Cmo Elaborar el Anlisis

DAFO

201 6 Ast urias: Red de Universidades Virt uales Iberoamericana s

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 Cmo Elaborar el Anlisis DAFO

ndice
1 Conceptualizacin del Anlisis DAFO. ........................................................................................................... 3
2 La Importancia Del DAFO. ...................................................................................................................................... 6
3 El Anlisis Interno y Externo de la Empresa. ............................................................................................. 9
3.1 Anlisis Interno de la Organizacin ..................................................................................... 9
3.2 Anlisis Externo de la Organizacin .................................................................................. 10
4 La Elaboracin del DAFO. ..................................................................................................................................... 12
5 Referencias Bibliogrficas .................................................................................................................................... 15

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1 Conceptualizacin del Anlisis DAFO.

El concepto DAFO esta formado por las iniciales de las cuatro variables que lo integran:

Debilidades

Amenazas

Fortalezas

Oportunidades

De estas cuatro variables las Fortalezas y las Debilidades hacen referencia a los factores
internos de la empresa, y precisamente por ello son los puntos sobre los que resulta
ms fcil trabajar y obtener resultados visibles a corto-medio plazo, ya que son
elementos sobre los que se puede actuar directamente y sobre los que la empresa
tiene control y capacidad de cambio.

Al contrario de las Oportunidades y Amenazas que hacen referencia a los factores

externos que afectan a la empresa, y sobre los cuales existe por lo tanto menos
capacidad de control ya que no dependen nicamente de las actuaciones de la
empresa sino tambin del entorno en el que se mueve la misma.

Por lo tanto, de forma resumida el Analisis DAFO permite: (ver figura 1)

Identificar y analizar aquellos elementos o variables internas que afectan a la

empresa (fortalezas y debilidades).

Identificar y analizar aquellos elementos o variables externas que afectan a la

empresa (oportunidades y amenazas).

Identificar y analizar los aspectos negativos para el desarrollo de la empresa

(debilidades y amenazas).

Identificar y analizar los aspectos positivos para el desarrollo de la empresa

(fortalezas y oportunidades).

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Por este motivo el anlisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la
direccin estratgica empresarial ya que es una de los mtodos ms sencillos, y al
mismo tiempo ms eficaz, para recopilar y analizar toda la informacin necesaria para
tomar decisiones acerca del futuro de la empresa. En concreto el anlisis DAFO permite
a la empresa determinar cules son las acciones que se deberan poner en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y as preparar a la empresa contra las
amenazas teniendo conciencia de las debilidades y fortalezas.

El resultado del anlisis DAFO permite concretar a travs de una tabla resumen (ver
figura 2) la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa (competencia o
capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y
oportunidades externas; en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un
adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posicin competitiva externa (ver
figura 3).

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El anlisis DAFO, cuando se realiza apropiadamente, lleva a la empresa a identificar sus

factores estratgicos de xito (y tambin los crticos), para una vez identificados, usarlos
y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas,
minimizando las debilidades, aprovechando las oportunidades, y eliminando o
reduciendo las amenazas:

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2 La Importancia Del DAFO.

La estrategia empresarial determina el conjunto de acciones a implementar por la
empresa para alcanzar determinadas metas (o resultados empresariales). Normalmente
las empresas disean una estrategia empresarial para conseguir, como mnimo, alguna
de las siguientes metas bsicas:

Colocar a la empresa en una posicin ventajosa sobre las entidades (empresas

o no) con las que compite (diferenciacin).

Identificar las necesidades estructurales que mejoren su rentabilidad y

posibilidad de crecimiento a medio-largo plazo.

Identificar nuevas posibilidades de negocio y mercados, que aumenten el valor

de la empresa, la posibilidad de diversificarse y la generacin de clientes.

En definitiva se trata de que la empresa establezca claramente el futuro de la misma:

hacia dnde quiere llegar y cmo lo va a conseguir.

De forma genrica la estrategia de la empresa se plasma en un documento que es el

Plan estratgico o Plan director, en el que se detallan cada uno de los objetivos a
alcanzar, as como, las diferentes acciones a llevar a cabo para conseguirlos.

A su vez para cada una de las acciones se sealan:

- Los recursos (econmicos y humanos) necesarios para su implementacin: diseo de

la accin.

- La planificacin temporal: puesta en marcha de la accin.

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- La metodologa para evaluar el resultado obtenido sobre el previsto: control de la

accin.

A la hora de disenar la estrategia de la empresa, hay dos fases fundamentales en las

que influye enormemente el anlisis DAFO: por un lado el proceso de definicin de
objetivos y por el otro el proceso de formulacin estratgica.

La definicion de objetivos y el Analisis DAFO

Los objetivos establecidos en el Plan director de la empresa deben ser consecuentes

con el entorno (interno y externo), de ah la importancia de alinear dichos objetivos con
el anlisis DAFO. De hecho, la elaboracin del DAFO deber a de ser una de las fases
anteriores al diseo y definicin de objetivos, que por supuesto han de ser alcanzables,
reales y medibles.

El proceso de formulacin estratgica y el Anlisis DAFO

La formulacin estratgica es el modelo de decisiones que revela los objetivos o metas

que persigue la empresa; y permite determinar el diseo organizativo de la misma y por
lo tanto, el tipo de organizacin econmica y humana.

A continuacin se explica en siete pasos el proceso a seguir en la formulacin

estratgica y la interaccin entre el mismo y el Anlisis DAFO (ver figura 5):

Paso 1. Identificacio n de los Factores Clave de E xito de la empresa (FCE) , es decir, los
elementos que permitirn triunfar en la actividad de la empresa; factores que desde el
mercado se consideran clave para ser competitivos. La empresa puede tenerlos o no,
pero si no los posee, tendr dificultades para competir.

Paso 2. Predefinicin de la visin, la misin y los valores, a dnde quiero llegar, cmo y
de que manera (dependern en gran medida de los Factores Clave de xito
(identificados anteriormente).

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Paso 3. Anlisis del entorno de la empresa, en el medio en que opera la empresa, deben
identificarse los factores o condiciones susceptibles de ser aprovechados y los que
suponen un peligro. En definitiva, se trata de identificar las amenazas y oportunidades
en el entorno de la empresa.

Paso 4. Revisin de la misin, la visin y los valores, consiste en analizar, determinar y

revisar si la visin, la misin y los objetivos establecidos son alcanzables una vez
conocidas las amenazas y oportunidades que presenta el entorno.

Paso 5. Realizacin del anlisis interno de la empresa, de esta forma se podr determinar
que recursos y capacidades tiene o requiere la empresa, tanto actual como futura, y
que constituyen sus debilidades y fortalezas.

Paso 6. Diseo del Plan Director -a travs de la visin, la misin, los valores y los
objetivos de la empresa en el que debern reflejarse las intenciones de futuro a largo
plazo. El Plan director estar compuesto por diversos programas estratgicos, cada uno
de los cuales har referencia a las diferentes reas de la empresa (comercial, financiera,
etc.).

Paso 7. Implantacin del Plan Director y el correspondiente control y evaluacin de los

resultados obtenidos.

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3 El Anlisis Interno y Externo de la Empresa.

El anlisis DAFO, como ya se dijo, se basa en dos pilares bsicos: el anlisis interno y el
anlisis externo de la empresa.

3.1 Anlisis Interno de la Organizacin

Para que el anlisis interno sea eficaz y de un lugar a la toma de decisiones oportunas
en la empresa se requiere capacidad de autocrtica y autoevaluacin; ya que el anlisis
interno se basa en la evaluacin de los objetivos y metas previstos por la empresa,
teniendo en cuenta:

Metas logradas..
Metas no conseguidas.
Razones de los xitos.

Causas de los fracasos.

As mismo es necesario tambin analizar cada una de las capacidades internas de la
empresa que son imprescindibles para alcanzar dichos objetivos y metas.

El anlisis interno permite definir las fortalezas, debilidades y carencias de la empresa:

identificar aquellas destrezas y ventajas de la empresa (factores clave de xito) y los
principales problemas y factores desfavorables con respecto a la competencia (factores
crticos).

El anlisis interno debe realizarse para cada una de las Unidades Estratgicas de
Negocio de la empresa, teniendo en cuenta las siguientes reas:

rea organizacional: direccin, recursos humanos, recursos tecnolgicos, marketing,

logstica, comercial y finanzas.

rea de producto: productos, segmentos, mercado, distribucin, proveedores y clientes.

Ejemplos de fortalezas:
Cualificacin y experiencia del equipo directivo.

Aumento del a participacin en el mercado.

Marca reconocida y posicionada en los clientes.

Costes de estructura bajos.

Poder de negociacin elevado con proveedores.

Nivel adecuado de recursos financieros.

Acceso a economas de escala

Ejemplos de debilidades:

Dificultades para el acceso a la financiacin.

Elevados costes de estructura.

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Red de distribucin dbil.

Falta de innovacin.

Baja cualificacin del personal.

Bajas rentabilidades por producto/servicio

3.2 Anlisis Externo de la Organizacin

La empresa interacta con su entorno necesitndolo para su existencia y crecimiento,

ste esta constituido por los organismos, personas, legislacin, competencia...etc. que
afectan directa o indirectamente a la actividad y los resultados de la empresa. Podemos
dividirlos en:

Entorno general: Conjunto de condiciones que influye o afecta de igual manera a todas
las empresas independientemente del sector de actividad en el que se encuentren.

Entorno especfico: Conjunto de entidades y condiciones que afectan de forma directa a

la empresa.

El Entorno general se puede estudiar a partir del anlisis PEST y las distintas
dimensiones que abarca:

- Poltico-legal. Los factores polticos y legislativos regulan el entorno en el que

desarrollan su actividad las empresas con medidas como las polticas fiscales,
las regulaciones del mercado laboral, aspectos financieros...etc.

- Econmica. Esta dimensin hace referencia a la forma en que el estado y la

sociedad organiza su produccin de bienes y servicios y su distribucin; afecta
a aspectos como la inflacin, la distribucin de la renta, o el periodo econmico
(expansivo, en recesin....)

- Socio-cultural. Esta dimensin esta referida a los patrones culturales, sistema

de valores, hbitos, nivel educativo.... etc.

- Tecnolgica . Se refiere al grado de uso de la tecnologa en los aspectos

productivos de la sociedad.

En funcin de todos estos parmetros o dimensiones podemos definir entornos:

Estables o dinmicos : Segn sus factores tengan tendencia a la estabilidad o al

cambio y a la velocidad e intensidad de esos cambios.

Simples o complejos : Segn la facilidad de adaptacin y comprensin de los

factores y cambios que suceden en ellos.

Integrados o diversificados : Segn el nmero de indicadores o variables que

constituyen los factores y el propio nmero de factores que afectan al entorno.

Favorables u hostiles . Segn el nivel de adaptacin a estos cambios que tenga

la empresa.

El Entorno especfico lo podemos estudiar a partir de:

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- La competencia potencial: Se refiere a la amenaza de entrada de nuevos

competidores y de productos sustitutivos. El grado de amenaza de la aparicin
de nuevos competidores se puede determinar por:

a. El nmero e intensidad de las barreras de entrada en el mercado, como las

economas de escala, los costes de cambio de los clientes, el acceso a los
canales de distribucin, la ausencia o presencia de tecnologa patentada, la
experiencia necesaria, localizacin, las polticas pblicas y la legislacin...

b. Reaccin de los competidores existentes, que puede ser fuerte, lenta, que
no tengan capacidad para ello...etc.

- La competencia actual: Debemos de analizar el grado de competencia entre las

empresas que forman el sector. Su intensidad vendr determinada por
aspectos como:

a. El nmero de competidores que conviven en el sector

b. El grado de similitud en fuerza entre las distintas empresas (a ms similitud
entre ellas mayor competitividad).

c. La diferenciacin entre los competidores (a menor diferenciacin mayor

competitividad en precio y servicio)

d. Barreras de salida. Si stas son altas, la competencia ser mayor y no se

reducir incluso con una reduccin de la demanda.

- Poder negociador de los clientes. La intensidad de su poder ser elevada si se

dan en el mercado factores como:

a. Las ventas estn concentradas en pocos clientes.

b. El nivel de similitud entre los servicios/productos ofertados es alto.

c. Los costes por el cambio del proveedor son bajos para el cliente.
d. El grado de informacin que posee el comprador sobre distintos precios,
costes de prestacin del servicio o fabricacin del servicio...es elevado.

e. Existe una posibilidad de integracin hacia atrs de los compradores. Esta

posibilidad reforzara su posicin, etc.

- Poder negociador de los proveedores. stos pueden presionar a travs de los

precios, las cantidades ofertadas o los plazos de entrega en la medida en la
que lo especfico de las materias primas y el nmero de proveedores
configuran el mercado. Al igual que en el resto de los factores su poder
negociador esta influido por distintos factores que podrn dar un mayor poder
de negociacin a los proveedores, como:

a. No existe oferta de productos sustitutivos.

b. Existen pocas empresas proveedoras.

c. Estn ms concentradas que al sector al que venden.

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d. El cliente (o su sector) no representen un peso importante en la facturacin.

e. El nmero de clientes es elevado y poco concentrado.

f. Que el cambio de proveedor implique costes importantes para el cliente.

g. Que el grupo de proveedor pueda integrarse hacia adelante
h. Etc.

- Los poderes pblicos y sus acciones. El gobierno y la administracin influyen en

el mercado a travs de distintos mecanismos como:

a. Alterando la competencia mediante polticas fiscales, salariales,

laborales...etc.

b. Actuando como comprador o proveedor.

c. Generando la aparicion o promocion de productos sustitutivos

4 La Elaboracin del DAFO.

El proceso de construccion del DAFO de la empresa puede mejorarse si tenemos en
cuenta una serie de principios que marquen el proceso de elaboracion:

La matriz DAFO debe de ser sencilla, simple e incisiva.

Debemos de reflexionar sobre la informacin dando prioridad a los aspectos

(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) relevantes para nuestra
empresa.

La imagen del DAFO es esttica por ello y a la hora de tomar decisiones a partir
de su informacin debemos de ser conscientes de la necesidad de actualizarlo.

Ideas para realizar el DAFO

Sugerimos algunas cuestiones que nos ayudarn a confeccionar el DAFO de nuestra

empresa a partir de la reflexin sobre las preguntas planteadas:

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ANLISIS INTERNO

Estas son solo algunas de las cuestiones que la empresa debe plantearse desde la
perspectiva interna, ahora bien, son solo algunas sugerencias, que han de amoldarse al
sector, actividad, tamao, etc.

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ANLISIS EXTERNO

Y despus qu?

La matriz DAFO no es una imagen esttica, deber de ser actualizada, pero

especialmente debemos de trabajar sobre ella a travs de la estrategia empresarial
siguiendo los principios indicados con anterioridad, preguntndonos:

Cmo se puede explotar cada fortaleza?

Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?

Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?

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5 Referencias Bibliogrficas
Kotler, P. (2000). Direccin de Marketing , 8 Edicin, Prentice Hall.

Lambin, J.J. (1996) Marketing Estratgico . Ed. Mc Graw Hill

Rivera Camino, J. y Garcilln, M. (2009). Direccin de Marketing: fundamentos y

aplicaciones . 2 ed. Esic. Madrid

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