La propuesta comercial

Ideas clave
Presentacin
La propuesta comercial
Formulacin de la propuesta comercial
Segmentacin de clientes
Gestin de clientes estratgicos
La propuesta comercial internacional
Referencias bibliogrficas

7
TEMA
 Direccin Comercial

Ideas clave

7.1. Presentacin

En este tema vamos a estudiar el concepto de propuesta comercial, las tendencias

en su consolidacin, as como varios aspectos de relevancia en la configuracin de la
misma. Sera el caso de la segmentacin de clientes como sistema de adaptacin de la
propuesta comercial a colectivos con caractersticas homogneas; la gestin de clientes
estratgicos que requieren de un tratamiento especial; y la configuracin de la
propuesta comercial internacional, que asume la creciente interconexin de las
relaciones comerciales mundiales.

7.2. La propuesta comercial

La propuesta comercial es una exteriorizacin de las necesidades y deseos del

mercado y est condicionada por los recursos disponibles del comprador y los
estmulos recibidos de Santesmases (2012).

De forma aplicada, la propuesta comercial sera la respuesta en forma de bienes o

servicios que la empresa define ante las necesidades detectadas en un grupo acotado
de clientes. Un caso particular de lo anterior podra identificar la propuesta comercial
con la respuesta particular que la empresa realiza ante la peticin de un cliente, bien
sea de forma espontnea o como fruto de un proceso de gestin comercial.

As, esta respuesta ante las necesidades del mercado puede referirse a distintos
niveles, como son:

Todo el mercado, algunos segmentos o a un individuo en particular.

Una clase de producto o una marca de la empresa.
Un territorio o zona geogrfica de mayor o menos extensin.
Un perodo de tiempo de mayor o menor duracin.
Productos de consumo final, denominado demanda primaria.
Productos para su incorporacin a procesos productivos, la demanda derivada.

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La propuesta comercial incluye la forma en la que la empresa solucionar la necesidad

del cliente, en qu producto o servicio se basa, pero hay mucho ms detrs de la
propuesta. Incluye la forma en la que se relacionarn, los tiempos, las garantas, los
servicios complementarios, la financiacin, etc.

7.3. La formulacin de la propuesta comercial

La propuesta comercial se basa en el modelo de negocio que la empresa implementa

como respuesta a la oportunidad detectada en el mercado. El esquema del Modelo de
Negocio Integral permite identificar un desarrollo competitivo sostenible integrando
todos los participantes en la Red de Valor. Vase el modelo desarrollado por
Osterwalder.

INFRAESTRUCTURA OFERTA RELACIN CON LOS CLIENTES

RED DE SOCIOS CLIENTES
CAPACIDADES BSICAS SEGMENTOS DE
PROPUESTA DE VALOR
CLIENTES

CONFIGURACIN DE LA CANAL DE ADAPTACIN

ACTIVIDAD AL CLIENTE

ESTRUCTURA DE COSTES FLUJOS DE INGRESOS

FINANZAS

Fuente: Osterwalder.

No se debe olvidar que el objetivo final de la propuesta comercial es la satisfaccin de

las necesidades de los clientes, para lo que se pueden identificar diversas alternativas
de consolidacin, desde las ms tradicionales a las ms innovadoras. La clave est en
definir una propuesta comercial realmente ajustada a las necesidades del cliente y
claramente diferenciada de la competencia. La empresa, en la definicin de su
propuesta comercial, debe asumir las necesidades del cliente, sus circunstancias, los
elementos con ms incidencia en su proceso de decisin y aquellos factores clave que
pueden posicionar la propuesta de la empresa por encima de las referidas a la
competencia.

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Los sistemas de construccin de la oferta ms rompedora en el mercado

pueden tener distintos orgenes:

Un planteamiento estratgico nacido en la observacin del contexto competitivo,

buscando crear los denominados ocanos azules. Mercados sin competencia
configurados a partir de una combinacin de factores diferente de la que existe en la
actualidad y que generan una oferta no comparable con la existente, que por lo tanto
escapa de los cauces habituales de la lucha competitiva. Netflix, el Circo del Sol o la
cadena de hoteles Room Mate, son ejemplos de ello.

Crear algo autnticamente nuevo, una nueva categora de productos o servicios

que no existe actualmente, como hizo Rover con la popularizacin de los SUV
(Vehculo Utilitario Deportivo), que anan esttica atractiva, prestaciones de alta
gama y caractersticas de los 4x4.

Un planteamiento de observacin a partir de los hbitos de los clientes que

permiten dar una respuesta efectiva con la mxima comodidad y el menor esfuerzo
necesario por parte de las personas. Un claro ejemplo es la mejora en el acceso a los
clientes, las relaciones con ellos e incluso las posibilidades de interaccin que
Internet ha hecho posible y que muchas empresas han aprovechado para generar
una propuesta radicalmente mejorada.

Construir una oferta que responda a clientes con una alta sensibilidad a un
factor concreto, que permita captar un valor superior. Por ejemplo, el precio extra
por cola rpida, 50 dlares anuales en el club Hertz y el pase en cola rpida en el
centro de atracciones de Disney.

Replantear la oferta en un nuevo plazo de tiempo, desde el consumo a la

inversin o desde la posesin duradera al uso puntual. Un ejemplo sera Pattek
Philipe, un reloj que se considera una inversin que pasa de una generacin a otra.
Otro ejemplo es un coche que solo se puede utilizar durante unas horas al da o solo
compartido, caso de Zipcar.

Cambio del tipo de uso de los productos. Swatch cambi el uso tradicional del reloj
de uno que se llevaba siempre durante muchos aos a llevarlo segn la moda, la
ocasin o el momento.

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Construir una nueva oferta a partir de la desvinculacin de una parte

anteriormente inseparable, pero que fruto de los avances tecnolgicos es factible e
incluso mejor y ms efectivo para el cliente. Como ejemplo estaran las posibilidades
de diagnstico y seguimiento de la salud con conexin online, que suprimen en
muchos casos las necesidades de presencialidad.

Enfocar el desarrollo a clientes desatendidos como poblaciones rurales, personas

de menor capacidad adquisitiva o con problemas de acceso. Ryanair y Easyjet
popularizaron los vuelos en Europa creando una oferta de gama baja en cuanto a
servicios, pero efectiva en cuanto a la prestacin.

Replantear el negocio desde la explotacin de apartados de la experiencia central

del cliente, dejando el resto como secundario o formando parte de la entrega por
otros proveedores o colaboradores asociados. Ikea basa su propuesta comercial en la
provisin de muebles de diseo a precios econmicos, el resto lo deja a empresas
paralelas, montaje, transporte, etc.

Cambiar los criterios existentes de los clientes en el mercado. No debe ser

considerados como fijos, muchas veces estn anclados por la oferta existente no por
una lgica personal. Un buen ejemplo ha sido en el mercado de pruebas de
embarazo, que ha trasformado el mercado al lanzar dos propuestas distintas en
packaging, precio y comunicacin para dos mercados muy distintos: el de la
persona que est desando el embarazo y el de la persona que lo teme.

El mayor riesgo en tiempos de turbulencias no es la turbulencia. Es actuar con la

lgica de ayer. Peter F. Drucker.

Todo ello no debe de obviar algo esencial, el cliente busca una respuesta a una
necesidad y en muchas ocasiones es el propio cliente quien nos puede dar las claves
de la respuesta que necesita. La empresa no debera cazar clientes, las soluciones que
plantea deberan atraerlos. Hace ya casi treinta aos que Ted Levitt public un artculo
en la Harvard Business Review que hizo famosa la expresin miopa del marketing,
refirindose al error de las empresas que se centran en el producto en lugar de hacerlo
en las necesidades del cliente, la falta de comprensin de los negocios en los que uno
est y cules son los objetivos realmente importantes que hay que conseguir en el
nuevo panorama competitivo.

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El siguiente cuadro sintetiza de forma sucinta el nuevo planteamiento en la

presentacin de la oferta comercial y la gestin de las relaciones con el cliente:

PLANTEAMIENTO PLANTEAMIENTO
OBSOLETO CON POTENCIAL
Sistema Interrupcin Push Facilitacin Pull
Control Empresa Clientes
Clientes como Targets Personas
Clientes como Objetos Sujetos
Empresas como Cazadoras Cazadas
Segmentacin como Trozo de pastel Comunidad o agrupacin
Relaciones Transacciones de venta Cultivo de contactos
Canales/medios Predeterminados Ubicuos/omnicanal
Informacin Controlada Transparente
Ofertas Prestablecidas Personalizadas
Promociones Prestablecidas Relevantes
Mltiple:
Sentido de la Empresa a cliente
Empresa a clientes
comunicacin Clientes a empresa
Clientes a clientes
Fuente: Adaptado de Alet, 2015.

7.4. Segmentacin de clientes

La propuesta comercial que se define para un mercado debe asumir previamente una
segmentacin de clientes. La segmentacin consiste en generar una propuesta
especfica para grupos de clientes segmentados en base a alguna caracterstica. La
justificacin de este proceso no es nica, sino que su utilidad llega desde diversos
ngulos.

La segmentacin permite detectar grupos de clientes con necesidades, pautas de

consumo o caractersticas diferenciadas. La empresa ante esto puede centrar su
atencin en un segmento, optando de esta forma por una estrategia especializada, o
puede abarcar varios segmentos de clientes a los que ofrecer una propuesta comercial
adaptada. Esto permitir mejorar el servicio ofertado y las posibilidades de
consolidacin de esos grupos de clientes, haciendo posible llegar a cada segmento

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utilizando el canal de ventas que mejor se adapte al mismo, etc. La rentabilidad de la

segmentacin est demostrada, como va para aprovechar el potencial de un mercado
de una forma especfica.

La segmentacin estratgica se centra en el mercado de la eleccin, los objetivos y

posicionamiento frente a las alternativas para construir una ventaja competitiva. Tiene
el objetivo de identificar los segmentos de mercado que teniendo unas caractersticas
identificativas claras, difieren en sus necesidades, comportamiento de compra y
generan oportunidades de mercado sustancialmente distintas.

Las segmentaciones tcticas tienen distintos enfoques dependiendo de los objetivos

y de la manera de explotar la informacin y ejecucin para obtener los segmentos. Las
segmentaciones tcticas u operativas enfatizan las actividades funcionales y objetivos
especficos, de modo que pueden utilizar como criterios de segmentacin los siguientes
sistemas:

1. Rentabilidad: diferencia segn el nivel de valor del cliente, entendido como el

margen de contribucin aportado anualmente o el valor aneto estimado a lo largo de
la vida del cliente en la empresa.

2. Comportamiento: describe qu hacen y cmo interactan con la empresa, lo que

es un indicativo de las necesidades de los clientes en relacin a la oferta de la
empresa. Se utiliza para identificar qu personas deben recibir qu campaas o
asignar servicios concretos o canales de servicio. A veces se segmenta con base en el
tipo especfico de frecuencia de compra.

3. Sociodemogrficos: aunque suelen tenerse en cuenta dentro de los segmentos

estratgicos, aqu se profundiza en aspectos ms puntuales para priorizar campaas
o desarrollar servicios para tipologas muy definidas, asignacin de ofertas de
productos especficos (seguro de vida, jubilacin, etc.).

4. Segn necesidades: desarrollo de propuestas concretas de solucin y disfrute

entre aspectos concretos.

5. Segn actitudes: ante el riesgo, preferencia de tipo de actividades, valoracin de

recomendaciones de prescriptores o amigos, innovadores o rezagados.

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6. Segn tienda asociada: tanto por rea de influencia estimada como por seleccin
de preferencia del propio cliente.

7. Canal preferido: para asignar recursos internos y facilitar a cada cliente el sistema
de preferencia ms idneo para este.

8. Perfil relevante para el producto o servicio: que delimita unas necesidades o

un comportamiento propio. Segundas residencias, nacionalidad o aficiones.

9. Propensin de compra: de productos o servicios en funcin de productos

adquiridos anteriormente o posedos, perfil del cliente y sociodemogrficos que
puede determinar una mayor propensin a estar interesado.

La empresa debe conocer las necesidades particulares de cada segmento de clientes, lo

que espera de la empresa y cules son los puntos clave de su escala de eleccin.

Segmentar sin utilidad es un error muy frecuente en las empresas, cuidado con las
segmentaciones genricas que no responden a una utilidad clara. Definir unas
caractersticas genricas que no aportan nada a la definicin de la propuesta comercial,
es algo ms frecuente de lo que cabra esperar. Por el contrario, conocer con precisin
cmo es mi cliente, cmo compra, por qu compra, etc. resulta de mucha utilidad; y en
ese campo la explotacin de bases de datos internas Big Data aporta una gran utilidad.

Si queremos estructurar una segmentacin de forma efectiva para enfocar propuestas

comerciales hay un conjunto de caractersticas que se deben cumplir, de modo que se
garanticen los mejores resultados:

Los segmentos deben ser:

Identificables: separables, homogneos y reconocibles.

Accionables: deben tener una fcil traslacin a la configuracin de una propuesta
concreta.
Estables: permiten una planificacin estratgica, desarrollo y seguimiento de la
misma.
Efectivos: permiten determinar los beneficios que hay que ofrecer, los perfiles
bsicos y realizar comunicaciones relevantes y tiles para el desarrollo del negocio,
ayudando a entender el comportamiento del cliente.

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Sustanciales: con potencial de rentabilidad suficiente como para merecer la

atencin especial de recursos de inversin y de la organizacin.

Un importante fallo de las empresas deriva de su incapacidad, una vez detectados

segmentos de inters, por ofrecer una respuesta comercial coherente con las
caractersticas del mismo y las necesidades que se han planteado de forma
diferenciada. Es cierto que en muchos casos la segmentacin no lleva a buen puerto,
quedndose ms en una identificacin de caractersticas del cliente tipo, que poco
aporta a la generacin de propuestas comerciales de calidad.

7.5. Gestin de clientes estratgicos

Al hablar de la formulacin de la propuesta comercial hemos incluido todas las

posibilidades de negocio que pueden plantearse, tales como venta a consumidores
finales, comercio entre empresas o venta a intermediarios. Cada una de estas
situaciones tendr unas caractersticas muy diferentes, pues el proceso de planificacin
de ventas para el consumo final ser completamente distinto que el desarrollado para la
consolidacin de ventas a grandes clientes empresariales. La empresa por lo tanto
deber localizar a sus clientes estratgicos, definiendo una propuesta comercial
diferenciada y ajustada la importancia de los mismos. Clientes que por su importancia,
prestigio, volumen de compras o potencial, requieran un tratamiento especial.
Hablaramos de un proceso o reflexin a formular tras el trabajo de segmentacin.

La complejidad de las ventas ha aumentado considerablemente a lo largo de los ltimos

aos. Entre las habituales ventas simples en las que el comprador y el vendedor
negocian sobre el producto o servicio que mejor se ajusta a sus necesidades, coexisten
ahora las denominadas ventas complejas. Este tipo de ventas estn condicionadas
por su dificultad y por la dinmica de relaciones que las envuelven, los compradores
son profesionales que generalmente poseen une elevado poder de compra. Las ventas
complejas representan en la mayora de las ocasiones grandes operaciones con una
largo y costoso proceso de venta, a la vez que suponen una gran aportacin de valor.
Estas ventas suelen identificarse con los grandes clientes, cuyo trato diferenciado no
debe menospreciar el potencial de segmentos de clientes atomizados, cuyo potencial de
compra agregado puede ser equivalente o superior.

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La clave est en conocer las relaciones de poder entre compradores y

vendedores, as como analizar las preferencias y el historial de relaciones. Si bien es
cierto que hace aos el poder se centralizaba en el fabricante o proveedor, el proceso de
concentracin a travs de adquisiciones y fusiones que est sufriendo la distribucin
comercial ha hecho cambiar el paisaje de la industria. Los compradores estn ahora
ms agrupados y organizados, y en consecuencia, acumulan un mayor poder de
negociacin y compra frente a los fabricantes o proveedores. La bsqueda de una
equilibro entre aquello que el fabricante o proveedor busca y aquello que espera
obtener no es tarea sencilla.

Este tipo de ventas requieren un tratamiento diferenciado, una forma especial de

gestin de la propuesta comercial. A continuacin se exponen dos sistemas que
actualmente se usan para dar respuesta a este tipo de casusticas, el Key Account
Management y el Trade Marketing.

Key Account Management (KAM)

Se trata de un modelo de gestin integral de grandes cuentas o cuentas clave (Key

Account) que constituyen un valor especial para el proveedor. Pero no por eso se puede
establecer una relacin entre cuentas clave y cuentas de mayor facturacin, los motivos
por los que estas cuentas son estratgicas pueden no estar relacionados con la
facturacin.

Este sistema representa uno de los cambios ms importantes que se han producido en
la gestin de cuentas en los ltimos veinte aos. No es sorprendente que los
proveedores estn comenzando a implementar este sistema en la gestin de sus
clientes, aun cuando requiere gran cantidad de cambios en la forma de trabajar y la tasa
de abandono en la implementacin es alta.

Bsicamente propone un sistema a implementar en seis fases:

1. Definir el Key Account Management como un cambio organizacional y no como una

tcnica de ventas.

Esta nueva filosofa de trabajo conlleva un proceso de cambio de aos y no de meses,

implementarla con xito requiere asumir un cambio organizacional que influye en
todos los empleados, no solo en los dedicados a ventas, requiere una implicacin plena

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con los clientes clave. Un claro ejemplo de la relevancia de esta fase lo encontramos en
la gestin de la cadena de distribucin. Si a un cliente clave (Key Account) se le ha
asignado un acceso preferencial a los productos o servicios, son los responsables de
distribucin y almacn los encargados de llevar a cabo esta tarea.

2. Asignar un Key Account Manager que lidere el cambio.

Una vez asumido el compromiso de cambio, se debe asignar a una persona que lidere
el proceso, normalmente un miembro de la gerencia de la empresa. De esta forma el
KAM estara presente en la agenda diaria de la gerencia del negocio y sera posible
obtener apoyo y consentimiento para los cambios necesarios. El lder debe mostrar
entusiasmo y saber entusiasmar a los implicados. Tetra Pak, la compaa de envasado
de alimentos, cuenta con dos lderes Key Account Managers, que viajan por todo el
mundo para formar a los empleados de la empresa sobre este importante cambio
organizacional.

3. Identificar las grandes cuentas (Key Accounts) de la compaa.

Se requiere identificar a las grandes cuentas o clientes clave (Key Accounts) para
la empresa, para las que se disear una propuesta diferente a la del resto de clientes.
Se debera comenzar la implementacin por un pequeo grupo de clientes, para ir
sumando cuentas. No obstante el nmero debe ser reducido, incluso grandes empresas
como Xerox mantienen su nmero de Key Accounts por debajo de cien, obteniendo
mejores resultados que otras empresas que incluyen a un mayor porcentaje de clientes.
Es muy importante definir el criterio por el cual un cliente pasa a obtener esta
categora, ms que la antigedad o el tamao, el carcter estratgico del cliente debe
prevalecer.

4. Formar un equipo de Key Account Managers.

No se trata de trabajar bajo la misma perspectiva o de reubicar a los mejores

vendedores, requiere un cambio total de metodologa. Se debe pensar en los
requerimientos del puesto, un amplio abanico de habilidades entre las que destacan
finanzas, consultora, planificacin, habilidades interpersonales, comunicacin, etc. En
base a ello escoger a la persona ms adecuada para el puesto. Sin olvidar ofrecerles toda
la formacin necesaria, muy pocos Key Accounts Managers acceden al puesto con
todas las habilidades requeridas.

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5. Establecer los indicadores de desempeo correctos.

Aquello que puede ser medido, puede ser mejorado. Si el objetivo de un Key Account
Manager es construir relaciones a largo plazo con sus clientes, no tiene sentido
seguir midiendo el desempeo como si estuviese llevando a cabo tareas estndar del
equipo de ventas. Los indicadores tradicionales, como por ejemplo la cantidad de
tiempo invertido con un cliente determinado, no poseen relevancia en este caso. Si el
responsable de la cuentas se retribuye en base a los resultados reportados a la
compaa, podra centrarse en objetivos a corto plazo en lugar de construir una relacin
a largo. El mejor indicador de desempeo es la duracin y el valor de las relaciones con
los clientes o cuentas.

6. Benchmarking y continua actualizacin.

El modelo KAM no debe mantenerse esttico a lo largo del tiempo, sino que debe ser
actualizado peridicamente. Un mtodo de actualizacin puede ser introducir nuevos
Key Accounts Manager que aporten nuevos puntos de vista o examinar las mejores
prcticas tanto internas como externas para aprender de ellas. La compaa Hewlett
Packard se encuentra en un proceso continuo de revisin de sus relaciones con los
clientes, reflejando los cambios en aquellos aspectos que pasan a ser importantes para
ellos y hasta entonces no lo eran. PwC cuenta con un comit interno que, de manera
activa, realiza acciones de benchmarking en la bsqueda de las mejores prcticas en el
modelo KAM. Para mejorar las cosas no es necesario estar hacindolas mal.

Bajo esta perspectiva podemos definir el KAM como un especialista en la venta

compleja, un colaborador cercano al cliente, no nicamente un vendedor. El KAM debe
entender a la perfeccin las necesidades del cliente.

El trade marketing (TM)

Este mtodo de gestin est centrado en el marketing, en el cliente comprador en lugar

de en el consumidor final; de ah el trmino customer-trade en lugar de consumer. El
origen del TM se sita en compaas estadounidenses como Procter & Gamble o
Walmart, que crearon este trmino para referirse a la integracin de los departamentos
de ventas y marketing con el objetivo de establecer mejores y ms duraderas relaciones
con sus clientes.

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Esto supone un cambio de perspectiva para el fabricante, que ahora ve a su

comprador o cliente como el consumidor final, ms que como un canal de
distribucin. La ordinacin TM se fundamenta en satisfacer al consumidor final travs
de la integracin de las actividades de marketing del fabricante con las del comprador
cliente, pensando conjuntamente en las necesidades de desarrollo del mercado.

Por lo tanto este enfoque intenta estrechar las relaciones proveedor-comprador, en

la bsqueda de un espacio en los puntos de la venta. Por otro lado, el TM representa la
unin entre las funciones de marketing y ventas, utilizando un enfoque de marketing
en las funciones de distribucin de la empresa. Entre sus principales objetivos podemos
destacar:

Bsqueda de nuevos canales de distribucin.

Bsqueda de un balance entre dichos canales por reas geogrficas.
Mejorar la rotacin en el punto de venta.
Conseguir impulsar y acelerar las ventas mediante la planificacin y coordinacin de
promociones.
Acciones de merchandising.
Conseguir que el consumidor pasee y recorra el establecimiento (traffic building).
Alcanzar la fidelizacin de las marcas con los consumidores a travs del canal.

Al igual que existe la figura del Key Account Manager, nos encontramos la del Trade
Marketing Manager, siendo el responsable de decisiones que abarcan desde la
distribucin hasta publicidad o marketing mix.
Entre sus principales funciones estn:

Realizacin de previsin de ventas.

Realizacin de estudios de rentabilidad de acciones promocionales.
Desarrollo de estudios de comportamiento de compra del consumidor en el punto de
venta.
Diseo de la poltica de publicaciones promocionales de los clientes.
Desarrollo de planes estratgicos para cumplir los objetivos establecidos por marca.
Continua actualizacin de la base de datos de clientes, controlando posibles entradas
y salidas por regin.
Administracin y control de las policitas de precio al consumidor entre canales.
Negociacin de espacios preferenciales dentro del punto de venta, diseo y gestin
de gndolas.

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Diseo de promociones especficas en funcin de las necesidades de sus clientes y

distribuidores.
Lograr organizar eventos y acciones que motiven a los clientes.
Asistencia y apoyo en acciones de comunicacin de la marca con el cliente.
Planificacin en el lanzamiento de nuevos productos a los clientes.
Acciones de marketing directo al consumidor a travs de los canales de distribucin.

7.6. La propuesta comercial internacional

La internacionalizacin de la empresa es un fenmeno irreversible que se acelera ao

tras ao y una de sus principales consecuencias es el incremento de la intensidad
competitiva global. En este entorno la empresa tiene que adaptarse constantemente
a esos cambios, implantando estrategias de internacionalizacin de sus productos y
marcas que le permitan crear las ventajas y sinergias competitivas necesarias, para en
primer lugar defender los mercados ya consolidados, y en segundo lugar desarrollar
estrategias de crecimiento en otros nuevos.

En un contexto de creciente internacionalizacin es importante que la empresa asuma

que la propuesta comercial a presentar en cada mercado debe de ser ajustada al
mismo. Ajustada en lo que respecta a la frmula de entrada o relacin con el cliente, y
ajustada en cuanto a la adaptacin a los gustos, preferencias y acervo cultural del
mercado de destino.

La importancia de adaptar la oferta comercial

Toda propuesta comercial destinada a un nuevo mercado exterior deba tomar como
punto de partida un proceso de anlisis de las caractersticas de ese mercado,
de las necesidades particulares de los clientes, de los condicionantes del contexto, de
los hbitos y costumbres locales, de las interferencias del acervo cultural e incluso
lingstico sobre el producto o la estrategia de marketing.

Incluso en la fase de negociacin con grandes clientes o distribuidores locales, es muy

importante realizar un estudio previo de las costumbres en negociacin o pautas
culturales a tener en cuenta para afrontar esa negociacin. Es evidente que por acervo
cultural, hbitos y simbologa, la forma de entablar una negociacin con cliente japons
es diferente del procedimiento que se seguira con uno alemn, rabe o brasileo.

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En lo que respecta a la adaptacin del producto y la estrategia de marketing conviven

en la actualidad dos tendencias: estrategia mundial uniforme versus estrategia
adaptada a las condiciones especficas de los mercados locales. As, por un lado se ha
argumentado que la adopcin de una estrategia uniforme permite a la empresa alcanzar
unas potenciales sinergias y economas de escala que surgen al operar en ms de un
pas; mientras que por otro, se alude al hecho de que la adaptacin de las estrategias a
los rasgos nacionales de cada mercado es crucial para poder aprovechar las
oportunidades que surgen en estos mercados.

En la prctica estas posiciones extremas son inviables, no es posible realizar una

adaptacin absoluta que dispare los costes y elimine las ventajas derivadas de las
economas de escala, pero es inevitable a la vez realizar los ajustes que marque cada
mercado. Ajustes legales en etiquetado, en canales de distribucin, en productos, entre
otros. Por ejemplo en ciertos pases asiticos el color rojo se asocia a eventos funerarios
mientras que en pases latinos es un color asociado a vida y diversin; esto influir en la
definicin del packaging ms adecuado para ciertos productos.

La eleccin del sistema de acceso a mercados internacionales

Dentro del proceso de formulacin de la propuesta comercial internacional, resulta

muy importante establecer los canales de acceso ms adecuados para alcanzar el
xito en el nuevo mercado. Existen bsicamente dos grandes frmulas de entrada que
agrupan al conjunto de estrategias, la exportacin y la implantacin. A continuacin se
presenta una descripcin de las alternativas que cada una de ellas incluye.

Estrategias de entrada a travs de la exportacin

La exportacin directa: es la forma ms tradicional y establecida para operar

internacionalmente, y suele ser la forma en la que las empresas inician sus primeras
actividades internacionales. Si la empresa tiene intencin de situarse en mercados
extranjeros, poco a poco ir modificando sus estrategias de cara a perfeccionar el
negocio con menos esfuerzo y mayor rentabilidad.

Exportacin indirecta: la venta exterior se realiza a travs de intermediarios

internacionales. Para empresas medianas y pequeas esta opcin es la ms factible.
Bsicamente no hay inversin ni compromiso de recursos ms all que los de la

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mercanca enviada, y el nico riesgo es comercial ante la posibilidad de no cobrar un

pedido enviado.

Agentes comerciales internacionales: suelen representar los intereses

comerciales de varias compaas en un rea geogrfica determinada. Promueven y
comercializan el producto por cuenta de la empresa exportadora y el exportador
asume el riesgo de que la operacin llegue a buen trmino.
Compaas de import-export a comisin: cobran una comisin por las
intermediaciones. Pueden estar ubicadas en nuestro pas o en el extranjero y actan
como agentes de compras para empresas vendedoras o compradoras. La misin es
encontrar un producto adecuado cumpliendo con las instrucciones del comprador,
que es quien les paga.
Compaas de comercio internacional, trading companies: son compaas
multinacionales que realizan operaciones de importacin o exportacin en firme,
operaciones triangulares y comercio de compensacin. Este tipo de compaas son
famosas en Japn y cuentan tambin con gran tradicin en Holanda.
Exportacin canguro Piggy Back: consisten en que la empresa con poca
experiencia exportadora o sin recursos suficientes, acuerda comercializar sus
producto o alguno de ellos a travs de la red internacional de alguna empresa
experimentada en este campo, quienes cobran una comisin sobre ventas por el
trabajo.
Consorcio de exportacin: son uniones de empresas que convienen una alianza
estratgica con el fin de abordar y desarrollar de forma conjunta sus mercados
exteriores. Permite repartir gastos, ofrecer un catlogo ampliado, sumar experiencia,
etc.
Importador-distribuidor: es uno de los intermediarios ms utilizados junto con
los agentes. Compra directamente del exportador, asume la propiedad del producto
y por lo tanto vende por su cuenta y riesgo. Ofrece ms cobertura de mercado y
servicios que el agente.

Estrategias de entrada a travs de la implantacin

Es frecuente que en etapas avanzadas del proceso de internacionalizacin o desde un

principio como parte de una estrategia especfica, las empresas penetren en un
mercado exterior mediante el establecimiento en el mismo. Existen varias frmulas
para consolidar esta entrada:

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Filial pura y simple: consiste en la creacin de una empresa nacional para dar
cobertura a ese mercado. Es la forma elegida por multinacionales tales como Virgin
(U.K.), The Gap (U.S.A.), Wal Mart, Ikea, Toyss Us, etc.
Compra de una sociedad: el objetivo es partir de una base ya establecida antes
que crear una estructura desde cero. Este es el caso de la britnica Tesco, que ha
comprado ms de 90 supermercado en Europa del Este, prefiriendo remodelarlos
antes que hacer nuevas implantaciones.
Join Venture: es una asociacin comercial de varias empresas para iniciar un
proyecto basado en una implantacin o desarrollo de producto. La asociacin con
una empresa local permite acceder inmediatamente a la cultura, saber hacer local y
sobre todos a las relaciones bancarias y polticas de esos pases. Carrefour ha
multiplicado este tipo de relaciones, as en Argentina con Prez Companc, La Standa
en Italia, Banco Condal en Catalua, Sabanci en Turqua, Presidente en Taiwan,
Santo Domingo en Colombia, Central en Tailandia, Gigante en Mxico, etc.
Franquicia: este modelo de negocio es especialmente adecuado para la expansin
en actividades de servicios, como hostelera, restauracin, alquileres, etc. Se trata de
la cesin de un modelo o concepto comercial bajo unas pautas de asistencia y
suministro. Las cadenas de franquicia han tenido una fuerte expansin
internacional, ejemplo de ello seran MacDonals, Hertz, Holiday Inn, The Body
Shop, Benetton, etc.

7.7. Referencias bibliogrficas

Breene, S. et al (2004). Selling to the Moneyed Masses. Harvard Business Review,

Santesmases, M. (2012). Marketing. Conceptos y Estrategias. 6 edicin. Madrid:

Editorial Pirmide.

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Lecturas

La estrategia de los ocanos azules

En este artculo se expone de forma clara y detallada en qu consiste la estrategia de los

Ocanos Azules. Esta estrategia ha despertado un gran inters a nivel mundial entre los
profesionales del marketing y la gestin de empresas, pues ha sido la base de modelos
de negocio de xito indiscutible.

Accede al artculo a travs del aula virtual o desde la siguiente direccin web:
http://blog.sage.es/economia-empresa/en-que-consiste-la-estrategia-del-oceano-azul/

Cmo plantear una propuesta comercial?

El planteamiento de una propuesta comercial ante la peticin de un cliente, es un

asunto delicado al que usualmente no se le presta la atencin necesaria. En este artculo
se ofrecen algunos consejos sobre cmo plantear una propuesta comercial ajustada al
cliente, a sus necesidades reales y a la forma en la que la empresa pretende darles
respuesta.

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http://www.mujeresdeempresa.com/como-preparar-una-gran-propuesta-comercial/

TEMA 7 Lecturas 18 Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Direccin Comercial

Ms recursos

Vdeos

La mejor pelcula jams vendida

Ttulo original: Greatest Movie Ever Sold

Ao: 2011
Pas: EE.UU.
Duracin: 90 min.
Director: Morgan Spurlock.

Se trata de un documental de Morgan Spurlock, donde intenta mostrar que, a travs de

Internet y la televisin, todo est a la venta. La intencin del documental es debatir
sobre la difusa lnea entre lo que es publicidad y lo que es entretenimiento, impactos
que a diario consumimos en forma de pelculas, series de televisin, canciones y
videojuegos.

Bibliografa

Alet, J. (2015). Visin cliente, crecer y ganar con los clientes. Barcelona: Profit
Editorial.

Martnez-Lpez, F.J. et al. (2009). Distribucin comercial. Madrid: Delta.

Miquel, S. et al. (2008). Distribucin comercial. 6 edicin. Madrid: Editorial ESIC

Editorial.

Moliner, M.A. et al. (2014). Direccin de Ventas, una visin integral. Madrid:
Pirmide.

Santesmases, M. (2012). Marketing. Conceptos y Estrategias. 6 edicin. Madrid:

Editorial Pirmide.

TEMA 7 Ms recursos 19 Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Direccin Comercial

Vzquez, R. y Trespalacios, J.A. (2012). Estrategias de distribucin comercial. 3

edicin. Madrid: Paraninfo.

TEMA 7 Ms recursos 20 Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Direccin Comercial

Test

1. A qu se refiere el concepto de propuesta comercial?

A. El documento de planificacin que toda empresa debe confeccionar.
B. La solicitud de insumos que la empresa realiza para su incorporacin al proceso
productivo.
C. La peticin de capital que la empresa realiza a las entidades financieras.
D. La respuesta que la empresa define antes las necesidades detectadas en el
mercado.

2. Qu elementos debe considerar la empresa en la definicin de la propuesta

comercial?
A. Las necesidades reales del cliente y su contexto.
B. Ofrecer una propuesta diferenciada de la competencia.
C. Los factores de eleccin del cliente.
D. Todas las anteriores.

3. A qu hace referencia la estrategia conocida como Ocanos Azules?

A. El desarrollo de un nuevo planteamiento basado en los hbitos de los clientes.
B. Generar un nuevo uso para un producto o replantear los tiempos de uso.
C. Crear una nueva combinacin de factores que genere una oferta no comparable.
D. Basar la estrategia comercial en los clientes desatendidos.

4. Seala la afirmacin falsa en relacin al planteamiento del nuevo modelo de

presentacin de la oferta comercial y gestin de las relaciones con el cliente:
A. Se considera a los clientes como personas en lugar de targets.
B. Se sustituye el concepto de transacciones de venta por el de cultivo de contactos.
C. Se sustituyen las promociones prestablecidas por las relevantes.
D. La comunicacin pasa a tener un sentido cliente-empresa.

TEMA 7 Test 21 Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Direccin Comercial

5. A qu hace referencia el concepto de segmentacin de clientes?

A. Al desarrollo de niveles de atencin o trato para los clientes.
B. A la divisin del mercado en grupos a los que se asignarn equipos de ventas.
C. Al desarrollo de una propuesta comercial diferenciada por grupos de clientes.
D. A la clasificacin de clientes tomando como referencia nica su rentabilidad.

6. A qu hace referencia el concepto sustanciales que caracteriza a los segmentos de

clientes?
A. Deben tener una fcil traslacin a la configuracin de una propuesta concreta.
B. Permiten determinar los beneficios que hay que ofrecer.
C. Permiten una planificacin estratgica, desarrollo y seguimiento de la misma.
D. Con potencial de rentabilidad suficiente como para merecer la atencin.

7. Seala la afirmacin falsa en relacin al sistema Key Account Management.

A. Requiere un cambio de organizacin completo.
B. El proceso de implantacin culmina con la identificacin de las grandes cuentas.
C. Los indicadores de desempeo deben ser a largo plazo.
D. No puede centrarse nicamente en el departamento de ventas.

8. Cul es el punto bsico del sistema basado en el Trade Marketing?

A. La colaboracin entre el productor y el distribuidor.
B. Conseguir relaciones a largo plazo con los clientes.
C. Implementar una estrategia basada en resultados.
D. Focalizar la estrategia al acto de compra/venta.

9. En la definicin de la propuesta comercial internacional se debe optar por:

A. Ajustar el producto al mximo a cada mercado, como garanta de xito.
B. Mantener el producto sin cambios para mantener las economas de escala.
C. Optar por un punto medio entre las dos propuestas anteriores.
D. Es el cliente quien ajustar el producto a sus necesidades.

TEMA 7 Test 22 Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Direccin Comercial

10. En qu consiste la estrategia Piggy Back?

A. Es un acuerdo para comercializar a travs de la red de otra empresa.
B. Son uniones de empresas que convienen una alianza estratgica.
C. Consiste en la creacin de una empresa nacional para dar cobertura a ese
mercado.
D. Es una asociacin comercial de varias empresas para iniciar un proyecto.

TEMA 7 Test 23 Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)