RESUMEN

CAPITULO 1:
LA CRISIS QUE NO VA A DESAPARECER

Pocas compaas sern capaces de adaptarse rpidamente a las condiciones cambiantes del
mercado, ser gil para afrontar a la competencia, innovadora para mantener productos o
servicios competitivos y ser dedicada a su misin y enfocada al cliente

Las compaas no funcionan mal porque sus trabajadores sean perezosos o sus
administradores ineptos. La irona est en que hoy las compaas estn funcionando tan mal
justamente porque antes funcionaban bien, existen algunos ejemplos que ilustran el punto que
los resultados que alcanzan son distintos a los esperados:

El rendimiento de cada rea se juzga por factores diferentes (ejemplo: fabrica)

La eficiencia de una dependencia de la compaa se logra a expensas de la eficiencia
total (ejemplo: aeropuertos)
Un trabajo que requiere cooperacin y coordinacin entre diversos departamentos de
una compaa ofrece dificultades (ejemplo: devoluciones)
Ninguna persona en la compaa tiene la responsabilidad total de ver los estudios de
terreno se realicen como es debido (ejemplo: farmacutica)

Durante aos, brillantes empresarios lideraron el mundo creando organizaciones comerciales

incluso sirvieron de modelo organizacional para los negocios de todo el mundo, sin embargo
hoy en da ya no se desempean bien, esto se debe a que el mundo ha cambiado y rebasa los
lmites en su capacidad de adaptarse o evolucionar.

Las tecnologas avanzadas, la desaparicin de fronteras entre mercados nacionales y las

nuevas expectativas de clientes que tienen ms para escoger, han cambio los mtodos y
principios clsicos. Hoy en da ser competitivo no es cuestin de hacer que la gente trabaje
ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera, esto quiere decir que las compaas y
sus empleados deben desaprender muchos principios y tcnicas (Adam Smith, Henry Ford y
Alfred Sloan) que les aseguraron el xito durante mucho tiempo.

La estructura piramidal se adaptaba a un ambiente de alto crecimiento, porque era escalable.

Cuando la compaa quera crecer bastaba con colocar trabajadores en la base, y de manera
proporcional en los niveles superiores, este tipo de estructura era ideal para el control y la
planificacin. Sin embargo, al aumentar el nmero de tareas el proceso total se complico
inevitablemente y administrar ese proceso se hizo ms difcil. Otro costo fue la mayor distancia
entre la alta administracin y el usuario. Estas son las races de las corporaciones de hoy, en el
ambiente actual nada es constante ni previsible.
En la reingeniera hay tres fuerzas que por separado y en combinacin impulsan a las
compaas a penetrar cada vez ms en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y
administradores es aterrorizante. Se llaman estas tres fuerzas CES: Cliente, Competencia y
Cambio.

Los clientes asumen el mando: hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que
quieres, cuando lo quieren y como lo pagaran. Exigen productos y servicios diseados para
sus necesidades particulares y especficas. Es muy frecuente que los clientes puedan hacer
por si mismos lo que antes les hacia los proveedores, los clientes tienen ms acceso a la
informacin, haciendo que el proceso de negociacin sea ms complicado para el fabricante.
La realidad ms difcil es aceptar que cada uno de los clientes cuenta. Si se pierde un cliente
hoy, no aparece otro para reemplazarlo, ya no hay escasez de bienes de consumo, en lugar
del mercado masivo en expansin de los aos 50 a 70, las compaas tienen hoy clientes que
saben lo que quieren , cuanto quieren pagar y como obtenerlo en las condiciones que les
convienen.

La competencia se intensifica: antes el objetivo de las compaas era sencillo, ahora no solo
hay mucha ms competencia, sino que es de muchas clases distintas. Se venden artculos
similares en distintos mercados sobre bases competitivas totalmente distintas (precio,
seleccin, calidad, bases de servicio pre, durante o post venta). Un solo competidor eficiente
puede subir el umbral competitivo para todas las compaas del mundo. Los eficientes
desplazan a los inferiores porque el precio ms bajo, la calidad ms alta y el mejor servicio que
brinda cualquiera de ellos pronto se convierten en la norma para todos. La tecnologa cambia
la naturaleza de la competencia en formas que no se esperaban.

El cambio se vuelve constante: Se ha vuelto general, permanente y se ha acelerado, hay ms

competidores que pueden introducir en el mercado innovaciones de producto y servicio; el
cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin, los ciclos de vida de los productos han
pasado de aos a meses y ll tiempo para desarrollar nuevos productos se ha acortado, el que
no se mueve rpidamente se queda en el camino. Las compaas deben organizarse en torno
a procesos.

Las tres CES han creado un nuevo mundo para los negocios, no son los productos o
servicios sino la gestin por procesos los que llevan a las empresas al xito a la larga. La
diferencia entre las compaas ganadoras y perdedoras es que las primeras saben hacer su
trabajo mejor, la diferencia no se encuentra en las modas administrativas ni la automatizacin.

Ya no es necesario ni deseable que las empresas organicen su trabajo en torno a la divisin

del trabajo de Adam Smith, los oficios orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de
los clientes, competencia y cambio. Lo que las compaas deben hacer es orientarse en torno
al proceso.
CONCLUSIN

La reingeniera para las compaas debe significar volver a empezar (desaprender y arrancar
de cero), olvidarse de cmo se realizaba el trabajo en la poca del mercado masivo orientados
a tareas y decidir que se puede hacer mejor ahora.

Los viejos paradigmas organizacionales dejan de tener importancia hoy en da, lo que importa
es como queremos organizar hoy el trabajo y si estamos dispuestos a mirar ms all a travs
de departamentos funcionales y orientarse en los procesos. Las compaas que cambien de
paradigmas y sean ms innovadoras segn las exigencias de los mercados actuales y el
potencial de las tecnologas lograran ser ms competitivos.