm. esquema: 676824-150
Tiempo de
Nmero de Centro de configuracin Tiempo de Descripcin
operacin trabajo (horas) (horas/pieza) de la operacin
10 3A 1.1 0.17 Corte exterior del tubo
20 4A 0.7 0.20 Esmerilar canal
30 7A 0.5 0.11 Esmerilar cara
40 11A 0.4 0.22 Fresar ranura de la cara
50 2A 0.6 0.08 Esmerilar superficie
60 Almacn Desplazar a inventario
Para ilustrar el uso de una lista de capacidad, tomemos una lista sencilla de materiales
y revisemos la informacin de ruteo para dos productos de ejemplo, X y Y:

Lista de materiales

X Y

A B A C(2)

Informacin de ruteo
Tiempo de Horas
Producto/ Tamao Centro de Horas de Horas de conf. ejecucin totales
parte de lote trabajo Operacin conf. por unidad por unidad por unidad
X 30 100 1 de 1 0.5 0.017 0.5 hrs 0.517
Y 20 100 1 de 1 0.5 0.025 1.1 1.125
A 100 200 1 de 1 2 0.02 0.7 0.72
B 50 300 1 de 1 1 0.02 .03 0.32
C 40 200 1 de 2 1 0.025 0.8 0.825
C 40 300 2 de 2 0.7 0.018 0.9 0.918

Tomando en cuenta esta informacin podemos imaginar con bastante claridad el

nmero real de horas estndar que se emplear en la fabricacin de los productos en ca-
da centro de trabajo, en lugar de utilizar nicamente un porcentaje promedio histrico:
CENTRO DE PRODUCTO X PRODUCTO Y
TRABAJO TIEMPO TOTAL/UNIDAD TIEMPO TOTAL/UNIDAD

100 0.517 1.125

200 0.72 2.37
300 0.32 1.836
TOTAL 1.557 5.331
168 CAPTULO 7 ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD

Algunas de las cifras en esta tabla se explican por s mismas, pero tal vez otras re-
quieran una explicacin adicional, por ejemplo, por qu el centro de trabajo 200 ne-
cesita 2.37 horas para procesar el producto Y? El producto Y se fabrica a partir de un
componente A y dos componentes C. Observe en la tabla que producir cada compo-
nente A lleva 0.72 horas en el centro de trabajo 200, y la fabricacin de cada parte C
toma 0.825 horas en el centro de trabajo 200. Como requerimos dos componentes C pa-
ra fabricar el producto Y, utilizaremos 2(0.825), o 1.65 horas. Sume esta cantidad a las
0.72 horas y obtendr 2.37 horas. En el caso del centro de trabajo 300, se dedican 0 horas
a la produccin del artculo A, ya que dicho centro no se utiliza para su procesamiento.
Para el artculo C, sin embargo, el centro 300 utiliza 0.918 horas para producir cada
unidad. Como se requieren 2 unidades C, el tiempo de procesamiento del centro de
trabajo 300 para fabricar un producto Y ser de 2 veces 0.918, es decir, 1.836 horas.
Con esta informacin ms especfica basada en estndares y en la lista de materia-
les, podemos determinar requerimientos de capacidad ms precisos para que cada
centro de trabajo pueda cumplir el programa maestro dado. La informacin del pro-
grama maestro es, nuevamente:

Semana 1 2 3 4 5
X 10 10 15 15 15
Y 25 25 20 20 25

Al multiplicar los tiempos estndar de las listas de capacidad por la cantidad indicada
en el programa maestro se genera la siguiente tabla:

Semana 1 2 3 4 5
CT 100 33.295 33.295 30.255 30.255 35.88
CT 200 66.45 66.45 58.2 58.2 70.05
CT 300 49.1 49.1 41.52 41.52 50.7

Perfiles de recursos. El siguiente mtodo grueso es ms detallado, toda vez que aade
la dimensin del tiempo de espera al clculo. Continuaremos con nuestro ejemplo para
ilustrar el desarrollo de los perfiles de recursos. A fin de lograrlo asumiremos por
conveniencia que cada operacin en el ruteo toma 1 semana para concluirse. En el
caso de los productos que deben haberse fabricado al final de la semana 5 (y, por lo
tanto, ensamblado durante esa semana), esto implica que los componentes necesarios
debieron haberse producido en la semana 4. La nica excepcin es el hecho de que
existen dos operaciones a realizar sobre el componente C. Como el tiempo de espera
es de 1 semana para cada operacin, la primera de ellas (suponga que es la operacin 2)
deber finalizarse en la semana 3, de modo que la segunda (operacin 1) se realice en
la semana 4. La siguiente tabla muestra las horas por unidad que necesita cada centro
de trabajo para fabricar los productos X y Y para la semana 5; cada dato corresponde
a la semana en que se efecta el trabajo:

CT SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5

Producto X 100 0 0 0.517

200 0 0.72 0
300 0 0.32 0
 7.3 Planificacin de requerimientos de capacidad (PRC) 169

Producto Y 100 0 0 1.125

200 0 2.37 0
300 1.836 0 0
A partir de esta informacin podemos generar la tabla de requerimientos de ca-
pacidad nuevamente, slo que esta vez multiplicaremos la cantidad de PMP para ajus-
tar cada semana en funcin de los tiempos de espera, como se muestra en la tabla
siguiente:
Semana Vencimiento 1 2 3 4 5
CT 100 0 33.295 33.295 30.255 30.255 35.88
CT 200 66.45 66.45 58.2 58.2 70.05 0
CT 300 95 39.92 41.5 50.7 4.8 0

A primera vista podran preocuparnos las horas vencidas; sin embargo, dado que
sta es una capacidad gruesa no se incluye el trabajo en proceso. Si la programacin se
ha realizado cuidadosamente y los pedidos de produccin fueron liberados de manera
apropiada, podramos esperar que los pedidos representados por las horas vencidas
no slo habrn sido liberados, sino que probablemente estarn terminados y listos pa-
ra el ensamblaje de los productos finales en la semana 1.
No existen reglas especficas para determinar el mtodo grueso que deber uti-
lizarse en distintos entornos operativos, pero en general la decisin depende del nivel
de detalle necesario y de la cantidad de informacin disponible. Resulta evidente que
el mtodo basado en factores globales arroja informacin menos detallada, pero tiene la
ventaja de requerir poca informacin, lo que generalmente significa que podr realizar-
se de manera rpida y fcil. Los perfiles de recursos, por otro lado, suelen representar la
situacin opuesta. Sin embargo, a medida que los modelos de hojas de clculo electrni-
cas tienen mayor disponibilidad, los modelos ms detallados y complejos se han vuelto
ms fciles de desarrollar, y ofrecen mayor informacin.

7.3 PLANIFICACIN DE REQUERIMIENTOS

DE CAPACIDAD (PRC)
Los insumos de informacin de la PRC en cuanto a requerimientos de produccin no
provienen del programa maestro, sino directamente del MRP. Por supuesto, el MRP ya
toma en cuenta la lista de materiales, la informacin de ruteo (hasta cierto grado), y
los ajustes por tiempos de espera. La PCR toma en cuenta, adems, el trabajo en pro-
ceso y los ajustes para el inventario inicial, as como otras demandas como inventarios
de servicio y desechos anticipados. En consecuencia, es la ms detallada de todas las
tcnicas de planificacin de capacidad.
Adems de las liberaciones planificadas de pedidos indicadas en el sistema MRP, una
planificacin detallada de la capacidad requerir informacin de otras fuentes; de
manera especfica, se necesita:
El archivo de pedidos abiertos. stas son las tareas que se liberaron a produccin
y que ahora se encuentran en proceso. Aparecen en los archivos MRP como una
recepcin programada. El motivo por el que la planificacin detallada de la capa-
cidad requiere la informacin de pedidos abiertos adems de la informacin de
170 CAPTULO 7 ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD

recepciones programadas del MRP, radica en que el archivo de MRP no indica

las operaciones sobre el pedido abierto que ya se han finalizado. El archivo de pe-
didos abiertos por lo general contiene informacin respecto de qu tanto falta para
que se complete el pedido o, desde una perspectiva de capacidad, respecto de qu
capacidad especfica se requiere todava para completar el resto del pedido.
El archivo de informacin de ruteo. Contiene informacin sobre la trayectoria
que seguir el trabajo a lo largo de los centros de trabajo de la instalacin, inclu-
yendo las operaciones que se ejecutarn en cada uno de ellos.
El archivo del centro de trabajo. Por lo general contiene datos sobre los distintos
elementos del tiempo de espera asociado con el tipo de equipo con que cuenta el
centro. Esto elementos de tiempo incluyen:
Tiempo de desplazamiento. El tiempo que suele necesitarse para que el mate-
rial se desplace de un centro de trabajo a otro.
Tiempo de espera. El tiempo que el material debe esperar para desplazarse una
vez que se ha finalizado una operacin.
Tiempo en fila de espera. El tiempo que debe esperar el material antes de po-
der ser procesado por una operacin. En muchas operaciones el tiempo en fila
de espera tiende a ser el elemento ms significativo del tiempo total de espera.
El tiempo de espera de produccin casi siempre se define como el total del tiem- po
de desplazamiento, el tiempo de espera, el tiempo de configuracin y el tiempo de
ejecucin para el tamao de lote dado del material producido.
El inconveniente de utilizar una PRC detallada estriba en que, mientras que casi
todos los mtodos gruesos o aproximados pueden configurarse en una hoja de clculo
utilizando solamente informacin estndar a partir del programa maestro, la PRC
requiere que se ejecute el sistema MRP. De hecho, la mayora de los sistemas
modernos incluye un mdulo PRC detallado, vinculado directamente con la ejecucin
del MRP. La PRC tiende a ser muy compleja, y requiere demasiada informacin de
otras fuentes como para ser ejecutada en una aplicacin independiente de hoja de
clculo.
Un factor importante que empaa el uso efectivo de una PRC detallada es el hecho de
que el MRP se modificando constantemente a medida que el material se produce, se
recibe o se utiliza en produccin. Por este motivo, la PRC asociada estar cambian- do
de forma ininterrumpida, lo que la hace ms difcil de manejar con efectividad.
Un problema adicional que podra presentarse al implementar la PRC radica en que
sta se basa en estndares de tiempo (lo cual tambin es vlido en el caso de los
mtodos gruesos ms detallados) cuyo desarrollo es un tanto subjetivo, y que pue-
den cambiar sustancialmente a lo largo del tiempo debido a las curvas de aprendizaje
y a las modificaciones en los procesos. Incluso si fuera posible administrar toda la in-
formacin generada por la PRC, en muchas operaciones la precisin de buena parte
de los datos ser dudosa. Por ello, es recomendable efectuar con regularidad una revi-
sin de los estndares de trabajo, seguida por una actualizacin de los archivos de tra-
bajo estndar, segn se requiera.
Aun cuando la PRC sea difcil de manejar debido a la naturaleza cambiante de la
informacin y a la variabilidad de su precisin, puede resultar un insumo bastante til
 7.4 Control de entrada/salida (E/S) 171

para tomar decisiones gerenciales, sobre todo si el administrador comprende cmo se

desarrolla la informacin y cules son los mtodos ms apropiados para manejarla.

7.4 CONTROL DE ENTRADA/SALIDA (E/S)

La palabra clave en la descripcin de este mtodo es control. Esto significa que no se trata
de una herramienta de planificacin, sino de un mtodo desarrollado para con- trolar la
capacidad de la operacin una vez que los pedidos para los requerimientos han sido
liberados. Incluso el nivel en que se utiliza este mtodo es distinto, ya que casi siempre
se implementa (en las operaciones en que tiene cabida) a nivel del centro de trabajo. La
intencin real es supervisar y regular las horas totales laboradas en todos los centros, en
un intento por controlar el flujo de trabajo que entra y sale de ellos. Otra importante
ventaja de utilizar este mtodo radica en que permite identificar po- sibles fuentes de
problemas al mantener un flujo de actividad apropiado dentro de la operacin.
Utilizando la misma analoga con la que abrimos este captulo, en donde un cen-
tro de trabajo es similar al lquido almacenado en un tanque, podramos decir que el
principal propsito del control de entrada/salida es vigilar la cantidad de lquido (car-
ga), regulando tanto la cantidad de lquido que ingresa al tanque (entrada) como de la
cantidad de lquido que fluye de l (salida) (vea la figura 7.4).
Como ejemplo, observe el informe de E/S de un centro de trabajo en la figura 7.5.
Resulta obvio que el plan global para este centro de trabajo consista en reducir el
tamao de la fila de trabajo a realizar, toda vez que durante las 5 semanas que se
muestran existe una entrada planificada de 110 horas, y una salida planificada de 125
horas. De manera ms especfica, el plan era reducir 20 horas el tamao de la fila en el
centro de trabajo hacia el final de las 5 semanas.

FIGURA 7.4 Analoga del tanque de lquido para el control de

Entrada/Salida

Entrada

Carga
(un centro
de trabajo)

Salida
172 CAPTULO 7 ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD

FIGURA 7.5 Informe sencillo de E/S

Semana 1 2 3 4 5
Entrada planificada 25 20 30 15 20
Entrada real 22 27 24 23 27
Desviacin acumulada 3 +4 2 +6 +13
Salida planificada 25 25 25 25 25
Salida real 21 26 23 25 22
Desviacin acumulada 4 3 5 5 8
Retraso real (carga) 35 36 37 38 36 41

En un entorno real de produccin muy pocas cosas resultan exactamente como

fueron planificadas. En este caso ingres ms trabajo al centro (material desplazado
ah para procesamiento, convertido a horas estndar de produccin) de lo esperado,
13 horas ms, para ser exactos. El resultado real fue un incremento de 6 horas de re-
traso en la operacin: de 35 a 41 horas. Esto da al gerente una buena idea de lo bien
que se desempea el centro de trabajo respecto del plan que se dise para l, e inclu-
so una idea de la potencial fuente de problemas. En este caso, por ejemplo, existen dos
factores que valdra la pena analizar. El primero es por qu ingres ms trabajo del es-
perado, y el segundo, por qu los trabajadores perdieron 8 horas de trabajo de salida
durante el transcurso de las 5 semanas.

7.5 MEDIDAS DE CAPACIDAD

Tpicamente existen varias medidas para administrar la capacidad. En esta seccin
definiremos algunas de las ms comunes. Es muy importante sealar que, al utilizar-
las, siempre debe existir cierto escepticismo respecto de la precisin de la medida, so-
bre todo porque casi todas ellas emplean estndares de tiempo de alguna manera.
Como se mencion antes, el desarrollo de estndares de tiempo depende de algunos
factores subjetivos (especficamente, el uso de un ndice de desempeo y la aplica-
cin de una reserva para retrasos inevitables). Sin embargo, un aspecto de mayor im-
portancia es la manera en que los estndares de tiempo cambian a lo largo del tiempo.
Por ejemplo (ste es un caso real), la compaa A descubri que ya no poda seguir
siendo competitiva en su mercado sobre la base del precio. Algunas investigaciones
le permitieron descubrir que el motivo era que los trabajadores de ensamblaje, a los
que se les pagaba una tarifa determinada por pieza con base en un estndar de tiem-
po, estaban produciendo regularmente 300% del estndar! Al parecer los estndares
no se haban revisado durante los ltimos 7 aos, y la curva de aprendizaje se haba
presentado constantemente en el trabajo. Desde la perspectiva de la compaa A, es-
to significaba que sus empleados de ensamblaje ganaban el triple del salario que sus
equivalentes de la competencia, y que la operacin de ensamblaje costaba tres veces
ms por concepto de mano de obra, volviendo no competitiva a la compaa A. Por
supuesto, es posible imaginar el problema que enfrent la empresa al sugerir a los
trabajadores que la produccin deba permanecer igual, pero que sus salarios se re-
duciran a una tercera parte!
 7.6 Mtodo general para la administracin de la capacidad 173

Utilizacin. En general, la utilizacin muestra las horas mximas que podemos

esperar estar activo el centro de trabajo. Muchos factores pueden afectar el n-
mero de horas que el equipo es susceptible de utilizarse, incluyendo problemas
con las mquinas, ausentismo laboral, problemas con materiales y otros tipos de
retrasos. Por lo tanto, la utilizacin se define como:

Utilizacin = (Horas trabajadas)/(Horas disponibles) 100%

O, desde una perspectiva de producto:

Utilizacin = (salida real)/(capacidad de diseo) 100%

Eficiencia. La eficiencia mide bsicamente la salida real de un rea definida, en

comparacin con la tasa estndar de produccin en el mismo nmero de horas.
Por supuesto, la tasa estndar de produccin se basa en los estndares de tiempo.
Dado el anlisis anterior, resulta fcil observar cuntas operaciones pueden lograr
una eficiencia superior al 100 por ciento.

Eficiencia = (horas estndar producidas)/(horas trabajadas) 100%

O, desde una perspectiva de producto:

Eficiencia = (tasa de produccin actual)/(tasa de produccin estndar) 100%

Capacidad nominal. Se define como el producto del tiempo disponible, la eficien-

cia y la utilizacin.

Capacidad nominal = (tiempo disponible) (eficiencia) (utilizacin)

Capacidad demostrada. Como indica su nombre, la capacidad demostrada es la

salida de la capacidad real, de acuerdo con los registros de produccin.

7.6 MTODO GENERAL PARA LA ADMINISTRACIN

DE LA CAPACIDAD
Como se indica en la figura 7.1, la administracin de la capacidad es una actividad de
gran importancia para la direccin de una operacin. Los mejores planes y programas
de produccin prcticamente no tendrn utilidad si no se determina la cantidad de ca-
pacidad apropiada para ejecutar tales planes.
Por lo tanto, la clave de la administracin de la capacidad radica en comparar
constantemente la capacidad disponible con la capacidad requerida para cumplir las
necesidades de los clientes, segn se definen en el PMP y en el MRP. Si existe una di-
ferencia, el administrador responsable analizar las opciones y tomar la decisin que
d la mejor eficiencia de costos posible. De manera similar a lo que se mencion en el
anlisis que realizamos en el captulo 3, Planificacin de ventas y operaciones, el ad-
ministrador puede elegir modificar la cantidad o los tiempos de la capacidad, cambiar
la carga, o ambas. Dado que los marcos de tiempo son mucho ms cortos en el PMP
que en el PV&O, muchas de las opciones que manejan la carga no estarn disponibles.
En el corto plazo, buena parte de la carga representa pedidos en firme de los clientes,
174 CAPTULO 7 ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD

en oposicin al PV&O, que lo hace con base en pronsticos. Debido a que ya se ha

prometido la entrega a muchos de los clientes, resultar difcil alterar los compromisos.
El factor principal se centra entonces en el uso de soluciones de relativamente
corto plazo para administrar la cantidad y tipo de capacidad disponibles para procesar
la carga. De la misma forma que en el caso del PV&O, existen varias opciones dispo-
nibles, entre ellas:
Tiempo extra
Subcontratacin
Contratacin/despido de empleados
Contratacin de trabajadores temporales
Desplazamiento de trabajadores de un centro de trabajo a otro (lo que supone
flexibilidad por parte de la fuerza de trabajo)
Utilizacin de rutas alternativas para el trabajo (aun cuando la trayectoria alter-
nativa no sea igual de efectiva en algunos casos). De hecho, muchas empresas se
han percatado de que si cuentan con una operacin ms eficiente que las alterna-
tivas, todas las tareas se seleccionarn para utilizarla, provocando con ello que se
sature. Utilizar una operacin menos eficiente puede ser preferible a no entregar
el pedido a un cliente en la fecha prometida.

Sin embargo, la buena noticia es que si se ha hecho un buen trabajo de proyec-

cin y los pronsticos resultantes se han utilizado para realizar una planificacin efec-
tiva de ventas y operaciones, es probable que los recursos correctos estn en su lugar.
De modo ms especfico, el proceso completo de planificacin de la capacidad como
se detalla en este captulo realmente deber ser algo muy parecido a un ajuste fino
de la capacidad requerida. Si ste no es el caso, antes que nada es preciso revisar los
mtodos de PV&O y de pronstico, en lugar de acudir en primera instancia a los m-
todos de planificacin de la capacidad ms detallados que analizamos en este captulo.

TRMINOS CLAVE
Capacidad Eficiencia Planificacin de requerimientos
Capacidad demostrada Informacin de ruteo de capacidad (PRC)
Capacidad nominal Listas de capacidad Planificacin gruesa de la
Carga Perfiles de recursos capacidad
Control de entrada/salida Planificacin de la capacidad Utilizacin

RESUMEN
Este captulo analiza la importancia de la
capacidad; sin una capacidad apropiada se
tendr muy poca posibilidad de implemen-
tar los mejores planes de produccin. Se
analizaron varios mtodos, desde los ms
gruesos (o aproximados) hasta la PRC, que
es ms detallada. Adems se analiz el con-
trol de la capacidad mientras se ejecuta el
plan. Por ltimo, se presentaron algunas de
las medidas de capacidad ms comunes.
 Preguntas y problemas de anlisis 175

REFERENCIAS
Fogarty, D. W., J. H. Blackstone, Jr. y T. R. Vollmann T. E., W. L. Berry y D. C. Whyback,
Hoffmann, Production and Inventory Manufacturing Planning and Control
Management. Cincinnati, Ohio: South- Systems. New York: Irwin McGraw-Hill,
Western, 1991. 1997.
Schonsleben, P., Integral Logistics Management.
Boca Ratn, Florida: St. Lucie Press, 2004.

PREGUNTAS Y PROBLEMAS DE ANLISIS

1. Cierta empresa fabrica dos productos con las siguientes listas de materiales:

C D

P Q(3) P(2) R

S(2)

Informacin de ruteo (los tiempos se muestran en horas)

Producto/ Tamao Centro Horas de Tiempo de ejecucin

parte de lote de trabajo Operacin configuracin por unidad
C 20 100 1 de 1 0.6 0.8
D 40 100 1 de 1 0.8 1.2
P 100 200 1 de 1 1 0.4
Q 70 300 1 de 1 2 0.7
R 50 200 1 de 2 1.6 0.5
R 50 300 2 de 2 0.8 1.3
S 100 200 1 de 2 1.2 0.6
S 100 300 2 de 2 0.5 0.9

A partir de esta informacin, configure las listas de capacidad y determine la capacidad ne-
cesaria por centro de trabajo para ejecutar el siguiente programa maestro:

Semana 1 2 3
Producto C 50 40 45
Producto D 15 20 18
176 CAPTULO 7 ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD

2. Describa la manera en que las siguientes condiciones pudieron ser ocasionadas por una
mala planificacin de la capacidad.
a. Agilizacin
b. Costos de envo de primera por parte de los proveedores
c. Subutilizacin del equipo
d. Baja eficiencia de los trabajadores
e. Inventario excesivo
f. Problemas de flujo de efectivo
3. El siguiente informe de entrada/salida se prepar para un centro de trabajo con un retraso
acumulado inicial de 10 horas:

Semana 1 2 3 4 5 6
Entrada planificada (hrs.) 60 60 60 60 60 60
Entrada real (hrs.) 65 67 61 58 57 55
Desviacin acumulada

Salida planificada (hrs.) 60 60 60 60 60 60

Salida real (hrs.) 62 64 63 58 55 56
Desviacin acumulada

Retraso real

a. Complete el informe de entrada/salida para este centro.

b. Qu recomendaciones hara al responsable de este centro de trabajo?
4. Se proporcionan las siguientes listas de capacidad para los artculos S y R.

Centro de trabajo S R
10 0.14 horas 0.07 horas
20 0.82 horas 0.71 horas
30 1.16 horas 0.88 horas

a. En la semana 1 existe un PMP de 60 S y 70 R. Las cantidades del PMP de la semana 2

son 50 S y 90 R. Cules son los requerimientos de capacidad para cada centro de traba-
jo en las semanas 1 y 2?
b. Si cada centro de trabajo tiene una capacidad establecida de 120 horas estndares dis-
ponibles por semana, qu acciones deben tomarse?
5. Dadas las siguientes listas de materiales e informacin de ruteo, desarrolle listas de capaci-
dad para cada uno de los productos P y Q:

Q
P

A B(2) B
C(3) A(2)
 Preguntas y problemas de anlisis 177

Centro de Tamao de Configuracin Ejecucin

Artculo trabajo lote Operacin (hrs.) (hrs. por unidad)
P 10 30 1 de 1 1.2 0.43
Q 10 50 1 de 1 0.6 0.57
A 20 60 1 de 2 0.8 0.18
A 30 60 2 de 2 0.9 0.33
B 20 80 1 de 1 1.3 0.19
C 20 50 1 de 2 2.1 0.22
C 30 50 2 de 2 0.8 0.09

6. a. Complete la informacin del siguiente informe de entrada/salida; luego conteste las pre-
guntas referentes al informe. El centro de trabajo tiene un atraso inicial de 25 horas. To-
dos los valores estn en horas:

Semana 1 2 3 4 5 6
Entrada planificada (hrs.) 80 80 80 70 70 70
Entrada real (hrs.) 88 83 85 80 73 75
Desviacin acumulada

Salida planificada (hrs.) 82 82 81 70 70 70

Salida real (hrs.) 80 79 83 74 71 72
Desviacin acumulada

Retraso real

b. Interprete el informe. Cul cree usted que era el plan? Qu est sucediendo?
7. Los artculos P y Q tienen las siguientes listas de capacidad:

Centro de trabajo P Q
10 0.31 horas 0.09 horas
15 0.55 horas 0.82 horas
20 1.23 horas 0.47 horas

a. En la semana 1 existe una cantidad de PMP de 90 P y 75 Q. En la semana 2 la cantidad

de PMP especifica 78 P y 103 Q. Cules son los requerimientos de capacidad para cada
uno de los centros de trabajo en las semanas 1 y 2?
b. Cada centro de trabajo tiene una capacidad estndar establecida de 120 horas por sema- na.
Si la instalacin utiliza tcnicas de planificacin de la capacidad infinitas, qu debe- ran
hacer? (Sea especfico).
8. El siguiente informe de entrada/salida se prepar para un centro de trabajo con un retraso
inicial de 23 horas:
 178 CAPTULO 7 ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD

Semana 1 2 3 4 5 6
Entrada planificada (hrs.) 50 50 50 55 55 55
Entrada real (hrs.) 57 53 51 56 53 59
Desviacin acumulada

Salida planificada (hrs.) 60 55 55 55 55 55

Salida real (hrs.) 53 51 54 56 52 58
Desviacin acumulada

Retraso real
a. Complete el informe de entrada/salida para este centro.
b. Explique lo que probablemente est intentando lograr el centro, de acuerdo con las ci-
fras de planificacin.
9. Birchmark Industries fabrica dos artculos para la industria del mueble: estantes y paneles
finales. A continuacin se muestra la informacin de ruteo y los tiempos estndar para am-
bos artculos.

Tiempo de Tiempo de
Tamao de Centro de configuracin ejecucin por
Artculo lote Operacin maquinado (hrs.) unidad (hrs.)
Paneles finales 60 1 de 3 Sierra 0.7 horas 0.1 horas
2 de 3 Cepilladora 0.25 0.15
3 de 3 Direccionador 0.0 0.075
Estantes 100 1 de 3 Sierra 0.1 0.06
2 de 3 Cepilladora 0.25 0.03
3 de 3 Direccionador 0.5 0.06

Suponga que las tres operaciones indicadas son las nicas necesarias para fabricar cada
artculo. Genere la lista de capacidad para cada artculo. Cul es el tiempo estndar por
unidad?
10. Describa el entorno en el que la utilizacin de la planificacin detallada de la capacidad
puede volverse difcil o imposible. Sera ms efectiva la planificacin gruesa de la capaci-
dad en tal entorno? Por qu?

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