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3.2.

BASES TERICAS

3.2.1. CONTROL INTERNO

Gmez (2001). El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de


directores, la administracin y todo el personal de una entidad, diseado para
proporcionar una seguridad razonable con miras a la consecucin de objetivos
en las siguientes reas:

Efectividad y eficiencia en las operaciones.

Confiabilidad en la informacin financiera.

Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

El control interno comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos


y medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos,
verificar la exactitud y veracidad de su informacin financiera y administrativa,
promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observacin de las
polticas prescrita y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos
programados.

3.2.2. AMBIENTE DE CONTROL

Para efectos implementar el presente componente a continuacin se presentan


algunos conceptos, polticas y buenas prcticas que se pueden adecuar a cada
entidad.

a) FILOSOFA DE LA DIRECCIN

Municipalidad Provincial de Chiclayo (s.f.). Es necesario que la Alta Direccin


formule una filosofa que comprenda conductas y actitudes que caractericen a
la gestin de la entidad con respecto del control interno.

El titular de la entidad junto con los dems integrantes de la Alta Direccin


deben demostrar su compromiso con el control interno de manera formal, por lo
que se recomienda la elaboracin de documentos internos (tales como Acta de
Compromiso de la Alta Direccin) firmados por dichos funcionarios, en donde
conste no slo el compromiso sino tambin las acciones tomadas para la
implementacin del SCI de la entidad. Estos documentos sern difundidos para
el conocimiento de todos en la entidad.

Paralelamente a la difusin de dichos documentos, es importante la


realizacin de charlas de sensibilizacin a los funcionarios y servidores para
que comprendan e interioricen la importancia que del control interno en la
entidad.

Por otro lado, la Alta Direccin implementar mecanismos que motiven el


desarrollo de un ambiente de confianza en la entidad y la participacin de los
trabajadores en el control interno (por ejemplo, buzn de sugerencias, lnea de
denuncias, entre otros) con el fin de conocer la actitud, quejas y sugerencias de
los trabajadores.

La Alta Direccin incluir a todos los miembros de la entidad en una estrategia


destinada a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y
productividad, reduciendo los costos y tiempo de respuestas, mejorando los
ndices de satisfaccin de los ciudadanos, mejorando los rendimientos sobre el
impacto de la entidad en el pas.

Una estrategia de mejora es tambin la evaluacin del desempeo que


constituye una funcin esencial a efectuarse en toda entidad. Al evaluar el
desempeo, la Alta Direccin obtiene informacin para la toma de decisiones.
Si el desempeo es inferior a lo previsto, se emprendern acciones correctivas;
si el desempeo es satisfactorio ha de ser alentado.

Dentro de otros aspectos para fortalecer y exteriorizar una adecuada


Filosofa de direccin se podran considerar lo siguiente:

Diseo de la estructura organizativa de acuerdo con la misin y los objetivos


de la entidad.

Responsabilidad en el cumplimiento de los objetivos dentro de los


parmetros y lineamientos preestablecidos por el Estado.

Formalizacin o actualizacin de los reglamentos y manuales.


Respeto por la transparencia en el desarrollo de las operaciones de la
entidad.

Respeto por la aplicacin de los controles establecidos.

Proceso continuo de identificacin y seguimiento peridico a los riesgos de


la entidad.

Motivacin del potencial humano para el logro de los objetivos de la entidad.

Respeto e igualdad de oportunidades para todos los trabajadores de la


entidad; y

Respeto por la independencia de la funcin del rgano de Control


Institucional y apoyo a las recomendaciones que de sta se originen.

b) INTEGRIDAD Y VALORES TICOS

Municipalidad Provincial de Huamanga (s.f.). El titular y los directivos sern los


encargados de difundir, internalizar y observar que todos en la entidad acten
de acuerdo con los valores ticos que representan un slido fundamento moral
por el que se rige la entidad. Dichos valores debern orientar la conducta de los
funcionarios y servidores.

El Sistema de Control Interno se sustenta en los valores ticos que definen la


conducta de quienes lo operan. Estos valores ticos van ms all del
cumplimiento de disposiciones normativas y tienen que ver con la actuacin
ntegra de los funcionarios y servidores. Dicha integridad radica en hacer lo
correcto, es decir lo que est de acuerdo con los principios y que no
necesariamente es lo ms conveniente para los intereses personales.
Es el cumplimiento del deber como misin. Implica obrar de acuerdo con la
normatividad legal, as como con respeto a los compromisos contrados y
honestidad consigo mismo y los dems.

Los valores ticos son normas de conducta esenciales, perdurables e


irrenunciables que se consideran importantes en una entidad para fortalecer o
garantizar el cumplimiento de los sus objetivos. Este conjunto de lineamientos
no necesita una justificacin externa ya que tienen una importancia intrnseca
para quienes forman parte de la entidad, y por lo tanto deben ser compartidos
por todos los que pertenecen a ella.

Asimismo, las personas requieren conocer el sentido de las labores que


realizan y el comportamiento que de ellos se espera.

Como complemento, la existencia de un cdigo de tica resulta indispensable


ya que constituye una herramienta fundamental para la creacin de un clima y
una cultura profesional coherente con la filosofa de la entidad.

El cdigo de tica debe regular aspectos diversos tales como:


incompatibilidades, conflicto de intereses, pagos inapropiados, aceptacin de
obsequios o beneficios no autorizados, divulgacin de informacin
(transparencia), uso de recursos, responsabilidad social, entre otros.

Es recomendable que cada entidad elabore su propio cdigo de tica de


acuerdo con su naturaleza y tomando como base la Ley del Cdigo de tica de
la Funcin Pblica con el fin de definir lineamientos ms especficos y de mejor
entendimiento que regulen la actuacin de sus trabajadores.

Es recomendable la discusin sobre temas ticos con todos los funcionarios y


servidores. Si se requiere alguna gua adicional, ser necesaria la elaboracin
de otros lineamientos de conducta que sean de fcil comprensin, los que
sern distribuidos luego entre todo el personal de la entidad.

Por ltimo, es importante sealar que se propender a mejorar en los mbitos


personal y profesional mediante la puesta en prctica tanto de los valores como
el cdigo de tica. Es de poca utilidad saber qu es correcto en una
determinada situacin, si es que ello no va unido a la accin. Asimismo, es
fundamental el rol que ejercen tanto el Titular como los funcionarios de la Alta
Direccin al ensear a travs del ejemplo y ser los primeros en cumplir y hacer
cumplir lo establecido.

c) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Municipalidad provincial de Huamanga (s.f.). Una organizacin es un grupo


humano constituido en torno a tareas comunes y en funcin de objetivos. As,
para alcanzar los objetivos propuestos partiendo en la casi totalidad de los
casos de recursos limitados, resulta necesaria la construccin de un esquema
o modelo que permita la interrelacin e interaccin de sus elementos.

Por lo tanto, la estructura es la herramienta que le permite a la Alta Direccin


de la entidad disponer adecuadamente de sus recursos y coordinar su
funcionamiento. Asimismo, facilita la realizacin de las actividades para el logro
de sus objetivos.

En la estructura, las partes estn integradas entre s. Es decir, se relacionan de


tal forma que un cambio en uno de los componentes afecta y genera cambios
en los dems, en sus relaciones y en la conducta de la entidad en general.

La estructura organizacional presenta dos componentes:

Componente formal: Compuesto por los elementos visibles, susceptibles de ser


representados y modelados con el uso de diversas tcnicas como
organigramas, manuales, procedimientos, documentacin de sistemas, entre
otros.

Componente informal: Compuesto por aquello que no se ve, que no est


escrito ni representado en los modelos formales; entran aqu las relaciones de
poder, los intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imgenes, el
lenguaje, los smbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y todos aquellos
atributos conectados con la cultura de la organizacin importantes para
entender la vida organizacional.

Ambos componentes se encuentran estrechamente relacionados. Si se define


en forma adecuada, la estructura formal debe reflejar las pautas de
comportamiento informal.

d) RGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL (OCI)

Municipalidad provincial de Huamanga (s.f.). Es atribucin del Sistema Nacional


de Control formular oportunamente recomendaciones para mejorar la
capacidad y eficiencia de las entidades en la toma de sus decisiones y en el
manejo de sus recursos, as como los procedimientos y operaciones que
emplean en su accionar, con el fin de optimizar sus sistemas administrativos,
de gestin y de control interno.

Es dentro de este contexto de competencia que la Contralora General de la


Repblica ha establecido mecanismos preventivos como las Normas de Control
Interno que orienten hacia la probidad administrativa de todas las autoridades
con el fin de brindar una seguridad razonable en el cumplimiento de los
objetivos institucionales.

Asimismo, el rgano de Control Institucional como parte del Sistema


Nacional de Control tiene como misin, promover la correcta y transparente
gestin de los recursos y bienes de la entidad, cautelando la legalidad y
eficiencia de sus actos y operaciones, as como el logro de sus resultados,
mediante la ejecucin de acciones y actividades de control, para contribuir con
el cumplimiento de los fines y metas institucionales.

En este sentido, el rgano de Control Institucional podr efectuar control


preventivo sin carcter vinculante, al rgano de ms alto nivel de la entidad con
el propsito de optimizar la supervisin y mejora de los procesos, prcticas e
instrumentos de control interno, sin que ello genere prejuzgamiento u opinin
que comprometa el ejercicio de su funcin, va el control posterior.
Asimismo, se encargar de efectuar la evaluacin del Sistema de Control
Interno en la entidad, realizando las recomendaciones pertinentes para su
mejora.

El titular de la entidad o quin haga sus veces, cautelar que las solicitudes
que efecte al Jefe del rgano de Control Institucional, sean realizadas con la
debida anticipacin y no impliquen afectacin, intromisin u obstaculizacin de
su autonoma funcional, as como no constituyan interferencia en funciones y
actividades inherentes a la exclusiva competencia de la administracin de la
entidad.

Para un adecuado desempeo del rgano de Control Institucional,


corresponde a la entidad el adoptar las siguientes acciones:

Brindar el debido respaldo a las labores que cumple el rgano de Control


Institucional rgano de Control Institucional.

Dotar al rgano de Control Institucional de personal multidisciplinario


seleccionado y vinculado con los objetivos y actividades que realiza la
entidad, as como los recursos materiales necesarios para cumplir con su
misin

Disponer la implementacin de las recomendaciones realizadas por el


rgano de Control Institucional como resultado de la evaluacin realizada al
Sistema de Control Interno de la entidad.

3.2.3. EVALUACIN DE RIESGO

Martinez (2008). Evaluacin de los riesgos: Las organizaciones, cualquiera sea su

tamao, se enfrentan a diversos riesgos de origen externos e internos que tienen

que ser evaluados. Una condicin previa a la evaluacin del riesgo es la

identificacin de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre s e

internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos consiste en la

identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los

objetivos, y sirve de base para determinar cmo han de ser gestionados los

riesgos. Debido a que las condiciones econmicas, industriales, legislativas y

operativas continuarn cambiando continuamente, es necesario disponer de

mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio.

a) PLANEAMIENTO DE LA ADMINISTRACIN DE RIESGOS

Acevedo. (2008). Para disear el planeamiento es fundamental tener en claro la


misin institucional, sus objetivos, as como una visin sistmica de manera
que en todo nivel organizacional se interiorice la administracin del riesgo.

Dicho planeamiento deber dar respuesta a las siguientes interrogantes:


cundo va a empezar a manejarse el tema dentro de la entidad?, quines
van a participar directamente en el proceso?, cundo van a realizarse las
capacitaciones y a quin van a ir dirigidas? y cmo se va a articular el tema
con los procesos?, entre otros.

Cabe sealar que el proceso de planeamiento de la administracin de riesgos


ocurre dentro de la estructura del entorno estratgico, organizacional y de
administracin de una entidad.

Plan de gestin de riesgos

Para el desarrollo del plan de gestin de riesgos se requerir la designacin de


un equipo de trabajo conformado por personal multidisciplinario, que cuente
con conocimientos de administracin de riesgos. El presente equipo realizar
reuniones conducentes al desarrollo del plan de gestin de riesgos, donde
podrn considerar la participacin de los jefes de las unidades orgnicas, de
quienes se podr obtener la informacin necesaria para la identificacin de
riesgos en los diferentes procesos de la entidad.

b) IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS

Baca (1997). El proceso de identificacin de los riesgos tendr que ser


permanente, interactivo e integrado con el proceso de planeamiento y deber
partir de la claridad de los objetivos estratgicos de la entidad para la obtencin
de resultados.

La identificacin de los riesgos podr darse en el nivel de entidad y en el nivel


de procesos, para el primer caso correspondern a los riesgos de carcter
general y para el segundo sobre los riesgos que afectan a los procesos, sin
embargo en ambos casos se deber tener definido los objetivos respectivos.

Herramientas y tcnicas de identificacin de riesgos


La metodologa de identificacin de riesgos en una entidad puede
comprender una combinacin de herramientas y tcnicas de apoyo. Las
tcnicas de identificacin de riesgos se

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