4.14.

CONTROL DE GESTION

El objetivo del Sistema de control de Gestin es apoyar a los directivos

en el proceso de toma de decisiones con visin empresarial, para que
se obtengan los resultados deseados. En otras palabras, se trata de
lograr una "congruencia de metas", para lo cual Control de Gestin crea
el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos
directivos no responden solo al inters de su propio servicio, sino que
responden al inters superior de la empresa como conjunto.

Se puede definir el Sistema de Control de Gestin como:

Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las

actividades de la empresa.

Peridico, ya que sigue un esquema y una secuencia

predeterminados.

Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la

monetaria, pero apoyndose en otras medidas de la actividad que le
permiten sentar criterio sobre su evolucin a travs de ndices y
ratios.

Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de

subsistemas de control articulados.

El control de gestin no es un planteamiento nuevo: es un legado de

Taylor y sus contemporneos y ha surgido de la experiencia gerencial
de los pioneros industriales que con una visin y una comprensin
precisa de todos los procesos operativos y dominio de las tcnicas de
produccin, le han dado una direccin cientfica y humana al proceso
de produccin que cada vez es ms complejo en la medida en que se
desarrolla la divisin del trabajo y las actividades humanas estn
cada vez ms especializadas.

Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene

que administrar no solamente los costos, sino tambin el valor, y el
valor solo puede apreciarse en el mercado, con la aceptacin de los
productos por parte de los clientes. Los costos se miden en trminos
cuantitativos o monetarios y en cambio el valor se mide en trminos
cualitativos, como calidad, eficacia del valor, atencin post-venta y
otros elementos adicionales que permitan a la empresa que se
mantenga en el mercado y subsista.

El control no tiene el significado tradicional de verificar o

inspeccionar sino que es una funcin de elegir (decidir) los objetivos
y vigilar su realizacin. Existe gestin cuando existe toma de
decisiones. En el control de gestin, el conjunto de la informacin
contable, comercial, estadstica, etc debe estar puesta a disposicin
de la direccin de forma permanente y debe estar destinado a
facilitar la gestin y la toma de decisiones.

Entonces el control de gestin implica:

Conocer un conjunto de informacin, pero

una informacin basada sobre cifras.
Implica vigilar si la realidad coincide con
lo que se haba previsto, y si ello no es
as, entonces
Tambin analizar e interpretar las
desviaciones o variaciones sugeridas.

4.14.1. CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN

1. Es una funcin o actividad que permanentemente compara los

resultados reales obtenidos con los previstos.

2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta

hacia el futuro, y constantemente sobre un futuro inmediato o de
corto plazo, considerando que estas etapas son las que permiten
hacer rpidamente una rectificacin.

3. Es una funcin de direccin y no debe confundirse con la

operacionalidad o inmiscuirse en estas tares o funciones.

4. El control de gestin debe basarse en la confianza, las personas

que integren la organizacin deben ser previamente seleccionadas
por sus cualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y
no simplemente involucradas.

Se debe disponer de un sistema de informacin basado en ndices o

datos cuantitativos que brinden informacin permanente, veraz y
oportuna para la toma de decisiones.

4.14.2. NIVELES DEL CONTROL DE GESTIN

El control est presente, en mayor o menor grado, casi en todas las

organizaciones. Los administradores pasan buena parte de su tiempo
observando, revisando y evaluando el desempeo de las personas,
mtodos y procesos, maquinas, equipos, materias primas, productos
y servicios, en todos los tres niveles de la organizacin de la
empresa. De esta manera, los controles pueden clasificarse de
acuerdo con su actuacin en estos tres niveles organizacionales, es
decir, de acuerdo con su esfera de aplicacin, en tres amplias
categoras: controles en el nivel institucional, intermedio y
operacional.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de las
estrategias, polticas y directrices (institucional), de los planes
tcticos (intermedio), y de los planes operacionales (operacional) se
ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente
establecidos. Los tres niveles de control estn interconectados
ntimamente. En la prctica no existe una separacin clara entre
ellos.

Figura: Niveles del Control de Gestin

CONTROL ESTRATEGICO

El control estratgico, tambin llamado control organizacional, es

tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a los
aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su
dimensin temporal es a largo plazo. Su contenido es genrico y
sinttico. De all las tres caractersticas bsicas que identifican el
control estratgico de la empresa:

1. Nivel de decisin: en el nivel institucional de la empresa.

2. Dimensin temporal: largo plazo.
3. Cobertura: es genrico y abarca la empresa en su totalidad.

Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la

empresa, se hace difcil abordar el control en su totalidad, ya que
existen diversos tipos de control: financiero, contable, de produccin,
de calidad, etc. Esto significa que dentro de las empresas muchas
personas se encargan de tareas relacionadas con el seguimiento y
evaluacin de las actividades actuales y pasadas, comparndolas con
los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son
insuficientes o si se desvan de las normas prescritas, debe tomarse
una accin correctiva.

Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su

medio ambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son
procesados por los diversos subsistemas y transformados en salidas o
resultados que regresan al medio ambiente. La eficiencia en el
sistema depende de mantener una relacin viable entre entradas y
salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos tardan en
llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en
los subsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene mas entradas
que salidas, es decir, el sistema que acumula sus insumos por temor
de retardar sus operaciones por falta de los mismos, tambin pierde
eficiencia, ya que tiene exceso de recursos no utilizados. As, la
escasez o el exceso de insumos o entradas constituyen extremos o
desvos que deben evitarse en cualquier sistema productivo. De la
misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden las necesidades
del medio, pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores que la
demanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema,
esperando el momento de ser liberadas.

Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar

sus actividades mantenindolas siempre dentro de los parmetros
adecuados. All surge la nocin de control. El control busca atender
dos finalidades principales:

a. Corregir fallas o errores existentes

b. Prevenir nuevas fallas o errores
El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera
que sean, siempre utilizan el control, conciente o inconscientemente.
Si la operacin no esta de acuerdo con sus planes, l efecta la
debida correccin. El control consiste bsicamente en un proceso que
orienta la actividad ejercida para un fin previamente determinado. La
esencia del control consiste en verificar si la actividad controlada esta
alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de
resultados deseados, se presupone que se conocen y estn previstos.
Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el de
planeacin.

Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el

nivel intermedio o en el nivel operacional, o incluso diseminados en
todos ellos, segn las caractersticas de la empresa.

Ya sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el

control es un proceso cclico e interactivo, conformado por cuatro
fases:

1. Establecimiento de estndares de desempeo.

2. Evaluacin del desempeo.
3. Comparacin entre el desempeo y el patrn.
4. Accin correctiva.

TIPOS DE CONTROL ESTRATGICO

El control estratgico se denomina tambin control organizacional: es

el sistema de decisiones de la cpula, que controla el desempeo y
los resultados de la empresa en su totalidad, teniendo como base las
informaciones de retroalimentacin que provienen del ambiente
externo a la empresa y del nivel intermedio. Establecidos los
objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los planes para
lograrlos, la funcin del control implica la observacin de las
condiciones reales, su confrontacin con los patrones y el inicio de
una retroalimentacin que pueda utilizarse para coordinar la accin
empresarial como un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el
logro de los objetivos que se buscan.

As como existe una jerarqua en las actividades de planeacin, es

necesario que haya una jerarqua de tipos de control. El control global
se relaciona con los objetivos generales de la empresa. La planeacin
estratgica o plan global involucra algn mecanismo de control. Los
controles son ms difusos y amplios a medida que se asciende en la
escala jerrquica de la empresa.

Existen varios tipos de control estratgico; estos son:

DESEMPEO GLOBAL DE LA EMPRESA

El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el

desempeo global de la empresa. En algunos casos, se vuelven
necesarios los sistemas de control para medir el desempeo de una o
de todas las unidades, departamentos o divisiones de la empresa o
incluso de ciertos proyectos prioritarios.

La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y

se aplican los recursos de una empresa. Lo ideal seria incluir todas las
entradas y salidas del sistema, para evaluar la eficiencia desde este
concepto.

Existen tres razones bsicas para la existencia del control sobre el

desempeo global de la empresa:

a. La planeacin estratgica se aplica a la empresa en su totalidad,

en el sentido de alcanzar los objetivos empresariales globales. Para
observarlos y medirlos es necesario efectuar algunos controles
igualmente globales, a fin de permitir las acciones correctivas por
parte de la direccin de la empresa.
b. En la medida en que se da la descentralizacin de la autoridad,
especialmente en los departamentos o divisiones por productos o por
localizacin geogrfica, las unidades pasan a ser semiautonomas en
sus decisiones, lo cual exige controles globales capaces de medir y
evaluar los resultados.
c. Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la
empresa como un todo, o de un rea integrada, en vez de medir
algunas partes de ella.

Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carcter

financiero, lo cual representa una distorsin. Aunque la existencia de
los negocios sea justificada en trminos de generacin de utilidades y
el dinero sea cada vez mas un recurso escaso y costoso, la evaluacin
de la eficiencia de una empresa, cuando se mide solamente por el
dinero, no siempre es completa y adecuada. A pesar que en todas las
formas de empresas el control del desempeo global es
predominantemente financiero, existen factores igualmente
importantes que no se miden por ndices financieros.

INFORMES CONTABLES

El control de desempeo global de la empresa, por lo general, toma

la forma de informes contables que constituyen una conclusin de
todos los principales hechos de la empresa, como volumen de ventas,
volumen de produccin, gastos, costos, utilidades, utilizacin del
capital, retorno sobre la inversin, etc.
Dentro de una interrelacin que varia de una empresa a otra. As, la
administracin en el nivel institucional puede saber si la empresa,
como un todo, esta siendo bien o mal manejada en relacin con sus
objetivos.

CONTROL DE GANANCIAS Y PERDIDAS

El balance de ganancias y prdidas ofrece una visin resumida de la

situacin de ganancias o prdidas de la empresa en un determinado
periodo. Al comparar los balances de los periodos anteriores, se
pueden verificar las variaciones y detectar las reas que necesitan
mayor atencin por parte de la administracin.

ANLISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIN

Esta es una tcnica de control global utilizada para medir el xito

absoluto o relativo de una empresa o de una unidad departamental,
en razn de las ganancias con respecto a la inversin de capital. Con
el anlisis del ROI, la empresa evala sus diferentes lneas de
productos y verifica donde esta siendo empleado el capital con mayor
eficiencia, adems de poder realizar una aplicacin equilibrada del
capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite
identificar los productos rentables, as como mejorar los otros que
estn aportando negativamente.

BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard es un sistema de control estratgico de gestin

que apunta a construir indicadores de desempeo claves, adecuados
a la naturaleza de la empresa, al tipo de informacin de gestin
estratgica que requieren sus ejecutivos y a los roles que stos deben
desempear. Dichos indicadores claves de desempeo se construyen
balanceados en medidas de Costo, Calidad y Tiempo y permiten
monitorear continua y sinergicamente el cumplimiento de los
objetivos estratgicos y de roles definidos inicialmente. "Balanced
scorecard llena un vaco que est presente en la mayora de los
sistemas de control de gestin existentes: procura un proceso
sistemtico para poner en prctica y obtener feedback sobre la
estrategia de la empresa".

Durante el ltimo cuarto de esta centuria se han abordado numerosos

aspectos en el seno empresarial, sin embargo el anlisis conjunto de
lo que podramos denominar Direccin estratgica y Evaluacin del
desempeo, ha resultado para importantes firmas definitivo, en
cuanto a obtencin de resultados de su gestin. Precisamente, una de
las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es
el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando
integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero
de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en ms del 50% de las
grandes multinacionales.

Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance

Solutions, Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus
objetivos fundamentales en la asesora de estrategias empresariales,
empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la
traduccin y puesta en prctica de la estrategia.

Esta herramienta-metodologa-enfoque se basa en la configuracin de

un mapa estratgico gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo
importante es que ninguna perspectiva funciona de forma
independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa
actuando en cualquiera de ellas. En trminos generales y a grandes
rasgos, el primer paso sera la definicin de los objetivos financieros,
siendo precisos para alcanzar la visin. Debemos indicar que estos
objetivos constituiran el efecto de nuestra forma de actuar con los
clientes y, a su vez, el logro de sendos objetivos depender
necesariamente de cmo hayamos programado y planificado los
procesos internos. Por ltimo, el BSC plantea que el logro unificado
de todos estos objetivos pasa -lgicamente- por una formacin-
aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares bsicos
de esta metodologa.

En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestin

estratgica, ms an "de Implantacin estratgica" til para la
gestin de la propia estrategia. Como sealan Kaplan y Norton, las
empresas innovadoras estn empleando el enfoque de medicin del
CMI para desarrollar procesos de gestin decisivos:

Traduccin y/o transformacin de la visin

y la estrategia.
Comunicacin y vinculacin con los
objetivos e indicadores estratgicos.
Planificacin, establecimiento de objetivos
y alineacin de las iniciativas estratgicas.
Aumento del feedback y de la formacin
estratgica.
CONTROL TCTICO

El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control

tctico, tambin denominado control por departamentos o control
gerencial. De manera general, el control tctico se refiere a los
aspectos menos globales de la empresa.

Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su

contenido no es tan genrico ni tan amplio como el control
estratgico. Est orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de
la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de
manera aislada.

El control es la funcin administrativa que consiste en medir y

corregir el desempeo para asegurar que los objetivos empresariales
y los planes establecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es la
funcin segn la cual todo administrador, desde el presidente de la
empresa hasta el supervisor de primera lnea, se asegura que lo
efectuado concuerde con lo que se pretenda hacer. La esencia del
control es la accin que ajusta las operaciones a los patrones
predeterminados y su base es la informacin que los directores, los
gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teora del control se
basa en dos conceptos importantes:

a. Retroalimentacin: mecanismo que proporciona informaciones

relativas al desempeo pasado o presente, capaces de influir en las
actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. La
retroalimentacin es un ingrediente esencial en cualquier proceso de
control, y suministra las informaciones necesarias para las decisiones,
a fin de promover el ajuste al sistema.

b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y

organizaciones tienden a autorregularse, es decir, a retornar a un
estado de equilibrio estable en toda ocasin que exista una
perturbacin a causa de un factor externo. Desde que este estimulo
no sea demasiado fuerte, los organismos tienden a volver a su estado
normal.

El ejecutivo necesita asegurar que el desempeo de la ejecucin

corresponda a lo planeado. En este sentido, el ejecutivo, en el nivel
intermedio, necesita desarrollar un sistema de control que implique el
uso de las cuatro fases.

Establecimiento De Patrones

Los patrones de control dependen directamente de los objetivos,

especificaciones y resultados previstos, generados a partir del
proceso de planeacin. Un patrn significa un nivel de realizacin o
de desempeo que se toma como referencia. Un patrn puede servir
como un resultado esperado, en funcin de la planeacin. Los
patrones proporcionan los parmetros que debern determinar el
funcionamiento del sistema. Las decisiones sobre los patrones se
toman en el curso del proceso de planeacin, pero podran
reajustarse a medida que el proceso de control empiece a producir la
informacin de realimentacin capaz de definir si los patrones estn
adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor
grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos.

La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los

planes establecidos. El control necesita detectar y localizar las fallas y
las desviaciones respecto a los planes, para que pueda aplicarse la
accin correctiva. De este modo, el elemento fundamental del control
es un objetivo predeterminado: un patrn. ste proporciona los
criterios para medir el desempeo y evaluar los resultados.

En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente se

establecen a partir de ciertos objetivos de los departamentos,
tomados como criterios para evaluar los resultados y el desempeo
de cada departamento. As, cada departamento, al fijar sus objetivos
principales y secundarios, define los patrones por los cuales podr
verificar si se est logrando o no el conjunto de objetivos que se
propone alcanzar.

Evaluacin De Resultados

El control tctico se basa en las informaciones obtenidas a travs del

seguimiento de la ejecucin de los planes de accin o de la operacin
de los programas previamente establecidos. Su objetivo es evaluar el
desempeo o garantizar que los resultados estn dentro de los lmites
previstos por los patrones, a fin de asegurar el alcance de los
objetivos trazados. Constituye el elemento adecuado para influir en
las decisiones, con el fin de corregir la actividad planeada o la
operacin programada, en caso de que haya desviaciones o
variaciones, y posibilitar el ajuste respecto a los objetivos.

La descentralizacin administrativa influye en el control: a medida

que aumenta la descentralizacin, debe haber mayor nfasis en los
controles de la empresa. Cuando las decisiones son centralizadas, la
administracin establece patrones para cada fase del trabajo. A
medida que delega autoridad para planear y decidir, la administracin
desplaza su atencin de los detalles operacionales para poder seguir
los resultados globales alcanzados.

La frecuencia de las evaluaciones tambin cambia con la

descentralizacin. En la centralizacin, la administracin se preocupa
por los detalles, y su mira es de corto plazo. A medida que se
descentraliza, la administracin deja de lado los detalles y reportes
diarios, para dirigir su atencin hacia los resultados globales y hacia
las amplitudes de tiempo ms extensas.

Comparacin De Los Resultados Con Los Patrones:

La comparacin de los resultados con los patrones preestablecidos

constituye la tercera fase del proceso de control tctico.
Generalmente, la comparacin es una actividad especializada de
asesora (staff) por cuanto implica especializacin. Adems, una
buena parte de las actividades de planeacin y control est a cargo
de la asesora (staff) y no de la lnea. Muchos de los componentes de
la comparacin implican alguna especializacin tcnica y sus
resultados se transmiten a los gerentes de lnea mediante informes,
tablas, circulares, etc. A partir de este material, que constituye el
sistema de informacin gerencial (SIG), los gerentes de lnea evalan
el funcionamiento general de sus departamentos o unidades y toman
las decisiones necesarias para su adecuada conduccin.

La comparacin proporciona la informacin en relacin con la

cantidad, la calidad, el tiempo y el costo de las actividades de cada
departamento, capaz de permitir su evaluacin respecto a los
patrones preestablecidos. El proceso de comparacin se basa en la
medicin, la varianza y el principio de excepcin, que son sus tres
elementos esenciales.

Medicin

Se refiere a la informacin sobre el desempeo de un departamento

sobre la forma de evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o
cualitativo. La tcnica de medicin ms adecuada, los tipos de
registros y anotaciones que deben hacerse, el tipo de unidad de
medida que debe utilizarse en determinada ocasin y los
instrumentos de medicin ms adecuados para un determinado
propsito, son aspectos que deben decidirse en el proceso de
planeacin. Ms de una vez, esto revela la estrecha vinculacin entre
la planeacin y el control: el hecho de que el control tambin debe
ser planeado.

Tcnicas de medicin

Dentro de una perspectiva administrativa, la medicin puede

clasificarse en tres niveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel
operacional. En los tres niveles, las tcnicas de medicin son la
observacin y los informes.

Observacin. La observacin del nivel de actividad, mediante

indagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos de
 los clientes, noticias de los consumidores, etc., es un importante
medio para saber cmo van las cosas. La observacin personal
es una tcnica de medicin que consume horas de los directores,
gerentes y supervisores, ya sea visitando fbricas, paseando por
las oficinas, conversando con el personal, con los clientes, con
los proveedores, etc. La observacin personal permite una
evaluacin que nunca es posible por medio de informes orales o
escritos. En realidad, no existe un sustituto adecuado para la
observacin directa, en cuanto a la evaluacin del desempeo.
Aunque consume gran parte del tiempo de los administradores,
la observacin personal es una parte esencial de la
administracin; ella brinda al supervisor una ventaja que el
gerente y el director generalmente no tienen: cuanto ms el
director o el gerente se distancian de las actividades
operacionales y del contacto intimo con el personal que las
ejecuta, ms dependientes se vuelven ellos en relacin con las
fuentes secundarias de informacin como es el caso de los
informes. En las pequeas empresas son muy comunes las
conversaciones informales de los dirigentes con los supervisores
y empleados sobre su trabajo y su familia. El nivel de actividad,
el comportamiento de los empleados, sus reacciones,
sugerencias, etc., son directamente observados y utilizados para
formar una imagen mental acerca de como estn las Cosas
dentro de la empresa.

Informes. El control solamente es posible y eficaz cuando el

gerente encargado de alcanzarlo mide sin tardanza el progreso
en relacin con los objetivos propuestos. Parte de la tarea de
medir el desempeo est dedicado a la planeacin y el diseo de
un sistema de informes que sea capaz de proporcionar
informacin precisa en el momento oportuno.

El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz

de suministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las
reas, y de los problemas y sus causas. Por medio de los informes,
los datos llegan al administrador, de tal forma que le permite hacer
comparaciones y realizar las acciones ms indicadas, por ejemplo, los
informes sobre ventas en los diversos mercados, mostrando el
comportamiento de los productos en los diversos territorios; los
informes sobre investigaciones salariales; sobre produccin,
mantenimiento, etc. Generalmente, los informes constituyen un tipo
de comunicacin ascendente o lateral que permite al administrador
saber lo que ocurre. Los informes de control permiten revelar no slo
lo que est sucediendo en un determinado periodo, sino tambin el
significado de lo que est ocurriendo. Existen varios tipos de informes
de control: orales, escritos, o la combinacin de estos dos. Los
informes orales se presentan cara a cara, por telfono o por medio de
reuniones de grupos de gerentes de departamento o de unidades. Los
informes escritos no requieren la presencia de la persona que los
emite, pero muchas preguntas y respuestas, discusiones y
aclaraciones adicionales necesitan hacerse oralmente.

Las principales formas de informes son:

Narrativos: verbales descriptivos

Estadsticos: se basan ampliamente en nmeros y smbolos,

comparaciones cuantitativas, etc.

Peridicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados,

como diarios, semanales, semestrales o anuales.

Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o

asunto desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusin.
Tambin se llaman informes de follow-up o de seguimiento.

Especiales: elaborados irregular y espordicamente como

respuesta a asuntos especficos y no rutinarios. Por lo general se
refieren a asuntos intangibles.

El informe de control casi siempre es una combinacin de muchos de

estos tipos ya enumerados. En el fondo, constituyen una forma de
atribucin de responsabilidad por la cual el subordinado resume las
actividades existentes bajo su jurisdiccin y relata a su superior los
resultados que logr alcanzar. En la administracin por objetivos
(APO), los informes de control asumen una importancia vital.

La comparacin implica los siguientes problemas: cundo se procede

a la verificacin, quin debe realizarla y cmo preparar el informe
explicativo, con el fin de facilitar la accin correctiva.

Varianza

Es el grado de desviacin o distanciamiento del desempeo actual en

relacin con el patrn preestablecido. La comparacin intenta
descubrir y localizar la discrepancia o la desviacin entre lo que se
est haciendo y lo que debera hacerse, es decir, la comparacin
intenta detectar y localizar variaciones para que se pueda decidir
sobre cul accin correctiva debe adoptarse, y restablecer el
desempeo dentro del patrn.
Principio de excepcin

Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la

administracin cientfica. El principio de excepcin, como su nombre
lo indica, deja de lado los hechos normales que no requieren accin
correctiva, para apuntar solamente hacia lo excepcional, es decir, los
sucesos que se apartan de la normalidad de los acontecimientos, para
que el gerente pueda concentrarse en las excepciones, es decir, en
las variaciones que requieren medidas correctivas.

El primero de estos tres elementos esenciales del proceso de

comparacin, la medicin, merece algunas aclaraciones adicionales.

La Accin Correctiva.

En el nivel intermedio de las empresas, los administradores

mantienen y concentran en sus manos el control sobre una infinidad
de asuntos, y solamente autorizan la continuacin de las actividades
despus de verificar que los diversos patrones se estn siguiendo.
Antes de conceder crdito a determinado cliente, el tesorero o
gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los crditos
anteriormente aprobados y los pagos que se efectuaron debidamente.
Los cambios de precios estn condicionados en algunas empresas a la
aprobacin del ejecutivo principal, del responsable del rea de
\rentas, del rea financiera y probablemente de algunos otros
ejecutivos. Cada uno de stos procura verificar las posibles
alteraciones causadas por la decisin en los planes de sus reas. En
ciertas circunstancias, la verificacin y el Control de ciertos asuntos
se delega a terceros. Es lo que ocurre cuando la empresa asigna
tareas de control al auditor contable, respecto a los gastos
operacionales; al inspector de calidad, aprobar o rechazar productos
o servicios; al interventor de obras, ajustar o emprender tareas de
construccin, etc.

4.16.1. TIPOS DE CONTROL TCTICO

Existen varios tipos de control tctico, es decir, de controles

efectuados en el nivel intermedio de las empresas. Los tipos de
control tctico ms importantes son: control presupuestal,
presupuesto-programa y contabilidad de costos.

4.16.1.1.CONTROL PRESUPUESTAL

El presupuesto constituye un plan presentado en trminos de dinero:

la actividad de la empresa se traduce en resultados esperados,
teniendo el dinero como denominador comn. La planeacin del
presupuesto tiene una fase estrictamente de control: el control
presupuestal. En general, los presupuestos involucran acciones
administrativas que producen resultados observables dentro de
determinado perodo contable, como un mes o un ao.

El control presupuestal implica planeacin y control, como en el caso

del proceso administrativo. En muchas empresas, el presupuesto
termina por transformarse en el principal instrumento del trabajo
gerencial, y todo pasa a expresarse en trminos de valores
monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto de salarios y
prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja
del proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y
les atribuye valores financieros. El hecho de que se solicite a todos
los miembros de la empresa, en todos los niveles, que elaboren sus
presupuestos parciales, permite alguna forma de participacin y de
involucramiento en los negocios de la empresa. Los presupuestos
generados a partir de esa participacin son ms fciles de controlar
que los presupuestos que se imponen por determinacin superior.
Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un
plan financiero global, ste pasa a constituir un patrn en relacin
con el cual podr compararse y medirse el desempeo del periodo. El
presupuesto no constituye un instrumento rgido de contencin de
gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el punto de permitir una
diversidad de ajustes, cuando sean necesarios.

Las principales ventajas del control presupuestal son:

a. Mejoramiento de la planeacin, volvindola ms objetiva y realista.

b. Auxilio a la coordinacin por medio de intercambio de
informaciones, y el equilibrio entre las diferentes actividades, al
detectar posibles desequilibrios existentes.
c. Control global, al establecer patrones para todas las actividades y
divulgacin de informes de resultados reales capaces de indicar
desviaciones y posibilitar las medidas correctivas.

Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas

partes de la empresa. Muchas empresas desarrollan un sistema de
presupuesto global, en el cual los diversos presupuestos se relacionan
cuantitativa y lgicamente formando un sistema integrado. Otras
empresas utilizan sistemas de presupuestos parciales orientados
hacia determinados aspectos de la planeacin, como presupuestos de
ventas, de produccin y de gastos generales.

4.16.1.2. PRESUPUESTO-PROGRAMA

La filosofa de la planeacin y el control del presupuesto-programa

naci en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (con la
sigla PPBS: Planning- Programmjng Budgeting System), y que
despus se extendi hacia todos los departamentos del gobierno
federal, con el propsito de permitir una forma de planeacin en el
proceso presupuestario norteamericano. El sistema de planeacin por
el presupuesto-programa vino a remplazar los pedidos presupustales
anuales que los diversos departamentos enviaban al Congreso, para
satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las examinaba y
aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad
de los programas militares y sociales, se hizo necesario revisar
totalmente el proceso de asignaciones presupuestales.

El presupuesto-programa requiere la identificacin de las misiones y

gastos relacionados con ellas, desde la justificacin de su necesidad,
el proyecto y la produccin hasta su entrega y utilizacin. Con esto,
se hace nfasis en la naturaleza planificadora del proceso
presupuestal se facilita la asignacin de los recursos sobre una base
uniforme, permitiendo una base acumulativa para cualquier punto del
ciclo de vida del programa.

Sin embargo, el presupuesto-programa tambin tiene sus

limitaciones, puesto que exige la implementacin de una sistemtica
administracin programtica en todos los niveles de la empresa. Por
otra parte, no todas las decisiones se fundamentan en el anlisis
cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales que no
estn previstos en el presupuesto-programa.

4.16.1.3. CONTABILIDAD DE COSTOS

La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la

contabilidad. Trata las informaciones sobre la acumulacin y el
anlisis de costos, asentando los costos en algn tipo de unidad-base,
como productos, servicios, subconjuntos, componentes, proyectos o
departamentos.
CONTROL OPERACIONAL

El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional,

es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecucin de las
operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la
ejecucin de las tareas y las operaciones desempeadas por el
personal no administrativo de la empresa. En este sentido, el control
operacional se refiere a los aspectos ms especficos, como las tareas
y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su
objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeo de las
tareas y las operaciones en cada momento. Tambin es el subsistema
de control ms orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su
da a da, en trminos de las tareas realizadas. En resumen, el control
operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel ms
bajo de la organizacin empresarial; su contenido es especifico y est
orientado a cada tarea u operacin y se dirige al corto plazo ya la
accin correctiva inmediata.

Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel

intermedio elabora los planes y los medios de control en trminos de
departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de
control en trminos especficos en relacin con cada tarea u
operacin, tomada de manera aislada.

4.17.1. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL

Al igual que ocurre con el control estratgico y con el control tctico,

el control operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas.
Estas son:

1. Establecimiento de patrones

2. Evaluacin del desempeo

3. Comparacin del desempeo con el patrn

4. Accin correctiva

En realidad, el control operacional es un proceso cclico y repetitivo.

Es cclico, por cuanto implica un ciclo conformado por las cuatro fases
que acabamos de enumerar. Es repetitivo, ya que se repite
indefinidamente. A medida que se repite, el control tiende a hacer
que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan sus
desviaciones con relacin a los patrones establecidos. Es decir,
cuanto ms se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente
los errores o desviaciones, gracias a un proceso de aprendizaje, y la
organizacin que aprende con sus propios errores es la que tiene
mayor capacidad de mejora continua.
Accin Disciplinaria

En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas

se realiza sobre personas o sobre el desempeo de las personas: sta
es la denominada accin disciplinaria. En las desviaciones
exageradas, la causa puede residir en fallos humanos, ya sea por lo
deficiente definicin de la tarea, por el desempeo inadecuado o
equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones,
reglas o procedimientos. En estos casos se necesita aplicar accin
disciplinaria para orientar y/o corregir el comportamiento de las
personas.

La accin disciplinaria es la accin correctiva realizada sobre el

comportamiento de las personas. Su propsito es disminuir la
discrepancia entre los resultados reales y los resultados esperados.

Existen varios tipos de accin correctiva a disposicin del

administrador, de acuerdo con la situacin y las personas
involucradas. Lo accin disciplinaria puede ser positiva o negativa; la
accin positiva toma la forma de estmulo, recompensas, elogios,
entrenamiento adicional u orientacin. La accin negativa incluye el
uso de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido
de la empresa. Cuando se hace necesario la accin disciplinaria
negativa, sta debe adoptarse en -etapas ascendentes. La primera
accin disciplinaria negativa, dependiendo de la infraccin cometida,
debe ser una reprimenda o amonestacin. Las reincidencias deben
merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para cada
infraccin sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita,
suspensin y despido. El individuo medio acepta la responsabilidad de
regular su propio comportamiento, a fin de que su desempeo sea
benfico o productivo para la organizacin. El autocontrol y la
autodisciplina son siempre preferibles al control externo o a la
disciplina impuesta mediante otra fuerza.

La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que

ste pueda desarrollar autocontrol y volverse ms eficaz en su
trabajo. El propsito del proceso disciplinario desarrollado por el
supervisor es el mantenimiento de un desempeo humano acorde con
los objetivos de la empresa. El trmino disciplina presenta muchas
veces una connotacin de recompensar o sancionar, pero, en
realidad, la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como
un desarrollo de la habilidad o la capacidad de analizar situaciones y
determinar cul es el comportamiento adecuado.

Para que la accin disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes
caractersticas:
 Debe ser esperada: la accin disciplinaria debe estar prevista en
normas y reglamentos y ser previamente establecida. No debe ser
improvisada, sino publicada en avisos o boletines (por ejemplo: est
prohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. La sancin es la
suspensin automtica por tres das, sin pago"). En este caso la
sancin negativa es impuesta a fin de desestimular la infraccin.

Debe ser impersonal: Ia accin disciplinaria no debe simplemente

sancionar a una determinada persona o grupo Inculpados, sino
solamente corregir la situacin. Debe basarse en hechos y no en
opiniones. No busca la persona, sino la discrepancia, el hecho o
comportamiento.

Debe ser inmediata: la accin disciplinaria debe aplicarse tan pronto

como sea detectada la desviacin, para que el infractor asocie
claramente su aplicacin con la discrepancia causada.

Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse

para todos. Deben ser justos y equitativos, sin presentar favoritismos
ni ser tendenciosos.

Debe limitarse al propsito: despus de tomada la accin

disciplinaria, el gerente debe asumir su actitud normal con relacin al
subordinado que incurri en la falta. No debe tratar al subordinado
como culpable y sancionarlo permanentemente, estimulando
hostilidad o prdida de autoestima, cuando en realidad sera mejor
adoptar una actitud positiva y constructiva.

4.17.2. TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL

Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales;

algunos de ellos ganan importancia, dependiendo de las
caractersticas de las operaciones y tareas de cada empresa o
departamento. Algunos de estos controles operacionales involucran
mecanismos impersonales de control, como la produccin en lnea de
montaje, los cuadros de productividad y la automatizacin del
proceso de operaciones y ejecucin de tareas.

4.17.2.1. PRODUCCIN EN LNEA DE MONTAJE

Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, ms que la

jerarqua administrativa, una continua limitacin al desempeo de los
subordinados. La lnea de montaje reduce las responsabilidades del
jefe en la supervisin de sus subordinados y aumenta su
responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. Mientras que en la
jerarqua administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia
abajo, puesto que las rdenes se reciben de un nivel superior y se
trasmiten hacia un nivel inferior, en la lnea de montaje ocurre lo
contrario: el patrn tpico de interaccin es que cl subordinado pide
ayuda al supervisor, ya sea para obtener consejos o suministrar,
mientras que el supervisor hace exigencias al empleado. El
subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las
interacciones, invirtiendo el flujo de evidencias tpico de la
supervisin rigurosa en la organizacin formal. Por otra parte, la lnea
de montaje especifica previamente las tareas, los mtodos de su
ejecucin y el tiempo involucrado, suprimiendo casi totalmente la
necesidad de dar o recibir rdenes. Con esto elimina algunas de las
fuentes de conflicto entre supervisor y subordinado, mejorando as
sustancialmente las relaciones entre ellos.

4.17.2.2. CUADROS DE PRODUCTIVIDAD

Son los cuadros estadsticos que abordan aspectos cuantitativos y

cualitativos del desempeo de los subordinados, y que se colocan en
lugares pblicos para que todos tengan conocimiento de ellos. Los
cuadros de productividad proporcionan a los supervisores ya los
subordinados las informaciones relacionadas con el desempeo de
stos, y al mismo tiempo actan tambin como mecanismo
impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen
desempeo dc las tareas. Una consecuencia de los cuadros
estadsticos es que liberan al supervisor de una asistencia ms
rigurosa a los subordinados y eximen de normas operacionales
rgidas, alimentando la independencia de los subordinados en relacin
con sus supervisores y mejorando su satisfaccin en su trabajo, Los
cuadros estadsticos implican la evaluacin del desempeo de los
subordinados con base en los resultados concretos, lo cual les otorga
un carcter de objetividad.

4.17.2.3. AUTOMATIZACIN

Mientras que la mecanizacin sustituy el msculo humano o dcl

animal por la mquina, partir de la primera Revolucin Industrial, la
automatizacin pas a sustituir el cerebro humano por la mquina a
partir de la segunda Revolucin industrial, la revolucin de la
ciberntica. Con la automatizacin la mquina pas a simular el
pensamiento y no solamente la fuerza muscular. Los esquemas autor
automtico, como el computador, el robot industrial, etc. y otros
avances tecnolgicos, eliminaron muchos cargos, modificaron
totalmente algunos y crearon unos nuevos. Generalmente, el trmino
mecanizacin se utiliza en un sentido ms limitado que el trmino
automatizacin. La automatizacin es el sistema y el mtodo de
volver automtico un proceso. El trmino automtico significa que
durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que
las mquinas y los sistemas presentan varios grados de complejidad
de autoajuste. El trmino automatizacin se utiliza para definir
operaciones desempeadas por mquinas o sistemas controlados
automticamente. Las mismas funciones creadas por la lnea de
montaje como la licencia de la coordinacin y mantenimiento del
ritmo de produccin, sin necesidad de una supervisin rigurosa- se
esperan de la automatizacin, pero sin las disfunciones tpicas de la
lnea de montaje, como la falta de independencia de accin y la poca
satisfaccin en el trabajo, debido a la superespecializacin.
Pero lo que nos interesa es que la automatizacin constituye un
poderoso mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento
de los subordinados.

4.17.2.4. CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto

o servicio cumpla los patrones prescritos. La calidad significa la
adecuacin a los patrones previamente definidos. Estos patrones se
denominan especificaciones cuando se trata de proyectar un producto
o un servicio que se va a realizar. Cuando estas especificaciones no
estn bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y la aceptacin o el
rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice que un
producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones
y las especificaciones con que se cre o se proyect. Para localizar
desviaciones o defectos, detectar errores o fallas del proceso
productivo, el control de calidad (CC) compara el desempeo con el
patrn establecido. Esta comparacin puede hacerse de tres
maneras:

. Control de Calidad 100% Corresponde a la inspeccin total

de la calidad.

Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe

compararse con el patrn para verificar si hay desviacin o variacin.
En este sentido, toda materia prima recibida debe ser inspeccionada,
todo trabajo de cada seccin debe verificarse, y as sucesivamente.
La inspeccin total o control 100!0 es imprescindible en
determinados tipos de producto, de alto valor unitario, donde se
necesita la garanta de calidad, o en las empresas que adoptan un
sistema de produccin por encargo. No obstante, la inspeccin total
exige mucho personal especializado y muchas suspensiones del
proceso productivo para efectuar dicha inspeccin y, en
consecuencia, acarrea elevados costos finales.

. Control de Calidad por muestreo.

Como el control total es muy costoso, la alternativa es el control de

calidad o CC por muestreo, es decir, el CC por lotes de muestras que
se toman aleatoriamente, o al azar, o peridicamente, para ser
inspeccionados. Este control de muestras sustituye con algunas
ventajas el control total, ya que no interfiere en el proceso productivo
ni requiere suspensiones de la produccin. Si l muestra recibe
aprobacin, entonces todo el lote, por extensin ser aprobado
tambin. Si la muestra es rechazada, entonces todo el lote deber
inspeccionarse. La muestra debe ser una parte representativa del
universo que se va a inspeccionar.

. Control de Calidad aleatorio.

Es el control probabilstico o inspeccin probabilstica, y consiste en

inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o servicios
que se toman de manera aleatoria.

Adems de la reproduccin de la lnea de montaje, de los cuadros de

productividad, de la automatizacin y del control de calidad, el control
operacional utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se
estudiaron en el captulo 8, como los procedimientos (planes
relacionados con los mtodos), los presupuestos (planes relacionados
con el dinero), los programas o programaciones (planes relacionados
con el tiempo) y las normas y reglamentos (planes relacionados con
el comportamiento). Todos estos planes, a medida que se ejecutan,
proporcional al control operacional la informacin necesaria. Es muy
comn que estos planes sirvan tambin como medios de control.