RESUMEN PRODUCCION 1, MODULO 1

La Administracion de la Produccion

la Administracin de la Produccin o de las Operaciones como tambin se la conoce como el diseo, la

operacin, el mejoramiento y el control de los sistemas y/o procesos que crean bienes y/o servicios, o como
algunos autores definen, ciencia y arte de asegurar que los bienes y servicios se produzcan y entreguen con
xito a los clientes, que son la razn de ser de las empresas productoras.
Una adecuada Administracin de la Produccin debe entender las necesidades de los clientes para disear
los productos que estos requieren, aprovechar la tecnologa mejorar la productividad y para responder con
flexibilidad y rapidez a sus requerimientos, desarrollar procesos que reduzcan errores, defectos y
desperdicios, crear lugares de trabajos de alto desempeo por medio del desarrollo y motivacin de los
empleados y esto nos lleva a afirmar: Una empresa con una Administracin de la Produccin inoperante o
ineficiente est condenada al fracaso.

La gestin de las operaciones

La funcin de produccin es la relacin entre el producto fsico y los insumos fsicos. Esta relacin establece
la mxima cantidad de producto que puede obtenerse con cada combinacin posible de insumos.

La produccin es una variable flujo, que est medida en relacin a un perodo de tiempo determinado. As,
se debe referir a la produccin .

considerando una medida del periodo, por ejemplo, la produccin de kilos de queso por ao. Tambin, al
analizar la funcin de produccin del lado de los insumos, se habla en trminos de flujo.

Insumos en la Funcion de la Produccion

Usualmente se agrupa a los insumos en capital y trabajo. Otro criterio para agrupar los insumos de
produccin sera dividir entre insumos fijos e insumos variables: los insumos fijos no pueden ser modificados
en el corto plazo, los variables s. Qu es el corto y el largo plazo? En el largo plazo todos los insumos de la
funcin de produccin son variables, mientras que en el corto plazo hay insumos que no se pueden
modificar.

Configuracion del Sistema

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas funcionalmente para lograr objetivos establecidos.

Sistema de produccin y sus partes constitutivas:

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Observamos un Subsistema de Conversin formado por:

a) Las entradas, representadas por los diferentes insumos humanos y materiales requeridos para
efectuar la produccin y que constituyen costos variables.

b) El proceso productivo de transformacin, constituido por una serie de actividades que le agregan
valor a los insumos, por los activos (equipamiento) y que constituyen los costos fijos.

c) La salida, el producto/s final planificado, y un Subsistema de Control que se constituye en

retroalimentacin para futuros procesos productivos.

Se puede afirmar que la Administracin de Operaciones (o Produccin como en nuestra Universidad se

denomina) es un conjunto de decisiones y como tal, se convierten en un aspecto esencial de todas las
actividades administrativas.

La toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actividad administrativa, incluida la administracin

de operaciones. Aunque los detalles especficos de cada situacin varan, la toma de decisiones, por lo
general, comprende los mismos tres pasos bsicos: (1) reconocer y definir con claridad el problema; (2)
recopilar la informacin necesaria para analizar las posibles alter-nativas; (3) seleccionar la alternativa
ms atractiva, y (4) implementar la alternativa seleccionada .Algunas decisiones son estratgicas,
mientras que otras son tcticas. Las decisiones estratgicas son menos estructuradas y tienen
consecuencias a largo plazo; las decisiones tcticas son ms estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen
consecuencias a corto plazo. Sin embargo, lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de
decisiones que toman o en las cuales participan.

Funciones de la GO en la empresa
En el mercado altamente competitivo en el que deben desenvolverse las empresas, las compaas que
sobresalen son aquellas que tienen un inters permanente por identificar cules son los factores ms
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importantes para sus clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus procesos para ofrecer el producto o servicio
con la ms alta calidad posible, y esto, por cierto, no es una tarea fcil.

Las empresas disponen de una diversidad de estrategias que pueden utilizar para mejorar su posicin en el
mercado: diseo de bienes y servicios, diseo de procesos, formacin de equipos, aseguramiento de la
calidad, administracin de la calidad total, sistemas justo a tiempo, y varias ms.

Si estos elementos ocupan una posicin errnea en el rompecabezas organizacional, muchos esfuerzos
fracasarn en la creacin de una alineacin general de todo el sistema organizacional que se enfoque en los
factores fundamentales para el xito de la organizacin.

Es impensable generar esfuerzos y programas desarticulados que no permitan alcanzar todo su potencial
para el logro de buenos resultados en todas las reas Consecuente con lo anterior se requerir una
estrategia que abarque a toda la organizacin para mejorar y perfeccionar el proceso completo que se lleva
a cabo para ofrecer un producto o servicio, y permita a la empresa superar las expectativas de los clientes
cada vez que lo requieran.

Objetivos de la go dentro de la empresa

Uno de los temas ms relevantes que debe encarar toda organizacin es la formulacin de los objetivos, ya
que no puede realizarse una accin organizacional sin definicin de objetivos ya sean estos de corto,
mediano o largo plazo. La administracin se encarga de interpretar esos objetivos propuestos y por medio
del planeamiento, organizacin y control, transformarlos en acciones de modo de alcanzar las metas
propuestas de la manera ms conveniente. Todas las actividades para la produccin hay que planificarlas,
organizarlas, dirigirlas, coordinarlas y controlarlas, es decir, la administracin se encarga del manejo
criterioso y racional de las actividades, quedando condenadas al fracaso si la misma es inoperante o no
existe.

la organizacin se encuentra influenciada por el medio en el que se desenvuelve y que muchas veces son
difciles de controlar y otras imposibles de hacerlo. Para que una empresa sea exitosa le toca convivir y
avanzar en un mundo donde la estrategia es una constante o cosa de todos los das en razn de las
diferentes y complejas situaciones que se presentan a diario.

Se debe convivir con situaciones conflictivas propias de la complejidad, los costos y la calidad, tener
capacidad, iniciativa y espritu innovador, para adecuarse a los permanentes y exigentes requerimientos del
mercado. Nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos productos generan nuevas situaciones a las que
hay que estar en condiciones de responder.

Resumiendo , una adecuada gestin busca dos objetivos:

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1) Producir el producto de acuerdo con los requerimientos del cliente

2) la eficacia ptima de los recursos empleados para obtener los productos y a su vez, lograr la exactitud
del mismo, economa y rapidez en la ejecucin de las actividades, as como la facilidad de fabricacin y al
menor costo de produccin.

Manufactura y servicios: diferencias y semejanzas

Los servicios estn caracterizados por tres atributos:

1) Intangibilidad

2) Concurrencia de tiempo y espacio: imposibilidad de realizar control de calidad antes de entregar

su servicio (ej peluquero)

3) Contacto directo y prolongado con el cliente

Las principales diferencias entre bienes y servicios pueden definirse en:

La prestacin de un servicio es un proceso intangible y la elaboracin de un producto es un

resultado fsico.
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En los servicios, la ubicacin y la participacin directa del cliente son esenciales; en la industria
en general, no lo son.
En los servicios, la ubicacin y la participacin directa del cliente son esenciales; en la industria
en general, no lo son.
Los clientes de productos en general no entran a la planta.
Los productos se pueden re trabajar; los servicios, no.
En los servicios es muy difcil conseguir economas de escala.
Dificultad para evaluar la calidad.
Los servicios no se pueden almacenar, consecuentemente hay que brindarlos a medida que la
demanda lo requiere.
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Tendencias de la GO

Medir la productividad, y esto se logra mediante la relacin entre unidades producidas y los insumos
empleados para un tipo especfico de trabajo, es decir: Con base en lo anterior, se dice que aumenta la
productividad cuando existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes, o un
incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes.
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La productividad se ve afectada por tres factores llamados las variables de la productividad. Segn

Heizer y Render (2004), dichas variables son:

1) La mano de obra

2) capital

3) arte y ciencia de la administracin.

Una adecuada gestin incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnologa y la utilizacin del
conocimiento
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Estrategia de operaciones

Estrategia empresarial

A partir del anlisis del mercado y del entorno socio-econmico surgir la Estrategia Empresarial o de
Negocio y que especifica, la misin, los objetivos y la definicin de las competencias distintivas, es decir, eso
que nos hace diferentes.
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ESTRATEGIA CORPORATIVA

La definicin de la estrategia corporativa implica tres consideraciones:

(1) vigilar los cambios en el entorno de negocios y adaptarse a ellos

(2) identificar y desarrollar las competencias centra-les de la empresa,

(3) desarrollar los procesos centrales de la empresa.

Exploracin ambiental: El entorno externo de negocios en el que compite una empresa cambia
continuamente y es preciso que la organizacin se adapte a esos cambios. La adaptacin empieza con una
exploracin ambiental, el proceso mediante el cual los gerentes observan las tendencias dentro del entorno
(es decir, la industria, el mercado y la sociedad) para detectar posibles oportunidades o amenazas. Una
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razn crucial por la que se realiza la exploracin ambiental es anticiparse a la competencia. Los
competidores pueden ganar ventaja si amplan sus lneas de servicios o productos, mejoran la calidad o
reducen sus costos. Los nuevos participantes en el mercado o los competidores que ofrecen sustitutos del
servicio o producto de una empresa pueden amenazar la rentabilidad sostenida. Otras preocupaciones
importantes son las tendencias econmicas, los cambios tecnolgicos, las condiciones polticas, los cambios
sociales (como las actitudes hacia el trabajo), y la disponibilidad de los recursos vitales. Por ejemplo, los
fabricantes de automviles reconocen que las menguadas reservas de petrleo a la larga ocasionarn que
sus automviles utilicen otros tipos de combustible. En consecuencia, han diseado prototipos de
automviles que usan hidrgeno o energa elctrica como suplementos de la gasolina como combustible.

Competencias centrales/Capacidades fundamentales: Por s sola, la buena administracin no es capaz de

superar los cambios en el entorno. Las empresas prosperan cuando aprovechan todo aquello que pueden
hacer especialmente bien; es decir, las fortalezas peculiares de la organizacin. Las competencias centrales
son los recursos y las fortalezas peculiares de una organizacin que la gerencia toma en consideracin para
formular la estrategia; reflejan el aprendizaje colectivo de la organizacin, en especial la forma de coordinar
los procesos e integrar las tecnologas. Entre ellas figuran las siguientes:

1. Fuerza de trabajo. Una fuerza de trabajo bien capacitada y flexible permite a las organizaciones
responder a las necesidades del mercado de manera oportuna. Esta competencia es particularmente
importante en las organizaciones de servicio en las que el cliente entra en contacto directo con los
empleados.

2. Instalaciones. Contar con instalaciones bien situadas (oficinas, tiendas y plantas) es una ventaja de primer
orden en virtud del largo tiempo de espera que implica la construccin de nuevas instalaciones. Adems, las
instalaciones flexibles que pueden manejar una variedad de servicios o productos en diferentes volmenes
constituyen una ventaja competitiva.

3. Pericia financiera y de mercado. Una organizacin que puede atraer fcilmente capital mediante la venta
de acciones, comercializar y distribuir sus servicios o productos o diferenciarlos de otros servicios o
productos similares en el mercado tiene una ventaja competitiva.

4. Sistemas y tecnologa. Las organizaciones expertas en sistemas de informacin tendrn una ventaja en
industrias que utilizan los datos de forma intensiva, como la banca. La pericia en tecnologas y aplicaciones
de Internet resulta especialmente ventajosa. Tener las patentes de una nueva tecnologa tambin constituye
una gran ventaja.
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Una empresa logra una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de
sus competidores en una o varias de esas capacidades.

Si observas el cuadro siguiente puede observar, en funcin de las competencias distintivas del productor, las
distintitas Alternativas Estratgicas necesarias para el sostenimiento de las mismas.
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Decisiones y variables principales

Las decisiones estratgicas tienen consecuencias a largo plazo y tienden a enfocarse sobre toda la
organizacin rebasando las divisiones departamentales fijando objetivos generales, cursos de accin y
asignacin de recursos, en tanto que las tcticas son ms estructuradas, repetitivas y rutinarias, se toman en
el corto plazo y tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos y reas, es decir que las tcticas o
estrategias de operaciones se ocupan del diseo de polticas y planes que permitan alinear las operaciones
con la misin y los objetivos generales de la organizacin.

Variables de competencia / prioridades competitivas

Las prioridades competitivas son las dimensiones operativas cruciales que un proceso o cadena de valor
debe poseer para satisfacer a los clientes internos o externos, tanto en el presente como en el futuro.
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COSTO

El hecho de bajar los precios puede incrementar la demanda de servicios o productos, pero tambin reduce
los mrgenes de utilidad si el producto o servicio no puede producirse a un costo menor. Las operaciones de
bajo costo entregan un servicio o producen un bien al menor costo posible y a la satisfaccin de los clientes
externos o internos del proceso o cadena de valor. Para reducir los costos, los procesos deben disearse y
operarse de modo que sean eficientes, usando un riguroso anlisis de los procesos que toma en
consideracin la fuerza de trabajo, mtodos, desperdicio o reelaboracin, gastos generales y otros factores
para reducir el costo unitario del servicio o producto. Con frecuencia, para reducir los costos se necesita un
proceso completamente nuevo, que puede requerir inversin en nuevas instalaciones automatizadas o
tecnologa.
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CALIDAD

La calidad es una dimensin de un servicio o producto que el cliente define. Dos prioridades competitivas
importantes se refieren a la calidad: calidad superior y calidad consistente.

Calidad superior Por calidad superior se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente. Esta
prioridad puede requerir un alto nivel de contacto con el cliente, y altos niveles de actitud de servicio,
cortesa y disponibilidad de los empleados en un proceso de servicio.

Calidad consistente Por calidad consistente se entiende producir servicios o productos que cumplen con las
especificaciones de diseo de manera consistente. Los clientes externos quieren servicios o productos que
invariablemente cumplan con las especificaciones que contrataron, han llegado a esperar o vieron
anunciadas.

TIEMPO/ENTREGA

Como dice el dicho, el tiempo es dinero. Algunas compaas operan a la velocidad de Internet, en tanto
que otras prosperan porque cumplen sistemticamente con las fechas de entrega prometidas. Tres
prioridades competitivas se relacionan con el tiempo: la velocidad de entrega, la entrega a tiempo y la
velocidad de desarrollo.

Velocidad de entrega La velocidad de entrega es la rapidez con la que se surten los pedidos de los clientes.
La velocidad de entrega se mide a menudo por el tiempo que transcurre entre el momento en que se recibe
el pedido de un cliente y el momento en que se surte, lo que suele llamarse tiempo de entrega.

Entrega a tiempo sta consiste en cumplir con las fechas de entrega prometidas.

Velocidad de desarrollo La velocidad de desarrollo es la rapidez con que se introduce un nuevo servicio o
producto. Se mide con base en el tiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta el diseo final y
la introduccin del servicio o producto.

Competencia basada en el tiempo Muchas compaas se centran en las prioridades competitivas de

velocidad de entrega y velocidad de desarrollo en sus procesos; esta estrategia se denomina competencia
basada en el tiempo.

FLEXIBILIDAD

La flexibilidad es una caracterstica de los procesos de una empresa que le permite reaccionar con rapidez y
eficiencia ante las necesidades de los clientes.
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Personalizacin La personalizacin es satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente mediante la

modificacin del diseo de los servicios o productos. Tpicamente, la personalizacin implica que el servicio
o producto tiene bajo volumen. Sin embargo, hay varias excepciones a esa generalizacin

Variedad es manejar un amplio surtido de servicios o productos con eficiencia. La variedad difiere de la
personalizacin en que los servicios o productos no necesariamente son exclusivos de clientes especficos y
pueden tener demandas repetitivas.

flexibilidad de volumen La capacidad de acelerar o desacelerar rpidamente la tasa de produccin de los

servicios o productos para hacer frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda.

La innovacin est ntimamente ligada a la flexibilidad ya que se refiere a la capacidad de adaptarse a

mltiples productos con nuevos diseos y que enfoca a mercados extremadamente voltiles en cuanto a la
demanda, produciendo variaciones significativas en el corto plazo. Cuando las expectativas de los clientes
cambian de un momento a otro puede ser un factor competitivo extraordinario.

Lista no exhaustiva de las decisiones

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Estas decisiones estratgicas de produccin(o tambin llamadas tcticas) establecen los aspectos
instrumentales del sistema como se representa en el siguiente cuadro:

Evolucion de las variables de competencia

las expectativas del consumidor han crecido en forma muy marcada. Demanda una variedad creciente de
productos con caractersticas nuevas y mejores que satisfagan sus necesidades cambiantes. Espera artculos
libres de defectos, de alto desempeo, confiables, durables y fciles de reparar, as como servicio rpido y
excelente para los productos que compra. Para los servicios que adquieren los clientes anticipan tiempos de
espera y procesamientos cortos, disponibles para cuando se necesitan as como un trato amable por parte
de los empleados. Las empresas deben competir en todas estas dimensiones. Frente a lo expuesto se
presenta el siguiente cuadro que muestra nuevas y emocionantes tendencias en la administracin de
operaciones:
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Estrategias de flujos

Otro elemento fundamental en la estrategia de operaciones es la estrategia de flujo, la cual, tomando como
base las prioridades competitivas para sus productos o servicios, determinar como debe organizarse un
sistema para manejar la variedad y los volmenes que el mercado,o un segmento del mismo est
requiriendo.
Las posibles estrategias a utilizar pueden ser de flujo flexible, flujos de lnea o flujos intermedios
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Estrategias de operaciones en MANUFACTURA

La eleccin de un mercado es difcil pero necesaria, y puede significar el abandono de ciertos negocios o
segmentos de clientes, por considerarlos poco rentables o difciles de atender en funcin de las capacidades
propias. Especialmente, es fundamental definir las capacidades bsicas (o competencias) que son las
habilidades o fortalezas que distinguen a una empresa de sus competidoras.

Los objetivos de la construccin de una estrategia de operaciones son:

Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en requerimientos de desempeo

especficos para las operaciones.
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Disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y empresariales sean
suficientes para cumplir esos requerimientos. Sobre esa orientacin general, los pasos a dar para
desarrollar esas prioridades son: (Arnoletto, 2007)
Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos. 23
Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los mrgenes de utilidad de
cada grupo de productos.
Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de pedidos de cada grupo de
productos.
Convertir los criterios captadores de pedidos en especficos requerimientos de desempeo.

Estrategias de operaciones en SERVICIOS

muchos conceptos y criterios desarrollados para la estrategia de operaciones de manufactura son aplicables
en las empresas de servicios, aunque en este caso la estrategia de operaciones suele identificarse,
prcticamente, con la estrategia corporativa general, ya que en muchos casos el sistema de produccin y
entrega de servicios es la empresa en su casi totalidad.

En empresas de servicios, las operaciones contribuyen decididamente al logro de la

competitividad. Para el anlisis de casos concretos puede ser til la nocin de las cuatro
etapas tpicas de la evolucin de la competitividad en empresas de servicios.

1. Etapa disponible para el servicio, con bajo desempeo y operatividad

2. Etapa rutinaria, mediocre y poco inspirada
3. Etapa de competencia distintiva, con enfoque en el cliente y actuacin sobresaliente, escucha a
los clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.
4. Etapa de servicio de clase mundial, con aprendizaje e innovacin y excelencia en el servicio a
niveles muy superiores a la competencia; con uso de la tecnologa como fuente de ventajas.
Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones o unidades de servicio ubicadas en diversas
etapas.

Toma de decisiones

La solucin de problemas puede definirse como el proceso de identificar una diferencia entre el estado
actual de las cosas y el estado deseado y luego emprender una accin para reducir o eliminar la diferencia.
Para problemas suficientemente importantes para justificar el tiempo y el esfuerzo de un anlisis minucioso,
el proceso de solucin de problemas implica los siguientes siete pasos:
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Identificar y definir el problema o Determinar el conjunto de soluciones alternativas

Determinar el criterio o criterios que se usarn para evaluar las alternativas.
Evaluar las alternativas
Elegir una alternativa
Implementar la alternativa seleccionada
Evaluar los resultados para determinar si se ha obtenido una solucin satisfactoria.
Los gerentes de operaciones suelen tomar muchas decisiones en el curso de su
trabajo con diversas reas de decisin. Aun cuando los detalles de cada situacin
varan, la toma de decisiones incluye, por lo general, los mismos pasos bsicos:

Reconocer y definir claramente el problema

Reunir la informacin necesaria para analizar posibles alternativas.

Elegir e implementar la alternativa ms factible

Analisis del punto de equilibrio

El anlisis del punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los costos relacionados con la
elaboracin de un producto (o servicio) pueden dividirse en dos categoras:
Costos Fijos (a): Se mantienen Constantes (salarios supervisores, administrativos, amortizaciones, alquileres
inmueble, etc.
Costos variables (b): Aumentan o disminuyen conforme aumenta o disminuye la produccin
Su representacin grfica es una lnea recta (ecuacin de primer grado en q) y algunos ejemplos son:
materias primas, mano de obra, energa elctrica, gas, comisiones por ventas, etc.
Costo Total (y): La suma de los dos costos precedentes
y = a + b.q
Ventas (z) Los ingresos por ventas se calculan multiplicando las cantidades por sus respectivos precios:
z = pi.qi (pi: unidades vendidas; qi: precio unitario)
Ahora, si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, se obtiene el punto de equilibrio. El
anlisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un administrador si le conviene promover un nuevo
producto o si debe suprimir una lnea existente.

La determinacin del punto de equilibrio de la empresa sirve de orientacin a la gerencia para:

Establecer la meta de produccin y ventas
Determinar los costos unitarios a distintos niveles de produccin
Decidir la capacidad instalada de la planta
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Predecir las utilidades

Medir el grado de eficiencia de la Administracin
Evaluar la productividad
Advertir deficiencias de la organizacin en general.

Aplicaciones del Punto de Equilibrio a la Toma de Decisiones

Es muchsima la utilidad que el mtodo de anlisis del punto de equilibrio tiene para el ejecutivo sagaz, al
momento de tomar decisiones trascendentales, si sabe hacer uso del mismo. Algunas situaciones difciles en
las cuales podra utilizarse ventajosamente, como argumento irrebatible en decisiones complejas:

El Punto de Equilibrio en la Seleccin de Equipos: Sus decisiones, en todo caso, habrn de orientarse
hacia la reduccin de costos, haciendo abstraccin de las consideraciones tcnicas desde luego.
Para ello, bastar con recopilar todos los datos necesarios para determinar los costos fijos y
variables de operacin de cada uno de los equipos por escoger, y confrontarlos en un grfico del
punto de equilibrio, en el cual se ver claramente cul ofrecer mayor economa, segn el volumen
de trabajo requerido al equipo.

Compra o Fabricacin de Productos Semielaborados: Si suponemos que la gerencia de una empresa

industrial se encuentra ante el dilema de decidir cul alternativa resultar ms econmica, entre la
de fabricar en la misma empresa los envases para sus productos, y la de contratar su elaboracin en
alguna empresa especializada. Lo primero que procedera sera un anlisis de los costos de cada
alternativa, y luego confrontarlos, mediante una grfica del punto de equilibrio.

Las remuneraciones y el punto de equilibrio: Otro problema que con bastante

frecuencia tiene que afrontar el Ejecutivo, es el de la adopcin del sistema de
remuneracin ms conveniente a los vendedores. Entre las alternativas ms corrientes
estn las siguientes:

o Remuneracin a base de sueldo fijo

o Remuneracin a base de comisin solamente, y
o Pago de un sueldo bsico, ms comisin.

Conclusin

Podemos apreciar que resulta interesante el manejo de esta tcnica en la determinacin de niveles de
ingreso, as como el volumen requerido, que satisfaga las expectativas de la planificacin considerada.
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Utilizar la tcnica del punto de equilibrio en un modelo computacional permite realizar el anlisis de
sensibilidad en forma simple, ya que es posible involucrar diversas variables y manejar una gama de
alternativas que permiten a la direccin de las empresas establecer estrategias con bastante oportunidad y
valorar el efecto del volumen vs. precio en las utilidades.

Teora de Decisiones
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