En el bloque anterior se revisaron los conceptos sobre el origen de la gestin

educativa (administracin, liderazgo, organizacin y gestin) y tuviste la oportunidad

de redactar con tus propias palabras cada concepto para apropiarte del contenido.

En este bloque, podrs identificar algunos planteamientos avanzados formulados

por expertos (Gardner, Kouzes y Posner, Sergiovanni y Senge, entre otros) sobre
diferentes corrientes del liderazgo que son fcilmente aplicables al liderazgo de
gestin en las instituciones educativas.

Las mejores aportaciones para un mejor entendimiento del ejercicio del liderazgo
en las instituciones educativas provienen de estudios de caso, ms que de procesos
analticos de investigacin convencional.

Los estudios de prospectiva tienden a disear y fundamentar escenarios

alternativos sobre el futuro de la formacin en gestin. Entre ellos se encuentran los
siguientes:

1. Escenario tendencial. Conforme a la premisa de que no habr cambios

importantes en los procesos de gestin.

2. Escenario alternativo. Deseable o de innovacin.

3. Escenario de transicin. Cambios que se presentan en el contexto educativo,

hacia nuevos paradigmas educativos, los cuales pueden ser, relaciones entre
profesor-alumno, escuelas-padres de familia, escuela-comunidad, etctera.

4. Perfiles valorados deseables. Para los futuros directivos de centros escolares de

nivel bsico y de nivel medio superior. A continuacin te presentaremos un cuadro
donde mencionamos algunas de las caractersticas funcionales de un directivo.

El liderazgo de gestin implica desafos para la competitividad y calidad en los

centros educativos. En el contexto sociocultural de los pases de Amrica Latina y
el Caribe, las experiencias ms avanzadas de innovacin educativa en los niveles
bsico y medio tienen que ver con directivos
que asumen la responsabilidad del liderazgo
de gestin, lo que promueve el trabajo en
pequeos equipos de estudiantes para
mejorar el rendimiento en el aprendizaje, y
tambin entre los profesores y con los lderes
de la comunidad, para lograr que los centros
educativos renan las condiciones requeridas
para una organizacin que aprende en el
aula.
El directivo de centros educativos que comprende el liderazgo de gestin entiende
que requiere ejercer los procesos de gestin dentro de un contexto de liderazgos
mltiples, lo que a su vez redundar en el trabajo en equipo de la escuela con los
padres de familia y la comunidad local.

1. Planteamientos avanzados sobre los desafos de liderazgo en educacin

Los principales planteamientos sobre los desafos de liderazgo en educacin son

manejados por expertos como Gardner, Sergiovanni y Senge, entre otros, quienes
describen al liderazgo como una dimensin en la conduccin de las organizaciones
que genera transformaciones que debe asumir un director ante situaciones de crisis
o incertidumbre en un centro educativo y para generar espacios que permitan el
desarrollo de innovaciones.

Es importante que revises a conciencia cada uno de los conceptos que a

continuacin se te presentan, ya que te servirn para comprender la importancia del
liderazgo de gestin en un centro educativo. Enseguida se presenta la definicin de
lder de Gardner (1995).

Gardner, autor del libro Mentes lderes (1995), aborda los desafos del liderazgo en
educacin a partir de su teora de las inteligencias mltiples. Analiza en su obra la
dimensin del liderazgo cognoscitivo.

Para Gardner, un lder debe enfrentar los desafos de su gestin a partir de la

inteligencia, que implica la capacidad de que un directivo ordene sus pensamientos
y los coordine a su vez con acciones. Seala que son inteligencias mltiples debido
a que no existe como tal una inteligencia nica. Las inteligencias conllevan
fortalezas y debilidades en los individuos. Gardner apunta que hay nueve tipos
inteligencia o habilidades cognoscitivas para los lderes, las cuales podrs conocer
a continuacin:
Una vez revisadas las inteligencias mltiples de
Gardner, conocers los postulados que presentan
Kouzes y Posner (2010) frente al liderazgo.
Kouzes y Posner son dos tericos que han realizado investigaciones referentes a
lderes de instituciones pblicas y privadas (entre ellas, las educativas), en pases
de Europa y Amrica Latina. Sus trabajos han revelado que el liderazgo de gestin
que ejerce un lder debe estar presente en toda institucin. Estos autores hablan de
la visin cognitiva del liderazgo, que se plantea desde lo que conoce el director, lo
que ha vivido, lo que comunica y lo que saben otros de l.

El desafo del liderazgo de gestin es un punto crtico y medular de las

organizaciones humanas, Kouzes y Posner (2010) destacan cinco desafos del
liderazgo que a continuacin se presentan.

Adems, afirman que el liderazgo se aprende, no es algo nato y se puede desarrollar

en cada una de las personalidades. Destacan que un lder extrovertido exteriorizar
sus pensamientos e ideas hacia grupos de mayor concurrencia, mientras que los
lderes introvertidos expresarn sus ideas de forma casi individual trabajando uno a
uno. La honestidad es el rasgo que permear con mayor fuerza y respeto en
cualquier lder. Tambin estos tericos destacan que existen tres rasgos que un
lder debe compartir: visin de futuro, inspiracin y competencia.

Es importante sealar que Gardner, Kouzes y Posner han basado sus

planteamientos en historias de lderes reales.

Otro de los principales tericos que aporta informacin sobre los estilos de liderazgo
es Sergiovanni.
Sergiovanni identifica y formula cinco estilos de liderazgo que podrs observar a
continuacin.

Por otra parte, Peter Senge es otro terico del liderazgo

de gestin y su concepto se expone enseguida.

Por lo anterior, se puede definir que el liderazgo motiva

a interactuar las acciones personales y las de los
equipos, y debe ser una de las estrategias que el
directivo debe utilizar para enfrentar los desafos al interior de su institucin.

Senge identifica tres aspectos en el liderazgo, los cuales se presentan a

continuacin.
Por otra parte, Isaas lvarez Garca (2015) plantea tipologas
relacionadas con el pensamiento directivo o de gestin.

Las tipologas que plantea lvarez no son exhaustivas,

pero pueden observarse en las actitudes y
comportamiento de quienes formalmente han sido designados para una funcin
directiva.

Cada persona tiene pensamientos diferentes y la manera de actuar en diversas

circunstancias no son las mismas, por lo que estar definido por la conveniencia,
sin importar si nuestros actos afectan la productividad de terceras personas. Por
ello, es importante que conozcas cada uno de estos pensamientos y lo productivos
que pueden llegar a ser o no si se acta de esa manera.

A continuacin conocers el planteamiento de cada una de las tipologas de lvarez

Garca (2015) del pensamiento directivo.
Como te habrs dado cuenta, ser un lder implica grandes responsabilidades y ms
an si su pensamiento no ayuda a resolver las situaciones o conflictos que se
suscitan en su entorno.

Hasta este momento, identificaste las inteligencias mltiples que seala Gardner;
las cinco claves del liderazgo que destacan Kouzes y Posner; los estilos de
liderazgo que apunta Sergiovanni; los aspectos de liderazgo de Senge y las
tipologas del pensamiento que apunta lvarez. Realiza ahora las actividades que
se te presentan a continuacin, con la finalidad de reforzar lo aprendido hasta el
momento.

2. Los desafos de la innovacin educativa

La gestin, por su propia naturaleza, supone el desarrollo de procesos de

innovacin para articular la organizacin y la administracin, promover el
aprendizaje organizacional y adaptar a las instituciones al cambio social e
institucional.

El liderazgo del director influye en el desarrollo y calidad de las prcticas docentes

en el impacto que presentan sobre el aprendizaje de los alumnos en las escuelas.
Algunos informes han evidenciado la relacin existente entre la gestin, procesos
de liderazgo educativo y logros en la calidad educativa.

2.1 El ejercicio del liderazgo de gestin y las estrategias de innovacin

Ante el profundo cambio de paradigmas de los sistemas educativos en el mundo y

el propio cambio de paradigmas que ha registrado la educacin mexicana durante
las tres ltimas dcadas del siglo XX y el siglo XXI, se pueden plantear dos
escenarios: el primero es tendencial (ms de lo mismo, basado en las inercias del
sistema) y no garantiza una educacin de calidad; el segundo es alternativo (basado
en el diseo de nuevas alternativas y en la seleccin de estrategias apropiadas) y
se fundamenta en el establecimiento de condiciones necesarias para garantizar la
calidad y equidad en la oferta de servicios de educacin bsica.

El sistema educativo en Mxico ha confiado demasiado en las iniciativas

centralmente planificadas de innovacin, que impulsan las autoridades educativas
y no suelen dejarse los espacios necesarios para la innovacin emergente que
surge de los propios educadores o directores en los centros escolares, como lo
recomiendan los expertos en el piloteo de innovaciones educativas.

Ante este contexto se requieren prcticas o acciones por parte de los actores
institucionales. Esto es, que se precisa de un nuevo estilo de gestin que produzca
una transformacin de las prcticas institucionales cotidianas.
 Para los desafos de la innovacin emergente que surge de los propios educadores
y directores, hay dos grandes estrategias que plantean Bonami y Garant:

La estrategia centralmente planificada, la cual va desde la autoridad hacia los

subordinados.

La estrategia emergente que va desde los subordinados (grupos de profesores,

academia) hacia la autoridad.

En el siguiente cuadro, podrs observar ambas estrategias:

Los sistemas educativos tienden a desfavorecer las estrategias de gestin

centralmente planificadas, pero estos procesos de innovacin no podrn sostenerse
en el largo plazo sin los estmulos y apoyo a los procesos de innovacin emergente.
De modo que las organizaciones que aprenden tienen que generar espacios para
hacer viables los procesos de innovacin emergente que se originan en los equipos
de maestros y directivos.

Frente a estos desafos, Isaas lvarez Garca (2015) enfatiza la estrecha

vinculacin e interrelacin que existe entre la ciencia, tecnologa, innovacin y
educacin.

Por otra parte, frente a los desafos de la innovacin educativa, Senge (1990)
determina que las instituciones educativas (u organizaciones inteligentes) precisan
de directivos que ejerzan un liderazgo de gestin; el directivo precisa de un
pensamiento sistmico. Senge define al pensamiento sistmico como aquellos
elementos que se entrelazan en una organizacin o institucin a travs de acciones
interrelacionadas por medio de un liderazgo eficaz.

A continuacin vers los elementos que componen el pensamiento sistmico de

gestin.
El liderazgo de gestin lleva inmerso cada una de las disciplinas individuales y
grupales que seala Senge. Es por ello que los desafos de la innovacin educativa
y el ejercicio del liderazgo de gestin del directivo en las escuelas son factores
trascendentales para el desarrollo de las instituciones educativas.

Las experiencias ms avanzadas de innovacin educativa en los niveles bsico y

medio superior tienen que ver con directivos que asumen la responsabilidad del
liderazgo de gestin, promoviendo el trabajo en pequeos equipos de estudiantes
para mejorar el rendimiento en el aprendizaje, pero tambin promueve el trabajo en
equipo entre los profesores y con los lderes de la comunidad para lograr que los
centros educativos renan las condiciones requeridas para una organizacin que
aprende en el aula.

El directivo de centros educativos que comprende el liderazgo de gestin reconoce

que necesita ejercer los procesos de gestin dentro de un contexto de liderazgos
mltiples, lo que a su vez redundar en el trabajo en equipo de la escuela con los
padres de familia y la comunidad local. Analizando casos especficos se podr
verificar la hiptesis de que, en una misma escuela, el cambio de director hace
diferencia en los resultados finales en trminos de indicadores de eficiencia, equidad
y calidad.

En la siguiente figura, podrs observar el proceso de gestin de un directivo en el

desarrollo de su institucin aplicado dentro de un contexto de liderazgos mltiples.
 A continuacin vers algunos
de los desafos del ejercicio de
liderazgo de gestin que un
director de educacin bsica y
media superior debe
implementar en su centro de
trabajo, planteados por Juan
Mario Martnez Jofre.
- Fomentar la visin
Institucional en su comunidad
educativa (debe difundirla y
darle seguimiento)
- Definir la misin
institucional a cada uno de los miembros de la comunidad educativa
- Implementar un cdigo de valores en la organizacin sustentado con el ejemplo del
director
- Mantener un clima organizacional de trabajo estable que genere confianza, en
donde la comunidad educativa adquiera sentido de pertenencia a la institucin.
- Mantener buena comunicacin con cada uno de los miembros de la comunidad
escolar (alumnos, profesores, padres de familia, administrativos, personal de apoyo,
autoridades, etc.
- Conducirse como un agente de cambio al interior de su organizacin (fomentar una
cultura institucional orientada a la apertura al cambio y la innovacin)
- Crear las condiciones para una mejora continua en la institucin escolar
- Establecer cada una de las funciones y responsabilidades de los miembros de su
institucin escolar.
- Fomentar el trabajo en equipo y saber delegar funciones.
- Generar un proyecto comn compartido en colegiado, donde la comunidad escolar
sea escuchada y participe (clima de apertura y colaboracin).
A continuacin vers algunos de los desafos del ejercicio de liderazgo de gestin que un
director de educacin bsica y media superior debe implementar en su centro de trabajo,
planteados por Juan Mario Martnez Jofre.

Cuando se habla de eficacia en una

institucin escolar, se suele
considerar al liderazgo como uno de
los elementos clave en todo ese
proceso. No obstante, el liderazgo
contina siendo en la actualidad uno
de los temas ms discutidos en el
aspecto terico y en las polticas
educativas. Por ello, es preciso
reconocer la imposibilidad de poder
ensear el liderazgo solamente en la
teora. El aspecto terico provee de elementos valiosos para el director en funciones
o el aspirante al cargo, sin embargo, para aprenderlo es necesario experimentarlo
y esto slo se logra con la prctica.

lvarez destaca cinco competencias que debe poseer un director: tcnica,

metodolgica, social, participativa y de accin:

Competencias tecnicas: Tareas y contenidos / los conocimientos y destrezas

Competencia social: Comunicativa y constructiva / trabajo en equipo y
entendimiento interpersonal
Competencia metodologia: Procedimientos adecuados / encuentra vias de
solucion transfiere sus experiencias
Competencia participativa: Capaz de organizar y dirigir / acepta
responsabilidades

Tambin precisa las caractersticas de los centros escolares estticos y los centros
innovadores, en donde el ejercicio del liderazgo de gestin del directivo es
fundamental para que la innovacin est presente o el centro escolar se vuelva
esttico.
A partir de la siguiente tabla podrs observar la importancia del liderazgo de gestin
en una institucin educativa y los resultados que puede generar o no en ella.

3. Desafos de la competitividad y calidad en los centros educativos

Ante los desafos de la competitividad y calidad en los centros educativos, la

valoracin de la calidad de la educacin se ve reflejada en los juicios que las
personas suelen hacer sobre los resultados que logran los servicios educativos, a
partir de la identificacin de un conjunto de criterios e indicadores que distinguen a
un buen maestro, un buen director, un buen estudiante, una buena escuela o una
buena educacin.

La calidad de la educacin bsica tiene que ver con el concepto que se emplee, as
como con el logro de sus fines y objetivos propios, y quienes desempean funciones
directivas deben contar con las competencias necesarias que fortalezcan el ejercicio
del liderazgo de gestin para alcanzar competitividad y calidad en sus centros
educativos.

Hasta este momento, identificaste el pensamiento sistmico en el liderazgo de

gestin y el proceso de gestin de un directivo; los desafos del ejercicio de liderazgo
de gestin; los diez procesos prioritarios que inciden en mejorar la calidad de la
educacin y los centros escolares estticos y centros escolares innovadores. Ahora
realiza las actividades que corresponden a este bloque.