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Seleccin de Talento
Humano por Competencias
para los Niveles Jerrquicos
Directivo, Ejecutivo y
Profesional de la Empresa de
Telecomunicaciones de Pereira
S.A. E.S.P.
2
MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE TALENTO
HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES
JERRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE LA
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.
3
Nota de aceptacin
4
A Dios por su amor incondicional, eterna compaa y
constante gua.
A Mis Padres por su inmenso amor, comprensin, apoyo y
dedicacin, contribuyendo siempre de manera vital y sin
egosmo a la consecucin de mis sueos.
A esos bellos angelitos que hoy estn en el cielo, mis
abuelos, por su sabidura y experiencia, que aun desde el
cielo siguen vigilando mis pasos.
A mis hermanos por su brindarme su apoyo, compaa y
fortaleza.
A Alex por su paciencia, comprensin y amor constante.
A mis familiares y amigos que aportaron en este proceso,
con sus palabras de aliento, consejos y amistad sincera; a
todos mil y mil gracias de corazn.
5
AGRADECIMIENTOS
6
CONTENIDO
Pg
LISTA DE FIGURAS
11
LISTA DE TABLAS
15
RESUMEN 16
ABSTRACT 17
INTRODUCCIN 19
7
CAPITULO III. DISEO METODOLGICO
OPERACIONALIZADAS
8
PROPUESTO
5.2 CONCEPTUALIZACIN DEL MODELO 136
9
5.6.2.7 Evaluacin del proceso de Seleccin 301
10
LISTA DE FIGURAS Pg
Calidad
Figura 11. Organigrama Subgerencia Jurdica
86
Figura 12. Organigrama Subgerencia de Tecnologas de
87
Informacin
Figura 13. Variables de la Investigacin Operacionalizadas 93
Competencias
Figura 20. Metodologa para la Identificacin de las
Competencias
139
Figura 21. Formato de Requisicin de Personal
163
11
Figura 22. Esquema del Proceso de Reclutamiento 168
Incidentes Crticos
217
Figura 33. Formato de Evaluacin de competencias
Organizacionales
221
Figura 34. Formato de Ponderacin de Factores Proceso de
Preseleccin
Figura 35.Diagrama Fase de Seleccin
225
Figura 36. Formato de Evaluacin de Competencias 227
Humanas y de Interaccin
Figura 37. Formato de Protocolo de observacin y Registro 257
de datos para al Evaluacin de Competencias Tcnicas y
Profesionales. 266
12
Figura 40. Formato de evaluacin Competencias de 280
Direccionamiento
Figura 41.Formato de concepto entrevista Jefe Inmediato 286
288
Figura 42. Diagrama de fase de toma de decisiones
Figura 43. Formato de ponderacin de factores de proceso
291
de Seleccin
293
Figura 44. Formato Informe final de Seleccin
Figura 45. Formato de retroalimentacin Proceso de
299
Seleccin de Talento Humano
Figura 46. Relaciones que Implican los Objetivos de la 301
Evaluacin de desempeo
Figura 47. Formato Evaluacin de Desempeo por
Competencias 306
13
LISTA DE TABLAS Pg
75
Tabla 2. Eje No 2. Rentabilidad
96
Tabla 5. Operacionalizacin de las variables
96
Tabla 6. Operacionalizacin de las Variables
97
Tabla 7. Operacionalizacin de las Variables
97
Tabla 8. Operacionalizacin de las Variables
105
Tabla 9. Competencias relacionadas con el Saber
14
RESUMEN
15
verdaderamente crean la ventaja competitiva y establecen la
diferencia en las empresas de xito.
ABSTRACT
The Competencies each day charge more force before the need for
the economic sectors of count organizations that respond to the
demands of globalization and the flexibility of markets. The high
standards, the certifications for entering the international market and
develop world-class companies have made again emphasize the
importance of man and his talents to contribute and add value within
this context.
16
That is why modern companies have been adopting the model in an
institutional manner, creating systems of Human Management a
consistent with their strategic plans and with its belief that the
people, their skills and with their strategic plans and with its belief
that the people, their skills and motivation is the real created the
competitive advantage and establish the difference in enterprises
with success.
17
TTULO DEL PROYECTO
INTRODUCCIN
18
Este propsito se cumple a travs de la capacidad de coordinar el
talento humano y los recursos existentes, conducentes a alcanzar los
objetivos organizacionales.
Con el fin de potencializar la gestin humana en la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se dise un modelo de
Reclutamiento y Seleccin de Talento Humano por competencias, a
partir del anlisis del plan estratgico y su despliegue en los
propsitos institucionales.
El enfoque por competencias del modelo promover y desarrollar
cualidades diferenciadoras que determinen el xito en la ejecucin de
todas las actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventaja
competitiva representada en su recurso humano.
El modelo se fundamenta en competencias porque stas constituyen
el elemento responsable y generador de comportamientos que
conducen a mejorar el desempeo de las funciones que sern
asignadas a cada colaborador seleccionado.
De esta manera, la gestin del talento humano influye en la
competitividad de la organizacin, pues se alinea al direccionamiento
estratgico y la gerencia de procesos. Es as como el conjunto de
desempeos exitosos, producto de un adecuado desarrollo de las
competencias, permite lograr el cumplimiento de la planeacin
estratgica.
19
CAPITULO I
ACERCAMIENTO A LA SITUACIN
OBJETO DE ESTUDIO
20
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
21
jerrquicos directivo, ejecutivo y profesional de la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.
22
Las preguntas que orientan el trabajo son:
Pregunta Principal
Preguntas Secundarias
23
Qu ventajas obtiene una empresa con el Reclutamiento y Seleccin
basado en competencias?
1.2 DELIMITACIN
1.3.1 General
24
1.3.2 Especficos
1.4 JUSTIFICACIN
25
Es por esto que se hace indispensable para las empresas implementar
programas y estrategias que le permitan competir eficazmente en el
mercado y por ende lograr sus objetivos organizacionales. Una
herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin
por Competencias, teniendo como uno de sus principales
componentes el reclutamiento y seleccin de talento humano por
competencias. Con el fin de dar a conocer todas las ventajas que
genera la implementacin de este tipo de sistema se realizar el
presente estudio en la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira
S.A. E.S.P. buscando que se constituya como herramienta facilitadora
de la consecucin de los objetivos organizacionales de la empresa.
26
CAPITULO II
REFERENTE TEMTICO
27
2.1 MARCO REFERENCIAL
LAS COMPETENCIAS
1
Levy - Leboyer Claude. La Gestin de las Competencias. Barcelona. Ediciones
Gestin 2000.1996.
28
Diversos autores han definido las Competencias:
Para Spencer y Spencer2 es una caracterstica subyacente de un
individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento
efectivo o superior en una situacin o trabajo.
Benavides3 define las competencias como los comportamientos
manifiestos en el desempeo laboral que le permiten a una persona
actuar eficazmente.
Como se puede apreciar, parece que hay dos tipos de orientaciones
en la concepcin de las competencias; por un lado estn aquellos
autores que centran su definicin de las competencias en los
atributos, es decir, en los conocimientos, habilidades, aptitudes,
motivos, caractersticas o condiciones de las personas. Por otro lado
se encuentran los autores que centran su definicin no en los
atributos, sino en las actuaciones o los comportamientos de las
personas. La diferencia entre uno y otro consiste en que los atributos,
es decir, los conocimientos, las habilidades, los motivos se
manifiestan a travs de los comportamientos. Desde este punto de
vista, existe una sutil diferencia conceptual entre atributos
(conocimientos, habilidades, rasgos y motivos) y comportamientos.
Por un lado se encuentran los atributos y como consecuencia de estos
aparecen los comportamientos.
Las competencias se manifiestan a travs de los comportamientos, o
mejor, es por medio de los comportamientos que se pueden
identificar las competencias que poseen las personas. La siguiente
figura ilustra este concepto:
2
Spencer y Spencer. Competence at Work: Models for Superior Performance. New
York. 1993.
3
Benavides, Olga. Competencias y Competitividad: Diseo para Organizaciones
Latinoamericanas. Bogot. McGraw-Hill. 2002.
29
Figura 1. Los comportamientos como medio para identificar
las competencias.
30
superiores, Spencer y Spencer4 utilizan la analoga del iceberg, la cual
nos indica que los Conocimientos y las Habilidades se encuentran en
la parte superior, en la superficie; y en la parte ms profunda del
iceberg se encuentran el Rol Social, la Imagen de s mismo, los
Rasgos y los Motivos. La siguiente grfica ilustra este concepto.
31
existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que
las Competencias estn claramente contextualizadas, es decir, que
para ser observadas, es necesario que la persona est en el contexto
de la accin de un trabajo especfico.
MODELOS DE COMPETENCIAS
32
nivel de competencias tcnicas de su personal, principalmente ligadas
a oficios, y definir las brechas; as mismo, es el referente para
emprender procesos de certificacin de competencias.
33
Criterios de Desempeo: Un resultado y un enunciado evaluativo que
demuestra que el trabajador es competente.
Campos de aplicacin: Circunstancias en que se exhibe la
competencia.
Evidencias de desempeo: Desempeo directo y Evidencias de
producto.
Evidencia de conocimiento: El que permite lograr un desempeo
competente.
Gua para la evaluacin: mtodos e indicadores.
34
La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de
competencias tendrn que emerger si el anlisis se hace
adecuadamente:
- Resultados de las tareas;
- Gestin/organizacin de las tareas;
- Gestin de situaciones imprevistas;
- Ambiente y condiciones del trabajo.
35
personales asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su propia
metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se
piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeo
superior, aunque tambin es vlida a nivel de mandos medios y
cargos menores en reas como las ventas y la calidad de servicio,
donde la competencia conductual es muy relevante.
36
Qu es una competencia Conductual?
Es aquello que las personas de alto desempeo estn dispuestas a
hacer en forma continua y que les permite producir resultados de
negocios superiores.
Se desprenden de las estrategias de la organizacin.
Se expresan en descriptores conductuales que las hacen
observables y medibles.
37
Definicin de Competencia: Algo que una persona debe demostrar
para ser efectivo al desempearse en un puesto determinado.
Variables involucradas en el concepto de competencia:
Conocimientos, Motivaciones, Comportamientos.
Orientacin al logro (segn nivel): Es fijar las propias metas de
manera ambiciosa por encima de los estndares y expectativas
establecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfaccin con el
desempeo promedio.
38
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las
organizaciones determinar cules cualidades, habilidades, tcnicas y
conocimientos deber poseer su capital humano para as lograr
destacarse entre las dems. Esta visin ha propiciado el
enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido
se encuentra la clave de un desempeo sobresaliente.
5
Alles, Martha Alicia. Direccin Estratgica de recursos humanos: Gestin por
competencias. Segunda Edicin. Argentina: Ediciones Granica S.A. Julio de 2004.
39
capacidades y resultados requeridos para un desempeo
competente.
Para esto es necesario, definir la planeacin estratgica de la
empresa, y a partir de los lineamientos generados por los mximos
organismos de direccin de la empresa desarrollar un lenguaje
comn, competencias laborales que se estructuran en torno a los
perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para
dar paso al diseo de los procesos de recursos humanos por
competencias.
Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin
necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio.
Adems, la reduccin de las tensiones generacionales y la obtencin
de una mayor integracin del trabajo hacen que las personas se
comprometan ms con la organizacin, reduciendo as la resistencia
al cambio y se logre ms fcilmente la aceptacin de nuevas
medidas.
El Modelo de Gestin por competencias ha resultado una opcin para
organizaciones que han querido integrar de manera efectiva el ciclo
de Recursos Humanos, orientando y facilitando el desarrollo tanto de
la organizacin como de las personas que la integran.
La Gestin por Competencias nace de la psicologa organizacional,
inmersa en teoras de motivacin, buscando explicar el desempeo
laboral exitoso; ahora hay que asumirla en la necesaria
interdisciplinariedad de la Gestin de los Recursos Humanos.
Y no podr eludirse la complejidad de su objeto: las competencias de
las personas en su interaccin con los puestos de trabajo, el
ambiente laboral y la cultura organizacional, donde la psicologa
humana y su epistemologa o teora del conocimiento ocupan un
importante lugar.
Como complemento de este proceso est el diseo de los perfiles
ocupacionales que hacen referencia a las caractersticas personales
40
que deben tener el candidato para garantizar la ejecucin tal como lo
establece el cargo diseado en una adecuada relacin de
complementacin. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor
crtico de xito sea la constante innovacin, se requerir para
garantizar su ejecucin una persona que posea como competencias,
creatividad y orientacin al logro, entre otras caractersticas que no
se logran a travs de programas de capacitacin o que nunca le
permitirn un desempeo tan sobresaliente como quin posee estas
caractersticas naturalmente.
Una de las mejores formas de averiguar qu se necesita para lograr
un desempeo exitoso en un puesto de trabajo determinado, es
estudiando a los individuos que tengan un desempeo exitoso en el
mismo y analizar qu hacer para lograrlo. Esto quiere decir, realizar
una evaluacin no del puesto de trabajo, sino de la persona que
realiza el trabajo.
La Gestin es efectuar acciones para el logro de objetivos. La
competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta
para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo.
Idneo, capaz, hbil o propsito para una cosa. Capacidad y
disposicin para el buen desempeo.
Gestin por competencias es la herramienta estratgica indispensable
para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar
a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del
potencial de las personas de lo que saben hacer o podran hacer.
41
procesos organizacionales, ac lo que pretende es Atraer, desarrollar
y mantener el talento mediante la alineacin de los sistemas y
procesos de Recursos Humanos, con base a las capacidades y
resultados requeridos para un desempeo competente.
Desde una perspectiva sistmica, tal como lo sealaba Aristteles el
todo es ms que la suma de sus partes, resulta importante
considerar que cada elemento que integra una organizacin, ya sea
de forma interna o externa, interacta y resultan interdependientes,
por lo cual el cambio en una de ellas afecta a las dems partes y por
supuesto al todo, siendo el cambio un factor constante.
Desde una perspectiva estratgica, la implementacin del Modelo de
Gestin por Competencias, contribuye a obtener resultados que
agreguen valor en torno al cumplimiento de la misin, concretamente
a travs del logro de los objetivos organizacionales planteados,
transformando a las personas en centro de la ejecucin de la
estrategia.
42
- Focos de discusin que tendrn como finalidad detectar las
equivocaciones del modelo vigente.
Panel de expertos
Es un brainstorming (lluvia de ideas) de buenos conocedores del
puesto mediante el cual se buscan las caractersticas personales de
excelencia:
Consiste en una reunin estilo lluvia de ideas en que las personas con
visin global acerca de cmo encaja un puesto de la organizacin y
que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las
caractersticas personales que los ocupantes de ese puesto deben
tener para desempear de forma optima sus funciones y gestionar
43
sus recursos para cumplir los objetivos segn los factores claves de
xito identificados.
Incidentes Crticos
Este mtodo busca los motivos, habilidades y conocimientos que una
persona realmente tiene y usa.
Esta tcnica puede ser aplicada a travs de un cuestionario o una
entrevista de incidentes crticos y/o Eventos conductuales. Los
Eventos conductuales consisten en datos especficos sobre la forma
en que la persona se ha comportado en el pasado y as establecer el
tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las
menos eficientes.
Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:
Cual era la situacin?
Quin o quienes estaban involucrados?
Qu quera hacer usted?
Qu fue lo que concretamente hizo?
Cul fue el resultado?
Los entrevistadores requieren un entrenamiento especfico para
conducir la entrevista hacia identificar cmo trabaja la persona en la
prctica. De ah que se invite a analizar los incidentes crticos de la
trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues est demostrado
que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se
constatan los mximos niveles de competencia e incompetencia.
44
4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles.
45
5. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la
organizacin en un entorno cambiante.
6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios
homogneos.
1. Reclutamiento y Seleccin
2. Formacin
3. Plan de Carrera/sucesin
4. Promocin
5. Retribucin
6. Desempeo
7. Potencial
46
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, til,
fiable y de fcil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional
de las personas.
47
flexibilidad como para afrontar procesos de seleccin imprevistos.
Una buena gestin integral del talento humano minimizar los
procesos imprevistos, mientras que una mala gestin puede producir
una alta rotacin de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo
de seleccin.
ACTITUD
Actitud, forma de motivacin social que predispone la accin de un
individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientacin de las disposiciones ms profundas del ser humano ante
un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas
nicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un
grupo de personas.
Actitud, forma de motivacin social que predispone la accin de un
individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientacin de las disposiciones ms profundas del ser humano ante
un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas
nicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un
grupo de personas.
APTITUD
Aptitud, rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el
aprendizaje de tareas especficas y le distingue de los dems.
AUTOIMAGEN
Es el conjunto de lo que el hombre siente, piensa, quiere, espera,
teme, acerca de s mismo. Es un sistema de valoracin de uno
mismo, donde el elemento que no encaja, no es admitido. En esencia
es la visin que una persona tiene de si misma.
48
HABILIDAD
Se refiere a la capacidad para coordinar determinados movimientos,
realizar ciertas tareas o resolver algn tipo de problemas.
Las habilidades pueden ser aprendidas o no. Las habilidades se
suelen clasificar en preceptales, perceptivo-motoras y mentales, y
sus caractersticas esenciales son la eficacia y la flexibilidad. Se
observan de inmediato y a nivel conductual son tangibles, fciles de
modificar o aprender.
COMPETENCIAS
Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas
que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una
actividad y que marcan concretamente la diferencia entre el
desempeo excelente y uno simplemente promedio; estas
caractersticas son permanentes en la persona y se evidencia a travs
de conductas crticas que se manifiestan con mayor claridad cuando
se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
COMPETENCIAS ESPECFCIAS
Identifica comportamientos asociados a conocimientos de ndole
tcnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnolgico y a una funcin
productiva determinada.6
COMPETENCIA LABORAL
La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes
significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin
6
Anlisis Ocupacional y Funcional del Trabajo Consejo de Normalizacin y
Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER). Organizacin de Estados
Iberoamericanos. Madrid, Espaa. 2000.
49
real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino
tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia
en situaciones concretas de trabajo. 7
COMPETENTE
Significa pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un
asunto determinado. Una persona competente es aquella que posee
un repertorio de habilidades, conocimientos, destrezas y valores
adems de la capacidad para aplicarlas en una variedad de contextos
y organizaciones laborales.
COMPORTAMIENTO
Comportamiento es la expresin de los cambios que se producen
tanto dentro como alrededor del ser humano, en respuesta a
ambientes externos e internos, eventos o procesos; conformndose
como una mezcla de componentes innatos o heredados y adquiridos.
CONOCIMIENTOS
Se refiere a lo que una persona conoce de un rea en particular o la
informacin que maneja sobre un rea determinada. Son mesurables
y observables en la accin. Fciles de aprender y modificar.
DIAGNSTICO
Indica el anlisis que se realiza para determinar cul es la situacin y
cules son las tendencias de la misma. Esta determinacin se realiza
sobre la base de informaciones, datos y hechos recogidos y
7
Ducci, Mara Anglica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
internacional: Formacin basada en competencia laboral. Montevideo.
Cinterfor/OIT. 1997.
50
ordenados sistemticamente, que permiten juzgar mejor qu es lo
que est pasando.
DIAGRAMA
Representacin grfica en la que se muestran las relaciones entre las
diferentes partes de un conjunto o sistema o los cambios de un
determinado fenmeno.
ENTREVISTA
Proceso comunicativo por el cual el investigador extrae una
informacin de una persona (el informante), contenida en la biografa
de ese interlocutor, dirigida hacia la comprensin de las perspectivas
que tienen el informante respecto a su vida, experiencias o
situaciones.
ENTREVISTA LABORAL
Proceso comunicativo mediante el cual se busca conocer al candidato
y evaluar las capacidades para un puesto al cual se ha postulado, o
bien conocer sus habilidades para optar cual de los puestos
disponibles, es el que mejor se amolda a las expectativas,
experiencias y conocimientos.
51
puesto que ocupa o habr de desempear y de la organizacin a la
que pertenece.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con
el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y
controladas, para el logro de objetivos.
FORMATO
Un formato es una forma particular de codificar informacin para ser
almacenada, es un modo de representacin de datos que permite un
manejo ms rpido y eficiente de los mismos.
52
sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades
y resultados requeridos para un desempeo competente.
JERARQUA
Es el orden de los elementos de una serie segn su valor. De igual
modo, es la disposicin de personas, animales o cosas, en orden
ascendente o descendente, segn criterios de clase, poder, oficio,
categora, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a un
sistema de clasificacin.
LDER
Es esa persona comprometida en asumir una posicin de poder
debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de
equipo, buscando influir positivamente en su equipo de trabajo con el
fin de guiarlo hacia el logro de los objetivos organizacionales
MOTIVOS
Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente
que causen accin. Los motivos hacen referencia a los pensamientos
y preferencias naturales y consistentes que dirigen y mueven la
conducta de una persona.
NIVEL DE COMPETENCIA
Grado de autonoma y de complejidad de conocimientos, habilidades
y destrezas que son aplicados en el desempeo de una funcin
productiva.
53
ORGANIGRAMA
Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las
que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que
la componen. Benjamn Franklin
PERFIL DE COMPETENCIAS
Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el
desarrollo de un puesto, as como los niveles adecuados para cada
una de ellos, en trminos de conocimientos, habilidades y conductas
observables, tanto para lo que es un desempeo aceptable como para
lo que es un desempeo superior. En su contenido describe
detalladamente los elementos que componen una competencia
laboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe
estructurarse para ser considerada como competencia laboral.
PERFIL OCUPACIONAL
Descripcin de las habilidades que un profesional o trabajador debe
tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.
PERFIL PROFESIONAL
Conjunto de capacidades y competencias que identifican la formacin
de una persona para asumir en condiciones ptimas las
responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una
determinada profesin.
54
PLAN ESTRATGICO
RASGOS
Conjunto de cualidades propias que condensan elementos biolgicos
y socioculturales, que conforman un todo propio e individual, que
aparece ante los dems y modula el comportamiento.
RECLUTAMIENTO
Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos
capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de
reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. William B Werther Jr.
ROL
Papel que desempea una persona o grupo en cualquier actividad o
contexto en particular.
SELECCIN DE PERSONAL
Para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger entre los
candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
55
eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la
organizacin.
TALENTO HUMANO
56
esencialmente la norma describe las competencias requeridas para el
desempeo.
La organizacin debe:
57
La base fundamental para la calidad es la capacitacin. Esta es una
de las premisas que este sistema establece, y concluye que la
calidad no se puede dar si el personal no es competente.
58
La versin 2000 incluye aspectos fundamentales de la gestin del
recurso humano a tener en cuenta, como son el involucramiento del
personal y las condiciones fsicas y humanas del medio ambiente de
trabajo. Ubica la competencia laboral integrada a los diferentes
subsistemas que conforman la gestin efectiva del recurso humano
en la organizacin.
59
5. Gestin basada en los sistemas: A travs de interrelacionar los
procesos bajo un sistema adecuado, se lograrn una mejor eficiencia
y eficacia que permitan alcanzar los objetivos de manea integral.
60
El aseguramiento de que el personal est consciente de la
importancia y relevancia de sus actividades y cmo contribuye a
los objetivos de calidad
El mantener actualizado los registros de educacin, capacitacin,
calificacin y experiencia del personal
61
El SENA, por delegacin del gobierno nacional, a travs del Decreto
933 de Abril de 2003 Art. 19 Certificacin de Competencias
Laborales: El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, regular,
disear, normalizar y certificar las competencias laborales, deja
en su estructura la Direccin del Sistema Nacional de Formacin para
el Trabajo, rea que tiene la competencia para Dirigir la
implementacin en el pas del Sistema Nacional de formacin para el
trabajo y proponer las polticas para la ejecucin de los procesos de
Normalizacin, y Evaluacin y Certificacin, reconocimiento y
articulacin de programas de formacin que de l se derivan para el
desarrollo del talento humano, su empleabilidad y el aprendizaje
permanente.
62
el Gobierno Nacional dentro de los acuerdos de competitividad
exportadora. Colombia cuenta en la actualidad con 31 Mesas
Sectoriales, conformadas por gremios, empresarios, entidades
educativas, organismos de gobierno, organizaciones de trabajadores
y centros de investigacin, que conjuntamente con los Centros de
Formacin del SENA, han contribuido a la elaboracin de
caracterizaciones, mapas funcionales y normas de competencia
laboral y titulaciones. Con la Resolucin 8728 de marzo de 2001,
entidades de carcter nacional e internacional, tienen la posibilidad
de gestionar su acreditacin ante la Superintendencia de Industria y
Comercio, como organismos certificadores de personal.
63
Formacin y ampliacin de cobertura para que un mayor nmero
de colombianos cuente con las competencias requeridas por un
mercado laboral cada da ms exigente y globalizado.
8
INFORME DIRECTIVO .MANUAL DE SELECCIN DE PERSONAL PARA LA EMPRESA
TELEFNICA DE PEREIRA S.A. E.S.P. Direccin de Gestin Humana. Pereira,
Diciembre 2004.
64
El legislador define la convencin colectiva de trabajo como la que se
celebra entre uno o varios patronos o asociaciones patronales, por
una parte, y uno o varios sindicatos o federaciones sindicales de
trabajadores, por la otra, para fijar las condiciones que regirn los
contratos de trabajo durante su vigencia (art. 467 del C.S.T.).
65
2.1.4 Marco situacional
66
cruce fraterno, aprendieron de stos las bondades de la tierra del
caf.
La financiacin para una ciudad apenas en formacin, de tan solo un
poco ms de 50 aos de fundada, signific un gran esfuerzo de su
gente y un emprstito del Banco Central Hipotecario en cuanta de un
milln de pesos del cual se tomaron $120 mil pesos para el nuevo
servicio de telfonos. Mediante el acuerdo No.50 de septiembre 30 de
1927 el Concejo Municipal de Pereira aprob el contrato con Siemens
y Halke " para dar servicio a mil lneas automticas, con todo su
equipo de comunicacin que permita posteriormente su fcil aumento
hasta 10.000 lneas sin que haya necesidad de modificacin de
ninguna clase".
67
Hechos de la historia
68
1998 La numeracin crece una vez ms y se pasa a la sptima cifra.
En adelante a todos los telfonos de Pereira y Dosquebradas se les
antepone el nmero 3.
PLANEACIN ESTRATGICA
2006 2008
MISIN
Somos una Empresa orientada al cliente prestando servicios
integrales de telecomunicaciones.
VISIN
Seremos la empresa de Telecomunicaciones en la regin, lder por su
excelencia en el servicio con compromiso social.
69
OBJETIVOS FUNDAMENTALES
VALORES
70
GRAN ESTRATEGIA
EJES ESTRATGICOS
71
Seguimiento a los ANS de la empresa para buscar la manera de
mejorarlos permanentemente.
HOY
Metas 2008
72
INDICADOR
73
EJE NO. 2 RENTABILIDAD
74
INDICADOR
75
HOY
METAS 2008
INDICADOR
% de Aumento del NSU
Crecimiento en No de clientes por servicio
Tasa de retiro anual de clientes con relacin a los clientes
acumulados
76
% de retencin de clientes con respecto a los clientes que
solicitan retiro
Poblacin de escasos recursos beneficiada
METAS 2008
Empaquetamientos
Contenido
Servicios agregados de voz TOIP Administrada, voz
corporativa, IP Centrex
77
Fortalecimiento canal Propio crecimiento de comercializacin de
pauta
ASP Hosting
Fortalecimiento de servicios inalmbricos
Explotacin de la Infraestructura
Implementacin IPTV,
Lan to Lan
Tele educacin Tele Salud
Actualizar plataforma y potencializar servicios de Transmisin
de datos
INDICADOR
78
Adoptar un sistema de evaluacin por resultados ligado a los
indicadores de gestin de la empresa, reforzando el trabajo en
equipo y el compromiso organizacional.
Fomentar una cultura empresarial de gestin con base en
indicadores de gestin.
Implementar una cultura de gestin del conocimiento, en la
cual el personal sea generador de valor agregado y
competitividad empresarial.
Implementar capacitaciones permanentes y sistemticas sobre:
servicio al cliente, avances del sector y su impacto en los
procesos y perfiles de los colaboradores de la empresa.
Desarrollar programas de sensibilizacin de la cultura de
servicio.
Empoderamiento con seguimiento por objetivos, que permita a
cada uno de los colaboradores realizar de manera coherente y
con gran compromiso las acciones necesarias para que sus
equipos logren la mxima productividad.
Disear un proceso de desarrollo de liderazgo efectivo.
Fomentar la cultura de administracin por procesos.
HOY
79
Adecuado proceso de induccin, pero falta de compromiso en el
proceso de entrenamiento.
Liderazgo contemplativo.
Falta de comunicacin y socializacin de los procesos.
Rivalidad entre las reas.
METAS 2008
Incentivos no salariales por alcance de metas, individuales y
colectivas.
Mejoramiento de la comunicacin organizacional.
Esquemas de Gestin del Conocimiento desarrollado.
Tener asegurado la aplicacin del proceso gestin del
desempeo en un modelo de 360.
Estandarizar un proceso de entrenamiento efectivo.
Fortalecimiento hacia la cultura de procesos y trabajo en
equipo.
Integracin e interiorizacin de herramientas gerenciales.
Impulsar programas de competitividad frente a las necesidades
del mercado.
Sistematizar proceso de capacitacin de servicio al cliente.
Capacitaciones internas segmentadas de acuerdo al grupo de
inters.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
80
INDICADORES
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
81
Figura 4. Organigrama Subgerencias.
82
Figura 6. Organigrama Subgerencia de Planeacin.
83
Figura 8. Organigrama Subgerencia Comercial.
84
Figura 10. Organigrama de Subgerencia de Gestin Humana y
Calidad.
85
Figura 12. Organigrama de Subgerencia de Tecnologas de
Informacin.
86
NIVEL PROFESIONAL: Pertenecen a este nivel de la organizacin
todos los cargos de Analistas independiente de su categora,
Abogados, Interventores, Ingenieros, Ejecutivos de Ventas, Vendedor
Pymes, Creativo de Producto, Coordinadores y Auditores.
Gerencia
Subgerencias
Divisiones
Equipos
Coordinaciones
87
SUBGERENCIA DE GESTIN HUMANA Y CALIDAD LA EMPRESA
DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.
La eficiencia de una empresa depende de la forma en que el personal
de la misma, sea, reclutado, seleccionado y administrado. La
principal funcin del rea de talento humano consiste en
proporcionar a los gerentes toda la ayuda y los servicios que puedan
necesitar en el manejo de su personal en una forma ms efectiva, en
concordancia con la planeacin estratgica y con los objetivos
organizacionales propuestos.
Todas las actividades de administracin de talento humano, desde la
previsin de la fuerza laboral hasta los servicios que se prestan al
personal, pasando por la seleccin, el entrenamiento y dems
funciones se orientan a lograr el mejoramiento constante del
desempeo de los colaboradores de la empresa, mediante la creacin
de condiciones estimulantes y compensadoras del esfuerzo humano.
De tal manera, la gestin del Talento humano, es fundamental para el
xito organizacional.
88
CAPITULO III
DISEO METODOLGICO
89
El desarrollo del proyecto se realiz mediante una investigacin
descriptiva, a travs de un estudio inductivo-analtico en donde
identificada y analizada la Gestin de Talento Humano por
competencias haciendo nfasis principalmente en el proceso de
Reclutamiento y Seleccin de Personal de la Empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se dise un nuevo modelo
para estas dos tcnicas de administracin de personal en los
niveles jerrquicos directivo, ejecutivo y profesional, basado en las
competencias y fundamentado en sus contenidos, los cuales han sido
recientemente modificados.
90
3.2 FASES DE LA INVESTIGACIN
91
3.3 POBLACIN Y MUESTRA
92
Variable Independiente: Perfiles de los Cargos
Variable Interviniente: Competencias
Variable Dependiente: Modelo de Reclutamiento y de Seleccin de
Talento Humano.
Competencias
Modelo de Reclutamiento y
de Seleccin
93
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
Variable Independiente
Definicin nominal: Estructura Organizacional de la Empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P
Tabla 4. Operacionalizacin de Las Variables
DIMENSIONES INDICADORES
Misin
Visin
PLANEACIN ESTRATGICA Objetivos
fundamentales
Gran estrategia
Valores
EJES ESTRATGICOS
Estrategias
EJE NO.1: EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL/OPERATIVA
94
Variable Dependiente
DIMENSION INDICADORES
Subgerencias
Cargos
Equipos de
pertenecientes a
cada nivel jerrquico Trabajo
Divisiones
Definicin operacional
Dimensiones Indicadores
Responsabilidades Responsabilidades
Generales
Responsabilidades
Especficas
Indicadores de Gestin
Nivel Directivo
Resultados Esperados Indicadores de Gestin
Nivel Ejecutivo
Indicadores de Gestin
Nivel Profesional
95
Definicin nominal: Competencias.
Definicin operacional
Dimensiones Indicadores
Indicadores conductuales
Estudios y conocimientos
Competencias
Funcionales Experiencia (aos)
Habilidades
Definicin operacional
Fuentes de Reclutamiento
Hojas de Vida
recepcionadas
96
Objetivos del proceso de
seleccin
Fases del proceso de
Seleccin
Tcnicas aplicadas para la
identificacin de
competencias en los
PROCESO DE aspirantes
SELECCIN Objetivos de las tcnicas
aplicadas
Roles del Equipo de
Seleccin
Candidatos seleccionados
97
CAPITULO IV
MODELO ACTUAL DE
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIN DE
PERSONAL DE LA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES DE
PEREIRA S.A. E.S.P.
98
4.1 PRINCIPALES APLICACIONES DEL ENFOQUE POR
COMPETENCIAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN DE PERSONAL
9
CIDEC (2004) Centro de Investigacin y Documentacin sobre problemas de la
Economa, el Empleo y las Cualificaciones Profesionales. Competencias
Profesionales. Enfoques y Modelos a Debate.
99
especficas que debe tener el candidato para garantizar la ejecucin
tal como lo establece el cargo diseado.
100
Cada competencia organizacional tiene un determinado nmero
de conductas que la evidencian.
101
Figura 15. Manual de Responsabilidades.
102
Anlisis ocupacional de los puestos en trminos de las
competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo de
cada puesto de trabajo.
103
decir, por encima del promedio de sus similares. Esta combinacin
produce como resultados comportamientos que se pueden medir,
observar, asocindose a metas determinadas.
As mismo, caractersticas subyacentes en una persona que estn
causalmente relacionados con una actuacin de xito en un puesto de
trabajo.
Las competencias fueron establecidas mediante el modelo funcional,
en el cual son definidas a partir de un anlisis de las funciones claves,
con nfasis en los resultados y productos de la tarea, ms que en el
proceso de cmo se logran.
SABER Conocimientos tcnicos y de gestin
Las competencias relacionadas con el saber son la experiencia y los
conocimientos requeridos para el desempeo de cada cargo en
particular y de las caractersticas de la institucin en general.
Tabla 9. Competencias Relacionadas con el Saber.
104
SABER HACER Habilidades innatas o competencias desarrolladas
a travs de la experiencia y del aprendizaje.
Son las que orientan a todo el personal hacia el alcance de las metas
y objetivos empresariales.
ACTITUD DE CAMBIO
COMUNICACIN ASERTIVA
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE
ORIENTACIN AL LOGRO
TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO
AUTOCONTROL
APLICACIN DE LOS CONOCIMIENTOS AL CARGO
ALCANCE:
Todo el personal de la Empresa
PRODUCTO ESPERADOS:
Personal capacitado y orientado para el alcance de las competencias
organizacionales.
105
ESTNDARES DE CALIDAD:
100% en el desarrollo de las competencias por medio de procesos de
sensibilizacin y capacitacin, en el menor tiempo posible.
106
Es la disposicin para Cordialidad y amabilidad en el trato.
realizar el trabajo, con Capacidad para realizar esfuerzos
base en el conocimiento adicionales, con el fin de exceder las
de las necesidades y expectativas de los clientes.
expectativas de los Organizacin de su actividad diaria y
clientes internos y peridica, enfocada a dar mejor servicio a
Enfoque hacia el externos, para los clientes internos y externos.
cliente brindarles soluciones Capacidad para desarrollar habilidades en
efectivas y econmicas. pro del cliente.
Alcance de los objetivos Capacidad de aprendizaje frente a los
corporativos, del rea e temas corporativos.
individuales con un clara Cumplimiento con los objetivos
orientacin a la individuales, responsabilidades y
obtencin de resultados actividades en el tiempo programado.
Orientacin al Logro Capacidad para optimizar los recursos
medibles, aplicando de
asignados y del tiempo para el desarrollo
forma autodirigida la
de las actividades del cargo.
originalidad de
Capacidad de autocontrol y para la
planteamientos
realizacin de los respectivos ajustes en
novedosos para alcanzar la ejecucin de sus actividades, planes y
la meta. programas.
Participacin en las actividades
propuestas a nivel empresarial y en su
Demuestra con rea de trabajo.
Excelente identificacin con los objetivos
actitudes el grado de
de la empresa y su rea de trabajo.
pertenencia, valoracin
Compromiso Actitud adecuada para defender y
y desarrollo del servicio promover los intereses de la
de una manera honesta, organizacin.
clara y transparente. Resultado eficiente frente al
mejoramiento del producto de las
responsabilidades asignadas.
Capacidad para el control del estrs con
Capacidad para efectividad.
mantener el Capacidad de manejo de conflictos en
pensamiento, emocin y situaciones difciles, manteniendo la
comportamiento calma.
Autocontrol propios en rangos Habilidad para solucionar problemas, sin
tolerables, reduciendo la afectar su entorno y el de los dems, sin
probabilidad de conflicto dejarse llevar por impulsos emocionales.
con los dems o consigo Buen a y adecuada integracin al grupo
de trabajo.
mismo, en un ambiente
de trabajo seguro.
Excelente capacidad para generar ideas
para retroalimentar los procesos
Demuestra con asignados.
Multiplicacin a los compaeros de los
habilidad y claridad los
Aplicacin de los conocimientos adquiridos.
conceptos necesarios
conocimientos al Inquietud por aprender y aplicar las
para cumplir con las ultimas tendencias relacionadas con su
cargo responsabilidades que hacer diario.
asignadas al cargo. Exactitud, esmero, presentacin y orden
en el trabajo ejecutado.
Excelente documentacin de la
informacin y conocimiento recibido para
le mejoramiento de los procesos del
cargo, rea y empresa.
107
HABILIDADES ASOCIADAS A CADA CARGO
NIVEL DIRECTIVO
CARGOS No. HABILIDADES
ASOCIADAS
GERENTE 1 * Liderazgo
* Poder de decisin
* Capacidad para la
resolucin de
conflictos
* Planeacin y
Control
* Gerenciamiento
Estratgico
* Comunicacin
Gerencial
SUBGERENTE DE PLANEACIN 1 * Liderazgo
SUBGERENTE DE ADMINISTRACIN 1 * Planeacin y Control
Y FINANZAS * Capacidad para la
SUBGERENTE COMERCIAL 1 resolucin de conflictos
SUBGERENTE TCNICA 1 * Responsabilidad
SUBGERENTE JURDICA 1 * Poder de decisin
SUBGERENTE DE GESTIN 1 * Delegacin y
HUMANA Y CALIDAD seguimiento
DIRECTOR DE CONTROL INTERNO 1 * Gerenciamiento
SUBGERENTE DE TECNOLOGAS DE 1 Estratgico
INFORMACIN * Confianza
JEFE DIVISIN DE INGENIERIA, 7 * Liderazgo
108
ESTRATEGIA, MERCADEO, PLANTA * Poder de decisin
INTERNA, PLANTA EXTERNA, * Tolerancia
INTERVENTORA, CONTABILIDAD Y * Capacidad de
PRESUPUESTO negociacin
* Planeacin y control
* Confianza
NIVEL
EJECUTIVO
LDERES DE EQUIPO 26 * Liderazgo
* Planeacin y
control
* Poder de
decisin
* Relaciones
interpersonales
* Proactividad
NIVEL PROFESIONAL
ANALISTAS 49 * Anlisis de la
Informacin
* Rapidez
* Oportunidad y
Respuesta
* Iniciativa y
creatividad
INTERVENTORES 5 * Iniciativa y
creatividad
INGENIEROS 4 *Conocimientos
tcnicos
* Capacidad
critica
* Relaciones
interpersonales
EJECUTIVOS DE VENTAS, VENDEDOR 1 * Anlisis de
PYMES informacin
* Clasificacin de
informacin
* Iniciativa y
creatividad
* Comunicacin
oral y escrita
CREATIVO DE PRODUCTO 1 * Iniciativa y
creatividad
109
* Clasificacin de
informacin
* Seguimiento de
instrucciones
* Conocimiento
tcnico
COORDINADORES 6 * Anlisis de
informacin
* Clasificacin de
informacin
* Relaciones
interpersonales
* Seguimiento de
instrucciones
ABOGADOS 3 * Anlisis de
informacin
AUDITORES 5 * Planeacin y control
* Comunicacin oral y
escrita
* Negociacin efectiva
110
Tabla 12. Habilidades Asociadas a cada Cargo.
111
10 CAPACIDAD DE NEGOCIACIN Habilidad para negociar ideas, espacios
y procesos, buscando una relacin de
mutuo beneficio para las partes
involucradas.
11 CONFIANZA Seguridad en las decisiones que el
colaborador tome segn las
responsabilidades encomendadas.
12 RELACIONES INTERPERSONALES Actitud y aptitud dirigida a establecer y
mantener relaciones adecuadas con
compaeros de trabajo y clientes de la
Empresa, sin afectar la productividad no
las normas empresariales.
13 PROACTIVIDAD Actitud que se asume frente a
situaciones que exigen tener establecido
un plan de trabajo ante la posibilidad de
presentarse inconvenientes.
14 ANLISIS DE LA INFORMACIN Habilidad para sintetizar y emitir
conceptos, dictmenes y
recomendaciones que permitan una
posterior toma de decisiones acertadas.
15 RAPIDEZ Agilidad en la entrega oportuna de los
diferentes requerimientos del cargo y el
procedimiento.
16 OPORTUNIDAD DE RESPUESTA Genera soluciones a las labores
encomendadas en el menor tiempo
posible, con eficiencia y eficacia.
17 INICIATIVA Y CREATIVIDAD Capacidad para encontrar soluciones
rpidas, novedosas y mejores a las
situaciones que se presenten en su
labor, con el fin de simplificar y mejorar
el trabajo que se efecta.
18 CONOCIMIENTOS TCNICOS Poseer los conocimientos tcnicos
necesarios para desempear las
responsabilidades del respectivo cargo
de trabajo y cumplir con los
procedimientos respectivos.
19 CAPACIDAD CRITICA Habilidad para la evaluacin de datos
numricos e informacin, as como para
tomar decisiones lgicas de una manera
imparcial y desde un punto de vista
racional.
20 CLASIFICACIN DE INFORMACIN Habilidad para organizar informacin
segn cada parmetro, posibilitando la
bsqueda o indicacin posterior.
21 COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA Habilidad para expresar manifestaciones
en forma verbal o a travs de la
escritura, que lleguen a su receptor en
la forma y contenidos esperados.
22 SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES Capacidad que tiene el colaborador para
la ejecucin clara, puntual y
responsable de los procesos y/o
procedimientos que se le asignen.
23 NEGOCIACIN EFECTIVA Concerta soluciones en las diferentes
situaciones, teniendo en cuenta todas
las partes involucradas.
112
Nota: En la informacin suministrada por la empresa, no se
encontraba la definicin de la competencia Negociacin Efectiva,
por lo tanto fue realizada como parte de la propuesta.
113
4.2.1 Descripcin del proceso actual de Seleccin de
personal de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.
E.S.P.
1. OBJETIVO:
114
Este formato estar a disposicin de los jefes con la debida
anterioridad.
GENERALIDADES
1. Diseo de requerimiento
2. Reclutamiento y Preseleccin
115
oficio personalizado su aceptacin o no en el proceso. Los resultados
parciales de un proceso de seleccin no se entregarn a ninguna
persona o rea de la Empresa. Al final del proceso se agradece a los
participantes por medio de comunicacin escrita.
116
PERFIL DE VALORACIN: Resulta del anlisis y revisin de la
descripcin del cargo y el Perfil de la Persona Telefnica de Pereira.
Lo realizan un empleado de Seleccin y el jefe del rea solicitante.
El perfil hace entonces referencia a las caractersticas que deben
tener las personas que aspiran a ingresar a la Empresa. Su
conformacin est determinada por los aspectos competitivos,
culturales o estratgicos de la organizacin.
Se procura tener como mnimo tres (3) y como mximo diez (10)
hojas de vida que cumplan todos los requisitos del cargo. Para
117
garantizar el reclutamiento se aplica la tcnica de anlisis de hoja de
vida.
Va electrnica.
Instituciones de formacin profesional.
Recomendacin empleados
El Reclutamiento externo se aplica para cargos tcnicos y de
procesos.
118
Cuando existe una vacante, se actualiza el banco de Hojas de
vida.
119
Estas pruebas son construidas y evaluadas por el Equipo de
valoracin, definiendo su objetivo, rea a examinarse, los temas
necesarios y grado de dificultad en proporcin al tiempo empleado
para la solucin.
ASEGURAMIENTO DE LA SELECCIN.
Es una tcnica que consiste en verificar la autenticidad de los
documentos aportados por los candidatos que participan en la
seleccin, mediante contacto directo entre la Empresa y las Entidades
120
que son fuentes; as se garantiza seguridad y confiabilidad en la
vinculacin.
121
Coordinar con el equipo de Valoracin las fases del proceso de
seleccin
Aportar a la decisin toda la informacin de aseguramiento
Roles Psiclogo
DECISIN FINAL
122
Cada Tcnica se valora en escala porcentual y el resultado final es el
promedio de las tcnicas aplicadas.
123
Para la aplicacin eficiente del enfoque por competencias, es
necesario el planteamiento de una fundamentacin estratgica que
direccione el desarrollo del proceso.
124
CAPITULO V
MODELO PROPUESTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS PARA LOS NVELES
JERRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO
Y PROFESIONAL
125
5.1 FUNDAMENTACIN ESTRATGICA DEL MODELO
PROPUESTO
126
y/o Subgerente de rea solicitante y el lder de Equipo de Desarrollo
Humano. Cada uno posee diferentes funciones, a saber:
- Verificar con el rea solicitante del proceso, que el perfil del puesto
deseado coincida con el perfil indicado en el Manual de
responsabilidades, en caso contrario hacer los ajustes respectivos.
127
- Anlisis y Evaluacin de Hojas de Vida.
128
Jefe inmediato y/o Subgerente de rea
129
de la aplicacin de la prueba de Presentacin de Informe Oral y
Escrito.
Psiclogo Organizacional
130
- Coordinar con el jefe inmediato el seguimiento al/la colaborador/a
nuevo/a durante los tres primeros meses, para evaluar su adaptacin
al puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin.
NIVEL
DIRECTIVO
CARGOS No. HABILIDADES
ASOCIADAS
GERENTE 1 * Liderazgo
* Poder de decisin
* Capacidad para la
resolucin de conflictos
* Planeacin y Control
* Gerenciamiento
Estratgico
* Comunicacin Gerencial
131
Subgerente de gestin humana y 1 * Liderazgo
calidad 1 * Planeacin y Control
Director de control interno 1 * Capacidad para la
Subgerente de tecnologas de 1 resolucin de conflictos
informacin 1 * Responsabilidad
Subgerente de planeacin 1 * Poder de decisin
Subgerente tcnica 1 * Delegacin y seguimiento
Subgerente jurdica 1 * Gerenciamiento
Subgerente comercial Estratgico
Subgerente administracin y finanzas * Confianza
NIVEL
EJECUTIVO
LDERES DE EQUIPO 27 * Liderazgo
Lder Equipo de Relaciones Laborales * Planeacin y control
Lder Equipo de Desarrollo Humano * Poder de decisin
Lder Equipo de Salud Ocupacional y * Relaciones
Gestin Ambiental interpersonales
Lder Equipo de Gestin Integral * Proactividad
Lder Equipo de Aplicaciones
Empresariales
Lder Equipo de Redes y Seguridad
Informtica
Lder Equipo Administracin Bases de
Datos
Lder Equipo de Trabajo Colaborativo
Lder Equipo de Diseo
Lder Equipo de soluciones
Lder Equipo Canal Local
Lder Equipo Conmutacin
Lder Equipo Transmisin
Lder Equipo Datos
Lder Equipo de Telfonos Pblicos
Lder Equipo SIG SAT
Lder Equipo Banda Ancha
Lder Equipo Jurdico
Lder Equipo de Contratacin
Lder Equipo de Servicio al cliente
Lder Equipo de Procesos y Logstica
132
Comercial
Lder Equipo de Posventa
Lder Equipo Call Center
Lder Equipo de Tesorera
Lder Equipo de Cartera
Lder Equipo de Servicios Generales
Lder Equipo de Bienes
NIVEL
PROFESIONAL
ANALISTAS 50 * Anlisis de la
Analista de Gerencia 1 Informacin
Analista administrativo-Equipo de 1 * Rapidez
relaciones laborales * Oportunidad y
Analista administrativo-Equipo salud 1 Respuesta
ocupacional y gestin ambiental. * Iniciativa y creatividad
Analista administrativo-Equipo gestin 2
integral
Analista Administrativo-Equipo gestin 1
de la calidad
Analista de sistemas-Subgerencia de 1
tecnologas de informacin
Analista de sistemas- Equipo de 6
aplicaciones empresariales
Analista de sistema-Equipo de redes y 1
seguridad informtica
Analista Estratgico-Subgerencia de 6
planeacin 1
Analista tcnico-Divisin de ingeniera 4
Analista de mercadeo-Divisin de 2
mercadeo 1
Analista administrativa-Divisin de 1
mercadeo 1
Analista administrativo-Equipo canal 1
local 2
Analista administrativo-Subgerencia 1
tcnica 1
Analista administrativo (Soporte 1
Financiero) 1
Analista tcnico-Equipo banda ancha
Analista administrativo-Equipo de 1
133
contratacin
Analista tcnico-Divisin de 1
interventora
Analista comercial-Subgerencia 3
comercial
Analista- Subgerencia Comercial 2
Analista comercial-Equipo de procesos y
logstica 1
Analista de postventa- Equipo de 2
procesos y logstica 1
Analista de Facturacin- Equipo de 1
procesos y logstica
Analista financiero-subgerencia de 1
administracin y finanzas
Analista contable-Divisin contabilidad y
presupuesto
Analista Tributario-: Divisin
contabilidad y presupuesto
Analista financiero-Equipo tesorera
Analista financiero-Equipo Cartera
Analista administrativo-Equipo de
servicios generales
Analista administrativo-Equipo de
bienes
134
INGENIEROS 3
Ingeniero de mantenimiento- Divisin 1
de Red Externa
Ingeniero de Soporte. (Actualizacin de 2
Redes)
COORDINADORES 6
* Anlisis de informacin
Coordinadora masivos 1 * Clasificacin de
Coordinador ventas pymes 1 informacin
Coordinadores Centros de Atencin 4 * Relaciones
Coordinador Centro de Servicios Cuba 1 interpersonales
Coordinador Centro de Servicios * Seguimiento de
Dosquebradas 1 instrucciones
Coordinador Centro de Servicios
Circunvalar 1
Coordinador Centro de Servicios Centro
1
ABOGADOS 3
135
5.2 CONCEPTUALIZACIN DEL MODELO
136
Detectar Brechas en Competencias
Manejo de conocimientos
Dominio de destrezas
Actitudes
Manejo de conocimientos
Dominio de destrezas
Actitudes
137
Cmo Identificar las Competencias?
138
5.3 ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIAS PARA LA
APLICACIN DEL MODELO
139
TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO
140
AUTOCONTROL
141
Tercer nivel (alto): Excelente manejo de la informacin y de los
conocimientos recibidos para el mejoramiento continuo de los
procesos del rea, cargo y empresa. Inquietud constante por adquirir
y aplicar las ltimas tendencias en conocimiento e informacin
propias de su quehacer diario, con el fin de realizar una labor ms
eficiente e innovadora.
Presenta exactitud, Esmero, presentacin y orden en el trabajo
ejecutado.
142
ACTITUD DE CAMBIO
COMUNICACIN ASERTIVA
143
por escuchar a los dems y valora sus contribuciones en el desarrollo
de procesos y solucin de conflictos.
ORIENTACIN AL LOGRO
144
garanticen la creacin, mantenimiento y desarrollo de la empresa
como un equipo enfocado al xito.
La agrupacin por Roles es una agrupacin de cargos por cada una
de las competencias especficas de los niveles jerrquicos: Directivo,
Ejecutivo y Profesional. Su principal objetivo es el mejor desarrollo
del proceso de seleccin mediante etapas basadas en tcnicas que
permiten identificar en los aspirantes las competencias requeridas
para el desempeo de cada cargo.
LIDERAZGO
PODER DE DECISIN
PLANEACIN Y CONTROL
GERENCIAMIENTO ESTRATGICO
COMUNICACIN GERENCIAL
RESPONSABILIDAD
DELEGACIN Y SEGUIMIENTO
CONFIANZA
TOLERANCIA
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
RELACIONES INTERPERSONALES
PROACTIVIDAD
ANLISIS DE LA INFORMACIN
145
RAPIDEZ
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
CONOCIMIENTOS TCNICOS
CAPACIDAD CRTICA
CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
NEGOCIACIN EFECTIVA
LIDERAZGO
Gerente
Subgerente de gestin humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologas de la informacin
Subgerente de planeacin
Jefe de divisin de estrategia
Jefe de divisin de ingeniera
Jefe de divisin de mercadeo
Subgerente tcnico
Jefe de divisin planta interna
Jefe de divisin red externa
Jefe de divisin interventora
Subgerente jurdica
Subgerente comercial
Subgerente administracin y finanzas
146
Jefe de divisin de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista de facturacin (coordinador)-equipo de postventa-
Subgerencia comercial
Lder de Equipo
PODER DE DECISIN
Gerente
Subgerente de gestin humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologas de la informacin
Subgerente de planeacin
Jefe de divisin de estrategia
Jefe de divisin de ingeniera
Jefe de divisin de mercadeo
Subgerente tcnico
Jefe de divisin planta interna
Jefe de divisin red externa
Jefe de divisin interventora
Subgerente jurdica
Subgerente comercial
Subgerente administracin y finanzas
Jefe de divisin de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
Analista-subgerencia comercial
Lder de Equipo
147
CAPACIDAD PARA L A RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Gerente
Subgerente de gestin humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologas de la informacin
Subgerente de planeacin
Subgerente tcnico
Jefe de divisin red externa
Subgerente jurdica
Subgerente comercial
Subgerente administracin y finanzas
Jefe de divisin de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
PLANEACIN Y CONTROL
Gerente
Subgerente de gestin humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologas de la informacin
Subgerente de planeacin
Jefe de divisin de estrategia
Jefe de divisin de ingeniera
Jefe de divisin de mercadeo
Subgerente tcnico
Jefe de divisin planta interna
Jefe de divisin red externa
Jefe de divisin interventora
Subgerente jurdica
Subgerente comercial
Subgerente administracin y finanzas
148
Jefe de divisin de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
Analista comercial
Analista-subgerencia comercial
Analista de facturacin (coordinador)-equipo postventa
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Lder de Equipo
Auditor
GERENCIAMIENTO ESTRATGICO
Gerente
Subgerente de gestin humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologas de la informacin
Subgerente de planeacin
Subgerente tcnico
Jefe de divisin red externa
Subgerente jurdica
Subgerente comercial
Subgerente administracin y finanzas
Jefe de divisin de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
COMUNICACIN GERENCIAL
Gerente
RESPONSABILIDAD
Subgerente de gestin humana y calidad
Director de control interno
149
Subgerente de tecnologas de la informacin
Subgerente de planeacin
Subgerente tcnico
Jefe de divisin red externa
Subgerente jurdico
Subgerente comercial
Subgerente administracin y finanzas
Jefe de divisin de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
DELEGACIN Y SEGUIMIENTO
Subgerente de gestin humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologas de la informacin
Subgerente de planeacin
Subgerente tcnico
Jefe de divisin red externa
Subgerente jurdico
Subgerente comercial
Subgerente administracin y finanzas
Jefe de divisin de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
CONFIANZA
Subgerente de gestin humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologas de la informacin
Subgerente de planeacin
Jefe de divisin de estrategia
Jefe de divisin de ingeniera
Jefe de divisin de mercadeo
150
Subgerente tcnico
Jefe de divisin planta interna
Jefe de divisin red externa
Jefe de divisin interventora
Subgerente jurdica
Subgerente comercial
Subgerente administracin y finanzas
Jefe de divisin de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
TOLERANCIA
Jefe de divisin de estrategia
Jefe de divisin de ingeniera
Jefe de divisin de mercadeo
Jefe de divisin planta interna
Jefe de divisin interventora
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
Jefe de divisin de estrategia
Jefe de divisin de ingeniera
Jefe de divisin de mercadeo
Jefe de divisin planta interna
Jefe de divisin interventora
RELACIONES INTERPERSONALES
Analista de gerencia
Analista tcnico-equipo banda ancha-subgerencia tcnica
Analista Subgerencia Comercial
Interventor (Asignacin de Residente de Interventora Edificaciones)
Interventor Categora 1 (redes)
151
Interventor Categora 3(civiles)
Interventor categora 08
Ingeniero de mantenimiento-Red externa
Ingeniero de Soporte. (Actualizacin de Redes)-equipo SIG-SAT
Ingeniero de Soporte. (Cartografa-Productos Especficos)-equipo
SIG-SAT
Lder de equipo
Coordinador
PROACTIVIDAD
Analista-Subgerencia Comercial
Analista de facturacin (coordinador)-equipo postventa
Lder de Equipo
ANLISIS DE LA INFORMACIN
Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidad-
equipo de relaciones laborales
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestin ambiental-
subgerencia de gestin humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestin integral
Analista administrativo-subgerencia gestin humana y calidad
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologas de informacin
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informtica
Analista estratgico subgerencia de planeacin
Analista tcnico-Divisin de ingeniera
Analista de mercadeo-divisin de mercadeo
Analista Administrativo-Divisin de mercadeo
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia tcnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia tcnica
152
Analista administrativo-equipo de contratacin-Subgerencia jurdica
Analista tcnico-divisin de interventora-Subgerencia tcnica
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista comercial-equipo de procesos y logstica
Analista Postventa
Analista de facturacin-Equipo de postventa
Analista financiero-subgerencia de administracin y finanzas
Analista contable- subgerencia de administracin y finanzas
Analista tributario- subgerencia de administracin y finanzas
Analista financiero-equipo de tesorera
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Coordinador
Auditor
RAPIDEZ
Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidad-
equipo de relaciones labores.
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestin ambiental-
subgerencia de gestin humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestin integral
Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidad.
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologas de informacin
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informtica
Analista estratgico subgerencia de planeacin
153
Analista tcnico-Divisin de ingeniera
Analista de mercadeo-divisin de mercadeo
Analista Administrativo-Divisin de mercadeo
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia tcnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia tcnica
Analista administrativo-equipo de contratacin-Subgerencia jurdica
Analista tcnico-divisin de interventora-Subgerencia tcnica
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista comercial-equipo de procesos y logstica
Analista Postventa
Analista financiero-subgerencia de administracin y finanzas
Analista contable- subgerencia de administracin y finanzas
Analista tributario- subgerencia de administracin y finanzas
Analista financiero-equipo de tesorera
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
154
Analista de mercadeo-divisin de mercadeo
Analista Administrativo-Divisin de mercadeo
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia tcnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia tcnica
Analista administrativo-equipo de contratacin-Subgerencia jurdica
Analista tcnico-divisin de interventora-Subgerencia tcnica
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista comercial-equipo de procesos y logstica
Analista Postventa
Analista financiero-subgerencia de administracin y finanzas
Analista contable- subgerencia de administracin y finanzas
Analista tributario- subgerencia de administracin y finanzas
Analista financiero-equipo de tesorera
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidad-
equipo de relaciones labores.
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestin ambiental-
subgerencia de gestin humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestin integral
Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidad
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologas de informacin
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informtica
Analista estratgico subgerencia de planeacin
Analista tcnico-Divisin de ingeniera
Analista de mercadeo-divisin de mercadeo
Analista Administrativo-Divisin de mercadeo
155
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia tcnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia tcnica
Analista tcnico-equipo banda ancha-subgerencia tcnica
Analista administrativo-equipo de contratacin-Subgerencia jurdica
Analista tcnico-divisin de interventora-Subgerencia tcnica
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista comercial-equipo de procesos y logstica
Analista Postventa
Analista financiero-subgerencia de administracin y finanzas
Analista contable- subgerencia de administracin y finanzas
Analista tributario- subgerencia de administracin y finanzas
Analista financiero-equipo de tesorera
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
Interventor (Asignacin de Residente de Interventora Edificaciones)
Interventor categora 1-divisin de interventora-subgerencia tcnica
Interventor Categora 3 (Civiles)
Interventor categora 08
Ingeniero de mantenimiento-Divisin Red externa
Ingeniero de soporte-actualizacin de redes- Equipo de SIG-SAT
Ingeniero de soporte-(Cartografa-Productos Especficos)-Equipo de
SIG-SAT
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Creativo de Producto
CONOCIMIENTOS TCNICOS
Analista tcnico-equipo banda ancha-subgerencia tcnica
Interventor (Asignacin de Residente de Interventora Edificaciones)
Interventor categora 1-divisin de interventora-subgerencia tcnica
156
Interventor Categora 3 (Civiles)
Interventor categora 08
Ingeniero de mantenimiento-Divisin Red externa
Ingeniero de soporte-actualizacin de redes- Equipo de SIG-SAT
Ingeniero de soporte-(Cartografa-Productos Especficos)-Equipo de
SIG-SAT
Creativo de Producto
CAPACIDAD CRTICA
Analista tcnico-equipo banda ancha-subgerencia tcnica
Interventor (Asignacin de Residente de Interventora Edificaciones)
Interventor categora 1-divisin de interventora-subgerencia tcnica
Interventor Categora 3 (Civiles)
Interventor categora 08
Ingeniero de mantenimiento-Divisin Red externa
Ingeniero de soporte-actualizacin de redes- Equipo de SIG-SAT
Ingeniero de soporte-(Cartografa-Productos Especficos)-Equipo de
SIG-SAT
CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN
Analista de Gerencia
Analista financiero-equipo de cartera
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Creativo de Producto
Coordinador
157
Abogado comercial
Abogado de seguros
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Auditor
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
Analista de Gerencia
Creativo de Producto
Coordinador
NEGOCIACIN EFECTIVA
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Auditor
158
Competencias de Direccionamiento
LIDERAZGO
PODER DE DECISIN
GERENCIAMIENTO ESTRATGICO
COMUNICACIN GERENCIAL
DELEGACIN Y SEGUIMIENTO
PLANEACIN Y CONTROL
ANLISIS DE LA INFORMACIN
RAPIDEZ
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
CONOCIMIENTOS TCNICOS
159
CAPACIDAD CRTICA
CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
RESPONSABILIDAD
CONFIANZA
TOLERANCIA
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
RELACIONES INTERPERSONALES
PROACTIVIDAD
NEGOCIACIN EFECTIVA
160
5.4 REQUISICIN DE PERSONAL
161
Figura 21. Formato de Requisicin de Personal.
162
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
163
Principales aspectos para su diligenciamiento:
164
FECHA LMITE PARA PROVEER EL CARGO: Es el plazo
mximo que puede esperarse, y a partir del cual se requiere la
iniciacin de labores del personal.
165
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la
investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer
a la empresa de un nmero suficiente de personas que sta necesita
para la consecucin de sus objetivos.
166
posible realizacin de un Reclutamiento externo cuando el nmero de
empleados reclutados internamente sea el mnimo.
Deteccin de las
necesidades del rea
Localizacin de las
fuentes de
Reclutamiento
Eleccin y aplicacin de
medios de
Reclutamiento
167
5.5.1 Reclutamiento Interno
1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Cambio de Cupo
Es ms econmico
Los candidatos a nivel interno presentan un mayor
conocimiento de la organizacin y un nivel adecuado de
profesionalizacin requerido.
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal
168
Aunque presenta las siguientes desventajas:
169
clave personal para que ellos mismos puedan realizar los cambios
pertinentes y su informacin sea actualizada cada vez que su hoja de
vida tenga cambios, por motivos tales como nuevos ttulos, asistencia
a capacitaciones y cursos y reconocimientos obtenidos.
170
Medios Electrnicos: Intranet
Anuncio de la vacante a travs del correo electrnico de cada
colaborador.
171
personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin
deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento
no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestacin de sus servicios.
172
Fuentes de Reclutamiento Externo
173
FIGURA 24. Formato de Hoja de Vida.
174
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
175
Otras fuentes:
176
Competencias de un Anuncio
10
ALLES, MARTHA LUCA. DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS.
GESTIN POR COMPETENCIAS.CASOS. Ediciones Granica. Julio 2004, Buenos Aires,
Argentina. Pg 54 y 55.
177
etc. Direccin y telfono. Indicar fax y e-mail slo si est dispuesto a
recibir postulaciones por ese medio.
178
5.5.3 Reclutamiento Mixto
179
a travs de la transformacin de sus recursos humanos; por lo
general, una buena poltica de personal da preferencia a los
candidatos internos sobre los externos, en caso que haya igualdad de
condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no
descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones
de sana competencia profesional.
180
S.A E.S.P, el ascenso y transferencia de los colaboradores con base
en el mrito mediante procedimientos que permitan la participacin,
en igualdad de condiciones de quienes demuestren poseer los
requisitos para desempear las vacantes objetos de concurso.
Presenta un conjunto de tcnicas como principal estrategia para la
determinacin de las competencias de los aspirantes, con el fin de
seleccionar la persona con mayores probabilidades de ajuste al cargo
y a la organizacin.
Este proceso permitir valorar las competencias, aptitudes y actitudes
de naturaleza tcnica, metodolgica, participativa y social de las
candidaturas, as como sus conocimientos especficos.
Su principal objetivo, es elegir personas con talento, el cual
simplemente est, se observa y se puede representar como la
conjuncin de tres elementos: conocimientos, competencias y
motivacin.
Figura 26. Elementos componen el Talento Humano.
TALENTO
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
Objetivo: Elegir personas con competencias que le den valor
agregado a los procesos organizacionales.
181
FIGURA 27. Cmo agregar valor?
182
El anlisis de Hojas de vida, se realizar a las hojas de vida de todos
los candidatos reclutados. Como resultado de esta tcnica, se
obtendr un grupo menor de candidatos para la aplicacin de
verificacin de referencias y la entrevista para la identificacin de
competencias organizacionales.
183
FIGURA 28. Diagrama Fase de Preseleccin.
Contactar
Recepcin Visitar Primer contacto
Diligenciar formato personal con el
Clasificacin CANDIDATO
de verificacin candidato PRE-SELECCIONADO
Anlisis
Evaluacin Recolectar Confrontacin
inicial de datos
informacin
Identificacin de
competencias
- Observar EXPERIENCIA organizacionales
- Analizar - Confrontar ALINEAR EL Dar y Obtener
ADECUADA Y
- Leer - Verificar PERFIL informacin
- Preguntar
REQUERIDA - Informar
- Confrontar
- Informar
- Identificar
- Evaluar
184
5.6.1.1 Anlisis y Evaluacin de Hojas de vida
Las hojas de vida son analizadas por el lder del equipo de desarrollo
humano para verificar cules aspirantes, segn los requerimientos del
cargo, cumplen con el perfil del cargo.
Los mejores candidatos son los que presentan hojas de vida en las
que escriben ejecutorias tangibles, preocupacin por el progreso,
estabilidad laboral y profesional, sin brechas en su actividad y con
descripciones de trabajo precisas.
Objetivo: Analizar y evaluar las hojas de vida con el fin de elegir los
candidatos que participarn en las siguientes etapas de la fase de
preseleccin.
185
Instrucciones para realizar el Anlisis:
186
competencias del saber Conocimiento y experiencia y algunas
competencias del saber hacer habilidades.
187
FIGURA 29. Formato de Anlisis y Evaluacin de Hoja de Vida.
188
189
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo
de Grado.
190
Evaluacin de la Hoja de Vida
Estudios Bsicos:
Parmetro de calificacin: Para cada cargo se requiere una formacin
profesional especfica.
En el manual de responsabilidades de cada cargo, se presenta cul
debe ser la formacin universitaria profesional para cada cargo.
191
acadmica bsica.
192
Saber Hacer habilidades
193
Etapa N1. Verificacin de Datos Acadmicos
194
Cul considera usted fue el principal aporte del candidato a la
empresa?
Es importante sealar que para los tres niveles jerrquicos que est
dirigido este proceso de Reclutamiento y Seleccin los aspirantes
deben tener experiencia laboral, la cual est indicada en cada uno de
los manuales de responsabilidades individual para cada cargo.
195
FIGURA 30. Formato de Verificacin de Referencias Laborales.
196
197
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo
de Grado
198
Etapa N3. Verificacin de Referencias Personales: Es
importante conocer los puntos de vista que existen sobre el
candidato.
199
FIGURA 31. Formato de Verificacin de Referencias
Personales.
200
Instrucciones para el desarrollo de las etapas
201
futuro. Mediante el uso de la entrevista por competencias se
pretende asegurar que el candidato a seleccionar evidencie mediante
elementos concretos las competencias fundamentales para formar
parte de los colaboradores de la empresa.
Objetivos:
202
Motivar al candidato para que contine en el proceso de seleccin
hasta el final.
203
es que, existe una relacin causal entre competencias y desempeo
exitoso. 11
Metodologa:
Tiempo de duracin: 90 a 120 minutos
La tcnica ser aplicada de manera individual para cada
aspirante.
Con el fin de obtener una mejor recoleccin de informacin cada
entrevista ser grabada.
En la entrevista de incidente crticos el entrevistador a travs
de una serie de preguntas abiertas pide al entrevistado le describa lo
que hizo, dijo, pens y sinti durante una experiencia concreta. El
entrevistador, debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones
concretas, que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma logra
obtener las experiencias del entrevistado tal y como fueron y como l
las vivi.
No se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus
experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos,
habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el
entrevistado.
11
QUEZADA MARTNEZ, Humberto. La Tcnica de Incidentes Crticos: Entrevista.
26 de Julio de 2006.
http://www.wikilearning.com/articulo/la_tecnica_de_incidentes_criticos-
entrevista/15985-3
204
anterioridad. Se emplea una estrategia estructurada para que el
entrevistado explique en detalle cules son sus experiencias.
Si se permite que el entrevistado identifique ejemplos de trabajo, de
su casa, de hobbies, de educacin, de otras actividades de su vida,
puede asegurarse de estar brindando equitativamente a cada
candidato una oportunidad para demostrar su adaptabilidad.12
12
Citado por ALLES, Martha Alicia. Elija al mejor. Cmo entrevistar por
competencias. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires, 2004. Pg113.
205
Estructura de la Entrevista B.E.I (Behavioral Event
Interview).
1. Introduccin
Tranquiliza
Motiva a Hablar
Pide Permiso
206
2. Carrera Profesional del Entrevistado
207
A. Estrategia: Percibir una visin general del cargo generando
informacin especfica.
4. Eventos Conductuales
Ubica la situacin
Pide casos especficos
Formula preguntas cortas
Utiliza el pasado como tiempo verbal
208
El entrevistador debe interesarse en las percepciones y sentimientos
de la persona con respecto a los dems o con respecto a la situacin
y a las personas implicadas.
Qu hizo o dijo realmente?
En esta instancia debe interesarse en las habilidades que demostr
el entrevistado.
Cul fuel el resultado? Qu sucedi?
Trabajo en Equipo
Relate una situacin donde haya tenido que trabajar con un grupo.
Cul era el rendimiento esperado?, Cul fue su aporte a la tarea?
209
Compromiso
Autocontrol
Recuerda una situacin en que haya tenido que resistir una presin
del entorno muy alta y mantenida en el tiempo. Qu pas?
210
Cuando se enfrentas a la falla de un sistema, cmo procede?,
recuerda la ltima vez que sucedi?
Actitud de Cambio
211
En ocasiones, las formas de actuacin que eran buenas en una
situacin dada, han dejado de serlo, Le ha ocurrido alguna vez?,
Qu pas?
Comunicacin Asertiva
Orientacin al logro
212
Alguna vez logr alguna meta que jams pens alcanzar y/o
superar?
213
lo vivi, y as se obtenga la mayor cantidad de informacin relevante
para un adecuado anlisis.
6. Conclusin y resumen
Agradece
Asegura la confidencialidad
Tranquiliza
214
7. Sumario e Interpretacin
215
FIGURA 32. Formato de Registro de Entrevista de Incidentes
Crticos.
216
217
218
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo de
Grado
219
FIGURA 33. Formato de Evaluacin de Competencias
Organizacionales.
220
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Trabajo de
Grado
No se presenta.
Se presenta Ocasionalmente, Frecuentemente o Permanentemente.
221
Se presenta Ocasionalmente: se pueden asignar de uno a tres
puntos. Frecuentemente: cuatro puntos
Permanentemente: cinco puntos
Nivel 1: 2 puntos
Nivel 2: 4 puntos
Nivel 3: 6 puntos
222
Tabla 14. Ponderacin factores del proceso de Preseleccin.
Anlisis y
Evaluacin de
25 25%
Hojas de vida
Verificacin
de Datos
8.33
Acadmicos
Verificacin
Verificacin de de
datos y referencias Referencias
8.33 25%
y Datos
laborales
Verificacin
de
8.33
Referencias
Personales
Entrevista para la
identificacin y
evaluacin de
50 50%
competencias
organizacionales
223
FIGURA 34. Formato de Ponderacin de factores proceso de
Preseleccin.
224
5.6.2 Fase de Seleccin
225
FIGURA 35. Diagrama fase de seleccin.
226
5.6.2.1 Aplicacin de Pruebas Psicomtricas y Psicotcnicas
Pruebas Psicomtricas
Test de Inteligencia.
El rasgo ms destacado de cualquier definicin de inteligencia es que
implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. El
hecho de que las pruebas de inteligencia persigan la medicin ms
bien de la capacidad que del saber, significa que una calificacin alta
no garantiza la posesin de las habilidades especficas que se
requieren para la ejecucin satisfactoria del trabajo.
Test de Aptitudes.
Evalan las capacidades o aptitudes necesarias para la realizacin de
tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir
227
una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes
relacionadas con un puesto.
Test de Personalidad.
Pretenden evaluar el carcter y temperamento existentes en la
persona, resultantes de procesos biolgicos, psicolgicos y sociales.
Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son
rasgos existentes en la persona de ms difcil variacin o
modificacin. Estas pruebas determinan el nivel de adaptacin del
carcter del individuo al cargo al que aspira, y en algunos casos
"predicen" la conducta del candidato en su trabajo. Estas pruebas son
un complemento para las entrevistas.
No suelen tener control de tiempo para su realizacin, y su
contestacin se requiere en base a preguntas o situaciones a las que
el sujeto evaluado responder de forma personal (no hay respuestas
buenas ni malas) y sincera. Como rasgos ms habituales que evalan
se encuentran: la estabilidad emocional, extroversin - introversin,
seguridad en s mismo, sociabilidad, etc.
Test Proyectivos.
Evalan rasgos del carcter de la persona. Se basan en la
presentacin al sujeto de estmulos no estructurados producindose
al realizarlo, una proyeccin del mundo interior de la persona.
Esto puede efectuarse a travs de Pruebas Grficas (Realizacin de
Dibujos), Interpretacin de Lminas (Rorschach, Zulliger y otros),
228
Relatos, Situaciones Imaginarias, etc. Evalan equilibrio emocional,
inters, tolerancia a la frustracin, autoestima, grado de ansiedad,
control de impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad para
establecer relaciones con las personas, liderazgo, etc. Tienen ms
dificultades que los test convencionales por la complejidad tcnica de
su interpretacin, requiriendo su utilizacin la presencia de un tcnico
bien formado y experimentado un psiclogo-. Por lo general se
realizan en una sola sesin. Todo ello mediante la preparacin de
"Bateras" o conjunto pertinentemente combinado de test.
229
ordenados de acuerdo a su repercusin sobre la conducta en general,
siendo el Factor A, el de mayor influencia. La interpretacin de los
factores se basa en cun alta (8, 9 10) o baja (1, 2 3) es la
puntuacin obtenida para cada uno de stos. Por esta razn es que
se habla de que una persona sea, por ejemplo, A+ o A-; y as
sucesivamente con los dems factores.
FACTORES BSICOS:
230
caractersticas de personas realistas y estables emocionalmente. Se
les considera maduros, con una alta fortaleza de ego; y se les
adjudica una capacidad para mantener slida la moral de un grupo.
Los que obtienen puntuaciones bajas (C-) son por lo general personas
que se frustran rpidamente bajo condiciones no-satisfactorias,
tienden a evadir la realidad y tienen una fortaleza de ego muy baja.
231
Los que obtienen puntuaciones bajas (G-) son personas que no se
comportan de acuerdo a las reglas, ni se someten por completo a las
normas de la sociedad o de su cultura. Su necesidad de logro se
percibe como baja o ninguna, pero esto no implica que no sean
productivos. El que la persona salga bajo (G-) en este factor no indica
que sta no experimente la presencia de su superego como una
fuerza o agencia interna de control; sino que responde a una serie de
valores distintos a los que establece la sociedad.
232
El Factor L explora la identidad social del individuo; especficamente
mide en que grado la persona se siente identificada o unida a la raza
humana en general. Los que puntean alto (L+) poseen unas fronteras
personales tan marcadas que se desconectan del resto de la
humanidad. Estas personas tienden a desconfiar de los dems, y se
ha encontrado que su comportamiento tiende a ser paranoico. Las
personas que obtienen bajas puntuaciones (L-) se caracterizan
primordialmente por sentirse uno con los dems. Estas personas no
se perciben como un mundo aparte, sino como parte de un mundo
compuesto por toda la humanidad. Los L- son personas que confan
en los dems, se adaptan fcilmente, se preocupan por sus
compaeros, son abiertos, tolerantes y muy poco competitivos.
233
personas que obtienen puntuaciones altas (N+) tienden a ser
calculadoras, fras, refinadas, diplomticas y muy conscientes
socialmente. Los N+ se pueden describir como utilitaristas; usan sus
destrezas sociales para relacionarse con personas a las que les
puedan sacar provecho para realizar sus planes. Los que puntean
bajo (N-) son personas genuinas, abiertas, directas y sinceras que no
se esfuerzan por impresionar a otros. Estos individuos son muy
espontneos y autnticos; si quieren algo, lo piden sin incurrir en
planes elaborados de interacciones humanas.
234
menos inclinados a moralizar y ms propensos a experimentar en la
vida. Al otro lado del contino se encuentran los Q1-, muy
conservadores y tradicionales. Estas personas aceptan lo establecido
sin cuestionarlo, no les interesa el pensamiento intelectual o analtico
y demuestran una marcada resistencia al cambio.
235
El Factor Q4 mide las sensaciones desagradables que tienden a
acompaar la excitacin del sistema nervioso autnomo;
comnmente conocida como tensin nerviosa. Las personas que
puntean alto (Q4+) experimentan niveles extremos de tensin
nerviosa. Estos individuos padecen de una incomodidad subjetiva
constante, son impacientes y se distinguen por su incapacidad para
mantenerse inactivos. Se les describe adems como frustrados, pues
su conducta se interpreta como un exceso de impulsos que se
expresan inadecuadamente. Al otro extremo del contino se
encuentran los Q4-, quienes se caracterizan primordialmente por la
ausencia de tensin nerviosa. Los Q4- llevan una existencia tranquila
y relajada, regida por la calma, la paciencia y un alto grado de
satisfaccin que podra conducir a la vagancia y al conformismo
236
desinhibidos socialmente que tienen la capacidad de establecer y
mantener contactos interpersonales.
237
preferencias, expectativas y exigencias de otros. Son personas
humildes, dciles, tmidas, conservadoras, inseguras, y moralistas
que dependen por completo del grupo al que pertenezcan.
Puntuaciones altas son caractersticas de personas independientes.
Estas son personas asertivas, agresivas, autosuficientes,
desconfiadas, desinhibidas y radicales que no demuestran inters o
necesidad por ser aceptados socialmente.
OBJETIVO GENERAL
238
RESPONSABLE DE SU REALIZACIN
DURACIN
MATERIALES
Formato de prueba 16 PF
Lpices
Borradores
PRUEBAS PSICOTCNICAS
239
(pruebas de mecanografa). stas deben ser aplicadas por
profesionales tanto de seleccin de personal como especialistas en la
materia de que se trate, de manera que se tenga previamente muy
claro las caractersticas que han de exigirse en los que van a realizar
la prueba.
240
Orales: preguntas y respuestas verbales
Escritas: preguntas y respuestas escritas
De realizacin: ejecucin de un trabajo, prueba de
mecanografa, de taquigrafa, de diseo, o de manejo de un
vehculo o fabricacin de piezas.
OBJETIVO GENERAL
RESPONSABLE DE SU REALIZACIN
241
FUNCIONES DEL REALIZADOR
DURACIN
MATERIALES
242
tcnica de seleccin para cada grupo(competencias humanas y de
interaccin, De direccionamiento y Tcnicas y Profesionales).
Las tcnicas a aplicar fueron seleccionadas de tal forma que permitan
la identificacin clara, precisa y prctica de cada conjunto de
competencias.
13
Levy-Leboyer, C. (1997). Gestin de las competencias: cmo analizarlas, cmo
evaluarlas, cmo desarrollarlas. Gestin 2000. Barcelona.
243
Pruebas Situacionales
Variedad: Comportamiento anlogo (simulaciones)
Ventajas:
244
CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS
RESPONSABILIDAD
CONFIANZA
TOLERANCIA
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
RELACIONES INTERPERSONALES
PROACTIVIDAD
NEGOCIACIN EFECTIVA
245
El planteamiento de un caso es siempre una oportunidad de
aprendizaje significativo y trascendente en la medida en que quienes
participan en su anlisis logran involucrarse y comprometerse tanto
en la discusin del caso como en el proceso necesario para su
reflexin.
La participacin en este tipo de tcnica desarrolla habilidades tales
como el anlisis, sntesis y evaluacin de la informacin. Permite la
identificacin de personas con un buen nivel de pensamiento crtico y
la capacidad para la toma de decisiones; en el caso concreto de la
Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. permitir la
identificacin de las Competencias Humanas y de Interaccin, pues
mediante la aplicacin de casos empresariales y ticos resulta fcil el
identificar aptitudes de pensamiento y accin propios y determinantes
de la personalidad de una persona: actitudes relacionadas al grado de
tolerancia, responsabilidad y confianza de las personas y a la
capacidad para interactuar en un grupo y dar solucin adecuada a los
conflictos que se puedan presentar en el mismo.
OBJETIVO GENERAL
246
OBJETIVOS ESPECFICOS
METODOLOGA
247
RESPONSABLES DE SU REALIZACIN
DURACIN
El tiempo requerido para la realizacin de la prueba es de 45 minutos
248
MATERIALES
CASO #1
TITULO: OPERACIN DE EQUIPO PESADO EN MINERA
COMPETENCIAS QUE PERMITE IDENTIFICAR:
RESPONSABILIDAD
CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
NEGOCIACIN EFECTIVA
Pedro Prez llev el cargador que tiene asignado a su mantenimiento
peridico preventivo, tarea que por lo general ocupa ms de un turno
de trabajo para los operarios de taller de mantenimiento. Para
colaborar, Pedro decide ir a trabajar con otro cargador al que
solamente le faltaban los espejos retrovisores.
Ya en el patio, Pedro estaba muy pendiente de los camiones que
descargaban cerca. Jos Jaramillo un operador de camin minero se
dispona a levantar el volco pero se percat que el espacio no era
suficiente, as que decidi esperar a que Pedro iniciara marcha hacia
delante para buscar un lugar apropiado ms cerca del cargador que
operaba Pedro Prez.
249
Cuando Pedro va en la mitad del recorrido, ve que una roca se le
pas en el proceso de cargue, inmediatamente da contramarcha
(marcha hacia atrs) y va a chocar violentamente con el camin de
Jos que en ese momento ya estaba detrs de l. Jos reacciona
bruscamente ante el hecho y arremete verbalmente a Pedro.
Finalmente la discusin culmina cuando el jefe inmediato llega al
lugar del accidente.
PREGUNTAS:
SUBRAYE LA RESPUESTA CORRECTA O ESCRBALA SEGN SU
ANLISIS
1. La principal causa del accidente es:
a. La invasin de Jos con su camin en el rea de trabajo del
cargador.
b. La ineficiencia de los mecnicos al no colocar espejos retrovisores
al cargador.
c. El descuido de Pedro al no ver a tiempo el movimiento del camin.
d. Ausencia evidente de responsabilidad por parte de Pedro
e. Si considera otra causa como principal, escrbala.
2. De qu manera Pedro hubiera podido evitar el accidente?
3. Si usted fuese Jos, el operador del camin, qu hara para evitar
el accidente?
4. Cmo puede el jefe ausente contribuir para que no suceda un
accidente como este caso?
5. Considera adecuada la reaccin de Jos ante la situacin? En caso
de no considerar adecuada la reaccin de Jos; Cul reaccin o
forma de actuar considera que debi ser la adecuada?
5. Escriba lo que pueden hacer las personas de mantenimiento para
evitar un accidente como el caso presentado.
6. Realice una reflexin personal sobre la situacin reflejada.
Evidenciando las cualidades y /o competencias que se deben tener
250
para evitar dicha situacin y para dar una solucin positiva a la
misma.
7. Recomendaciones finales.
CASO #2
CONFIANZA
TOLERANCIA
CAPACIDAD D ENEGOCIACIN
PROACTIVIDAD
Era una empresa con 3 posibles reas de negocio, con los siguientes
clientes potenciales:
251
1. Comprobaciones regstrales: empresas normales, inmobiliarias,
Entidades financieras, Bancos y Cajas de Ahorro, gestoras y
consultoras.
2. Informes prejudiciales: empresas normales, inmobiliarias,
Entidades financieras y Cajas de Ahorro, gestoras y
consultoras.
3. Verificaciones curriculares: empresas normales, gestoras y
consultoras, empresas de seleccin de personal y directivos.
252
con 200 oficinas, de las cuales seleccion las 100 de mayor
tamao.
Las visit todas personalmente en un plazo de 4 meses. Se
trazaron 10 zonas sobre la ciudad en funcin de la facilidad del
recorrido para maximizar el nmero de visitas diarias.
Recoga peticiones en el acto o las reciba por fax en la oficina.
El nuevo empleado simplemente sala cada maana hacia su ruta
visitaba la oficina, se presentaba, hablaba con el director o
apoderado, dejaba la documentacin, se despeda y entraba en la
siguiente oficina. Adems dirigirse a este nicho de mercado
presentaba otra ventaja, ya que al abrir las oficinas bancarias
nicamente por la maana quedaba perfectamente organizada su
jornada. Por las maanas visitaba, por las tardes realizaba el
trabajo.
253
Al cabo de un ao, el contrato podra ser renovado si al evaluar el
desempeo del colaborador las metas haban sido cumplidas. La
evaluacin de desempeo para cada colaborador, se realizaba cada
seis meses.
PREGUNTAS:
254
3. Si usted fuese el nuevo empleado como explicara la baja de
desempeo y que argumentos dara a su jefe inmediato para que le
permitiera mantenerse en su trabajo?
6. Recomendaciones finales.
255
proceso el psiclogo deber pasarle dicho formato diligenciado y un
breve informe al lder de talento humano y al jefe inmediato del cargo
vacante expresando el nombre del candidato que evidencia un mayor
grado de cumplimiento de dichas competencias. La escala de
valoracin va desde cero puntos a cinco puntos siendo cinco puntos la
mayor puntuacin.
256
257
258
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
259
PRUEBA PARA LA IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE
COMPETENCIAS TCNICAS Y PROFESIONALES
PLANEACIN Y CONTROL
ANLISIS DE LA INFORMACIN
RAPIDEZ
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
CONOCIMIENTOS TCNICOS
CAPACIDAD CRTICA
CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
Ventajas:
260
Objetivo: Identificar y evaluar las competencias tcnicas y
profesionales en los aspirantes a un cargo perteneciente al nivel
profesional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.
Planeacin y control
Conocimientos tcnicos
Iniciativa y creatividad
Anlisis de la informacin
Oportunidad y respuesta
Seguimiento de Instrucciones
Rapidez
Capacidad crtica
Comunicacin escrita
Clasificacin de la informacin
261
Generalidades de la prueba situacional
Tipo de Prueba: Presentacin Oral y Escrita
Duracin: 25 minutos
Lugar: Sala de pruebas
Metodologa
262
Materiales:
Cronmetro. til para registrar el tiempo de duracin de las fases de
cada aspirante.
Computadores y Video Been. Si en el momento de realizacin de la
prueba, existe en la empresa disponibilidad suficiente de
computadores para la realizacin de los informes y preparacin de la
exposicin. De lo contario, el informe ser realizado a mano alzada
por los participantes en hojas bond tamao carta; y cada participante
tendr 2 lapiceros y para la preparacin de la exposicin un pliego de
papel bond y dos marcadores.
263
Evaluacin de las Competencias Tcnicas y Profesionales
264
FIGURA 37. Formato de Protocolo de Observacin y Registro
de Datos para la evaluacin de Competencias Tcnicas y
Profesionales.
265
La toma de datos en el formato de protocolo de observacin y
registro de datos para la evaluacin de competencias tcnicas y
profesionales, se fundamenta en la observacin directa de la
presentacin oral. Mediante la valoracin numrica de seis conductas
asociadas se obtiene informacin til Para la identificacin de las
competencias tcnicas y profesionales tales como: planeacin y
control, conocimientos tcnicos, iniciativa y creatividad, anlisis de la
informacin, oportunidad y respuesta, rapidez, comunicacin oral y
seguimiento de instrucciones.
La presentacin escrita, los datos obtenidos mediante la observacin
directa de la presentacin oral y las definiciones de cada una de las
competencias tcnicas y profesionales, integran el conjunto de
elementos necesarios para que el jefe inmediato realice la evaluacin
e identificacin de estas competencias, a travs del diligenciamiento
del formato diseado.
266
FIGURA 38. Formato de Evaluacin de Competencias Tcnicas
y Profesionales.
267
268
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
0 1 2 3 4 5
269
Adems el evaluador debe argumentar su calificacin en la seccin de
sugerencias y comentarios del formato.
LIDERAZGO
PODER DE DECISIN
GERENCIAMIENTO ESTRATGICO
DELEGACIN Y SEGUIMIENTO
COMUNICACIN GERENCIAL
270
En la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P se
emplear el juego de roles empresarial, donde se buscar simular
una situacin real del mbito empresarial con el fin de determinar las
competencia de Direccionamiento necesarias para el desempeo de
los cargo pertenecientes a los niveles jerrquicos Directivo y
Ejecutivo
Durante el juego, el grupo realiza una secuencia de interacciones
colocando en prctica sus habilidades tcnicas.
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
METODOLOGA DE LA PRUEBA
271
DESARROLLO:
272
4. Se procede a dar inicio al juego, los participantes deben realizar
las tareas propias de su rol, simulando una situacin real.
5. El juego ser observado detalladamente por los coordinadores,
quienes consignara en un formato de registro, que ser mostrado
posteriormente, todas las observaciones principales de cada uno de
los participantes.
6. Para un anlisis e identificacin ms detallado de las
competencias y rasgos bsicos de personalidad de cada uno de los
participantes, el juego ser filmado, con el fin de observar las
grabacin posteriormente con ms detenimiento.
RESPONSABLES DE SU REALIZACIN
Las personas encargadas de su realizacin son el Psiclogo/a y el
Lder o la lder de talento humano de la organizacin.
273
FIGURA 39. Formato de Registro de Observaciones del Juego
de Roles.
274
275
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
276
DURACIN
El tiempo requerido para la realizacin del juego es de 3 horas.
MATERIALES
Botella de vidrio o plstico
Caja de cartn pequea
Papel silueta
Lapiceros
Colores
277
Finalmente y para lograr una adecuada y eficiente evaluacin de las
competencias de direccionamiento los organizadores del juego de
roles observaran y analizaran al filmacin de dicho juego de manera
detalla y posteriormente se dispondrn a diligenciar el formato de
evaluacin de competencias de direccionamiento, este formato
contiene cada una de las competencias de direccionamiento, con un
grupo de conductas que la evidencia, de esta manera de acuerdo al
grado de evidenciamiento de dicha conducta el participante obtendr
una calificacin, dicha calificacin va desde cero puntos hasta 5
puntos, siendo 5 el mayor puntaje, de igual forma estas conductas
estn relacionadas principalmente con la definicin de cada
competencia.
278
FIGURA 40. Formato de Evaluacin de Competencias de
Direccionamiento.
279
280
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
281
5.6.2.3 Entrevista con el jefe inmediato
Objetivo:
282
Motivacin e intereses hacia el cargo y la empresa
283
Experiencia
284
FIGURA 41. Formato de Concepto Entrevista Jefe Inmediato.
285
5.6.2.4 Fase de Toma de decisin
286
FIGURA 42. Diagrama fase de toma de decisiones.
VINCULACIN
ANLISIS DE
TOMA DE DECISIONES Y
LA
CONTRATACIN
INFORMACIN
Intercambiar
opiniones Documentos
Leer Mostrar los distintos candidato
elegido
- reportes resultados
Analizar obtenidos
Comparar Contrato de
formatos de COLABORADOR
resultados trabajo VINCULADO
evaluacin
Ciclo de reuniones
Analizar Vinculacin a
Anlisis de
informes competencias la organizacin
Confrontar (fortalezas y
Datos debilidades) de Envo del
cada candidato nuevo
Toma de decisin colaborador a
- Leer final. induccin
- Analizar INFORMACIN CANDIDATO
DETALLADA - Comparar resultados SELECCIONADO Apoyar el
- Ponderar
proceso
- Decidir
287
NIVEL DIRECTIVO Y EJECUTIVO
288
NIVEL PROFESIONAL
Prueba de
PRUEBAS
conocimiento o 20 20%
PSICOTCNICAS
de Capacidad
Anlisis de caso
PRUEBAS 20 20%
escrito
SITUACIONALES Presentacin
20 20%
oral y escrita
ENTREVISTA CON
EL JEFE 25 25%
INMEDIATO
ESCALA DE VALORACIN 100%
289
Figura 43. Formato de Ponderacin de factores del Proceso de
Seleccin.
290
5.6.2.5 Presentacin de Informe final de Seleccin
Datos personales
Datos curriculares
Datos laborales
Datos psicotcnicos y/ o psicomtricos
Evaluacin global
Descripcin de competencias
Conclusiones y recomendaciones
291
Figura 44. Formato Informe Final de Seleccin.
292
293
294
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
295
5.6.2.6 Retroalimentacin del Proceso de Seleccin
Objetivos:
METODOLOGA:
296
Retroalimentacin a los candidatos internos no seleccionados: Una
vez finalizado el proceso, se deber coordinar una reunin formal
(dirigida por el lder de Equipo de Desarrollo Humano) con cada
candidato interno que evalu para el cargo y que no fue seleccionado
con el propsito de brindarle retroalimentacin sobre los aspectos a
mejorar que incidieron sobre la decisin. Esto les permitir definir un
Plan de Accin de Mejoramiento que les prepare mejor para futuras
oportunidades.
297
Figura 45. Formato de Retroalimentacin Proceso de Seleccin
de Talento Humano.
298
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
299
5.6.2.7 Evaluacin del proceso de Seleccin
14
Cuesta, A. Tecnologa de Recursos Humanos. Conferencia desarrollada en el 1er
Taller Nacional sobre R.H. en la Ciencia. ISPJAE, Habana, 1997.
300
La evaluacin del desempeo es necesaria porque:
Garantiza el adecuado cumplimiento de las responsabilidades
de cada cargo para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Genera una comunicacin constante entre Jefes y colaboradores
para mejorar el desempeo del trabajo de ambos.
Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de
aprendizaje, tanto para jefes como para colaboradores y
propiciar su capacitacin y desarrollo.
Garantiza que el personal pueda obtener orientacin y
reconocimiento, al conocer los resultados de su trabajo.
Gua y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo
oportunamente las desviaciones.
Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y
asignacin de responsabilidades.
Enfoque 360
301
Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el
jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus
subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de
otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus
subordinados, sus clientes internos y proveedores.
OBJETIVOS GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
302
La evaluacin del proceso de seleccin se iniciar inmediatamente el
colaborador empieza a desempear el cargo mediante la observacin
de las conductas del colaborador para la identificacin de las
competencias organizacionales y funcionales y la recoleccin de
informacin primaria del cumplimiento de las responsabilidades.
Se obtendrn de manera sistematizada opiniones, de diferentes
personas, respecto al desempeo del nuevo colaborador de la
organizacin, lo que permitir que se utilice la informacin obtenida
para mejorar el desempeo maximizando los resultados integrales de
la empresa.
303
retroalimentacin y el formato de evaluacin de desempeo por
competencias. Se utilizarn los siguientes niveles de evaluacin:
304
Figura 47. Formato de Evaluacin de desempeo por
competencias.
305
306
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
307
ENTREVISTA DE EVALUACIN
Objetivos:
308
La entrevista ser efectiva si se prepara en forma estructurada pero
relativamente informal, por lo cual se sugiere:
309
disminuyendo as temores que puedan perjudicar las relaciones
entre el evaluado y el evaluador.
310
CAPITULO VI
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES
311
2.2 CONCLUSIONES
312
resaltar slo las conductas que se efectan deficientemente, sino que
se muestra una forma de evitar esto, adems de las fortalezas que
se han manifestado a travs de su desempeo, lo que incentiva a
mantener esas conductas.
313
y apoyo al empleado a adaptarse ms fcilmente a los cambios
tecnolgicos y la organizacin del trabajo.
314
Implica una evaluacin previa, usualmente en funcin de los
requerimientos de la norma de competencia. La evaluacin debe
asegurar la transparencia, ser confiable, valida y consistente.
Una empresa que se certifique por competencias ofrece a los clientes
internos y externos garantas sobre el cumplimiento y satisfaccin de
sus expectativas. Adems de garantizar el eficiente desempeo de
sus colaboradores.
315
consiguiente, la autntica evaluacin de competencias ha de ser, en
la medida de lo posible, una evaluacin conductual.
316
identificar los candidatos ms idneos, adems de determinar cules
son las reas de conducta a mejorar en los colaboradores.
317
6.2 RECOMENDACIONES
318
determinacin y/o prediccin de conductas futuras que puedan influir
en el desempeo de sus funciones.
319
BIBLIOGRAFA
Diapositivas
Publicaciones
320
INTERNET
321
Pensemos en las Competencias. Fernndez, A.M. 2006. Se encuentra
en URL: http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/competencias-
competente-competentes-y-competetividad.htm
Libros Y Monografas
322
Jeric Pilar. Gestin del Talento: Del profesional con talento al talento
organizativo. Madrid. Pearson Educacin. 2001
ARTICULOS DE REVISTA
323
Bunk, G. P. La transmisin de las competencias en la formacin y
perfeccionamiento profesional en la RFA. Revista CEDEFOP, 1994.
Volumen 1, Nmero 1.
CONFERENCIAS
324