Plan de Implementacion de Un Cmi en La Empresa Fibra S. A. PDF

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PLAN DE IMPLEMENTACION DE UN CMI EN LA EMPRESA

FIBRA S.A.
TESIS DE GRADO PRESENTADA EN CONFORMIDAD

A LOS REQUISITOS PARA OBTENER EL GRADO DE
MAGISTER EN INGENIERA INDUSTRIAL
PROFESOR GUIA:
DR. LUIS ERNESTO QUEZADA LLANCA
PROFESORES CORRECTORES:
M.B.A. PEDRO VARGAS FIGUEROA
M.B.A. HERNAN PAPE LARRE
EDUARDO MARIO ELGUETA ZAPATA

ARTURO LEONARDO VENEGAS MANCILLA
SANTIAGO-CHILE
2014
Eduardo Mario Elgueta Zapata, Arturo Leonardo Venegas Mancilla, 2014.
Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproduccin total o parcial autorizacin
previa y por escrito.
I
RESUMEN
El Cuadro de Mando Integral (CMI) ha sido utilizado por muchas empresas como herramienta
para declarar sus objetivos e indicadores en las perspectivas financieras, clientes, procesos,
enseanza y aprendizaje. Kaplan y Norton (2008) proponen la puesta en marcha de un sistema
de gestin para llevar a cabo exitosamente un CMI en cualquier tipo de organizacin. Tomando
esto como referencia, el objetivo del presente trabajo de ttulo es disear un plan de
implementacin del CMI para la empresa Fibra S.A en los prximos cinco aos, utilizando la
metodologa de Kaplan y Norton (2008), considerando que la empresa tiene 25 aos en el
mercado con un crecimiento que tiene conforme a la Alta Gerencia, sin embargo en los ltimos
aos la falta de proyectos de inversin, la aparicin de nuevos competidores y el tamao adquirido
de la empresa han hecho que la Alta Gerencia comience a preguntarse hacia donde quieren
llevar la empresa, qu se espera para los prximos 5 aos y cunto crecimiento quieren obtener.
Para dar respuestas a dichas preguntas nace la necesidad de reunirse, hacer algunas
definiciones, fijar objetivos y tomar decisiones importantes para fijar el rumbo en el corto y largo
plazo. Los objetivos definidos por la empresa en las distintas perspectivas del CMI, son
incorporados en un plan a 5 aos, que nace de un trabajo metodolgico que se inicia con un
FODA, aplicacin del Modelo de 5 fuerzas de Porter y la Planificacin Estratgica siguiendo la
metodologa del trabajo de Kaplan y Norton (2008). Al implantar el sistema de gestin en la
empresa se logr crear una cultura basada en el alineamiento en el cual, el logro de objetivos es
responsabilidad de todos donde cada trabajador es pilar fundamental para llevar a cabo las
estrategias y lograr los objetivos del CMI corporativo. Con el establecimiento de estrategias
formales por medio de Cuadros de Mandos Integrales por reas y reuniones operacionales y
administrativas, se gener una estructura que permiti una mejor organizacin y comunicacin al
interior de los equipos de trabajo y una forma de pensar basado en el mejoramiento continuo,
necesario en la industria tan dinmica donde compite la empresa.
DESCRIPTORES BIBLIOGRAFICOS
PLAN DE IMPLEMENTACION
ALINEAMIENTO
II
ABSTRACT
The Balanced Scorecard (BSC) has been used by many companies as a tool to state their
objectives and indicators in the financial perspective, customer, processes, learning and teaching.
Kaplan and Norton (2008) propose the implementation of a management system to successfully
carry out a BSC in any type of organization. Taking this as a reference , the objective of this title
work is to design an implementation plan BSC to company Fibra SA in the next five years , using
the method of Kaplan and Norton (2008), considering that the company has 25 years the market
with a growth which according to senior management , however in recent years the lack of
investment projects, the emergence of new competitors and the size of the acquired company
have made senior management begins to wonder where they want lead the company, which is
expected for the next 5 years and want to get how much growth . To provide answers to these
questions comes the need to meet, make some definitions, set goals and make important
decisions to set the direction in the short and long term. The objectives defined by the company
in the different perspectives of the BSC, are incorporated into a 5 year plan, born from a
methodological work that begins with a SWOT, application of the Model Porter's 5 Forces and
Strategic Planning following the methodology the work of Kaplan and Norton (2008). By
implementing the management system in the company managed to create one based on the
alignment culture in which achieving goals is everyone's responsibility where each worker is
cornerstone to carry out the strategies and achieve the objectives of the Enterprise BCS. With the
establishment of formal strategies through scorecards for areas and operational and
administrative meetings, a structure that allowed for better organization and communication within
work teams and a way of thinking based on continuous improvement was generated, necessary
in such a dynamic industry where the company competes.
BIBLIOGRAPHIC DESCRIPTORS
IMPLEMENTATION PLAN
ALIGMENT
III
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por darme vida y salud, a mi familia por estar siempre conmigo en las buenas
y en las malas, a los profesionales de Fibra S.A. por todo el apoyo brindado en el transcurso de
este trabajo, a los docentes de la Universidad de Santiago con quienes crec y aprend mucho
especialmente a nuestro profesor gua Luis Quezada, a mis colegas de Sura y Minera
Caserones por darme una mano en aquellas jornadas donde me retiraba antes para ir a
clases
Eduardo Elgueta Zapata
Agradezco a Fibra S.A. que nos permiti abordar este trabajo en su organizacin, a nuestro
profesor gua que siempre tuvo la mejor disposicin y rapidez para revisar y corregir, y en
especial a mi esposa e hijos que me dieron el espacio para poder realizar y terminar este
trabajo.
Arturo Venegas Mancilla
IV
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de ttulo a todas las personas que me

apoyaron en estos cuatro aos de esfuerzo, dedicacin y
estudio, en especial a las dos personas ms importantes
de mi vida: mi madre quien me inculc los valores que me
permitieron convertirme en el profesional ntegro que soy,
y al amor de mi vida Marcela por su infinito amor, lealtad y
apoyo, con quien he vivido los momentos ms hermosos
de mi vida
Eduardo Elgueta Zapata
Dedico este trabajo a mi esposa Sylvia e hijos y en especial

a mi nieto Matas para que le sirva de gua en su quehacer
estudiantil, logrando las metas que se proponga.
Arturo Venegas Mancilla
V
TABLA DE CONTENIDO
CAPTULO I: INTRODUCCIN..................................................................................................... 1
1.1. Antecedentes Generales ................................................................................................ 1
1.2. Objetivos ........................................................................................................................ 2
1.2.1. Objetivo General ........................................................................................................ 2
1.2.2. Objetivos especficos ................................................................................................. 2
1.3. Metodologa Utilizada ..................................................................................................... 2
1.3.1. Anlisis de la 5 Fuerzas Competitivas de Porter (Porter, 1985). ............................... 2
1.3.2. Anlisis FODA ............................................................................................................ 2
1.3.3. Execution Premium: Plan de implementacin de un CMI .......................................... 2
CAPITULO II: DESCRIPCION EMPRESA.................................................................................... 3
2.1. Presentacin Empresa ................................................................................................... 3
2.2. Infraestructura ................................................................................................................ 4
2.3. Fabricacin de equipos a pedido de fibra de vidrio ....................................................... 5
2.4. Fabricacin de estanques de polietileno ........................................................................ 8
2.5. Diseo y Fabricacin de Plantas de Tratamiento de Aguas .......................................... 8
CAPITULO III: MARCO TEORICO PLAN DE IMPLEMENTACION DE CMI ............................. 12
3.1. Discusin Bibliogrfica. ................................................................................................ 12
3.2. Plan de implementacin de un CMI ............................................................................. 14
3.2.1. Desarrollo de la estrategia ....................................................................................... 15
3.2.2. Planificacin de la estrategia ................................................................................... 16
3.2.3. Alineamiento de la organizacin con la estrategia ................................................... 16
3.2.4. Planificacin de las operaciones .............................................................................. 17
3.2.5. Control y aprendizaje ............................................................................................... 17
3.2.6. Prueba y adaptacin de la estrategia ...................................................................... 18
CAPITULO IV: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ............................................................... 19
4.1. Anlisis Misin y Visin ................................................................................................ 19
4.2. Agenda de cambio ....................................................................................................... 21
4.3. Anlisis de atractividad de la industria. ........................................................................ 22
4.3.1. Amenaza de Nuevos Competidores ........................................................................ 23
4.3.2. Rivalidad entre competidores. .................................................................................. 24
4.3.3. Poder de negociacin de los compradores .............................................................. 25
4.3.4. Poder de negociacin de los proveedores ............................................................... 25
4.3.5. Disponibilidad de sustitutos ...................................................................................... 25
4.3.6. Conclusiones del atractivo de la industria. ............................................................... 26
4.4. Anlisis FODA .............................................................................................................. 26
4.4.1. Amenazas ................................................................................................................ 27
VI
4.4.2. Oportunidades .......................................................................................................... 27

4.4.3. Fortalezas ................................................................................................................. 31
4.4.4. Debilidades ............................................................................................................... 33
CAPITULO V: PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA ............................................................. 36
5.1. Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje ....................................................................... 36
5.2. Perspectiva Clientes .................................................................................................... 37
5.3. Perspectiva Financiera ................................................................................................. 38
5.4. Perspectiva Procesos .................................................................................................. 39
5.5. Financiamiento de la estrategia ................................................................................... 48
CAPITULO VI: ALINEACION DE LA ORGANIZACIN ............................................................. 49
6.1. Alineamiento a las unidades de negocios .................................................................... 49
6.2. Plan de Negocios Divisin Estanques Fibra de Vidrio ................................................. 51
6.2.1. Metas financieras 2012-2016 ................................................................................... 51
6.2.2. Iniciativas .................................................................................................................. 51
6.3. Plan de Negocios Plantas de Tratamientos ................................................................. 51
6.3.2. Iniciativas .................................................................................................................. 51
6.4. Plan de Negocios Estanques de Polietileno ................................................................ 52
6.4.2. Iniciativas .................................................................................................................. 52
6.5. Alineamiento a las unidades de soporte ...................................................................... 52
6.5.1. Acuerdos Nivel de Servicio Bodega y Despacho ..................................................... 53
6.5.2. Acuerdos Nivel de Servicio Ingeniera ..................................................................... 53
6.5.3. Acuerdos Nivel de Servicio Computacin ................................................................ 53
6.5.4. Acuerdos Nivel de Servicio Tesorera y Exportaciones ........................................... 54
6.5.5. Acuerdos Nivel de Servicio Marketing. .................................................................... 54
6.5.6. Acuerdos Gerencia de Produccin .......................................................................... 54
6.6. Acuerdos Gerencia de Recursos Humanos ................................................................. 55
6.7. Motivacin de los empleados ....................................................................................... 55
CAPITULO VII: PLANIFICACION DE LAS OPERACIONES ..................................................... 62
7.1. Procedimiento Fabricacin de estanques de fibra de vidrio ........................................ 62
7.1.1. Planificacin inicial ................................................................................................... 62
7.1.2. Fabricacin del producto .......................................................................................... 64
7.1.3. Entrega final a bodega ............................................................................................. 66
7.2. Procedimiento Fabricacin de estanques de polietileno ............................................. 67
7.2.1. Preparacin de matrices .......................................................................................... 67
7.2.2. Fabricacin de estanques ........................................................................................ 68
VII
7.3. Procedimiento Diseo de Nuevos Productos .............................................................. 70

CAPITULO VIII: CONTROL Y APRENDIZAJE ........................................................................... 73
8.1. Reuniones de revisin de las operaciones .................................................................. 73
8.2. Reuniones rea Comercial .......................................................................................... 73
8.2.1. Reuniones rea Tcnica .......................................................................................... 74
8.2.2. Reuniones rea Administracin y Finanzas ............................................................ 75
8.3. Reuniones de estrategia .............................................................................................. 76
CAPITULO IX: CONCLUSIONES ............................................................................................... 79
9.1. Sistema de Gestin propuesto por Kaplan y Norton ................................................... 79
9.2. Proceso de elaboracin del CMI .................................................................................. 79
9.3. Objetivos del CMI ......................................................................................................... 80
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................................... 82
REFERENCIAS ELECTRONICAS .............................................................................................. 83
ANEXOS
Anexo A: Comprobante nico de ingreso
Anexo B: Comprobante nico de egreso.
Anexo C: Tabla de validacin de espesores de estanques de polietileno.
Anexo D: Registro de inspeccin productos terminados en rotomoldeo.
Anexo E: Registro de Fabricacin de Equipos en FRP.
VIII
INDICE DE FIGURAS
2.1: Organigrama empresa Fibra S.A ........................................................................................... 3
2.2:Vista area empresa ............................................................................................................... 4
2.3:Tcnica de fabricacin Filament-Winding empleada en Fibra S.A. ........................................ 5
2.4: Productos fabricados con fibra de vidrio................................................................................ 7
2.5:Productos fabricados con polietileno ...................................................................................... 8
2.6:Productos plantas de tratamiento ......................................................................................... 10
2.7: Servicios plantas de tratamiento ...........................................................................................11
3.1: Sistema de Gestin para integrar la estrategia con las operaciones .................................. 15
4.1: Agenda de Cambio Fibra S.A. ............................................................................................. 22
4.2: Modelo 5 Fuerzas de Porter ................................................................................................ 23
4.3: Restricciones a los Derechos de Agua ................................................................................ 30
5.1: Mapa estratgico Fibra S.A. ................................................................................................ 41
6.1: Extractos de presentacin para alinear a la empresa al logro de objetivos. ....................... 50
7.1: Diagrama de Proceso Planificacin Inicial........................................................................... 63
7.2: Diagrama de Proceso Fabricacin del Producto ................................................................. 65
7.3: Diagrama de Proceso Entrega Final a Bodega ................................................................... 67
7.4: Diagrama de Proceso Preparacin de Matrices para Rotomoldeo ..................................... 68
7.5: Diagrama de Proceso Fabricacin de Estanques ............................................................... 69
7.6: Diagrama de Proceso Diseo Nuevos Productos ............................................................... 71
INDICE DE GRAFICOS
4.1: Tipo de Cambio (peso por dlar) ltimos 10 aos. ............................................................... 27
4.2: Cosecha de salmn atlntico por ao en Chile .................................................................... 29
INDICE DE TABLAS
4.1: Matriz mbitos de la Misin ................................................................................................. 20
4.2: Produccin mundial de cobre de mina ................................................................................ 28
4.3: Matriz FODA ........................................................................................................................ 34
5.1: Cuadro de objetivos estratgicos, indicadores gestin y metas para los prximos aos. .. 42
6.1: Plan comunicacional de estrategia ...................................................................................... 56
6.2: Ejemplo Cuadro de Mando Supervisor Produccin Estanques FRP. .................................. 58
6.3: Ejemplo Cuadro de Mando Vendedor Rotomoldeo. ............................................................ 59
6.4: Levantamiento Capacitaciones 2012 ................................................................................... 60
6.5: Otros cursos propuestos ...................................................................................................... 61
7.1: Factores Crticos Etapa Planificacin Inicial de Fabricacin de Estanques de Fibra de Vidrio
..................................................................................................................................................... 64
IX
7.2: Factores Crticos Etapa Fabricacin del Producto Estanques de Fibra de Vidrio ............... 66
7.3: Factores Crticos Etapa Entrega final a Bodega Fabricacin Estanques Fibra de Vidrio ... 67
7.4: Factores Crticos Etapa Preparacin de Matrices Fabricacin Estanques de Polietileno .. 68
7.5: Factores Crticos Etapa Fabricacin de Estanques Fabricacin Estanques de Polietileno 69
7.6: Factores Crticos Procedimiento Diseo Nuevos Productos ............................................... 72
8.1: Estructura Reunin Comercial de Revisin de las Operaciones ......................................... 74
8.2: Estructura Reunin rea Tcnica de Revisin de las Operaciones .................................... 75
8.3: Estructura Reunin rea Adm. Y Finanzas Revisin de las Operaciones .......................... 76
8.4: Seguimiento de cumplimiento de metas de CMI ................................................................. 77
8.5: Agenda para reunin de revisin de la estrategia ............................................................... 78
1
CAPTULO I: INTRODUCCIN
1.1. Antecedentes Generales

Fibra S.A. es una empresa fabricante de estanques de plstico reforzado con fibra de vidrio, de
polietileno y plantas de tratamientos, inicia sus operaciones el ao 1988 principalmente con la
fabricacin de estanques de plstico reforzado con fibra de vidrio, dada la necesidad del mercado
de contar con equipos con alta resistencia a la corrosin que entonces solo los fabricaba una sola
empresa y con limitadas caractersticas industriales. Fibra S.A. crece fuertemente durante los
primeros aos y luego para aumentar la participacin en el mercado de los estanques, crea una
nueva divisin de negocio para la fabricacin de estanques de polietileno de volmenes menores,
los que inician su venta lentamente entre los clientes de entonces, enfrentando igualmente una
fuerte competencia en el mercado domstico. Para lograr una diferencia, Fibra S.A. decide no
participar en el mencionado mercado y se enfoca en el mercado industrial, que exige productos
con una calidad distinta. Esto llev a que se hiciera una memoria de clculo por cada modelo de
estanque, considerando variables industriales, tales como mayor espesor, espesor variable
segn la altura, se dise cada modelo para tres densidades de lquidos distintos, se coloc asas
de izaje para fijaciones al piso, etc.. Posteriormente, con la finalidad de dar mayor valor agregado
a los estanques y aumentar la venta de los mismos se desarroll una nueva divisin de negocio,
la fabricacin de Plantas de Tratamiento de Aguas Servidas utilizando tanto los estanques de
fibra de vidrio como los estanques de polietileno. Esta divisin de negocio inicia sus operaciones
el ao 2000 con el diseo y fabricacin de plantas modulares prefabricadas, que da inicio a sus
ventas en forma muy lenta pero siempre crecientes ao a ao. La empresa por aos mantiene y
aumenta sus ventas sin una planificacin de las actividades sino siempre haciendo un esfuerzo
comercial por aumentar las ventas. La empresa no tiene un objetivo claro para los prximos
aos, ya que vive con una perspectiva que no va ms all de seis a ocho meses. Actualmente los
nicos objetivos de la empresa responden a preguntas de cmo aumentar las utilidades,
pensando nicamente en vender ms, sin considerar el cmo hacerlo y sin tener un plan de
negocio. Fibra S.A. no cuenta con objetivos de mediano y largo plazo, menos de una estrategia
para poder cumplirlos esto la limita en su crecimiento y la hace peligrar ante los cambios del
mercado.
Es por esto que Fibra S.A. requiere de un proceso de planificacin estratgica que viabilice la
empresa, estableciendo objetivos de corto, mediano y largo plazo, a travs de un CMI que
permite, desde un punto de vista terico, identificar objetivos y medir su cumplimiento, y desde
un punto de vista prctico, el considerar aspectos intangibles tales como ser la mejor empresa,
tener el mejor personal, o ir a la vanguardia en tecnologa.
2
El proceso de planificacin estratgica considera la elaboracin del CMI junto a su plan de

implementacin.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General

1. Disear un plan de implementacin de un cuadro de mando integral para la empresa
Fibra S.A.
1.2.2. Objetivos especficos
1. Disear estrategia para lograr los objetivos de mediano y largo plazo, para la empresa
2. Disear un Cuadro de Mando Integral para la empresa Fibra S.A.
3. Establecer las diferentes estrategias para la empresa.
1.3. Metodologa Utilizada
1.3.1. Anlisis de la 5 Fuerzas Competitivas de Porter

Se realizar un anlisis a la industria donde participa Fibra S.A; la competencia directa en las
cuales hay empresas medianas y principalmente PYMES; a los proveedores de fibra de vidrio y
polietileno que venden las materias primas utilizadas por Fibra S.A.; productos sustitutos a los
estanques y plantas de tratamiento; clientes principales de la empresa tales como las empresas
de servicios a la minera y empresas qumicas y finalmente a los nuevos competidores en conjunto
a las barreras de entrada y salida para ingresar a la industria.
1.3.2. Anlisis FODA

Se utilizar esta herramienta para determinar la situacin competitiva de Fibra S.A. a travs de
un anlisis interno de sus tres unidades estratgicas de negocios, con el fin de determinar sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El resultado ser una matriz que refleje los
cuatro aspectos mencionados, del cual surgirn lneas de accin a considerar para marcar el
rumbo de la empresa y alcanzar su visin.
1.3.3. Execution Premium: Plan de implementacin de un CMI

Kaplan y Norton (2008) presentan un sistema integral de gestin de circuito cerrado de seis
etapas que integra las herramientas de gestin para ayudar a las compaas con los procesos de
ejecucin de la estrategia. En base a este sistema, se elabor un Plan de Implementacin del
Cuadro de Mando Integral para la empresa Fibra S.A., considerando cinco de las seis etapas,
cada una de ellas descritas en los siguientes captulos.
3
CAPITULO II: DESCRIPCION EMPRESA
2.1. Presentacin Empresa

Fibra S.A es una empresa orientada a la entrega de servicios personalizados de asesora,
fabricacin y montaje de piezas y equipos construidos en materiales plsticos. Est constituida
como una sociedad annima compuesta por dos socios y dirigida por un directorio compuesto por
3 personas. En su estructura organizacional cuenta con un organigrama de tipo piramidal, donde
se identifican una Gerencia General, bajo ella 3 gerencias, de Administracin y Finanzas, Tcnica
y Comercial, como se describe a continuacin:
Figura 2.1: Organigrama empresa Fibra S.A
Fuente: Manual de Calidad Fibra S.A.
La empresa se dedica al diseo y fabricacin de estanques, tuberas y piezas especiales en fibra

de vidrio1, estanques de polietileno2 y plantas de tratamiento de aguas servidas3.
1 La fibra de vidrio es un material fibroso obtenido al hacer fluir vidrio fundido a travs de una pieza de
agujeros muy finos y al solidificarse tiene suficiente flexibilidad para ser usado como fibra.
2 El polietileno es producto petroqumico utilizado en la produccin de toneles, recipientes, envases para
pelculas fotogrficas, plsticos para envolver ropas y materiales de pequeo peso.
3 La planta tratamiento de agua servida es una instalacin habilitada para el tratamiento de agua potable,
agua servida o para la transferencia, tratamiento y/o disposicin de residuos slidos de origen domiciliario
y/o residuos lquidos de origen industrial.
4
Sus principales clientes son empresas de ingeniera, mineras, industria qumica y de riego
tecnificado, empresas vitivincolas, constructoras, agrcolas, centrales termoelctricas y celulosas
de todo el mundo.
La empresa tiene 25 aos diseando y fabricando equipos de fibra de vidrio para procesos
industriales, principalmente en plantas de cido. En cuanto a los estanques de polietileno, estos
son de grandes volmenes y fabricados con especificaciones industriales, al igual que las plantas
de tratamiento de aguas servidas, plantas de agua potable, plantas de riles 4 y plantas
separadoras de agua y aceite de hidrocarburo.
2.2. Infraestructura
La empresa se encuentra ubicada en un barrio industrial de la comuna de San Bernardo. Dispone
de 27.000 mts2 de reas para produccin, bodegas, oficinas, almacenamiento, y patios de carga
y descarga.
Figura 2.2: Vista area empresa
Fuente: Google Earth

Con la ayuda de tres puentes gra de 10 toneladas de capacidad con doble tecle que posee el
edificio principal, se fabrican y se arman grandes equipos, estanques, ductos, chimeneas, y
muchas otras piezas de gran volumen. En otro edificio y rea, se dispone de cuatro mquinas
que enrollan bandas de fibras de vidrio (Filament-Winding)5 las cuales son programadas a travs
de microprocesadores y se utilizan exclusivamente para fabricar cuerpos cilndricos de grandes
dimetros de plstico reforzado.
4 Los riles son desechos industriales lquidos.

5 Filament-Windings es una tcnica de fabricacin para la creacin de estructuras de material compuesto.
El proceso consiste en enrollar filamentos y/o cintas tensados, impregnados con una resina termoestable,
sobre un molde macho cilndrico o mandril
5
Figura 2.3: Tcnica de fabricacin Filament-Winding empleada en Fibra S.A.
Fuente: www.fibra.cl
En el rea de fabricacin de perfiles, se dispone de dos mquinas de ltima generacin,
mquinas de pultrusin programadas por medio de microprocesadores en donde se fabrica
perfiles estructurales que son utilizados en la confeccin de plataformas, confeccin de parrillas
de piso, escalerillas portaconductores y escaleras.
En el rea de moldeo rotacional6, se cuenta con 2 mquinas rotomoldeadoras y un horno con la
ms avanzada tecnologa.
La empresa cuenta con 3 unidades estratgicas de negocios, las cuales se describen a
continuacin:
2.3. Fabricacin de equipos a pedido de fibra de vidrio

La empresa disea estanques de fibra de vidrio de acuerdo a normas ASME-RPT17, API 6508,
NCH 23699 y NCH 43210, orientados principalmente al almacenamiento, transporte y procesos,
para empresas de ingeniera, industrias qumicas, mineras, celulosas y termoelctricas.
La compaa ha logrado posicionarse como uno de los fabricantes ms importantes y
especializados en la regin, construyendo todo tipo de estanques industriales de hasta 500 mts 3
fabricados en plstico reforzado con fibra de vidrio utilizando resinas 11 de alta resistencia qumica
y elevadas temperaturas. Los estanques son elaborados a pedido a travs de proyectos para el
mercado interno y de exportacin a pases como Espaa, Italia, Canad, Mxico, Per, Uruguay
6 El moldeo rotacional o rotomoldeo es un proceso de conformado de productos plsticos en el cual se

introduce un polmero en estado lquido o polvo dentro de un molde y ste al girar en dos ejes
perpendiculares entre s, adapta el material a la superficie del molde creando piezas huecas.
7 Corresponde a una norma internacional para la fabricacin de equipos resistentes a la corrosin.
8 Especificacin para estanques soldados.
9 Norma Diseo Ssmico de Estructuras e Instalaciones Industriales.
10 Calculo de la accin del viento sobre las construcciones.
11 La resina es un polmero termoestable que se endurece cuando se mezcla con un agente catalizador o
endurecedor
6
y Madagascar, entre otros.
Productos
Estanques de grandes volmenes.
Tuberas especiales.
Ductos de grandes dimetros.

Piezas especiales para procesos industriales.
Pisos de fibra de vidrio.
Vlvula mariposa de grandes dimetros.

7
Figura 2.4: Productos fabricados con fibra de vidrio
8
2.4. Fabricacin de estanques de polietileno

La empresa disea, fabrica y vende estanques en polietileno de acuerdo a normas ASTM 12,
orientados principalmente al almacenamiento, transporte y procesos para la industria qumica,
minera, papelera, agricultura, pesquera, farmacutica, lechera, vitivincola, saneamiento, riego y
comercio. La empresa fabrica estanques desde 500 hasta 40.000 lts. cilndricos verticales, y entre
1.000 y 10.000 lts. en estanques cilndricos horizontales en forma estndar, de una sola pieza
para mantener en stock.
Se fabrican en resinas de alta resistencia qumica tales como polietileno de mediana y alta
densidad. Para productos qumicos especiales se utiliza un polietileno reticulado (Cross Link)13.
Productos
Estanques cilndricos verticales para agua, qumicos y reforzados.
Estanques cilndricos horizontales para superficie y para enterrar.
Figura 2.5: Productos fabricados con polietileno
2.5. Diseo y Fabricacin de Plantas de Tratamiento de Aguas

La empresa fabrica plantas de tratamientos de aguas servidas, que van desde una para 4
personas hasta un campamento minero o poblacin de 2.000 personas, plantas de agua potable,
plantas de riles, plantas separadores de agua, aceite de hidrocarburo y canaletas Parshall14.
Estos productos estn construidos con estanques de fibra de vidrio y de polietileno,
12 ASTM es una organizacin internacional encargada de desarrollar normas que abarcan areas tales
como metales, pinturas, plsticos, textiles, petrleo, construccin, energa en el medio ambiente, productos
para consumidores, dispositivos y servicios mdicos u productos electrnicos.
13 Este material es termoestable y los cambios de temperatura no modifican sus propiedades mecnicas.
14 Es una estructura hidrulica que permite medir la cantidad de agua que pasa por una seccin de canal.
9
transformndose en una divisin que da valor agregado a las dems unidades estratgicas. La
empresa no solo fabrica los equipos, tambin participa en el desarrollo del proyecto,
dimensionamiento y especificacin con una completa ingeniera de detalle, especificaciones de
montaje, asesora en la puesta en marcha y servicio de mantenimiento.
Productos
Planta de tratamiento de aguas servidas.
Planta de tratamiento de Riles.
Planta de tratamiento de agua potable.
Equipo separadores de aguas y aceite de hidrocarburo.
Canaletas Parshall.
Servicios de instalacin.
Servicio de evaluacin de plantas.

10
Figura 2.6: Productos plantas de tratamiento
11
Figura 2.7: Servicios plantas de tratamiento
12
CAPITULO III: MARCO TEORICO PLAN DE IMPLEMENTACION DE CMI
3.1. Discusin Bibliogrfica.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) desarrollado por Kaplan Norton (1986) es una herramienta
que proporciona instrumentos a los gerentes para lograr xitos competitivos en el futuro. El CMI
traduce la estrategia y la misin en un amplio conjunto de medidas de accin, que proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica por medio de
indicadores desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos
internos y la formacin-crecimiento. El uso de CMI genera 3 principales beneficios: se enfoca en
toda la organizacin, ayuda a integrar las diferentes reas hacia el logro de objetivos en comn y
establece los estndares de la estrategia para todos los niveles de la organizacin (Khalad y
Mazila, 2011).
El CMI no es solamente un sistema de medicin. Las empresas innovadoras utilizan CMI como
el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar
un CMI inicial, con unos objetivos limitados: clarificar, acordar y centrarse en su estrategia, y
posteriormente difundirla a toda la empresa. El principal valor del CMI es que permite la creacin
de una serie de indicadores en un sistema de gestin. A medida que ms y ms empresas
trabajan con el CMI, se dan cuenta que pueden utilizarse para:
Clarificar la estrategia y conseguir acuerdos sobre ella.
Comunicar hacia abajo la estrategia.
Alinear los objetivos personales y de las unidades de la empresa con la estrategia.
Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas.

Obtener retroalimentacin para aprender sobre los aciertos y errores de la estrategia y
mejorarla.
El CMI llena el vaco que existe en la mayora de sistemas de gestin: la falta de un proceso
sistemtico para poner en prctica y obtener retroalimentacin sobre la estrategia. Alrededor del
CMI se generan procesos de gestin que permite que la empresa se equipare y se focalice en la
puesta en marcha de estrategias a largo plazo, convirtiendo al CMI en la base para gestionar las
empresas en la actualidad utilizando un recurso clave, la informacin.
La aplicacin del CMI generalmente empieza con la definicin de misin, visin y valores, aunque
en muchas empresas estos elementos ya estn definidos, los cuales son la base para la
generacin de mapas estratgicos que ayudan a englobar, priorizar y valorar la importancia de
los objetivos, ya que se presentan agrupados en perspectivas.
13
Las cuatro perspectivas del CMI pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas. Para
vincular las perspectivas hay que pensar que todo lo que pasa en una empresa es un conjunto
de hiptesis sobre causa y efecto entre indicadores. Una accin que se ejecute tendr un impacto
sobre algn indicador. Es por esto que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base
necesaria para crecer en otras perspectivas, las cuales estn interrelacionadas ya que ninguna
funciona independientemente.
Tener una claridad sobre la estrategia es clave para el xito del CMI. Mapfre es la compaa de
seguros ms importantes de Latinoamrica, en su filial de Brasil desarrollaron con xito un CMI
en base a tres temas estratgicos: Excelencia en Procesos (Learn Management, Six Sigma, el
control interno y tecnologa), Enfoque en el Cliente (ofreciendo productos y servicios innovadores
para todas las clases sociales) y las personas (un ambiente de trabajo de alto rendimiento y
reconocimiento) (Tantum Group, 2011).
La implementacin del CMI permite la transformacin de la estrategia de la compaa en acciones
concretas y mensurables. Petrobas, compaa de petrleo y gas, inici el 2001 un proyecto para
transformarse en una organizacin focalizada en la estrategia implementando un CMI con dos
proveedores, la Consultora Tantum para desarrollar la metodologa CMI y la empresa Hyperion
Solution, proveedora de la aplicacin Hyperion Performance Scorecard, tecnologa que sirvi de
base para todo el proyecto, el cual se separ en dos fases: la primera consisti en la construccin
del CMI para las reas corporativas y las unidades de negocios Exploracin, Gas-Energa e
Internacional; la segunda consisti en desdoblar el CMI de la Fase I en Cuadros de Mandos. El
xito de la implementacin en Petrobas fue la alineacin, focalizacin y el compromiso de los
equipos de trabajo, desde el mximo lder de la organizacin hacia abajo.
Considerando el desdoblamiento de ms de 80 Balanced Scorecard, slo en el perodo de
construccin de los mapas estratgicos, fueron involucrados en el proyecto ms de 800
colaboradores de Petrobras. Los participantes fueron altamente capacitados en la metodologa
Balanced Scorecard y lograron una importante contribucin para el xito del proyecto (Tamtum
Group, 2012).
La seleccin de buenos indicadores es clave para el xito, estos deben ser controlados en forma
continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no est soportado por un verdadero
beneficio. Los indicadores se deben medir de manera gil y sencilla y proporcionar informacin
relevante. En el caso de indicadores asociados a bienes intangibles se puede complementar el
CMI con herramientas tales como el proceso de anlisis por jerarquas (AHP) (Gonzlez y
Bermdez, 2011). En la actualidad, muchas empresas estn preocupadas por los impactos
ambientales de sus procesos productivos, siendo el uso del CMI una herramienta muy til para
establecer objetivos e indicadores asociados a temas de sustentabilidad, los cuales apoyan el
logro de los objetivos de las dems perspectivas del CMI (Lucie, 2013).
14
Las principales claves de xito de un proyecto CMI son: tener el apoyo de la Alta Gerencia,
realizar campaas de difusin y alineamiento de toda la organizacin, asegurar la credibilidad en
el proceso, transparencia en la entrega de informacin y honestidad al reportar el estado del
proyecto (Oana y Ovidiu, 2007). Como riesgos a mitigar, se deben considerar:
Indisponibilidad de la Alta Gerencia, actor clave en el proyecto (Kaplan, 1999).

Delegacin excesiva de la Alta Gerencia a niveles organizacionales intermedios que no
tienen la suficiente expertiz o poder de decisin (Kaplan, 1999).
Que el equipo de trabajo no comprenda que el proyecto es parte de un proceso de gestin

en curso y no un solo evento (Kaplan, 1999).
Levantamiento de excesivos indicadores no crticos y poco vinculantes, los cuales

provocan que la organizacin pierda el enfoque (Kaplan y Norton, 2001).
En el caso particular de las PYMES, los frecuentes cambios de estrategia son la principal
causa del fracaso en un proyecto de implantacin de CMI (Nopadol, 2011).
Es necesaria la agenda de reuniones estratgicas y operacionales. Generalmente las empresas
tienen con mayor frecuencia las operacionales y con el CMI se convierten en reuniones
estratgicas, donde se analizan las hiptesis estratgicas en funcin del feedback que provee el
CMI. Las reuniones estratgicas y operacionales son necesarias para completar el ciclo de uso y
de aprendizaje de la estrategia, un eje fundamental para que el CMI se perpete (Sixtina
Consulting Group, 2006).
3.2. Plan de implementacin de un CMI

Kaplan y Norton (2008) presentan un sistema integral de gestin (SGI) de circuito cerrado de seis
etapas que integra las herramientas de gestin para ayudar a las compaas con los siguientes
procesos de ejecucin de la estrategia.
Desarrollo de la estrategia.
Planificacin de la estrategia.
Alineamiento de las unidades organizativas y los empleados con la estrategia.
Planificacin de las operaciones mediante la definicin de prioridades para la gestin de

los procesos y la asignacin de recursos que facilitara la estrategia.
El control y el aprendizaje de las operaciones y la estrategia.

La prueba y la adaptacin de la estrategia.
Los procesos de ejecucin de la estrategia y la infraestructura organizativa representan un nuevo
estilo de gestin. Crea un enfoque basado en los sistemas hacia la planificacin estratgica y su
vnculo con las operaciones (Kaplan y Norton, 1996).
15
A continuacin se describen los 6 pasos del sistema de gestin

Figura 3.1: Sistema de Gestin para integrar la estrategia con las operaciones
Fuente: Kaplan y Norton (2008).
3.2.1.Desarrollo de la estrategia
El SGI empieza con el desarrollo de la estrategia por parte de la alta direccin. Durante este
proceso, las empresas buscan una respuesta a las siguientes preguntas:
De qu negocios participa la empresa y porque? los ejecutivos empiezan con el

desarrollo de la estrategia con una afirmacin del propsito de la organizacin (misin) ,
la brjula interna que gua sus acciones (valores) y los resultados futuros a los que aspira
(visin). Las declaraciones de misin, valores y visin definen las pautas para formular y
ejecutar la estrategia.
Cules son los puntos clave? La alta direccin analiza la situacin de sus entornos
competitivos y operativos, en especial los cambios importantes que ocurrieron desde que
se dise por ltima vez la estrategia. El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un
16
buen instrumento para dar respuesta a esta pregunta.

Cmo se puede competir mejor? en la etapa final, la alta direccin crea una estrategia
que contempla temas como nichos a competir, propuestas de valor para el cliente,
procesos clave, capacidades de capital humano y facilitadores tecnolgicos.
3.2.2.Planificacin de la estrategia
En esta etapa, la alta direccin planifica la estrategia estableciendo sus objetivos, indicadores,
metas, iniciativas y presupuestos que guan la accin y la asignacin de recursos. En general, las
empresas consideran cinco preguntas en esta etapa:
Cmo describir la estrategia? en esta etapa se realizan mapas estratgicos

considerando las cuatro perspectivas del CMI.
Cmo medir el plan? en esta etapa, la alta direccin convierte a los objetivos definidos
en los mapas y lneas estratgicas en un CMI de indicadores, metas y brechas.
Qu programa de accin necesita la estrategia? Se acuerdan programas de accin

destinados a alcanzar el desempeo buscado en los objetivos del mapa estratgico.
Quin liderara la ejecucin de la estrategia? se asignan responsables del seguimiento

del logro de metas. Generalmente, son los ejecutivos que participan de la elaboracin del
CMI quienes se reparten la responsabilidad.
3.2.3.Alineamiento de la organizacin con la estrategia

Esta etapa es la ms importante del SGI, ya que permite que toda la empresa conozca la
estrategia, se motive a participar en el logro de objetivos y recibir premios. Esto requiere que las
unidades relacionen sus estrategias internas con las estrategias corporativas. Todos los
empleados deben entender la estrategia y estar motivados para ayudar a la empresa a triunfar
con ella. Las compaas deben dar respuesta a tres preguntas durante el proceso de
alineamiento:
Cmo asegurar de que todas las unidades estn alineadas? la estrategia a nivel
corporativo define como integrar las estrategias de las unidades de negocio individuales
para crear las sinergias de las que carecen las unidades que funcionan de manera
independiente entre s.
Cmo alinear a las unidades de soporte con las estrategias de la unidad de negocio y
las estrategias corporativas? Para lograr el xito en la ejecucin de la estrategia, es
importante la participacin de las unidades de soporte, alineando sus estrategias con las
corporativas.
17
Cmo motivar a los empleados para que ayuden a ejecutar la estrategia? Los
trabajadores de las empresas deben conocer y entender la estrategia para que puedan
relacionarla con sus operaciones diarias y lograr el xito.
3.2.4.Planificacin de las operaciones

Las empresas deben alinear sus actividades de mejora de procesos con las prioridades
estratgicas. Durante el proceso de planificacin operativa, los directivos deben considerar la
siguiente pregunta:
Qu mejoras a los procesos de negocios son ms crticas para ejecutar la estrategia?:

los objetivos de la perspectiva de los procesos representan la forma en que se ejecutara
la estrategia. Gracias a estas mejoras se logran reducciones de costos, aumento de la
productividad o el destacar en los objetivos sociales y normativos. Despus de identificar
sus procesos crticos a mejorar, las empresas crean cuadros de mandos personalizados
integrados por indicadores clave del desempeo local de los procesos para evaluar a sus
trabajadores. Estos cuadros por trabajador se disean tomando como referencia el CMI
corporativo.
3.2.5.Control y aprendizaje
En esta etapa, las empresas comienzan a ejecutar sus planes estratgicos y operativos, realizan
seguimiento y control de los resultados del desempeo, y en caso de desviarse del camino,
actan para retomarlo mejorando las operaciones y la estrategia.
El seguimiento y control se debe realizar con dos tipos de reuniones: revisin de las operaciones
para examinar el desempeo de los departamentos y las funciones y para resolver los problemas
nuevos o persistentes; reuniones de revisin de la estrategia para discutir los indicadores y las
iniciativas del CMI de la unidad y evaluar el progreso en la ejecucin de la estrategia y las barreras
que se interponen con ella. Con esta separacin se evitan mezclas de discusiones sobre asuntos
operativos con implantaciones y adaptaciones de la estrategia. Las dos reuniones encaran
diferentes preguntas:
Estn las operaciones bajo control?: las empresas convocan a estas reuniones para
revisar el desempeo a corto plazo y responder a problemas recin identificados que
necesitan atencin inmediata. Cada gerencia realiza su propia reunin para resolver sus
problemas.
Se est ejecutando bien la estrategia? Se programan este tipo de reuniones sobre una
base mensual para convocar a los gerentes de rea para revisar el estado de ejecucin
de la estrategia, detecta donde hay problemas de implantacin, intenta determinar porque
18
existen estos problemas, recomienda acciones para corregir la causa y asigna

responsabilidades (Kaplan y Norton, 2008).
3.2.6.Prueba y adaptacin de la estrategia

La empresa necesita implantar una reunin que pruebe si las presunciones estratgicas
fundamentales siguen siendo vlidas. Esta etapa requiere tener informacin acerca del cmo se
est ejecutando la estrategia. El alcance de la tesis no tiene considerado el indicar los resultados
de la ejecucin de la estrategia, por lo que esta etapa no ser abordada.
19
CAPITULO IV: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
Este captulo corresponde al primer paso del plan de implementacin, en el cual se realizaron
reuniones con la alta direccin de Fibra S.A. para desarrollar la estrategia y dar respuesta a las
siguientes preguntas:
En qu negocio participa Fibra S.A. y porque? Aqu se realiz un anlisis de la misin y

visin y se valid si describen el propsito y los productos que brindan a sus clientes.
Cules son los puntos claves? Se realizaron anlisis estratgicos para analizar la
situacin interna de Fibra S.A.
4.1. Anlisis Misin y Visin

La declaracin de misin es un texto breve de una o dos oraciones, que define la razn de ser de
la compaa y en especial, lo que brinda a sus clientes. La declaracin informa a los ejecutivos y
empleados acerca del objetivo general que deben perseguir juntos. (Kaplan y Norton, 2008)
La Misin actual de la empresa se describe en el siguiente prrafo:

Para lograr nuestra visin de futuro nos enfocaremos en lo siguiente:
La satisfaccin de los clientes deber guiar nuestra gestin.
Lograr un crecimiento sostenido en el tiempo, a travs de la bsqueda y capitalizacin de

oportunidades que pueden ir desde la apertura de nuevos mercados geogrficos y / o
hasta la expansin de la oferta de productos y servicios.
Desarrollar dentro de la organizacin la cultura del mejoramiento continuo.
A travs del mejoramiento continuo y la satisfaccin del cliente, dar valor a los productos
y servicios para maximizar la rentabilidad de la organizacin.
Construir permanentemente un ambiente motivador para los asociados logrando con ello un
trabajo de excelencia. (Manual de Calidad Fibra Ingeniera y Construccin S.A, 2010:9).
Despus de analizar la declaracin de Misin, se llega a la conclusin de que:
Tiene verbos en conjugacin futuro sin plazos, lo cual hace que se confunda con la Visin.
No describe el producto que se brinda a los clientes.

La declaracin no indica el objetivo de la empresa.
El propsito aparece mencionado indicando que la empresa desea maximizar su

rentabilidad.
20
En base a lo analizado se propuso el siguiente texto para definir la misin:
Seguir siendo los N 1 a nivel nacional en la industria de los estanques de fibra de vidrio,
polietileno y plantas de tratamiento, desarrollando la cultura del mejoramiento continuo e
innovacin, lo cual asegura:
La satisfaccin de nuestros clientes.
La apertura de nuevos mercados geogrficos en Latinoamrica.

Maximizar la rentabilidad de la organizacin.
Construir un ambiente motivador para lograr un trabajo de excelencia.
Esta declaracin de Misin detalla los mbitos de producto, geografa, mercados y el modo de
conseguir los logros.
Tabla 4.1: Matriz mbitos de la Misin
AMBITOS ACTUAL FUTURO
Producto Estanques de Fibra de Vidrio, Innovacin para la creacin

polietileno y plantas de de nuevos productos.
tratamiento
Mercado Empresas que utilizan Mercados similares fuera de
estanques para procesos Chile.
industriales
Geografa Chile Latinoamrica
El cmo conseguir el Desarrollo cultura Construir un ambiente
liderazgo mejoramiento continuo innovador
Fuente: Elaboracin propia
La declaracin de visin define los objetivos de mediano y largo plazo de la compaa. Est
orientada al mercado y es un texto que se refiere al como quiere que la empresa sea percibida
por el mundo. El objetivo desafiante de la declaracin de visin debe ser diferente de la actual
posicin de la compaa. Es importante ser ambicioso cuando se definen los objetivos, y el
Gerente General debe asumir el liderazgo (Kaplan y Norton, 2008).
La visin actual se Fibra S.A. se describe en el siguiente prrafo:

Fibra Ingeniera y Construccin S.A. quiere ser una Empresa de excelencia en soluciones
integrales en Plsticos Industriales, orientadas a la satisfaccin de los clientes en las prximas
21
dcadas, con personas fuertemente capacitadas y motivadas, para agregar valor a los clientes,
accionistas, asociados, y comunidad. (Manual de Calidad Fibra Ingeniera y Construccin S.A,
2010:9).
La visin cumple con indicar un objetivo desafiante ya que se compone de los siguientes
elementos claves:
Aspiracin a ser una empresa de excelencia a nivel mundial.
Capital humano el recurso ms importante.

Crecimiento sostenido.
Compromiso con los stakeholders.
4.2. Agenda de cambio

Este es una herramienta de gestin que compara el estado actual con la visin a futuro, como
una forma de entender la razn por la cual se requiere una estrategia nueva para alcanzar lo
descrito en la visin.
22
Figura 4.1: Agenda de Cambio Fibra S.A.
Agenda
Desde Hasta
Cambio
Per
Mercado chileno Ambito geogrfico
Sucursales en el norte
Productos que satisfacen Nuevos productos

Productos
necesidades actuales innovadores
Personal altamente
Personal competente Trabajadores
competente
Trabajadores focalizados en el
da a dia, desconociendo la Estrategias Conectados con la estrategia
estrategia
Una de las mejores empresas

para trabajar y destacada en
Mal clima Clima laboral
la incorporacin de fuerza
femenina
Mucha prdida de insumos Procedimientos para optimizar

Produccin
encareciendo los proyectos el uso de materias primas
Mejorar an ms la
Confianza en la empresa Clientes satiafaccin de los clientes
actuales y atraer nuevos.
Fuente: Entrevistas con Alta Direccin de la empresa
4.3. Anlisis de atractividad de la industria.

Corresponde a un modelo holstico que permite analizar la rentabilidad de una industria. Segn
Porter, la rivalidad entre competidores es el resultado de la combinacin de cinco fuerzas o
elementos, las cuales se detallan a continuacin:
23
Figura 4.2: Modelo 5 Fuerzas de Porter
Fuente: Porter (1989)

Este anlisis evala el entorno macroeconmico de las industrias de fibra de vidrio, polietileno y
plantas de tratamiento, para determinar el atractivo de esta industria, las fuerzas que dan forma
al sector y la evaluacin de la competencia.
4.3.1.Amenaza de Nuevos Competidores

Se requiere una alta inversin inicial en maquinarias Filament Wilding para tejer cuerpos
cilndricos en fibra de vidrio, ya que son equipos de gran envergadura y de elevados costos
fabricados en Brasil y en los pases asiticos. Existen proveedores de China que venden estas
mquinas a bajo costo, sin embargo, no tienen la rapidez ni la precisin que se requieren para
fabricar equipos de alta tecnologa. Adems, se debe invertir en la compra de puentes, gras de
gran tonelaje, galpones de gran altura, Shotcreteadoras 15 y espacios fsicos. Los clientes tienen
una necesidad por equipos de alta tecnologa, precisin e ingeniera, por lo que mantienen una
15 Son mquinas utilizadas en la fabricacin de estanques de fibra de vidrio, que tiran con cierta presin,
resina plstica con fibra de vidrio en pequeos trozos, produciendo un recubrimiento homogneo y parejo,
para la fabricacin de tapas, domos y cubiertas.
24
alta fidelidad con sus proveedores habituales, sin correr riesgos contratando nuevas empresas.
Las empresas que son parte de la industria, entregan un servicio integral considerando el diseo,
ingeniera, fabricacin, transporte e instalacin de los productos, lo cual considera costos
adicionales a un nuevo competidor que quiera ofrecer el mismo servicio.
El capital humano requerido es escaso en el mercado, ya que debe tener una alta especializacin
debido a que el manejo de los compuestos qumicos peligrosos requiere conocimientos y
experiencia.
Para fabricar estanques de polietileno se requiere mquinas de rotomoldeo y personal entrenado,
lo cual implica una alta inversin inicial. Se requiere espacios de bodegas para mantener stock,
ya que estos productos son de entrega inmediata. Esto implica adems inversiones para
mantener el stock.
En plantas de tratamiento, la barrera de entrada es muy baja, debido a que el proceso de
tratamiento de aguas servidas es simple y cualquier ingeniero con especialidad lo puede
desarrollar. Las nuevas leyes medioambientales generan un ambiente propicio y tentador para
quienes quieren ingresar al negocio. La fabricacin requiere de estanques, tableros elctricos,
equipos electromecnicos y bombas, los cuales se pueden obtener en el mercado, con lo cual,
solo se requiere de profesionales con conocimientos para montar las piezas, los cuales abundan
en el mercado.
Con respecto a las barreras de salida, las maquinarias utilizadas para los estanques de fibra de
vidrio son de difcil venta y bajo valor residual, por lo tanto, en caso de salirse del negocio, se
debe asumir un gran costo de prdida de inversin. Los contratos marco tienen asociadas multas
y boletas de garanta que hay que sustentar por largos periodos.
Los estanques de polietileno son de rpida liquidez. Por el lado de las maquinarias, estas
representan un atractivo en el mercado que hace que se puedan vender rpidamente a un buen
precio.
En caso de las plantas de tratamiento de aguas, dado que estas se venden a pedido y se puede
actuar como un simple integrador de partes, la salida del mercado representa un bajo costo.
4.3.2.Rivalidad entre competidores.
Dada la alta especializacin de esta actividad, en el mercado chileno se encuentran cinco

empresas que compiten directamente con Fibra S.A.16 en la unidad estratgica de estanques de
fibra de vidrio. En los estanques de polietileno existen dos empresas competidoras que se
diferencian de Fibra S.A. por estar enfocadas hacia un mercado ms domstico y tmidamente
16 Las empresas son: Respla S.A., HE Fiberglass S.A., Exfibro Ltda., Invenio Ltda. y Fiberfast Ltda.
25
en el mercado industrial17. Respecto de unidad estratgica de plantas de tratamiento, existen en

el mercado una gran cantidad de competidores, dada la baja barrera de entrada y salida,
prcticamente nace y muere cada da una empresa dedicada a este rubro. Varias de estas
empresas fabrican plantas con bajos estndares de calidad, que producen muchas fallas y que
desprestigian a la industria.
4.3.3.Poder de negociacin de los compradores

Los clientes de estanques de fibra de vidrio son grandes empresas de ingeniera a nivel mundial,
que tienen posibilidades de compra en todo el mundo y son escasos, transformndose en fuertes
negociadores.
En el caso de estanques de polietileno, la venta es atomizada, es decir, los productos se venden
a una gran cantidad de clientes, con lo cual tienen bajo poder de negociacin.
En el caso de las plantas de tratamiento, los clientes tienen un gran poder de negociacin por la
numerosa oferta en el mercado. La calidad del producto no es un factor relevante a la hora de
tomar la decisin de compra, ya que en general no existe una conciencia social del
medioambiente.
4.3.4.Poder de negociacin de los proveedores
En el caso de los proveedores de fibra de vidrio y polietileno, estos son grandes empresas
internacionales que venden la materia prima en grandes volmenes. Adems, la fibra de vidrio
es un insumo utilizado para elaborar una amplia variedad de productos, por lo que no es atractivo
para un proveedor ingresar al mercado especfico de los estanques.
Los componentes necesarios para armar plantas de tratamiento se pueden obtener de varios
proveedores de diferentes rubros, por lo que el poder de negociacin es bajo. En el caso de Fibra
S.A., se realiz la integracin hacia atrs ya las plantas que vende utiliza piezas fabricadas dentro
de la empresa.
4.3.5.Disponibilidad de sustitutos
No existe un producto sustituto para los estanques de fibra de vidrio en los mismos niveles de
precios para las aplicaciones en plantas de cido donde la resina plstica se hace insustituible.
Antiguamente se utilizaban estanques de acero y de hormign revestido con goma, caucho y
otros materiales, pretendiendo alargar la vida til del estanque. Con estos revestimientos se
lograba alargar la vida til de 3 a 4 aos, sin embargo, con la aplicacin de estanques de fibra de
vidrio, actualmente tienen una duracin de 20 aos.
17 Las empresas son Infrapast S.A. y Rotoplastic S.A

26
Para los estanques de polietileno existen productos artesanales de fibra de vidrio, hormign. Sin
embargo, el uso del polietileno tiene mayores ventajas ya que es barato, liviano, fcil de
transportar e instalar, no se corroe y es de costos bajos en mantencin.
4.3.6.Conclusiones del atractivo de la industria.
La minera cuprfera es considerada la industria ms atractiva para la venta de proyectos de

estanques de fibra de vidrio, ya que el 60% 18de las reservas de cobre estn entre Chile19 y Per.
En el proceso de extraccin, concentracin y refinacin de cobre se utilizan cidos como insumo
principal, lo que requiere contenedores que sean resistentes a la corrosin por cidos, siendo el
material ms adecuado el plstico reforzado con fibra de vidrio, pudiendo sobrepasar la vida til
en un 2.000% a equipos fabricados con otros materiales, como el acero y el hormign. La
competencia se concentra en pocas empresas nacionales las cuales no compiten agresivamente,
ya que cada una abarca un nicho de mercado especfico.
La nueva normativa ambiental exige a las centrales termoelctricas (a carbn y petrleo) capturar
los gases contaminantes SO2 y NOx altamente corrosivos abriendo un mercado importante para
la fabricacin de equipos lavadores de gases, hechos con plstico reforzado con fibra de vidrio.
Particularmente, Chile tiene las principales plantas de celulosas del mundo, cuyos procesos
productivos son a travs de la aplicacin de cidos, que requieren contenedores de fibra de vidrio.
Solo en el norte de Chile se estn gestionando siete proyectos de plantas de desalacin en

empresas sanitarias y mineras para abastecer del recurso hdrico en sus faenas. Las plantas
requieren de estanques de fibra de vidrio en la etapa de extraccin de agua salada, lo cual es un
nicho de mercado muy atractivo.
En resumen, la industria en la cual Fibra participa es muy atractiva, principalmente en proyectos

de estanques de fibra de vidrio y polietileno debido a los nichos de mercados donde se puede
potenciar la venta de estos productos, considerando que la competencia no es agresiva, no hay
riesgos de integraciones verticales de los proveedores de resina ni de los clientes de la industria
y tampoco existen sustitutos competitivos.
4.4. Anlisis FODA

Es una herramienta para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios
y empresas. El llenado de matriz FODA resulta apropiada para reuniones brainstorming20,
18 http://minerals.usgs.gov/minerals/pubs/commodity/copper/mcs-2012-coppe.pdf
19 Codelco estima en 65 aos el tiempo de extraccin de sus reservas, sin considerar sus proyectos
estructurales los cuales tienen como objetivo aumentar la vida til de sus distritos Andina, El Teniente y
Chiquicamata.
20 Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado.
27
planificacin estratgica, evaluacin de competidores, marketing y desarrollo de negocios, entre

otros (Hax y Majluf, 1997). A continuacin se desarrolla el anlisis FODA para Fibra S.A.
4.4.1.Amenazas
La resina es uno de los principales insumos para la fabricacin de estanques de fibra de

vidrio, y es derivado del petrleo, cuyo aumento constante en su precio, encarece el
precio de la resina, aumentando de costos de fabricacin de estanques.
La amenaza de un aterrizaje forzoso en China genera la baja en el precio del cobre, y por
consecuente, la factibilidad de realizarse nuevos proyectos mineros o de expansin,
implicando menor demanda de proyectos de estanques de fibra de vidrio utilizado en
Plantas Hidrometalrgicas y Concentradoras de Cobre y Molibdeno.
Grafico 4.1: Tipo de Cambio (peso por dlar) ltimos 10 aos.
Fuente: Banco Central de Chile
La inestabilidad de los mercados actuales producto de la crisis de deuda de Europa

podran desincentivar la inversin en proyectos donde tiene clientes Fibra S.A.
4.4.2. Oportunidades
Actualmente hay numerosos proyectos mineros de cobre en desarrollo tanto en Per
como en Chile en especial dentro de la tercera regin, estimndose un aumento de un
9,5% en la produccin de cobre en el pas21. Esto gracias a los altos precios del mineral
lo que lleva a un crecimiento de la industria qumica para atender las empresas mineras.
21 Se estima una produccin de 5750 mil toneladas de cobre el 2012, y 5956 mil toneladas para el 2013,
debido al aporte de las expansiones de Los Bronces, la recuperacin de Escondida y Andina y del ramp-up
de Esperanza y de Los Pelambres.
28
Tabla 4.2: Produccin mundial de cobre de mina
Fuente: Cooper Bulletin del GIEC y estimaciones de Cochilco sobre la base de informacin
de Wood Mackenzie, CRU y empresas productoras chilenas.
En las plantas de fundicin se deben renovar los equipos lavadores de gases, chimeneas
y campanas los cuales son fabricados con fibra de vidrio, por lo que aumentar la
demanda de estos, ya que cumplieron su tiempo de vida til.
Al igual que el punto anterior, la nueva legislacin medio ambiental obliga a las
termoelctricas a abatir gases contaminantes (Decreto 13 Norma Emisin Centrales
termoelctricas, 2011), aumentando la demanda de estanques de fibra de vidrio de aqu a
cuatro aos22.
La nueva ley que obliga a las empresas salmoneras a operar a estanques confinados en
la tierra genera un nuevo nicho en el mercado. Segn estimaciones realizados por Kontali
Analyse23, se estima un aumento de un 15% de la oferta de salmn a nivel mundial y un
60% en el alza de la produccin en Chile (Diario Financiero, 2012) lo que lleva a proyectos
de ampliaciones en las salmoneras chilenas, lo cual aumentar la demanda de
estanques24.
22 El objetivo de la norma es prevenir y controlar las emisiones al aire de material particulado (PM), dixido
de azufre (SO2), xidos de nitrgeno (NOx) y mercurio. La norma de emisin para centrales termoelctricas
establece plazos para cumplir con las exigencias, que difieren en funcin del tipo de contaminante y la
calidad del aire de la zona donde se localizan las centrales. En el caso del PM, el plazo es de 2,5 aos en
todo el pas, mientras que para el SO2 y NOx ste es de 4 aos en zonas saturadas o latentes y de 5 aos
en zonas que no presentan esta condicin.
23 Empresa dedicada a publicar estudios para la acuicultura e industria pesquera. Posee la base de datos
ms extensa que cubre la cadena de valor para la acuicultura, captura de peces y crustceos.
24 La produccin de los aos anteriores fue muy baja producto del virus ISA.
29
Grafico 4.2: Cosecha de salmn atlntico por ao en Chile
Fuente: Diario Financiero y Kontali Analyse. Cosecha 2012 estimada
Aprobacin por parte de la SEC25 del uso de estanques de polietileno para combustibles
aumentar considerablemente la demanda de este producto (Resolucin Exenta SEC N
3412, 2010).
Normativa medioambiental respecto de los lquidos peligrosos exige que estos sean
almacenados en estanques de polietileno de caractersticas especiales26.
Escasez de agua en gran parte del norte y centro de Chile, que implica el aumento en la
demanda de estanques de polietileno, ya que estos son los ms utilizados para el
almacenamiento de agua.
25 Resolucin exenta SEC N 3412

26 Decreto 78 Reglamento de almacenamiento de sustancias peligrosas. Ministerio de Salud
30
Figura 4.3: Restricciones a los Derechos de Agua
Fuente: Polticas hdricas implementadas en Chile Direccin General de Aguas

http://apps.arcgis.com/hosted/OnePane/basicviewer/index.html?appid=1f120f5a187149e0a0
a30c4ab144ddae
Desde el punto de vista del tratamiento de aguas se presenta un mercado creciente dado
que las medidas medioambientales se han ido poniendo ms estrictas, llegando este ao
a crearse la Superintendencia de Medio Ambiente 27.
27 Fue creada en Enero del 2010 bajo la Ley N 20417 publicada en el diario oficial, y se enmarca dentro
31
Con la nueva Ley de Investigacin y Desarrollo, las empresas pueden utilizar incentivos
tributarios para rebajar impuestos al destinar recursos a actividades de investigacin y
desarrollo.28 En el caso particular de la industria de la fibra de vidrio, la infusin al vaco
es una tecnologa reciente, que al ser incorporada. permite fabricar algunos productos
especiales que requieren de un acabado superficial perfecto, por ejemplo palas para
generadores elicos, pisos y tapas para grandes estanques.
La empresa tiene contratado cinco mujeres. Aumentar la fuerza laboral femenina tiene
ventajas en aspectos internos y externos. Internamente la diversidad de gneros permite
mejorar el ambiente laboral y externamente la imagen de la empresa mejora al
considerarse un ejemplo en la inclusin de fuerza laboral femenina en una industria
caracterizada por su baja participacin. Otro aspecto a considerar es que actualmente el
pas est en una situacin de bajo desempleo ( 5,7% Boletn INE N183 del 31/01/2013)
y con escases de mano de obra calificada, disminuyendo la oferta laboral y aumentando
el costo de contratacin. La manipulacin de fibra de vidrio requiere mucha mano de obra
con habilidades manuales debido a que es poco tecnificado; las mujeres se caracterizan
por tener mejor motricidad fina y son detallistas en las terminaciones, por lo que tienen
mayor compatibilidad que los hombres para realizar los trabajos en fibra de vidrio.
4.4.3.Fortalezas
A lo largo de los aos Fibra S.A. se ha diferenciado de su competencia directa mejorando

la calidad en la fabricacin de productos de fibra de vidrio y logrando mayor
especializacin (como por ejemplo los estanques de doble lmina). Desde el punto de
vista de los estanques de polietileno, Fibra S.A. mantiene una calidad de aplicacin
industrial y ha ido creciendo en el mercado en base al desarrollo de nuevos productos,
en donde la competencia ha sido menos innovadora.
Capacidad instalada y capital disponible para abordar los proyectos de gran envergadura.
Fibra S.A. es la empresa con mayor capacidad de planta en Chile, por ello puede acceder
de mejor forma a los proyectos de mayor envergadura. Actualmente cuenta con 4
mquinas de Filament-Winding, galpones de 4.000 mts2, tornos, camiones, puente gra
para 10 toneladas entre otros bienes de capital.
del proceso del proceso de rediseo de la institucionalidad ambiental, el cual persigue tanto centralizar en
los nuevos organismos las protecciones del medio ambiente, como ordenar las competencias ambientales
sectoriales, propendiendo a la eficiencia de las instituciones pblicas.
28 La Ley de Investigacin y Desarrollo (I+D) tiene por objetivo contribuir a mejorar la capacidad competitiva
de las empresas chilenas, al establecer un incentivo tributario para la inversin en I+D que permite a estas
entidades rebajar va impuestos de primera categora, el 35% de los recursos destinados a actividades de
investigacin y desarrollo.
32
La empresa tiene su propio Departamento de Ingeniera. Fibra S.A. ha podido formar y

mantener durante el tiempo esta rea para evitar tener que contratar este servicio en
cada proyecto y conservar el know-how.
Imagen de marca reconocida en el mercado nacional e internacional. Las empresas de
Ingeniera nacionales y extranjeras conocen a Fibra S.A. y la invitan a cotizar cada vez
que hay algn proyecto de la especialidad, en cualquier parte del mundo.
Certificacin ISO 9001-2008. El hecho de tener sta certificacin desde hace ocho aos
la hace diferenciarse de las dems empresas y dar la seguridad a los clientes en que se
tiene un Sistema de Calidad que asegura que los productos cumplan con los requisitos
impuestos por los clientes.
Capacidad de vender plantas de tratamiento con componentes fabricados en la misma
empresa. El costo en la fabricacin de las plantas de tratamiento es menor que la
competencia ya que los componentes necesarios son elaborados en la misma empresa
dentro de las reas de negocios de fibra de vidrio y polietileno.
Capacidad de desarrollo de nuevos productos. Dada la capacidad del Departamento de

Ingeniera, sumado al permanente contacto de los vendedores y supervisores con el
mercado, se est proponiendo el desarrollo de nuevos productos, habiendo establecido
un procedimiento para su anlisis y formado un comit para este fin.
Capacidad de generar alianzas comerciales y estratgicas para venta de otros productos

de plstico. Fibra S.A. en cada ao incorpora nuevos modelos y volmenes de estanques
de polietileno. Adicionalmente hace desarrollo de otros productos para clientes puntuales
y que ellos ensamblan o en definitiva venden directamente a sus clientes.
Disponer de 3 unidades estratgicas de negocios que se potencian mutuamente. Tal

como se mencion, Fibra S.A. hoy tiene tres unidades de negocio cuya finalidad fue la
de linealizar los flujos de dinero de entrada, ya que generalmente las ventas de estanques
de fibra de vidrio son por proyectos y en el pasado hubo perodos de dos o tres meses
con muy baja carga de trabajo que afect a los resultados finales anuales de la empresa,
ya que un buen proyecto se ve desmejorado por varios meses sin ingresos. Las nuevas
divisiones aportan hoy un 35% de la venta total y es una venta ms pareja durante el ao,
lo que permite linealizar la curva de ingresos hacindola ms plana y permanente.
Seguros de crditos que permite una rpida evaluacin del cliente y riesgo controlado en
caso de no pago. Desde hace un ao que se est trabajando con una empresa de
seguros, lo que ha permitido poder vender proyectos sin necesidad de realizar
evaluaciones engorrosas mitigando el riesgo de no pago de clientes.
33
Fibra S.A. logr la integracin hacia atrs con el transporte de sus productos adquiriendo
sus propios camiones, ya que inicialmente contrataba los servicios a proveedores
externos. Con sus propios camiones se logr una disminucin de costos de un 15% y se
mejor la calidad del servicio.
4.4.4.Debilidades
Poca claridad en objetivos de corto y mediano plazo. Hasta hace un ao no se haca

planificacin estratgica, por tanto no exista una definicin de objetivos estratgicos, solo
haba una definicin de lo que se esperaba vender en las divisiones de estanques de
polietileno y plantas de tratamiento, sin embargo en estanques de fibra de vidrio solo se
esperaba poder acceder a los proyectos que se encontraban en ejecucin a nivel
mundial. No se haca un anlisis de mercado ni de competencia para conocer el
posicionamiento y tampoco se cuestionaba la participacin en otros mercados ni de otros
productos.
No disponer de laboratorio para pruebas y ensayos. Todava no se termina la
implementacin de un laboratorio de pruebas que permita hacer ensayos exigidos por las
normas chilenas e internacionales, pudiendo certificar los productos y acceder a
mercados regulados tcnicamente para lograr un real y decisiva diferenciacin del rea.
Baja calidad de las terminaciones de los productos de maestranza. Falta la

implementacin de un taller que permita realizar trabajos de mayor precisin, mejores
terminaciones y trabajos de mayor envergadura.
Personal de produccin con mucha rotacin. El trabajo de la divisin de estanques de

fibra de vidrio es por adjudicacin, por lo que la contratacin de gran parte del personal
es por el tiempo de vida del proyecto. Una vez terminado si no hay otro proyecto
partiendo, se termina el contrato de los trabajadores y stos se vuelven a contratar una
vez que se logra una nueva adjudicacin, encontrndose muchos de ellos ocupados
trabajando en otras empresas, por lo cual hay que contratar personal con poca o nula
experiencia que afecta el proceso productivo, en tiempo y calidad.
Mnimo personal con grado de tcnico. En el rea de Produccin, no hay personal tcnico
que pueda ir sugiriendo mejoras en los procesos, incorporar metodologas o sugerir
nuevas tecnologas que ayudaran a mejorar la productividad y rendimiento.
La empresa reconoce problemas de clima laboral lo cual genera falta de trabajo en equipo
y constantes acusaciones entre las reas.
La siguiente tabla muestra la matriz FODA de Fibra S.A. organizada segn las perspectivas del
CMI.
34
Tabla 4.3: Matriz FODA
Perspectiva Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Financiera Capital disponible Poca claridad en Precio del cobre Precio resina
para grandes objetivos de corto Precio dlar
proyectos y mediano plazo. Crecimiento
Capacidad de en China.
generar alianzas
estratgicas
Seguro de crdito
Disponer de tres
unidades de
negocios que se
potencian
mutuamente.
Cliente Marca reconocida Crecimiento Inestabilidad
por los clientes minero en el norte y economa
Capacidad de Per. actual que
vender plantas de Legislaciones puede
tratamiento con medioambientales desincentivar
piezas fabricadas a termoelctricas y nuevas
en la misma salmoneras. inversiones
empresa Crecimiento en proyectos
industria qumica. de
Aumento demanda estanques.
de estanques para
zonas de sequa.
Obligacin de las
empresas a
disponer de
plantas de
tratamiento.
Procesos Certificacin ISO No disponer de Fabricacin de
9001-2008 laboratorio para Estanques de
Capacidad de pruebas y combustibles
desarrollo de ensayos. Fabricacin de
nuevos productos Baja calidad de estanques para
Integracin hacia terminaciones de lquidos peligrosos.
atrs en sus maestranza.
procesos logsticos.
Crecimiento Capacidad Personal con Capacitacin de
y ingenieril al contar mucha rotacin. personal en
aprendizaje con su propio Poco personal con normas de
departamento de grado tcnico en certificacin de
ingeniera. el rea estanques para
Mayor produccin. lquidos peligrosos
especializacin que Problemas de y combustibles.
la competencia. clima laboral. Especializar a los
trabajadores en
procesos
salmoneros y
termoelctricos.
35
Beneficios internos
y externos al
aumentar la fuerza
laboral femenina.
Ley I&D para
aprovechar los
incentivos
tributarios para
investigar la
tecnologa de la
infusin al vaci.
Fuente: Entrevistas con Alta Direccin Fibra S.A.
36
CAPITULO V: PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA

A continuacin se proceder a construir el primer CMI para la empresa Fibra S.A. segn la
metodologa indicada en el marco terico, en el cual se debe identificar los objetivos e indicadores
de gestin para medir el plan estratgico, generar iniciativas y asignar un responsable del logro
del objetivo.
Los alumnos tesistas tuvieron el rol de arquitectos para enmarcar, facilitar y recoger informacin
importante del proceso. Para asegurar el xito, se cont con el apoyo y participacin de los
dueos29 (Ingeniero Civil Industrial e Ingeniero de Ejecucin en Mecnica) y la alta direccin de
la empresa. Se realizaron sesiones de retiro en el cual participaron las personas con los cargos
ms importantes para acordar los objetivos de la empresa en los prximos cinco aos, agrupados
por las cuatro perspectivas del CMI. Los puntos tratados se detallan a continuacin.
5.1. Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje

Para alcanzar las metas asociadas a las perspectivas anteriores, es clave el capital humano
involucrado, en otras palabras, depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la
empresa.
La base para la identificacin de los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son:
Declaracin Misin y Visin: El lograr un trabajo de excelencia y contar con personas

fuertemente capacitadas.
Resultado del anlisis FODA: elevada rotacin de personal, problemas de clima laboral,
falta de personal con grado tcnico y poca participacin femenina en la empresa.
Para esto, la empresa se propuso los siguientes objetivos:
1. Mejorar las competencias del personal: la excelencia se logra desarrollando capital de
trabajo, es por esto que la empresa se comprometi a invertir en una serie de
capacitaciones para sus empleados para poder aportar a los logros indicados en las
dems perspectivas del CMI. Adems, se establecern programas de trminos de
estudios y de incentivos para aumentar la productividad, y la competencia del personal,
junto con desincentivar la rotacin.
2. Mejorar el clima laboral: la empresa se propuso la conformacin de un comit de clima,

encargado de difundir contenidos para mejorar las relaciones laborales y organizacin
de actividades de esparcimiento, para hacer que los trabajadores tengan la oportunidad
de conocer a otros colegas en instancias fuera del trabajo.
3. Aumentar la contratacin de mujeres: actualmente, las mujeres corresponden al 2,5% de

trabajadores. Fibra S.A. se propuso aumentar a 30 mujeres en un mediano plazo. Esto
29 Los dueos de la empresa tambin desempean funciones gerenciales.

37
con el fin de mejorar la imagen de la empresa siendo pionera en el aumento de la fuerza

laboral femenina en la industria donde compite Fibra S.A. Los resultados de stas
contrataciones se evaluarn ms adelante.
5.2. Perspectiva Clientes

En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de clientes y de mercado donde
competirn. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de
ingresos de los objetivos financieros de la empresa.
Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores claves sobre los clientes:
satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad, con los segmento de clientes y
mercado seleccionados.
Las empresas deben entender que sus clientes son su razn de ser, y deben comprender sus
necesidades, generando valor agregado en trminos de calidad, tiempo, servicio y rendimiento
(Ivanov y Avasilci, 2014). Es ms, cualquier tipo de organizacin, con o sin fines de lucro, deben
poner a los clientes en las partes superiores de los mapas estratgicos (Gomes y Liddle, 2009).
En el caso de Fibra S.A., para identificar los objetivos de la perspectiva de clientes se subrayaron
2 trminos descritos en la Misin y Visin: satisfaccin y nuevos mercados.
En trminos de la perspectiva de clientes el anlisis FODA determin que:
Fibra S.A. es una empresa de marca reconocida cuyo desafo es seguir mantenindola
en los prximos aos y asegurar la satisfaccin de sus clientes.
Riesgo de disminucin de la demanda producto de la crisis mundial, el cual puede ser

mitigado abarcando nuevos mercados, en especial los pases emergentes que no se ven
muy afectados.
Nuevas necesidades de clientes (nuevas legislaciones ambientales para termoelctricas,

requerimientos en industria salmonera, uso de estanques de combustibles certificados
exigidos por la SEC).
Alto crecimiento de la industria minera y qumica en la zona norte del pas y en Per.
En base a estos puntos, Fibra S.A. se propuso un objetivo principal:
1. Abarcar el mercado minero peruano: Per es una de las economas con mayor
crecimiento en Latinoamrica30 gracias al desarrollo de numerosos proyectos mineros de
plata y cobre. Segn el Ministerio de Energa y Minas del pas, se estima que la inversin
en exploracin, explotacin y ampliaciones mineras superarn los US$ 53.000 millones.
La empresa se puso como meta ingresar al mercado minero de dicho pas utilizando
30 Per creci un 7.6% en el 2006, 9% en el 2007, 9,84% en el 2008, 1% en 2009, 8.8% en 2010 y 6.8% en
2011, lo cual fue complementado con solidez macroeconmica: bajas tasas de inflacin, supervit fiscal y
comercial, y fuertes reservas internacionales netas.
38
como estrategia el incursionar realizando alianzas con empresas que operen en el pas.
Esto debido a que otras empresas chilenas que quisieron incursionar no tuvieron xito
por temas culturales y rivalidades histricas con el pas vecino.
2. Abordar el mercado del norte del pas: La empresa se propuso abrir una planta en
Antofagasta para estar en cercana con los clientes de dicha zona y alrededores,
especialmente en la tercera regin. Esta planta dispondr de oficinas de ventas, por lo
que se contratarn vendedores especialistas en comercializar los productos de la
empresa.
3. Abarcar el mercado de centrales termoelctricas y salmoneras: la empresa participar en
los requerimientos de las termoelctricas en todo lo relacionado a tuberas para agua
salada y equipos para el abatimiento los gases SO 2 y NOx. Con respecto al mercado
salmonero, la empresa tendr participacin en los requerimientos que provengan de
dicho mercado, en el contexto de la nueva ley que exige que las plantas se instalen en
tierra, y que los salmones se mantengan en estanques confinados.
5.3. Perspectiva Financiera

Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo. La utilizacin del CMI permite que
los objetivos financieros sean explcitos y se adapten a la medida de las unidades de negocio, en
las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. Generalmente los CMI utilizan los objetivos
financieros en relacin al aumento sostenido de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y
los ingresos.
Con el tiempo, todos los objetivos de las dems perspectivas, deben ser vinculados al logro de
los objetivos de la perspectiva financiera. Esta vinculacin con los objetivos financieros reconoce
de forma explcita que el objetivo a largo plazo del negocio es la generacin de rendimientos
financieros para los inversores, y todas las estrategias, programas e iniciativas han de permitir
que la unidad de negocio alcance sus objetivos financieros. Es por esto que la elaboracin de
mapas estratgicos como parte del CMI dejan en la parte ms alta los objetivos de la perspectiva
financiera.
En el caso de Fibra S.A. se debe mejorar los buenos niveles de venta e ingreso de los aos
anteriores aprovechando el buen momento minero del pas con precios del cobre en niveles
estables y muy rentables. Considerando los objetivos de nuevos mercados en la perspectiva de
clientes, se espera un aumento de ventas en todas las unidades de negocios. El rea comercial
defini siguientes objetivos para los prximos cinco aos31:
1. Aumentar en un 10 % en las ventas anuales de estanques de fibra de vidrio.
31 Una de las debilidades detectadas en el FODA fue la poca claridad en los objetivos de corto y mediano
plazo, lo cual se aborda en esta declaracin de metas.
39
2. Aumentar en un 15 % de las ventas anuales de estanques de polietileno.

3. Aumentar en un 15 % en las ventas anuales de plantas de tratamiento.
5.4. Perspectiva Procesos

Para esta perspectiva, la Alta Direccin debe identificar aquellos procesos ms crticos para
conseguir el logro de objetivos de accionistas y clientes. Generalmente, las empresas elaboran
sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, despus de haber formulado los objetivos e
indicadores para perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas
centren sus indicadores en aquellos procesos ms vinculados a los objetivos establecidos por los
clientes u accionistas.
Fibra S.A. declara en su Misin y Visin el mejoramiento continuo de sus procesos y la innovacin.
El anlisis FODA identific oportunidades sobre nuevas normativas. Con respecto a las
debilidades se identific la falta de laboratorio para pruebas y ensayos y baja calidad de
terminaciones.
En base a Misin/Visin y el resultado del anlisis FODA la empresa se fijaron los siguientes
objetivos para la perspectiva de procesos:
1. Desarrollar nuevos productos: se desarrollarn nuevos productos que cumplan con las
exigencias descritas en la normativa vigente medioambiental para el almacenamiento de
lquidos peligrosos, lo cual requiere de nuevos procesos para fabricar estanques de
polietileno que cumplan con esta normativa. A modo de ejemplo, la empresa
comercializar estanques para almacenamiento de combustibles, de los cuales se
estiman una gran demanda y excelentes niveles de venta. Con respecto a la divisin de
Plantas de Tratamiento se desarrollarn nuevos productos como los modelos de Plantas
de Aguas Grises y cmaras separadoras de grasas para colocar debajo de los lavaplatos
industriales.
2. Aumentar la calidad de los productos existentes: Se implementar un laboratorio que

permite hacer ensayos para cumplir normas internacionales en una primera fase,
posteriormente se evaluar complementar con ms instrumentos que puedan hacer
mediciones para el cumplimiento de otras normas. Para lograr el mejoramiento continuo
de los procesos se realizarn planes de mejoras de procesos productivos 32, evaluando el
desempeo de los proveedores, estableciendo programas formales de controles de
prdida, estandarizacin y automatizacin de proceso. Para mejorar la calidad de las
terminaciones se pondr en marcha un taller que permita realizar trabajos de mayor
precisin, mejores terminaciones y trabajos de mayor envergadura. Se crear el Servicio
32 Esto est descrito en el captulo VII.

40
Tcnico de Plantas, que entregarn servicios de instalacin mantencin, evaluacin y

reparacin de plantas. Esto ser medido con indicadores tales como resultado de
encuestas de satisfaccin, nmero de clientes que firmen contratos de mantencin,
nmero de visitas a clientes y proyectos retrasados.
3. Incorporar e innovar en nuevas tecnologas: La innovacin, palabra que aparece en la

misin de la empresa, es fundamental para Fibra S.A. ya que la empresa quiere
posicionarse como un referente nacional e internacional en investigacin y desarrollo en
la industria. Actualmente la empresa est comenzando a explorar en la tecnologa de
infusin al vaco para mejorar sus productos descrito como objetivo en el punto anterior,
asocindose con un Centro de Investigacin y Desarrollo certificado por CORFO, para
aprovechar los incentivos tributarios al reinvertir en I&D.
4. Para la implementacin de lo descrito en los puntos anteriores Fibra S.A. por una parte
cuenta con recursos propios y por otra parte est en conversaciones con una empresa
norteamericana para incorporarla como socio, pretendiendo con ello aumentar la
inversin en Tecnologa y en capital operacional.
Con los puntos indicados, se realiz el Mapa Estratgico considerando las perspectivas, el cual
se presenta a continuacin.
41
Figura 5.1: Mapa estratgico Fibra S.A.
Fuente: Elaboracin propia en base a reuniones con la Alta Gerencia de Fibra S.A.
Los indicadores de gestin, metas acordadas, frecuencia de medicin y responsable del logro de
cada uno de los objetivos definidos en el mapa estratgico se indican a continuacin
Tabla 5.1: Cuadro de objetivos estratgicos, indicadores de gestin y metas para los prximos aos.
Objetivo Frecuencia
Perspectiva Estratgico Indicador Meta Acciones seguimiento Responsable
Financiera Nmero de Aumento en un 10% en las

proyectos de ventas anuales de estanques
estanques de fibra de fibra de vidrio
Aumentar las de vidrio
ventas de la terminados. Aumento en un 25 % en las
empresa en ventas de estanques de Realizar Mensual Gerente
sus tres Cantidad de polietileno. planes General
unidades de estanques de estratgicos
negocios. polietileno Aumento en un 33% en las
vendidos y en ventas de plantas de
stock. tratamiento
.
Cantidad de
proyectos de
plantas de
tratamientos
terminados.
42
Objetivo Frecuencia
Perspectiva Estratgico Indicador Meta Acciones seguimiento Responsable
Clientes Abarcar Cantidad de Generar una alianza Estudiar el Anual Gerente

mercado alianzas estratgica con un mercado para Comercial y
minero estratgicas proveedor peruano realizar un joint- Gerente
peruano venture con Administracin
proveedor y Finanzas
peruano que
tenga clientes
en los proyectos
mineros ms
importantes.
Abordar el Cantidad de Aperturar una sucursal en Realizar estudio Trimestral Gerente

mercado del sucursales Antofagasta en el barrio de mercados Comercial.
norte del aperturadas industrial de la ciudad para identificar
pas el porcentaje de
Ventas Zona Norte Contratar 3 nuevos clientes
vendedores para la zona atendidos desde
norte Santiago y
potenciales
nuevos clientes.
Contratacin de
vendedores
43
especialistas en
la zona con
cartera de
clientes.
Abarcar Licitaciones Ganar una licitacin en Programar Mensual Gerente
mercado de ganadas Salmonera reuniones de General,
centrales Ganar una licitacin en presentacin de Gerente
termoelctric Termoelctrica productos con Comercial
as y clientes.
salmoneras
Perspectiva Objetivo Frecuencia

Estratgico Indicador Meta Acciones Seguimiento Responsable
Procesos Aumentar la Porcentaje de Establecer un mximo de 3% Plan de Anual Gerente

calidad de los productos no de no conformidades mejora de Tcnico
productos conformes procesos
productivos33
Porcentaje de Porcentaje de satisfaccin de
satisfaccin de proveedores > 90% Evaluacin
servicio de de
proveedores proveedores.
33 Esto se aborda en detalle en el Captulo VII Planificacin de las Operaciones.
44
Desarrollar Cantidad de > 2 Productos por cada Plan de Anual Gerente
nuevos productos nuevos Unidad Estratgica de Desarrollo Tcnico
productos y Negocios de Nuevos
servicios. Productos
en base a
estudios de
mercado
para conocer
las nuevas
necesidades
.
Generacin
de estudios
de ingeniera
para crear
nuevos
productos
Incorporar e Porcentaje de las 2 % de las utilidades Asociacin Anual Gerente
innovar en utilidades invertidas en I&D con un General
nuevas reinvertidas en Centro de
tecnologas Innovacin y Investigacin
Desarrollo Un proyecto innovador por y Desarrollo,
Cantidad de ao incorporado de forma obteniendo
proyectos permanente a los procesos como
innovadores de la compaa resultado un
45
puestos en proyecto de
marcha en el innovacin
rea de procesos en el rea de
procesos.
Inversin
para
incorporar
nuevas
tecnologas
existentes.
Reuniones
con
proveedor
brasileo
para
identificar
potenciales
tecnologas
para
incorporar
en los
procesos
productivos.
46
Perspectiva Objetivo Frecuencia
Estratgico Indicador Meta Acciones seguimiento Responsable
Crecimiento Mejorar el Tasa de Bajar a un 10% de tasa

aprendizaje clima laboral abandono abandono anual Anual Gerente
Establecer Comit de General
Realizar 2 Offsite por Clima Laboral
Offside empresa Unidad de negocios y un
Offsite de empresa.
Mejorar las % de 80 % personal con las Programa de Anual Gerente
competencia trabajadores competencias Capacitacin Administracin
s con las necesarias Programa de y Finanzas
competencias Beneficios
necesarias Plan de Termino de
Estudios
Aumentar la % de mujeres Aumentar a 25 la fuerza Impulsar campaa de Anual Gerente

fuerza con respecto al laboral femenina contratacin de R.R.H.H.
laboral total de la mujeres en las
femenina empresa diferentes reas de
negocios de la
empresa, con igualdad
de oportunidades.
Fuente: Elaboracin propia en base a reuniones con la Alta Gerencia de Fibra S.A.
47
48
5.5. Financiamiento de la estrategia

Toda estrategia requiere de presupuesto para la ejecucin del portafolio de iniciativas. El
presupuesto necesario para los objetivos del CMI de Fibra S.A., ha considerado la suma
estimativa de US$ 1.700.000.- para los prximos 3 aos. Lo que se detallar a continuacin son
las consideraciones necesarias para evitar el fracaso de la estrategia por presupuestos
inadecuados.
En una reunin entre alumnos tesistas y la alta gerencia, se acord el invertir un 3% de

las utilidades netas en presupuesto STRATEX ms la reinversin del 2% en proyectos de
I&D.
Se acord que dicho presupuesto no puede provenir de aquellos ya asignados a las reas
de la empresa, debido a que se podran generar competencias entre las diferentes
prioridades que tengan las reas, y el presupuesto para la estrategia se podra cancelar.
No se debe caer en la tentacin de querer obtener resultados a corto plazo derivando

recursos asignados a objetivos de largo plazo para focalizar al personal, la financiacin y
la atencin disponible en la mejora del desempeo operativo a corto plazo 34.
Se deben proveer recursos de personal y fondos para cada uno de los seis objetivos
estratgicos descritos en el CMI de Fibra S.A. especficamente en capacitacin del
personal. No se utilizar el presupuesto STRATEX para financiar dichas capacitaciones,
ya que el costo se incluirn en el plan anual de capacitaciones aprovechando los
beneficios SENCE que entrega el gobierno.
Se realizarn mltiples reuniones de difusin, operativas y estratgicas que se llevarn a

cabo en las dependencias de la empresa, con un costo de tiempo del personal que debe
asumir la empresa. Los indicadores de cumplimiento del CMI sern incorporados al
seguimiento de los indicadores ISO, cuya actividad es realizada actualmente por el
comit ISO y el Coordinador de Calidad. Por lo tanto, no se requerir presupuesto para
contratar nuevo personal para el seguimiento del cumplimiento de indicadores del CMI.
34 Kaplan y Norton identifican tres tipos de gastos, los operativos (OPEX), los gastos de capital (CAPEX) y
los estratgicos (STRATEX).
49
CAPITULO VI: ALINEACION DE LA ORGANIZACIN
La etapa 3 del sistema de gestin consiste en la elaboracin de un plan para alinear a los
trabajadores con la estrategia corporativa definida en el captulo anterior. Este captulo describe
dicho plan con las actividades realizadas para comunicar la estrategia a toda la empresa, hacer
partcipes a las unidades de soporte y motivar a los trabajadores para ayudar a ejecutarla.
6.1. Alineamiento a las unidades de negocios

Para desplegar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de
negocios, se realizaron reuniones motivacionales con la Alta Direccin de Fibra S.A. en el cual
se expuso el CMI junto a los indicadores y metas corporativas. En estas reuniones participaron:
Gerente General.
Director Comercial.
Gerente de Administracin y Finanzas.
Jefe de la Divisin Plantas de Tratamiento.
Ingeniero de Proyectos.
Jefe de la Divisin de Estanques de Polietileno.

Jefe del Departamento de Ingeniera.
Jefe de Recursos Humanos.
Jefe de Produccin.
Jefe de Trabajos de Terreno.

Contador.
Jefe de Adquisiciones.
Jefe de Bodega.
Gerente Comercial.
En la primera reunin, el tema principal fue contar a la organizacin los objetivos de mediano y
largo plazo que fij la direccin para los prximos 3 aos.
En la exposicin del CMI se enfatiz el rol de la Alta Direccin en fijar en transmitir los objetivos
y metas estratgicas a toda la empresa. Se present el organigrama y se realiz un foro en el
cual se dieron a conocer a todos los participantes los objetivos y estrategia de la empresa. Para
reforzar la importancia del alineamiento se present el organigrama con flechas representando
los objetivos de cada rea. Se pens en la figura de un imn atrayendo las flechas como smbolo
del alineamiento de la empresa.
50
Figura 6.1: Extractos de presentacin para alinear a la empresa al logro de objetivos.
Fuente: Elaboracin propia en conjunto con rea Comercial
A partir de los objetivos del CMI corporativo relacionados con el aumento de la rentabilidad35 y
abordar nuevos mercados36, se acord la elaboracin de un plan de negocios a nivel compaa y
especfico para las tres unidades estratgicas junto a los responsables de transmitir el plan a las
diferentes areas para asegurar la alineacin 37. Se discutieron los tems que debe tener dicho
plan, del cual se destaca:
El apoyo requeridos para cumplir los objetivos.
La incorporacin de las metas de crecimiento para cada ao.
El Plan de Publicidad y Marketing.
Los nuevos desarrollos.

Proyeccin detallada de ventas.
A partir de las proyecciones de ventas la generacin de los planes operativos.

Capacitaciones necesarias.
Seguidamente se programaron reuniones de seguimiento con cada una de las reas en donde
hubo inicialmente mucha resistencia al cambio.
Una tercera tanda de reuniones fue necesaria para ir revisando el cumplimiento de las tareas
particulares de cada rea, con resultados menores ya que en general todos reclaman que hay
poco tiempo. La Gerencia ha debido exigir el cumplimiento de los objetivos, presionando en que
se realicen las tareas encomendadas.
35 Descrito en la Perspectiva Financiera.

36 Descrito en la Perspectiva de Clientes.
37 Los dems objetivos descritos en el CMI son transversales. Los correspondientes a la perspectiva de
procesos se discute en el siguiente captulo. Los correspondientes a la perspectiva de crecimiento y
aprendizaje se discute al final de este captulo.
51
6.2. Plan de Negocios Divisin Estanques Fibra de Vidrio

6.2.1.Metas financieras 2012-2016
Como se indic en el CMI, la Divisin Productos de Estanques de Fibra de Vidrio se

propone crecer un 10%, esto teniendo en consideracin la gran inversin minera para los
prximos aos y la participacin en los nuevos mercados descritos en el punto anterior.
6.2.2.Iniciativas
Recopilacin de las fechas estimadas de partida de los prximos proyectos mineros

chilenos y peruanos, de modo que se pueda estimar la participacin de Fibra S.A. en
ellos, hacer gestiones comerciales y poder proyectar las ventas de la divisin.
Agenda de reuniones con empresas elctricas que tengan proyectos de inversin en

plantas y aquellas que tengan planificado el ajusto de sus procesos para el cumplimiento
de la nueva ley. El objetivo de las reuniones es dar a conocer la empresa, presentar sus
productos y aquellos que puede fabricar.
Contacto con empresas salmoneras para ofrecer estanques de mediano tamao y
participar en licitaciones con grandes empresas38.
Se buscar socio estratgico en Per para incursionar en el mercado peruano y vender

estanques de fibra de vidrio a empresas que realicen proyectos mineros en el pas.
6.3. Plan de Negocios Plantas de Tratamientos

La divisin tiene proyectado aumentar sus ventas en un 33%, esto debido a la

consolidacin de nuevos vendedores, al desarrollo de nuevos productos, al aporte de un
nuevo vendedor para la zona de Antofagasta e incursin en el mercado peruano.
6.3.2.Iniciativas
Contratacin de un vendedor tcnico para que atienda las Regiones I, II y III.

Para abarcar el mercado peruano se negociar una alianza estratgica con empresa
Ingelsa39, socio distribuidor de los productos en Per. Los productos a comercializar son
los mismos desarrollados en Chile como plantas de tratamiento de aguas servidas, de
riles, de agua potable y separadores de aceites de hidrocarburo.
Como nuevos productos para el mercado actual, se quiere desarrollar y estandarizar las
38 No se incursionar en PYMES, ya que hay PYMES que han atendido a las salmoneras por mucho tiempo
y venden sus productos a precios no competitivos para Fibra S.A.
39 Ingelsa es una empresa peruana dedicada a brindar servicios especializados para la minera e industrias,
con productos como recubrimientos industriales especializados., venta de resina, montaje y mantenimiento
mecnico.
52
plantas de tratamiento para aguas grises.

Abrir un rea de servicio tcnico con personal exclusivo con el objetivo gradual de abrir
una nueva lnea de negocio y dar mejor soporte post venta a los clientes relativo a
montaje, mantenimiento electromecnico preventivo, operacin de plantas, desarrollo y
estandarizacin de tres modelos de cmaras cortadoras de grasas para ubicar bajo los
lavaplatos
Actualizacin de la pgina web, incorporando los nuevos productos en base a fichas

tcnicas.
6.4. Plan de Negocios Estanques de Polietileno

La divisin tiene proyecto el aumento de las ventas en un 25%, en base al desarrollo de

nuevos productos, la incorporacin de un nuevo vendedor para la zona de Antofagasta,
la incorporacin de accesorios para estanques de combustible y la introduccin de los
productos de estanques de polietileno en el mercado peruano.
6.4.2.Iniciativas
Dados los objetivos estratgicos de la empresa, la divisin de estanques de polietileno

incorporar un vendedor tcnico que compartir con la divisin de plantas, para que
atienda las regiones I, II y III, con mayor nfasis en la zona de Antofagasta.
Aumento de la fuerza de venta mediante la contratacin de un segundo vendedor en

Santiago, que visite clientes y que permita desarrollar nuevos productos y mercados.
Impulsar con fuerza el desarrollo de los nuevos productos, a travs del Departamento de
Ingeniera y de socios estratgicos, desarrollando nuevos productos, tales como el
estaque para enterrar de 20 mts3, estanques aljibe para camionetas y camiones y lnea
de estanques para aceites de hidrocarburo.
Continuar con la alianza estratgica con Petroline 40 para el desarrollo de estanques de

combustible en vista al buen resultado de las ventas del 2011.
6.5. Alineamiento a las unidades de soporte

Las principales areas de soporte de Fibra S.A. son Bodega, Despacho, Ingeniera, Computacin,
Tesorera, Marketing y Exportaciones. Con estas areas se realizaron charlas comunicando los
planes de negocios descritos anteriormente, para que las unidades de soporte desarrollasen un
entendimiento claro de las estrategias corporativas y las unidades de negocios. Estas unidades
40 Empresa dedicada a la fabricacin de estanque de superficie de combustibles lquidos. Venta de artculos

conexos a los combustibles, adems de certificacin ante la SEC de instalaciones de combustibles lquidos.
53
alinearon sus estrategias con las descritas en los planes de negocios, formalizado acuerdos de
niveles de servicios, los cuales se detallan a continuacin:
6.5.1.Acuerdos Nivel de Servicio Bodega y Despacho
Mantencin de stocks definidos (equipos, fitting 41, accesorios, componentes, etc.)

Mayor rapidez y amabilidad en la atencin de clientes.
Solicitar al rea administracin la clasificacin y actualizacin de lnea de crdito de los

clientes.
Preparacin anticipada de los despachos.

Mirada hacia el cliente final en la interaccin con el cliente interno.
Solicitar a Produccin y Ventas que se definan nuevos stock mnimos cuando empiecen
a existir quiebres de estos.
Solicitar al rea adquisiciones agilizar el proceso de cotizaciones, autorizaciones y

compras.
6.5.2.Acuerdos Nivel de Servicio Ingeniera
Atencin integral hacia las tres divisiones, ya que actualmente solo se atiende a la unidad
de estanques de fibra de vidrio.
Incorporar dentro de su planificacin el desarrollo de nuevos productos.

Mantener los diseos estandarizados para plantas y estanques de polietileno, con la
finalidad de mejorar los tiempos de respuesta.
Atender a los clientes internos en la perspectiva de los clientes externos. (cumplimiento

de plazos, cambios solicitados, falta de informacin, etc.)
Recibir y cumplir con la entrega de planos de igual forma a los requerimientos de las tres
reas de negocio.
6.5.3.Acuerdos Nivel de Servicio Computacin
Generar procedimientos para que vendedores que atiendan fuera de las oficinas
centrales puedan conectarse a la red corporativa de la empresa y acceder a los sistemas
sin problemas.
Generar propuestas para instalar programas que apoyen el desarrollo de productos,

mejoren la conectividad y mejoren la atencin al cliente.
Implementacin de la herramienta SAP para toda la gestin comercial y de administracin
de oficinas y servicios, lo cual permite mejorar los controles internos y aumentar la calidad
41 Son piezas que realizan uniones de tuberas para el transporte de lquidos.

54
de los productos al tener mayor informacin disponible.

6.5.4.Acuerdos Nivel de Servicio Tesorera y Exportaciones
Recopilar informacin acerca de los tratados comerciales con Per y Uruguay.

Recopilar informacin acerca de los puertos peruanos, las rutas terrestres, etc.
Cotizar los precios ms convenientes de fletes martimos y terrestres, por conteiner de
20 y 40 pulgadas, camiones rampla plana, etc.
6.5.5.Acuerdos Nivel de Servicio Marketing.
Mantener actualizada la pgina web en espaol y en ingls, con los productos nuevos y
mercados
Posicionamiento agresivo en la Web, manteniendo las campaas Adwords 42 y haciendo

revisin peridica de los resultados para una mejora continua.
Como apoyo a la imagen corporativa se gestionar la aparicin de la empresa en ocho

ediciones de la revista Nueva Minera 43 con un tiraje de 7.500 revistas que se reparten
en forma gratuita en todas las empresas mineras, de energa, ingeniera y proveedores
especializados.
Contratacin de un letrero caminero entre Antofagasta y Calama, con la intencin de
promover los productos en todo el mercado minero, empresas de ingeniera y
proveedores mineros de la zona.
Participar en ferias como Expomin44 en conjunto con socios estratgicos.

6.5.6.Acuerdos Gerencia de Produccin
Se programarn reuniones con la empresa brasilea para identificar potenciales

tecnologas para incorporar en los procesos productivos.
Se investigar los potenciales usos de la tecnologa de infusin al vaco para la

fabricacin de moldes en los estanques de fibra de vidrio, realizando pruebas pilotos
adquiriendo equipos compresores y calefactores. Dependiendo de los resultados se
decidir invertir a nivel industrial. La investigacin se realizar a travs de proyectos
INNOVA en asociacin con la Universidad de la Frontera de Temuco.
Se acord el invertir en proyectos para incorporar hornos rotomoldeadores, los cuales
mejoran la calidad y productividad en la fabricacin de estanques de polietileno.
Se instalarn maquinas Filament-Winding verticales45, las cuales permiten construir
42 Consiste en hacer que la empresa aparezca en los primeros lugares de buscadores web.
43 Revista con cuatro aos de circulacin que publica artculos para la industria minera y energtica
44 Es una feria minera realizada todos los aos en el pas.
45 Actualmente la empresa dispone de mquinas horizontales.
55
estanques de mayores dimetros, necesarios en los proyectos de plantas

desalinizadoras46.
La empresa se asociar con un Centro de Investigacin y Desarrollo certificado por la

CORFO para invertir en nuevas tecnologas y el aprovechamiento mejor de las
tecnologas descritas en los puntos anteriores.
Se reforz con Produccin la importancia del cumplimiento de los plazos de entrega,

mejoras en los ndices de productividad y disminucin de las horas hombre en cada
trabajo.
6.6. Acuerdos Gerencia de Recursos Humanos

Se iniciar una campaa para el aumento de la fuerza laboral femenina instalando afiches
en el portn principal difundiendo la intensin de la empresa en atraer mujeres para
trabajos que requieran mayor motricidad fina.
Las mujeres contratadas no realizarn sus actividades inmediatamente. Sern

capacitadas en periodos de un mes, bajo la tutela de la Gerencia de Recursos
Humanos47.
Las mujeres contratadas tendrn la misma remuneracin que los hombres, como seal
de que la empresa es moderna y no discrimina por gnero y ofrece las mismas
oportunidades.
6.7. Motivacin de los empleados

La ejecucin efectiva de la estrategia exige que los trabajadores se comprometan personalmente
a ayudar que la empresa y la unidad cumplan los objetivos estratgicos. El proceso para alinear
a los empleados requiere tres pasos:
Paso 1: Comunicar e impartir educacin sobre la estrategia a los empleados
Se elaborar una campaa comunicacional en la empresa, en la cual se difundirn los planes de
negocios a travs de correos electrnicos, charlas internas de reas, intranet, boletines y
comunicados de la alta gerencia. Todo esto formalizado en el siguiente plan:
47La Gerente de Recursos Humanos es mujer, y ser la cara visible de la campaa.

56
Tabla 6.1: Plan comunicacional de estrategia
Objetivo: Transmitir el plan de negocios a todos los empleados de Fibra S.A. utilizando todos
los canales posibles.
Enfoque: aprovechar el equipo y los canales de comunicacin internos para lograr un flujo de
informacin disponible a toda la empresa
Canales de Tipo de Comunicacin

comunicacin
Correo Electrnico Medio digital a los empleados de oficina que utilizan computador.
Boletines Pegados en zonas de trnsito como casinos, pasillos, portera y salas
de reuniones.
Intranet Carpetas con documentos digitales a disposicin de los trabajadores
que quieran ahondar ms en la estrategia.
Reuniones de rea Reuniones para revisar y hacer seguimiento de la estrategia a nivel
gerencial y a nivel de reas.
Videos corporativos Habilitacin de televisores en zonas de descanso y atencin de clientes
con videos corporativos.
Posters Folletos colocados en los casinos, oficinas gerenciales, salas de
conferencia y recepciones.
Utensilios oficina Calendarios, agendas, pad mouse con el resumen del plan de negocios
y el CMI.
Presentaciones en Plantillas diseadas para proporcionar una descripcin general,
Power Point actualizaciones y recursos.
Fondos y Contratacin de los servicios de un diseador para crear fondos de
protectores de pantallas que desplieguen diagramas asociados a los planes e
pantallas importancia de estar alineado con la estrategia.
Fuente: Elaboracin propia en conjunto con Gerencia Comercial
Paso 2: Relacionar los objetivos personales y los incentivos de los trabajadores con la
estrategia.
Fibra S.A. no tiene un programa de bonos de produccin o desempeo, por lo que se tuvo que
elaborar dicho programa. En base a los ejemplos descritos en el libro Execution Premium se
disearon cuadros de mandos para cada trabajador manteniendo la estructura del CMI, pero
llevando las perspectivas a objetivos personales concretos. A cada objetivo se asign una
ponderacin de acuerdo a la importancia de su logro, del cual cada trabajador obtiene una nota
57
final en base a la evaluacin directa de su supervisor y en base a la evaluacin del rea donde
se desempea.
La evaluacin corresponde a notas de 1 a 5, en donde:
1. Deficiente: el trabajador no realiz ninguna accin para el logro del objetivo.
2. Insuficiente: a pesar de que el trabajador tuvo una actitud y disposicin a cooperar, esto
no se vio reflejado en su actuar.
3. Aceptable: No se cumpli el objetivo, pero el trabajador tuvo una actitud y disposicin al
logro de este. Las causas del incumplimiento se deben a variables externas.
4. Bueno: El trabajar alcanz el logro con eficacia, y es acreedor de un bono de desempeo.
5. Excelente: el trabajador alcanz el logro con eficiencia, se destaca por su compaerismo
y apoyo al logro de los dems, y es acreedor de un bono de excelencia y candidato a
subir de cargo para tomar nuevas responsabilidades.
Los promedios finales se agrupan en 3 secciones, los cuales se detallan a continuacin:
Entre 1 y 3: Los trabajadores acuerdan planes de accin con sus supervisores para
mejorar la evaluacin. Un trabajador no puede estar ms de tres evaluaciones en este
rango, en caso de no mejorar su evaluacin, se cancelar su contrato
Entre 3 y 4: Los trabajadores deben mantener la nota en aquellos puntos donde se les
evalu bien, y mejorar los puntos donde tuvieron evaluaciones ms bajas por medio de
capacitaciones o planes de accin acordados con su supervisor. Los trabajadores
conservarn sus cargos, y si la evaluacin fue mejor que el promedio de las tres ltimas,
se les entregar un bono de desempeo.
Entre 4 y 5: Estos trabajadores son ejemplos a seguir en la compaa y candidatos a

asumir nuevos cargos, ingresar a programa de talentos de la empresa y aumento de entre
un 5 a un 20% de su sueldo dependiendo de la nota final.
A continuacin se describen 2 ejemplos de objetivos para un trabajador del rea de produccin y

comercial:
58
Tabla 6.2: Ejemplo Cuadro de Mando Supervisor Produccin Estanques FRP.
Nombre: rea: Produccin Cargo: Jefe Jefe Directo:

N.N. Produccin Gerente Tcnico
(Estanques de
FRP)
Perspectiva Objetivo Ponderacin Nota (de 1 a 5)

Financiera Reducir los costos por prdidas de 30%
insumos versus la estimacin
inicial.
Clientes Transferir en los plazos 20%
establecidos a bodega, para el
cumplimiento de entrega final a
clientes
Procesos Disminuir la fuga de insumos 30%
Disminuir las averas en las
mquinas enrolladoras
Crecimiento Terminar cursos en Programacin 20%
Logstica, Produccin y
Distribucin.
Obtener curso de coaching48 para
mejorar la percepcin de los
trabajadores bajo su supervisin
Fuente: Cuadros de Mando Integral rea Produccin
48 Se buscaron en el mercado aquellas empresas que realizan coaching ejecutivo, personal y de vida
directamente en las empresas.
59
Tabla 6.3: Ejemplo Cuadro de Mando Vendedor Rotomoldeo.
Nombre: rea: Comercial Cargo: Jefe Directo:

N.N. Vendedor de Jefe Ventas
Estanques Rotomoldeo
Polietileno
Perspectiva Objetivo Ponderacin Nota (de 1 a 5)

Financiera Lograr un aumento de un 25 de 40%
las ventas.49
Clientes Lograr nuevos negocios en la 20%
zona norte de Chile y Per50
Procesos Generar nuevas ideas de 10%
productos en base a las
necesidades del mercado de
estanques.
Crecimiento Capacitar en cursos de 30%
estrategias de marketing y ventas.
Fuente: Cuadros de Mando Integral rea Produccin
Paso 3: Alinear los programas de desarrollo y capacitacin del personal
Los trabajadores que no han terminado la enseanza media tendrn facilidades de horarios para
regularizar su situacin acadmica. A fin de proporcionar a los trabajadores los conocimientos,
habilidades y competencias que necesitan para ayudar a implantar la estrategia, se realiz un
levantamiento de las capacitaciones necesarias para el logro de los diferentes objetivos del CMI.
El listado de capacitaciones para el ao 2012, junto a otros propuestos se detalla a continuacin:
49 En base al objetivo del CMI para la perspectiva financiera.

50 En base al objetivo del CMI Abarcar el mercado minero peruano e Inaugurar sucursales en el norte del
pas.
60
Tabla 6.4: Levantamiento Capacitaciones 2012
Mes Nivel Nombre Actividad Nmero Tipo

capacitacin asistentes Actividad
Enero Bsico Soldadura Plstico 1 Interna

Marzo Bsico Capacitacin Dow Resina 28 Interna
Medio Modificaciones contempladas Ley 1 Interna
Subcontratacin
Bsico Capacitacin Rotomoldeo 6 Interna
Abril Bsico Convergencia con las normas 1 Interna
internacionales contables
Medio Gestin de residuos industriales lquidos 1 Interna
Mayo Bsico Capacitacin Norma ISO 151 Externa
Bsico Curso Bsico fabricacin estanques de 39 Interna
fibra de vidrio
Tcnico Solid Works 6 Interna
Medio Manejo herramientas Excel (medio- 16 Interna
avanzado)
Junio Tcnico Elementos de prevencin para minera 28 Interna
BASEDAT
Bsico Prevencin de Riesgos 151 Externa
Agosto Bsico Plsticos reforzados en fibra 3 Interna
Tcnico Seminario preparacin y anlisis flujo 2 Interna
efectivo
Octubre Bsico Soldadura al arco 4 Interna
Tcnica Calificacin soldadura al arco 4 Interna
Tcnico Entrenamiento en ventas 5 Interna
Noviembre Tcnica Calificacin soldadura MIG 4 Interna
Diciembre Tcnica Soldadura MIG 4 Interna
Fuente: Elaboracin propia en conjunto con Gerencia de Recursos Humanos
61
Tabla 6.5: Otros cursos propuestos51
Institucin Curso Objetivo CMI relacionado
Usach Diplomado en Gestin Logstica, Disminuir costos de fabricacin en estanques

Programacin y Distribucin52 FRP y polietileno
Universidad Diplomado en Gestin de Disminuir costos de fabricacin en estanques
de Chile Procesos53 FRP y polietileno
Universidad Diplomado en Administracin de Disminuir costos de fabricacin en estanques
Catlica las Operaciones54 FRP y polietileno
INPACT Diplomado Coaching Integral55 Mejorar el clima laboral
Fuente: Elaboracin propia
51 Al momento de la entrega de la tesis los cursos fueron propuestos por los alumnos tesistas y en revisin
por la Gerencia de RRHH.
52 http://www.administracionusach.cl/diplomado-en-gestion-logistica-de-produccion-y-distribucion.html
53 http://www.unegocios.cl/diplomados/235-diplomado-en-gestion-de-procesos.html
54 http://www.claseejecutiva.cl/diplomados/administracion_de_las_operaciones.html
55 http://www.coachingintegral.cl/cursos/coaching_integral.html
62
CAPITULO VII: PLANIFICACION DE LAS OPERACIONES

Este captulo consiste en identificar las mejoras a los procesos de negocios crticos para ejecutar
la estrategia de Fibra S.A. La empresa utiliz los objetivos estratgicos de la perspectiva de
procesos definidos en su CMI para optimizar y alinear sus programas de gestin de procesos.
Para cada uno de los objetivos junto a los indicadores y metas definidos, se identificaron los
factores crticos de xito.
El Manual de Calidad de Fibra S.A. detalla los procesos de fabricacin de estanques de fibra de
vidrio y polietileno. Tomando como referencia los objetivos (mejorar calidad, y desarrollar nuevos
productos se identificaron factores crticos revisando cada uno de los pasos del proceso
productivo.
Para el objetivo Desarrollar Nuevos Productos56 se tuvo que elaborar un diagrama de procesos,
ya que el Manual de Calidad no tena un procedimiento formal para desarrollar nuevos productos.
A continuacin se describe el resultado de dicha revisin.
7.1. Procedimiento Fabricacin de estanques de fibra de vidrio

La fabricacin se separan en tres etapas: planificacin inicial, fabricacin del producto y entrega
final a bodega.
7.1.1.Planificacin inicial
Esta etapa se formaliza el inicio del proceso, se establecen los equipos de trabajo, el
levantamiento de requerimientos de matrices y la solicitud de materiales.
Descripcin del proceso

Todo inicio de la actividad de fabricacin debe ser a travs de una OF 57 visada por la Jefatura de
Produccin, o en ausencia de ste el Jefe Operaciones Planta / Terreno o la persona que l
primero designe a travs del sistema SAP. Este documento puede venir acompaado por un plano
y/o bosquejos para su ejecucin. Los dueos de proceso cubican el material de tapa, cuerpo y
fondo, cuando se requiera. Se selecciona el equipo de trabajo que va a desarrollar esta actividad.
Los dueos de proceso planifican el trabajo junto al equipo seleccionado y solicitan el material a
la bodega principal mediante un Vale de Egreso (ANEXO 2). Los dueos de proceso determinan
si es necesaria la fabricacin de matriz o si se reutiliza una existente. De ser necesaria una nueva
matriz se presenta al Jefe de Produccin y se toma el acuerdo de su construccin.
Los dueos de proceso entregan a la seccin correspondiente, el registro de matriceria en el cual
se detalla y/o bosqueja lo solicitado. Una vez fabricada la matriz el dueo de proceso verifica las
56 Ver el CMI elaborado en el captulo VI

57 Orden de fabricacin, documento que contiene todos los datos necesarios para que produccin pueda
fabricar l o los productos que son solicitados por el cliente.
63
dimensiones solicitadas y aprueba o rechaza segn corresponda. Despus se emite el vale para
retiro (ANEXO 2) o devolucin de materiales (ANEXO 1) desde bodega principal. El vale debe
contar con VB del personal autorizado y el retiro lo puede realizar todo el personal de moldeo
industrial.
Figura 7.1: Diagrama de Proceso Planificacin Inicial
Fuente: Procedimiento P.F.PR.05 Fabricacin de Productos en FRP Rev. 10/09-09

Se identificaron los siguientes factores crticos de xito por objetivo en esta etapa:
64
Tabla 7.1: Factores Crticos Etapa Planificacin Inicial de Fabricacin de Estanques de Fibra de
Vidrio
Objetivo CMI Factores Crticos
Aumentar la calidad de los En vista que para cada proyecto se asigna un supervisor, un
productos equipo de trabajo interno con experiencia y un grupo interno
contratado a plazo fijo por proyecto, para los siguientes
proyectos se contrata a las personas que lograron la mayor
experticia y desempeo, para reutilizar ese capital de trabajo
en la elaboracin de productos de mayor calidad.
La planificacin previa a la realizacin del trabajo, permite que
se identifique una ruta crtica de fabricacin, que al ser
identificada, mejora los tiempos de fabricacin y permite lograr
una mejor calidad final del producto.
Se realizar un plan de capacitaciones para los trabajadores,
poniendo nfasis en implementacin de planes y ejecucin de
cartas Gantt. Con esto se lograr que los trabajadores puedan
desde un principio, entender lo que se va a fabricar, pudiendo
entender los detalles y comprometerlos con el trmino del
proyecto en los plazos definidos.
Fuente: Entrevista Gerente Tcnico y Comercial
7.1.2.Fabricacin del producto

Esta etapa describe el proceso de fabricacin de los estanques de fibra de vidrio, armado,
trazado, revisin y aprobacin por QA/QC.
De acuerdo a planos y/o bosquejos se comienza a fabricar lo que conforma el equipo, segn la
secuencia que aparece en el plano para los distintos laminados y espesores requeridos. Los
dueos de proceso determinan si es necesaria la fabricacin de una plantilla para las
perforaciones. De ser necesario, la plantilla se presenta al Jefe de Produccin y se toma el
acuerdo de su construccin.
Los dueos de proceso entregan a la seccin correspondiente el registro de plantilla (ANEXO 5)
en la cual se detalla y/o bosqueja lo solicitado, de ser necesario se adjunta el plano de diseo de
fabricacin. Una vez fabricada la plantilla el dueo de proceso verifica las dimensiones solicitadas
y aprueba o rechaza segn corresponda.
De acuerdo a los planos y/o bosquejos aprobados, se traza el equipo para la ubicacin de las
65
boquillas, flanges58, manhole59, asas de levante. Una vez trazado lo revisan los dueos de
proceso quienes firman la Planilla de Registro de Trazado cuando se requiere.
El departamento QA/QC chequea el trazado del equipo, s es aprobado se comienza con la
instalacin de refuerzo, de ser rechazado se debe volver a trazar. Finalmente se lija el equipo
para ser pintado de acuerdo a lo solicitado por el cliente.
El depto. QA/QC aprueba o rechaza el producto, si es aprobado se continua el proceso, de ser
rechazado se debe reparar.
Figura 7.2: Diagrama de Proceso Fabricacin del Producto
58 Los flanges son aquellos elementos de una lnea de caeras destinados a permitir la unin o ensamblado
de las partes, sean stas caeras, vlvulas, bombas u otro equipo que forme parte de la lnea.
59 Entrada de Hombre del producto.
66
Tabla 7.2: Factores Crticos Etapa Fabricacin del Producto Estanques de Fibra de Vidrio
Aumentar la calidad de los Contratar a los mejores trabajadores part-time permite

productos aprovechar la experticia de ellos y desarrollar un trabajo sin
errores y de mejores terminaciones.
Para disminuir las No Conformidades se invertir en nuevas
maquinarias plegadoras, soldadoras y cilindradoras para
mejorar las matrices actuales y construir nuevas con mejores
terminaciones. Adicional a esto, se fijarn estndares de
control para establecer variables de defectos y aceptabilidad.
Capacitacin del personal, en interpretacin de planos y
trazado, con esto se disminuye los errores y prdidas
asociadas a la fabricacin.
Actualmente el departamento QA/QC depende del Jefe de
Produccin, lo cual genera conflicto de intereses a la hora de
evaluar un producto, ya que la Jefatura es la misma. Para
resolver eso, el rea QA/QC se transformar en un rea
independiente que reportar directamente al Gerente de
Produccin y no al Jefe de Produccin.
7.1.3.Entrega final a bodega

En esta etapa el producto est terminado y se procede a su ingreso a bodega, devolviendo los
excedentes de materiales de fabricacin, tales como resina, fibra de vidrio y algunos insumos
menores.
Una vez aprobado el producto por el depto. QA/QC se ingresa a la bodega principal, mediante un
comprobante nico de ingreso (ANEXO 1) como producto terminado con las firmas de apoyo
logstico, estadsticas de produccin, Jefe de Planta / Produccin y el Departamento de QA/QC.
Despus de entregado el producto a bodega principal se procede a la devolucin de materias
primas mediante un comprobante nico de ingreso a bodega principal (ANEXO 1). Una vez
terminada y entregada la OF se suman y chequean los registros. Se cierra la OF preliminarmente.
Esta informacin es chequeada por el Jefe de Planta / Produccin para su aprobacin.
67
Figura 7.3: Diagrama de Proceso Entrega Final a Bodega

Tabla 7.3: Factores Crticos Etapa Entrega final a Bodega Fabricacin Estanques de Fibra de
Vidrio
Aumentar la calidad de los Almacenar adecuadamente los productos, por ejemplo bajo
productos techo, sobre radier plano y con un envoltorio adecuado.
Establecer procedimientos para el traslado y movimiento de
los productos en el patio-bodega, esto evita el dao que se
puede producir a los productos por malas manipulaciones o
traslados.
7.2. Procedimiento Fabricacin de estanques de polietileno

El proceso de fabricacin consiste 2 etapas, la primera corresponden a la preparacin de las
matrices, las cuales dan la forma de los estanques y montajes; la segunda etapa es la fabricacin
del estanque a travs de un proceso de rotomoldeo.
7.2.1.Preparacin de matrices
En esta etapa se organizan los grupos de trabajo, se identifican las matrices necesarias para
utilizarse como moldes que sern llenados por polietileno, el cual a travs de un proceso de
rotomoldeo y calor, se transforma en estanque final.
Todo inicio de la actividad de fabricacin debe ser a travs de una OF visada por la Jefatura de
Produccin. Se debe retirar de la bodega principal las materias primas necesarios para la
fabricacin del producto, a travs de un comprobante nico de egreso de materiales (ANEXO 2),
68
generado por el departamento de estadsticas. Una vez montada la matriz se procede a cargarla
con el peso de polietileno segn volumen del estanque a fabricar.
Figura 7.4: Diagrama de Proceso Preparacin de Matrices para Rotomoldeo
Fuente: Procedimiento P.F.PR.01 Fabricacin Productos en Rotomoldeo Rev. 09/03-11
Tabla 7.4: Factores Crticos Etapa Preparacin de Matrices Fabricacin Estanques de
Polietileno

Aumentar la calidad de los Dar de baja matrices deterioradas y generar nuevas con
productos ( financiamiento mejores prestaciones.
propio y leasing para las
Montar mecanismos para traslado de polietileno desde
maquinarias) bodega hasta la matriz para evitar filtracin de tierra y
partculas que ensucian la matriz.
Implementar con modernas maquinarias, el taller de
fabricacin de matrices, para obtener matrices de alta calidad
y precisin.
Implementar un laboratorio de pruebas para realizar anlisis
qumicos al polietileno comprado, para verificar las
caractersticas descritas en su Ficha Tcnica, por ejemplo:
fluidez, rigidez, estiramiento y ruptura.
7.2.2.Fabricacin de estanques
Una vez organizado el trabajo y montado la matriz, se fabrica el estanque llenando las matrices
con polietileno en polvo, el cual por medio de un proceso de calor y rotomoldeo hace que el
polietileno tome la forma final de estanque. Posterior a esto se enfra, se retiran residuos, se
inspeccionan y se deja en bodega.
Una vez instalada la matriz en la mquina de Rotomoldeo, se carga con polietileno y se inicia el
proceso de calentamiento y rotacin, todo esto controlado por un PCL. Terminado este proceso
69
se abre la matriz para extraer el producto y eliminar las rebabas60. Despus se realiza la
colocacin de tapa de polietileno segn corresponda, se miden los espesores de los productos
con el equipo de ultrasonido para verificar que estn dentro del rango de aceptacin especificado
en la Tabla Validada de Espesores para productos de Rotomoldeo (ANEXO 3) y se identifica el
producto con un nmero correlativo. Finalmente los productos sin ingresados al Registro de
Inspeccin de Productos Terminados en Rotomoldeo (ANEXO 4).
Figura 7.5: Diagrama de Proceso Fabricacin de Estanques
Fuente: Procedimiento P.F.PR.01 Fabricacin Productos en Rotomoldeo Rev. 09/03-11

Tabla 7.5: Factores Crticos Etapa Fabricacin de Estanques Fabricacin Estanques de
Polietileno
Aumentar la calidad de los Con matricera de alta calidad, se minimizan las terminaciones
productos de los productos, se logra productos de mejor terminacin y
por ende de mejor calidad.
Se deben tomar muestras de los estanques de acuerdo a la
norma ASTM, para asegurar que cumplen con los requisitos
mnimos para ser utilizados
La manipulacin y bodegaje de los estanques es fundamental

en la calidad final del producto, por lo que se confeccionar un
procedimiento de traslado e izaje para los estanques de
polietileno y su almacenamiento en bodegas techadas y con
piso limpio y liso.
60 Material a eliminar del borde del producto.

70
7.3. Procedimiento Diseo de Nuevos Productos
En los manuales de calidad no estaba descrito el procedimiento, el cual se elabor a partir de

entrevistas con la Gerencia Comercial y Tcnica de Fibra. Normalmente la idea de fabricar un
nuevo producto nace del rea Comercial, sin embargo puede venir de cualquier rea de la
empresa. El procedimiento es el siguiente:
1. Dado un nuevo requerimiento de desarrollo de un producto, se debe citar a una reunin
con el Comit de Desarrollo, conformado por los jefes de las siguientes reas de la
empresa, Gerente Tcnico, Jefe de la Divisin involucrada, Jefe de Ingeniera, Jefe de
Produccin, Gerente Comercial y el proponente.
2. Enviar previo a la reunin un bosquejo o dibujo de lo que se presentar.
3. En la reunin se har un anlisis del producto mostrado para su fabricacin, desde todos
los puntos de vista, el Jefe de Produccin har sus observaciones respecto de la
factibilidad tcnica de fabricacin, el Jefe de Ingeniera solicitar dimensiones, peso,
geometra, insertos, detalles y partes, el Gerente Comercial por su parte informar por el
mercado, proyeccin de ventas, normas involucradas y competencia.
4. Una vez terminada la reunin, con toda la informacin recabada, el Gerente Tcnico
decidir si se invierte tiempo y dinero en el desarrollo propuesto. Si es afirmativo, el Jefe
de Ingeniera debe quedarse con la tarea de hacer los planos del nuevo producto y
hacerla llegar a todos para que plasmen sus comentarios y observaciones. Si es
negativa, el proponente podr quedarse con la tarea de conseguir la informacin para
lograr convencer al Gerente Tcnico.
5. Una vez que hay acuerdo en el producto, dibujado por Ingeniera, se procede por parte
del Gerente Tcnico a evaluar el costo de la matriz y producto final. El Gerente comercial
debe entregar un precio estimado de venta para poder evaluar el margen que aportar.
Si el margen es menor a 1,7 veces el producto no se desarrolla. Si el margen es mayor,
se solicitar a Produccin que fabrique una maqueta del producto, la cual se presenta
posteriormente al comit para revisar cada detalle que sern incorporados en la
fabricacin de la matriz. Posterior a esto, se entrega los planos al Jefe de Produccin
para la fabricacin de la matriz, adems debe dar una fecha de entrega para hacer las
primeras pruebas.
6. Una vez terminada la matriz, se procede por parte de produccin a sacar un par de
muestras, a las que se le hacen pruebas de espesor, peso y estiramiento. Finalmente, se
rene el comit para ver el producto y hacer los comentarios para las mejoras que
pudieran hacerse.
71
Figura 7.6: Diagrama de Proceso Diseo Nuevos Productos
Fuente: Elaboracin propia obtenida de entrevistas al rea comercial y tcnica

72
Segn el diagrama de flujo, se identificaron los siguientes factores crticos de xito

Tabla 7.6: Factores Crticos Procedimiento Diseo Nuevos Productos
Desarrollar nuevos productos Motivar a las dems reas con ideas de nuevos productos y
hacerlas partcipes del proceso.
Aumentar las inversiones en Investigacin y Desarrollo
aprovechando los nuevos beneficios tributarios anunciados
por el gobierno
73
CAPITULO VIII: CONTROL Y APRENDIZAJE

Una vez que las estrategias estn en marcha, se deben programar reuniones de revisin de la
estrategia y las operaciones. Hay que aclarar que por tema de tiempos, esta tesis de postgrado
consiste en un plan de implementacin, no la implementacin como tal. Sin embargo, este
captulo describe los temas que deben ser tratados en las reuniones, los participantes necesarios,
su estructura y la dinmica a seguir.
Fibra S.A. debe programar reuniones para revisar la estrategia y las operaciones por separado,
los temas a tratar en cada una de las reuniones se describe a continuacin:
8.1. Reuniones de revisin de las operaciones

El objetivo de estas reuniones es evaluar el desempeo a corto plazo y responder a problemas
surgidos en las jornadas laborales y que necesitan atencin inmediata. En vista de que los
problemas en la empresa son numerosos las reuniones se deben programar por las reas ms
involucradas con la ejecucin de la estrategia. Las areas involucradas son:
Gerencia Comercial
Gerencia Tcnica
Gerencia de Administracin Y Finanzas

A grandes rasgos el rea de gerencia comercial deben discutir los planes de ventas y marketing;
la gerencia tcnica deben discutir problemas de produccin, diseo de proyectos y temas de
calidad de los productos; la Gerencia de Administracin y Finanzas debe revisar temas de
facturacin y cobranza, adquisiciones, contabilidad, informtica y recursos humanos.
La realizacin de estas reuniones deben ser de carcter obligatorio todas las semanas y
orientadas a la accin, esto ltimo quiere decir que no se destinar demasiado tiempo en
presentaciones de datos, ya que estos se enviarn a todos los asistentes 2 das antes de la
reunin. Para asegurar la presencia de todos los participantes, las reuniones se agentarn a
primera hora, para evitar cortes del da. Cada participante debe indicar la persona backup que lo
reemplazar en caso de fuerza mayor. Se elegir por votacin a un secretario responsable de
enviar la minuta por correo electrnico el mismo da de la reunin, con un plazo de 48 horas de
revisin y aprobacin por parte de los participantes.
8.2. Reuniones rea Comercial

La responsabilidad de programar y dirigir las reuniones del rea comercial es del Gerente
Comercial. Su backup es el Jefe de Ventas de Fibra de Vidrio.
74
Tabla 8.1: Estructura Reunin Comercial de Revisin de las Operaciones
Participantes Jefe Ventas Estanques Fibra de Vidrio

Jefe Ventas Estanques Polietileno
Jefe Ventas Plantas de Tratamiento
Vendedores
Frecuencia Todos los mircoles
Horario 8:30 AM
Duracin 1 hora
Temas a tratar Interaccin con las dems areas de la empresa, para determinar si la
produccin, los otorgamientos de crditos a clientes y la calidad de los
productos y servicios van de la mano de la fuerza de venta del rea
comercial. Estas reuniones tocarn temas relacionados con la relacin con
clientes, cierres recientes, resultados de campaas de publicidad y
promocin, etc. Debido a la interaccin caracterstica del rea comercial,
una vez al mes se invitar a uno de los gerentes de las otras reas para
tratar problemas especficos con su rea. El Gerente Comercial enviar los
lunes los informes y presentacin de datos a revisar en la reunin.
Fuente: Elaboracin Propia en conjunto con Gerencia Comercial
8.2.1.Reuniones rea Tcnica
La responsabilidad de programar y dirigir las reuniones es el Gerente Tcnico. Su backup es el
Jefe de Plantas y Produccin.
75
Tabla 8.2: Estructura Reunin rea Tcnica de Revisin de las Operaciones
Participantes Jefe Ingeniera Plantas Tratamiento

Jefe Ingeniera Proyectos
Jefe Produccin Planta
Representante Operaciones Planta
Representante Pultrusin
Representante Rotomoldeo
Representante Armados y Piezas
Encargado Mantenciones
Encargado Costos
Representante Bodega
Frecuencia Todos los Lunes
Horario 8:30 AM
Duracin 1 hora
Temas a tratar Discusin de problemas relacionado con la produccin, disponibilidad y uso
eficiente de materias primas, charlas de prevencin de riesgo y accidentes
laborales, cumplimiento de metas, niveles de stock solicitado por el rea de
ventas, coordinacin de las diferentes lneas de produccin en los tiempos
acordados.
Fuente: Elaboracin Propia en conjunto con Gerencia Tcnica
8.2.2.Reuniones rea Administracin y Finanzas
La responsabilidad de programar y dirigir las reuniones es el Gerente de Administracin y
Finanzas. Su backup es el Jefe de R.R.H.H.
76
Tabla 8.3: Estructura Reunin rea Adm. Y Finanzas Revisin de las Operaciones
Participantes Asistente de Facturacin y Cobranza

Asistente de Finanzas
Jefe Informtica
Jefe Contabilidad
Jefe Adquisicin
Jefe R.R.H.H.
Frecuencia Todos los Martes
Horario 8:30 AM
Duracin 1 hora
Temas a tratar Se revisarn los controles internos de actividades financieras, facturacin,
cobranza, adquisiciones; cumplimiento de polticas relativas a uso de cajas
chicas; revisin interna de reportes financieros; control de documentacin
administrativo y contable; revisin de pagos de clientes.
Fuente: Elaboracin Propia en conjunto con Gerencia de Adm. Y Finanzas
8.3. Reuniones de estrategia

El propsito es reunir a los lderes de las unidades de tres unidades de negocios de Fibra S.A.
para discutir y supervisar el grado avance del programa estratgico de la empresa. En estas
reuniones no se debe cuestionar la validez de la estrategia. Los temas de discusin se debe
focalizar en ver que tan encaminada est la ejecucin, levantar los riesgos que podran evitar
alcanzar las metas, detectar problemas de implementacin y tomar medidas para solucionarlos
junto a la asignacin de responsables, medidas de las cuales se les tomar nota y se realizar
seguimiento en las siguientes reuniones.
En vista de que la empresa va a abarcar nuevos mercados en el norte de Chile y Per, estas
reuniones se realizarn una vez al mes hasta que la empresa est instalada en dichos lugares,
con lo cual las siguientes reuniones se programarn trimestralmente para asegurar la presencia
de los representantes de la compaa fuera de Santiago.
La asistencia es obligatoria, el Gerente General ser el responsable de citar a los participantes,
los cuales son los mismos que participaron en la generacin del CMI:
Gerente General
Director Comercial
Gerente Comercial
Gerente de Administracin y Finanzas.
Jefe de la Divisin Plantas de Tratamiento
77
Ingeniero de Proyectos
Jefe de la Divisin de Estanques de Polietileno.
Jefe del Depto. de Ingeniera

Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Produccin
Jefe de Trabajos de Terreno

Contador
Jefe de Adquisiciones
Jefe de Bodega
Previo a cada reunin se elabora una tabla que recopila informacin de los objetivos, indicadores
y metas. El estatus actual de cada objetivo se codificar por colores:
Verde: objetivo cumplido en los plazos estipulados, en este caso el responsable deber
mostrar evidencia que justifique el estado del objetivo. Los objetivos de la perspectiva de
clientes son de revisin trimestral, por lo que se tendr que cumplir las metas en cuatro
hitos durante el ao en curso.
Amarillo: todo est bien o bajo control, las metas no se han cumplido an pero el objetivo
est bien encaminado y no se visualizan riesgos de no cumplimiento.
Rojo: existe una alta probabilidad de que el objetivo no se cumpla y requiere revisin
urgente por la Alta Direccin y se debe dedicar tiempo en comprender el problema y
sugerir maneras de resolverlo.
La tabla 8.3 muestra la planilla a completar en cada reunin de revisin de la estrategia, en el
cual se completa el estado actual y estatus segn la codificacin indicada.
Tabla 8.4: Seguimiento de cumplimiento de metas de CMI
Fuente: Entrevistas varias para preparacin de material para reuniones.

La tabla 8.3 muestra la agenda de la reunin de revisin de la estrategia con los temas a tratar.
78
Tabla 8.5: Agenda para reunin de revisin de la estrategia
tem Detalle Duracin Responsable

Descripcin Discurso inicial de bienvenida por el 10 minutos Gerente
General Gerente General, revisin general del General
mapa estratgico y reflexiones varias de
la situacin actual
Revisin Revisin objetivo mejorar clima laboral Media hora Gerente
Objetivos Revisin objetivo mejora de General y
Perspectiva competencias Administracin y
Aprendizaje Revisin objetivo de aumento Finanzas
y contratacin de mujeres
Crecimiento
Revisin Revisin objetivo Aumentar la calidad de Media hora Gerente Tcnico
Objetivos productos, desarrollar nuevos productos
Procesos e incorporar e innovar en nuevas
tecnologas.
Receso Break caf 15 minutos
Revisin Revisin objetivo asociados al mercado 1 hora Gerente
Objetivos peruano, salmoneras, termoelctricas y Comercial y
Clientes apertura de sucursales en el norte. Administracin y
Finanzas
Revisin Resumen revisin objetivos anteriores Media hora. Gerente
Objetivo Presentacin situacin financiera actual General
Financiero compaa
Revisin objetivo Aumento de Utilidades
en las 3 reas de negocios.
Lectura Acciones para mitigar riesgos de
acuerdos incumplimientos
reunin Acuerdo para solucionar problemas que
ponen en riesgo el logro de objetivos.
Sugerencia Ronda de preguntas 15 minutos
preguntas y
cierre
reunin
Fuente: Entrevistas varias para preparacin de material para reuniones.
79
CAPITULO IX: CONCLUSIONES
Este captulo est estructurado en 3 partes, la primera expone las conclusiones del sistema de
gestin propuesto en el libre Execution Premium, principal base terica del trabajo de tesis, la
segunda parte expone las conclusiones de la etapa de elaboracin del CMI, y la tercera menciona
los resultados preliminares asociados a los objetivos declarados en el CMI, considerando el
periodo 2012 y primer trimestre del 2013.
9.1. Sistema de Gestin propuesto por Kaplan y Norton

El sistema es cclico, similar al modelo de gestin de calidad de la norma ISO 9001. Por lo tanto
en el desarrollo de la estrategia se pudo determinar que debe ser revisada anualmente para
confirmar las declaraciones de misin visin y valores, ya que la industria donde compite Fibra
es muy dinmica ya que es muy susceptible a factores econmicos tales como el precio del dlar
o el cobre. La herramienta CMI elaborada en la etapa de planificacin es la ms conveniente para
traducir la estrategia, ya que permite altos grados de visibilidad y responsabilidades en su puesta
en marcha. Los indicadores de gestin, que por definicin deben ser medibles, se transforman en
pilares fundamentales para llevar a cabo las siguientes etapas del sistema de gestin, ya que
actan como elementos de seguimiento y gestin. La etapa de alineamiento es la ms importante
y de mayor duracin, ya que permite involucrar y comprometer a todos los empleados e implica
el hacer acuerdos de todos los niveles jerrquicos de la empresa, desde el directorio hacia los
operarios. Los planes comunicaciones y de capacitaciones son un buen reflejo de que la empresa
est tomando acciones concretas para avanzar en el logro de la estrategia, haciendo que las
personas se identifiquen con ella, lo cual genera cambios culturales dentro de la empresa y
mejores resultados cuando los trabajadores relacionan los bonos de desempeo y excelencia con
el logro de objetivos. En el alineamiento se reconoce la importancia de las unidades de soporte,
vistas generalmente como centro de gastos discrecionales cuyo nico objetivo es minimizar
gastos, haciendo que se comprometan con la estrategia corporativa. En la planificacin de las
operaciones se levantaron mejoras que se pueden profundizar en futuras memorias de ttulo para
alumnos de pregrado de Ingeniera Industrial, como el establecer programas de produccin para
optimizar los montajes de matrices en la fabricacin de estanques y polietileno. El control y
aprendizaje es clave ya que representa las actividades de seguimiento de la estrategia y la mejora
continua de esta. La alta direccin se debe reunir peridicamente para revisar la estrategia y
establecer planes de accin en conjunto, con el respaldo de todos. Se elige a un responsable del
seguimiento de la estrategia, pero el xito o fracaso de esta depende de todos.
9.2. Proceso de elaboracin del CMI

Como se coment en el resumen, Fibra no tena un procedimiento formal para definir su
80
estrategia. Con el establecimiento de un CMI la empresa logr ordenarse, mejorar las

comunicaciones, enaltecer la importancia de cada uno de sus trabajadores y lograr que se
comprometan con las metas propuestas. Investigando la competencia se determin que tenan el
mismo problema de Fibra al estar sumergido en el da a da de sus operaciones sin tener planes
estratgicos formales. Fibra con la ayuda de los alumnos tesistas tom acciones para corregir su
debilidad logrando ser la empresa con mayor crecimiento el ao 2012. El trabajar con la Alta
Gerencia analizando la industria y realizando anlisis FODA, permiti lograr un lenguaje comn
y una estructura para poder definir las metas a alcanzar. Las campaas de difusin permitieron
una relacin ms cercana entre la Alta Direccin y los niveles jerrquicos ms bajos de la
empresa.
9.3. Objetivos del CMI

Con respecto a los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la empresa se
propuso mejorar las competencias del personal, aumentar la fuerza laboral femenina y mejorar el
clima laboral. La empresa entendi que las personas son el recurso ms importante y pilar
fundamental para la orgnica de la empresa y realiz un plan anual de capacitaciones tomando
las propuestas indicadas en el trabajo de ttulo, evaluando a los trabajadores transcurridos seis
meses despus de finalizar los cursos. Los resultados preliminares fueron muy satisfactorios, el
personal valor los esfuerzos de la empresa en mejorar sus competencias, aument el
compromiso reflejado en disminucin de renuncias y aumento de productividad. Un ambiente
mixto de hombres y mujeres gener un nuevo aire ms cordial y ameno, principalmente por la
contratacin de mujeres destacadas en tener habilidades sociales y capacidad de aceptar
desafos. Con respecto a la mejora del clima laboral, la empresa desea que gran parte de este
objetivo se cumpla con el logro del aumento de personal femenino, y preliminarmente se ha
notado la mejora. Antes de ao 2012 los empleados manifestaban su poca motivacin por las
escasas actividades extra programticas, durante el ao 2012 se realizaron actividades para
celebrar los aniversarios de la empresa y fechas importantes como festividades de fiestas patrias,
navidad y ao nuevo. Los resultados preliminares indicaron que aument el entusiasmo de los
trabajadores al generarse instancias de dispersin que permiti que los trabajadores entre
diferentes reas se conocieran mejor logrando mayor confianza, comunicacin, coordinacin
interna y un ambiente bajo presin ms sostenido. Entre las instancias de dispersin la empresa
cre clubes deportivos de futbol pesca, rayuela con aportes mixtos entre la empresa y
trabajadores. Adems, se comenz a circular un informativo interno informando en la liquidacin
de sueldos de aquellos beneficios y convenios de la empresa.
Con respecto a los objetivos de la perspectiva de procesos la empresa se propuso innovar,
aumentar la calidad y desarrollar nuevos productos, poniendo a la innovacin como pilar
81
fundamental ya que las mineras, principales clientes de la empresa, es la industria que ms se

destaca en este mbito. Esto permiti cambiar las formas de pensar, aplicando conceptos de
seguridad tales como Detenerse, Pensar, Actuar utilizado frecuentemente en minera, lo cual ha
aportado en el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa. A modo de ejemplo, en la
empresa se adquiri una maquina tejedora de cilindro de tejido vertical para construir estanques
de mayor dimetro en forma de anillos montados en las instalaciones del cliente final. Esta
tecnologa que es nica en Latinoamrica ha permitido aumentar la seguridad del armado en
terreno y ahorro de costos al disminuir los tiempos de entrega, demostrado en un proyecto
realizado en Lomas Bayas. La empresa ha desarrollado nuevos estanques de polietileno para
parafina y petrleo certificado por el SEC, estanques cilndricos horizontales de polietileno de 10
mts3 para enterrar, contenedores de derrame para dos y cuatro tambores, desarrollo de planta de
osmosis inversa y megaestanques producidos por la maquilladora. El aumento de la calidad de
los productos se ha logrado en gran parte gracias al objetivo de innovacin y preocupacin por
tener datos estadsticos actualizados para determinar no conformidades y evaluacin de
proveedores cada seis meses, indicndoles sus debilidades y apoyndolos a que mejoren sus
niveles de servicios.
Con respecto a los objetivos asociados a la perspectiva de clientes, los resultados son variados,
el ao 2012 no se logr la introduccin de producto en el mercado salmonero dada la crisis que
tuvo la industria producto del virus ISA y dado los bajos requerimientos de contenedores lo cual
hizo inviable a Fibra incursionar por los bajos precios de la competencia. En las termoelctricas
se logr vender tuberas de grandes dimensiones, sin embargo en los equipos lavadores de gases
NOX SO2 no se pudo vender ninguno dado que las tecnologas que utilizan las termoelctricas no
consideran estos equipos, ya que estn utilizando otra tecnologa (filtros de mangas). Con
respecto a la apertura de sucursales en el norte del pas, se parti con un piloto enviando un
vendedor a la zona para posteriormente la instalacin definitiva de oficinas en Antofagasta si los
resultados lo justifican. La penetracin en el mercado peruano ha sido lenta a travs de la
empresa Ingelsa, con la cual Fibra acord realizar un joint venture en el pas. Esta sociedad ha
podido vender dos proyectos en mineras peruanas. El Gerente Comercial realiza visitas 3 veces
al ao para realizar seguimiento en dicho mercado.
Finalmente, con respecto a los objetivos financieros, los resultados fueron muy buenos el ao
2012, no as el primer trimestre del 2013, ya que las ventas estuvieron muy bajas. Durante el
resto del ao la empresa se propuso operar a la mxima capacidad para revertir los resultados,
aunque estiman que a fin de ao no se alcanzarn las metas, estimando recuperar los niveles de
venta definidos en el CMI en el periodo 2014-2015 para mantenerse los aos posteriores.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Gomes, Ricardo Corra; Liddle, Joyce. (2009). The balanced scorecard as a
performance management tool for third sector organizations: the case of the Arthur
Bernardes foundation, Brazil. pp. 356-366.
Gonzalez Patricia; Bermdez Tatiana. (2011). Gerenciando Intangibles en Empresas

de Software Aplicando el Proceso de Anlisis por Jerarquas y el Cuadro de Mando
Integral. Revista Facultad de Ciencias Econmicas: Investigacin y Reflexin, 19(2): 89-
104.
Hax Arnoldo; Majluf Nicols. (1997). Estrategia para un Liderazgo Competitivo. Buenos
Aires, Ediciones Dolmen. 536p.
Ivanov Cristian-Ionu; Avasilci Silvia. (2014). Measuring the Performance of

Innovation Processes: A Balanced Scorecard Perspective, Procedia - Social and
Behavioral Sciences 109:1190-1193.
Kaplan, Robert S.; Norton David P. (2008). The Execution Premium: Integrando la
Estrategia y las Operaciones para lograr ventajas competitivas. Buenos Aires. Harvard
Business School Press. 385 p
Kaplan, Robert S.; Norton David P. (1996). Cuadro de Mando Integral. 2 Edicin.
Barcelona. Gestin 2000. 322 p.
Kaplan, Robert S. (1999). Can bad things happen to good scorecards? Harvard Business
Publishing Newsletters. 4p.
Kaplan, Robert S.; Norton David P. (2001). The Strategy-Focused Organization. Boston.
Harvard Business School Press. 416 p.
Khalad M.S. Alrafadi; Mazila Md-Yusuf. (2011). Comparison between Financial Ratios
Analysis and Balanced Scorecard. American Journal of Economics and Business
Administration, 3(4):618-622.
Manual de Calidad Fibra Ingeniera y Construccin S.A. (2010). 36 p.
Nopadol Rompho. (2011). Why the Balance Scorecard Fails in SMEs: A Case Study.
International Journal of Business and Management. 6(11):27-38.
Oana Adriana GIC; Ovidiu Ioan MOISESCU. (2007). How to build a successful
balanced scorecard. Craiova. Management & Marketing, (1):140-146.
Zavodna, Lucie Sara. (2013). Sustainability as a part of balanced scorecard. Global

Economic Observer. (1):110-116
REFERENCIAS ELECTRONICAS
Decreto Ley N 13. (2011). Establece Norma de Emisin para Centrales Termoelctricas.
Ministerio de Medio Ambiente. Diario Oficial. [en lnea]
<http://centralenergia.cl/uploads/2011/06/Norma_emision_centrales_termoelectricas_De
creto_13.pdf>[consulta 23 de Junio 2011]
Salmoneras prevn alza produccin cercana al 60% en Chile y 15% mundial. (2012).
Diario Financiero (13 de Marzo 2012). [en lnea] < http://www.df.cl/salmoneras-preven-
alza-en-produccion-cercana-a-60-en-chile-y-15-mundial/prontus_df/2012-03-
12/213726.html>[consulta 13 Marzo 2012].
Resolucin Exenta SEC N 3412. (2010). Superintendencia de Electricidad y

Combustible. [en lnea]
<http://seia.sea.gob.cl/archivos/A7.1.Reslucion_Rectificatoria_SEC_N__05_del_03_de_
Enero_del_2011_para_R.E.SEC_N__3412.pdf> [consulta 15 Octubre 2011].
Sixtina Consulting Group. (2006). El xito del balanced scorecard en Latinoamrica [en
lnea] < http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/six-balanced-scorecard-como-
estrategia-exitosa.htm>[consulta 15 Mayo 2012].
Tamtum Group. (2011). Caso Mapfre Brasil Hall of Fame 2010[en lnea]<
http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/tantum-group-caso-mapfre-brasil---
hall-of-fame-2010/?DX=301>[consulta 13 Mayo 2012]
Tamtum Group. (2012). Petrobas, de la estrategia a la accin[en lnea]<

http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/-petrobras--de-la-estrategia-a-la-
accion/?DX=67>[consulta 15 Mayo 2012]
ANEXOS
Anexo A: Comprobante nico de ingreso
COMPROBANTE NICO DE INGRESO

Cdigo: R01-P.F.DB.02-1
Fibra S.A. PRODUCCIN DIARIA N ORDEN DE FOLIO:

PC
FABRICACIN
FECHA:
Rut: 79.820.020-8 DEVOLUCIN CONSUMO INTERNO CLIENTE
UNIDAD DE CANTIDAD
DESCRIPCIN DEL PRODUCTO CANTIDAD OBSERVACIONES
MEDIDA RECIBIDA
V B BODEGA V B PRODUCIN V B SECCIN V B CONTROL DE CALIDAD V B COSTO PRODUCCIN
OBSERVACIONES: EMITIDO POR: RECIBIDO POR:

Anexo B: Comprobante nico de egreso
COMPROBANTE NICO DE EGRESO DE MATERIALES

Cdigo: R01-P.F.DB.01-1
Fibra S.A. N O.F.: FOLIO:
Rut: 79.820.020-8 REA: FECHA:
CODIGO DE UNIDAD DE CANTIDAD

DESCRIPCIN DEL PRODUCTO CANTIDAD SOLICITADA OBSERVACIONES
PRODUCTO MEDIDA RECIBIDA
V B BODEGA DESPACHO V B SECCIN EMITIDO POR: RECIBIDO POR:
OBSERVACIONES:

Anexo C: Tabla de validacin de espesores de estanques de polietileno
Anexo D: Registro inspeccin productos terminados en rotomoldeo

Anexo E: Registro de Fabricacin de Equipos en FRP.
REGISTRO DE FABRICACIN DE EQUIPOS EN FRP.
CRITERIO DE INSPECCIN Tomado del STD ASME RTP - 1/2000 (Proceso de laminados)
RTP. Visual Acceptance Criteria Section 4 Fig. 4.1 "Fabrication Tolerances"
FECHA DE INSPECCIN
INSPECTOR (ES)
NMERO DE EQUIPOS
DESCRIPCIN DEL TEM
TIPO DE RESINA
TIPO DE VIDRIO
DIMETRO
ALTURA TOTAL
ESPESORES DEL MANTO
REVISIN DE SELLOS
MIN. MX. PROM.

DUREZA
MIN. MX. PROM.

ESPESOR
ELEVACIONES. PZA N1= PZA. N8= PZA N15=

PZA N2 = PZA. N9 = PZA B1=
PZA N3 = PZA N10= PZA E1=
PZA N4 = PZA N11= PZA 1=
PZA N7= PZA N14= PZA 5=
ORIENTACIONES PZA N1= PZA. N8= PZA N15=

PROY. DEL MANTO O EJE. PZA N1= PZA. N8= PZA N15=
OBSERVACIONES
FIRMA FIRMA
DPTO. QA/QC SUPERVISOR REA
NOMBRE: NOMBRE:

Plan de Implementacion de Un Cmi en La Empresa Fibra S. A. PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Plan de Implementacion de Un Cmi en La Empresa Fibra S. A. PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

PLAN DE IMPLEMENTACION DE UN CMI EN LA EMPRESA

TESIS DE GRADO PRESENTADA EN CONFORMIDAD

EDUARDO MARIO ELGUETA ZAPATA

Dedico este trabajo de ttulo a todas las personas que me

Dedico este trabajo a mi esposa Sylvia e hijos y en especial

4.4.2. Oportunidades .......................................................................................................... 27

7.3. Procedimiento Diseo de Nuevos Productos .............................................................. 70

1.1. Antecedentes Generales

El proceso de planificacin estratgica considera la elaboracin del CMI junto a su plan de

1.2.1. Objetivo General

1.2.2. Objetivos especficos

1.3. Metodologa Utilizada

1.3.1. Anlisis de la 5 Fuerzas Competitivas de Porter

1.3.2. Anlisis FODA

1.3.3. Execution Premium: Plan de implementacin de un CMI

CAPITULO II: DESCRIPCION EMPRESA

2.1. Presentacin Empresa

Fuente: Manual de Calidad Fibra S.A.

La empresa se dedica al diseo y fabricacin de estanques, tuberas y piezas especiales en fibra

Fuente: Google Earth

4 Los riles son desechos industriales lquidos.

Figura 2.3: Tcnica de fabricacin Filament-Winding empleada en Fibra S.A.

2.3. Fabricacin de equipos a pedido de fibra de vidrio

6 El moldeo rotacional o rotomoldeo es un proceso de conformado de productos plsticos en el cual se

y Madagascar, entre otros.

Estanques de grandes volmenes.

Ductos de grandes dimetros.

Vlvula mariposa de grandes dimetros.

Figura 2.4: Productos fabricados con fibra de vidrio

2.4. Fabricacin de estanques de polietileno

Estanques cilndricos horizontales para superficie y para enterrar.

Figura 2.5: Productos fabricados con polietileno

2.5. Diseo y Fabricacin de Plantas de Tratamiento de Aguas

Equipo separadores de aguas y aceite de hidrocarburo.

Servicio de evaluacin de plantas.

Figura 2.6: Productos plantas de tratamiento

Figura 2.7: Servicios plantas de tratamiento

CAPITULO III: MARCO TEORICO PLAN DE IMPLEMENTACION DE CMI

3.1. Discusin Bibliogrfica.

Clarificar la estrategia y conseguir acuerdos sobre ella.

Comunicar hacia abajo la estrategia.

Alinear los objetivos personales y de las unidades de la empresa con la estrategia.

Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.

Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas.

Indisponibilidad de la Alta Gerencia, actor clave en el proyecto (Kaplan, 1999).

Que el equipo de trabajo no comprenda que el proyecto es parte de un proceso de gestin

Levantamiento de excesivos indicadores no crticos y poco vinculantes, los cuales

3.2. Plan de implementacin de un CMI

Planificacin de las operaciones mediante la definicin de prioridades para la gestin de

El control y el aprendizaje de las operaciones y la estrategia.

A continuacin se describen los 6 pasos del sistema de gestin

Fuente: Kaplan y Norton (2008).

De qu negocios participa la empresa y porque? los ejecutivos empiezan con el

buen instrumento para dar respuesta a esta pregunta.

Cmo describir la estrategia? en esta etapa se realizan mapas estratgicos

Qu programa de accin necesita la estrategia? Se acuerdan programas de accin

Quin liderara la ejecucin de la estrategia? se asignan responsables del seguimiento

3.2.3.Alineamiento de la organizacin con la estrategia

3.2.4.Planificacin de las operaciones

Qu mejoras a los procesos de negocios son ms crticas para ejecutar la estrategia?:

existen estos problemas, recomienda acciones para corregir la causa y asigna

3.2.6.Prueba y adaptacin de la estrategia