Nell’esperienza di formatore si ha la

grande occasione di confrontarsi con

aziende che appartengono a diversi
settori del mercato, dalle utilities alla
produzione, dai trasporti pubblici
settore sanitario.
In ognuna di queste differenti situazioni è
possibile cogliere i contributi delle
persone in aula, per farli poi diventare
spunti per riflettere, argomenti da
approfondire e a volte nuove opportunità
per sviluppare nuovi contenuti formativi
e proposte didattiche.
In particolare il confronto con realtà
aziendali che operano in un contesto che
per motivi regolatori è a tutti gli effetti
definito in concorrenza, ma che poi in
realtà gode di una condizione fortemente
“protetta”, è sempre una buona
occasione per affrontare temi quali
innovazione, orientamento al cliente,
miglioramento delle prestazioni aziendali
ecc. in contesti dove parlare di
competizione suona di tempo perso.
Non poche volte infatti si raccolgono
commenti quali, “ma in fondo perché
affrontare rischi ed investimenti
onerosi?” o molto più semplicemente
“perché cambiare?”, ma anche “perché
volere incrementare il numero dei nostri
clienti?”, ed in effetti per esempio in un
settore come il trasporto molti di coloro
che sono utilizzatori dei mezzi pubblici
non hanno molte alternative competitive
al almeno non su città di medie e piccole
dimensioni.
In effetti una metafora che suddivide i
clienti sulla base delle possibili tipologie
di relazione che instaura con il proprio
fornitore, fa particolare riferimento a
coloro che sono obbligati ad usufruire di
un determinato servizio/prodotto per
assenza di alternative, definendoli
“coatti”: in una relazione sentimentale
sono coloro che sì sono fedeli…. ma per
forza, non certo per scelta o per amore!
Indipendentemente dal contesto,
emerge sempre la necessità di riflettere
in termini di customer centricity: come e
cosa migliorare per rendere i clienti già a
portafoglio un poco più soddisfatti del
prodotto o del servizio di cui usufruiscono
se parliamo di mercati protetti; o come si
possa raggiungere una più piena
soddisfazione o quali “add on” possano
fare la differenza nel caso di aziende che
si ripartono lo stesso mercato, utilizzando
anche studi ed analisi di benchmarking
per orientare le proprie strategie.
Uno strumento utilizzato per aumentare
la qualità del servizio e la correlata
customer satisfaction è tipicamente il
benchmarking Strumento efficace per
capire in particolare come si muovono i
concorrenti, questo tipo di analisi aiuta
le aziende a cercare di equiparare le
performance dei best in class di settore
con le proprie, ma rischia di suggerire
strategie “clone” e sforzi notevoli in
termini di investimento senza generare,
in realtà di mercato protetto, reali
miglioramenti in termini di aumento base
clienti, volumi, redditività.
La domanda che, indipendentemente dal
contesto di mercato, può essere utile
porsi è: “come fare a essere sempre più
customer oriented, o competitivi ed
agguerriti nei confronti della concorrenza
ed allargare la nostra base dei clienti”,
dovendo peraltro convivere con il trade
off tra costi ed investimenti necessari in
un processo di innovazione e serie di riflessioni che paiono andare
differenziazione? Tradizionalmente infatti
si ritiene che le aziende per creare valore
per il cliente o per differenziarsi dalla
concorrenza abbiano disponibili solo due
strade: investire ai fini di una reale
innovazione di prodotto/servizio, oppure
creare un livello ragionevole di valore
contenendo i costi.
Tipicamente per allargare le proprie
quote di mercato infatti le aziende
lottano per trattenere ed allargare la
base clienti rubandoli alla concorrenza.
Per raggiungere questo obiettivo
solitamente adottano due modelli
strategici tradizionali: il primo è il focus
sui clienti attuali; il secondo è la
segmentazione sempre più fitta per
arrivare a creare personalizzazioni di
prodotto/servizio davvero spiccate. Pare
infatti che più forte sia la concorrenza e
maggiore risulti in media la conseguente
personalizzazione dell’offerta.
Ma forse la domanda precedentemente
posta, potrebbe essere integrata ed
ampliata in questo modo: “come
allargare la base dei clienti attuali
estendendo la dimensione oltre la
domanda esistente?”.
La risposta prende vita in realtà da una
decisamente contro corrente rispetto alle
normali strategie di analisi, ed infatti
invece di concentrare gli sforzi sui clienti
noti e sulle loro esigenze sempre più
specifiche, l’azienda potrebbe
massimizzare i propri sforzi muovendosi
in un’altra direzione: invece di porre
l’attenzione sulle differenze dei clienti del
settore e le loro aspettative, il focus
potrebbe spostarsi su tutti i NON CLIENTI,
basandosi sui punti forti in comune a
tutti coloro che non scelgono o non
utilizzano il prodotto/servizio che
l’azienda offre e considerando gli aspetti
a cui essi attribuiscono maggiore valore.
In altra parole, la domanda potrebbe
essere, quali sono i punti in comune che
uniscono la massa dei non clienti?
Rispetto al settore dei trasporti pubblici
per esempio, la questione potrebbe
essere: qual i motivazioni inducono due
terzi dei cittadini di una città media
italiana a non utilizzare il servizio di
trasporto pubblico? Cosa non piace?
Quale massimo comune denominatore è
possibile individuare?
Spesso nelle aziende manca la
conoscenza di questo target di clienti, se
pur a tutti gli effetti possa rappresentare
una nuova opportunità sia per coloro che
operano nel libero mercato ma
soprattutto per coloro che operano in
settori più protetti e che hanno tuttavia
intenzione e necessità di crescere.
I non clienti possono essere suddivisi in
tre livelli in base alla distanza relativa dal
mercato di riferimento:
- i non clienti di primo livello sono coloro
che utilizzano in minima parte l’offerta di
settore, ma a livello mentale sono dei
non clienti. Sono i “coatti” che aspettano
solo di avere l’opportunità di cambiare.
- il secondo livello sono non clienti che
rifiutano di usare ciò che il settore offre.
L’idea è “mi servirebbe ma ne faccio a
meno”, la scelta è conscia.
- il terzo gruppo di non clienti è quello
totalmente inesplorato, il gruppo più
lontano dal mercato di riferimento e che
non ha mai considerato l’offerta come
un’opportunità.
Rispetto a questi tre target, l’analisi
potrebbe vertere sulle motivazioni per cui
questi gruppi di clienti nell’ordine
potrebbero abbandonare l’offerta,
rifiutano di usarla, non hanno mai
valutato l’opportunità. Concentrandosi
sullo studio dei punti in comune tra le
insoddisfazioni, le motivazioni del non
uso o il totale disinteresse ed
abbandonando l’idea di rispondere alle
singole esigenze, è possibile
“desegmentare” e creare l’opportunità
per capire come fare emergere le
esigenze latenti di ogni gruppo ancora
non sfruttate.
Fonte di ispirazione per un possibile
nuovo approccio, è in questo senso il
testo “Strategia Oceano Blu”, in cui
l’autore Chan Kim distingue
metaforicamente due oceani: l’oceano
rosso è quello che conosciamo tutti, fatto
di regole, limiti e soprattutto ha stimolato un nuovo approccio nella
un’agguerrita concorrenza, dove bisogna visione di questa azienda.
lottare per emergere e conquistare un
piccola quota di mercato. L’oceano blu
invece è calmo, senza concorrenza e vi Alessandra Pasqualini Galliani
possiamo decidere ed imporre le nostre
Responsabile Area Formazione
regole e le nostre scelte, continuando ad Spell teatrodimpresa ®
innovarci ed espandere il nostro mercato.

In una recente occasione formativa

dedicata ad un gruppo di manager di
un’azienda di pubblico trasporto, è stato
proposto un percorso che offriva uno
spazio per riflettere su elementi di
strategia operativa e marketing. In
particolare l’ultima giornata ha visto la
presentazione di modelli e approcci al
mercato in parte nuovi ed in parte
rivisitati proprio dagli autori di “Strategia
Oceano Blu”, uno dei quali proprio
dedicato alla scoperta dei NON CLIENTI.

Tali modelli sono stati applicati al

business del settore aprendo una
interessante discussione rispetto ad un
mercato composto in maggioranza da
clienti “coatti”, ma che nel recente
periodo sta comunque subendo una
diminuzione dei ricavi. Ragionare a livello
di board su come allargare la base di
clienti oltre il consolidato, sulle
motivazioni del non utilizzo del servizio,
sui fattori su cui investire per crescere,
 Spell srl
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